Marketingul, etapele dezvoltării sale și locul în organizația modernă. Teza: Dezvoltarea unui sistem de management de marketing într-o întreprindere

Managementul marketingului- este procesul de analiză, planificare, organizare și control a activităților pentru stabilirea și menținerea contactelor cu consumatorii țintă și atingerea obiectivelor organizației, de exemplu, creșterea veniturilor, creșterea punctelor de vânzare, extinderea cotei de piață. Sarcina principală managementul marketingului- profitul si rentabilitatea organizatiei intr-un mediu competitiv. Având în vedere acest lucru, obiectivul managementul marketingului - aceasta este o căutare a unui astfel de număr de clienți care este necesară pentru a vinde toate produsele. În același timp, este necesar nu numai crearea și extinderea cererii, ci și modificarea sau chiar reducerea acesteia.

Concepte de management de marketing

Au fost dezvoltate mai multe concepte, aderând la care, organizațiile își îndeplinesc scopurile și obiectivele în domeniul marketingului și stimulării cererii pentru produsul sau serviciul oferit.

Conceptul de îmbunătățire a produsului. Ideea principală a acestui concept este de a concentra atenția consumatorilor asupra bunurilor sau serviciilor care sunt calitativ diferite de omologii lor și, prin urmare, mai benefice consumatorului. În același timp, producătorii își concentrează eforturile pe îmbunătățire specificațiiși calități operaționale, în ciuda creșterii costurilor și, în consecință, a costului de producție. Acest concept presupune că clientul va prefera un produs de calitate superioară și mai performant. În acest caz, compania ar trebui să se concentreze pe îmbunătățirea produsului.

Conceptul de îmbunătățire a producției. Conform acestui concept de management de marketing, cumpărătorul preferă produsele accesibile, care au un preț scăzut. Producătorii care aderă la acest concept au în mare parte producție pe loturi sau pe linie de asamblare cu o calitate acceptabilă și un cost scăzut. Vânzarea produselor finite se realizează în multe organizatii comerciale. Acest concept presupune că întreprinderile vor îmbunătăți procesul de producție, precum și vor reduce costurile și vor crește productivitatea muncii. Acest concept este potrivit pentru producătorii care se concentrează pe perspective de creștere pe termen lung și operează sub control social și politic minim.

Conceptul de intensificare a eforturilor comerciale (concept de vânzare). Acest concept presupune că, pentru a crește vânzările, este necesar să se întreprindă anumite acțiuni pentru promovarea produselor, precum și pentru extinderea cererii pentru acestea. Organizațiile care aderă la acest concept de management de marketing consideră că consumatorii nu au o nevoie pronunțată de a achiziționa un produs și, prin urmare, vânzările și promovarea trebuie organizate. Principalul dezavantaj al acestui concept este că interesele consumatorului sunt relegate în plan secund, iar principalul lucru este vânzarea bunurilor lor. O astfel de politică a companiei își poate reduce semnificativ cota de piață în acest segment.

Concept de marketing. Acest concept este opusul marketingului. Prioritizează nevoile consumatorilor și este conceput pentru a satisface nevoile și dimensiunea pieței. Conform acestui concept, compania se străduiește să răspundă nevoilor unui anumit grup de consumatori și înțelege că, pentru a face treaba, este necesar să se creeze un întreg sistem de marketing. Serviciul de marketing al companiei este supus unei evaluări și monitorizări constante. Este de așteptat ca rezultatele planului de marketing să conducă la satisfacția clienților și la achiziții repetate.

Conceptul de marketing social și etic. Se bazează pe o nouă filozofie de producție care își propune să satisfacă nevoile sănătoase și naturale și să folosească modalități mai practice pentru a satisface aceste nevoi. Ideea principală a acestui concept este de a păstra mediul în condiții viața modernă când ecologia planetei se înrăutățește, resursele naturale sunt reduse, populația crește. La dezvoltarea acestui concept s-au luat în considerare trei factori: realizarea de profit, satisfacerea nevoilor consumatorilor și interesele întregii societăți în ansamblu. Rezultatul unei combinații a acestor factori poate fi o creștere a vânzărilor și, în consecință, a profitului companiei.

Procesul de management al marketingului

Pentru toate organizațiile, fără excepție, eficiența departamentului de marketing este importantă, deoarece de aceasta depinde relevanța muncii întregii companii.

Proces managementul marketingului constă în analiza oportunităților de piață, selectarea piețelor țintă, dezvoltarea unui mix de marketing și implementarea activităților de marketing:

1. Analiza oportunităților pieței. Acesta prevede evaluarea acestor oportunități în ceea ce privește conformitatea cu planurile și rezervele companiei, monitorizarea cererii curente și previzionarea viitorului, selectarea și sistematizarea informațiilor privind atractivitatea mărfurilor fabricate pe piață. Include, de asemenea, explorarea de noi piețe și discutarea oportunităților de marketing. Fiecare nouă piață necesită un studiu atent înainte ca o firmă să o aleagă ca piață țintă.
2. Selectarea pietelor tinta. După selectarea piețelor posibile, compania studiază condițiile de cerere în acest moment și o prognozează în viitor. Daca rezultatul asteptat satisface firma, piata este impartita pentru a identifica grupurile de consumatori catre care va fi directionata productia companiei. Această separare se mai numește și segmentare. Segmentarea se referă la separarea tuturor potenţiali consumatori a acestui produs în categorii care diferă calitativ unele de altele în cererile de produse fabricate. O companie poate alege pentru ea însăși atât una, cât și mai multe piețe țintă, desigur, în timp ce politica companiei în fiecare dintre categorii va fi diferită. Firma trebuie să analizeze, de asemenea, proprietățile produsului propus, pentru a identifica care dintre ele sunt distinse de consumatori ca fiind cele mai importante, pentru a se concentra asupra lor. În plus, cererea pentru anumite seturi de proprietăți de bunuri devine importantă. În plus, este importantă cererea de posibile combinații de proprietăți ale produsului. De asemenea, compania are de ales: să creeze un produs care să răspundă nevoilor standard ale clienților sau să producă un produs similar cu un produs existent. Atunci când alegeți a doua cale, este necesar să luați în considerare competitivitatea companiei și să creați un mix de marketing special.
3. Dezvoltarea unui mix de marketing. Complexul de management al marketingului este suma a patru factori: preț, produs, metode de distribuție și metode de stimulare. Dezvoltarea acestuia este necesară pentru a crea volumul necesar de cerere din segmentul de piață selectat. În linii mari, pentru a obține, induce și controla cererea pentru produsele oferite.
4. Aducerea la viață a conceptului de marketing. Pentru a implementa activități de marketing, o companie trebuie să creeze patru sisteme: un sistem de informații de marketing, un sistem de planificare a marketingului, un sistem de organizare a marketingului și un sistem de control al marketingului. Scopul sistemului de planificare este de a analiza activitățile companiei în ceea ce privește găsirea și dezvoltarea industriilor sale puternice și reducerea sau închiderea celor slabe, precum și dezvoltarea unor măsuri suplimentare pe baza informațiilor primite. Pentru a implementa aceste planuri, la întreprindere este creat un serviciu de marketing.

Marketingul este prezent în viața fiecăruia. Pentru funcționarea cu succes a întreprinderii, este necesar să alegeți strategia corectă de management de marketing, precum și să planificați clar acest proces. Sarcina marketingului este de a produce bunuri și servicii care să satisfacă nevoile întregii societăți. Eficacitatea conceptului ales poate fi determinată prin analiza obiectivelor atinse, dintre care principalele sunt extinderea cererii, diversitatea bunurilor oferite, care pot satisface cea mai largă gamă de nevoi ale oamenilor, precum și îmbunătățirea nivelului de trai al indivizii și societatea în ansamblu. Relevanța marketingului și interesul pentru managementul său eficient sunt sporite cel mai mult odată cu creșterea numărului de organizații care creează produse similare menite să satisfacă aceleași nevoi, adică într-un mediu competitiv, când marketingul este o verigă cheie pentru realizarea unui profit.

Conceptul, scopurile și obiectivele managementului de marketing într-o companie

În prezent, politica de piață și de producție a companiei depinde de activitățile de marketing eficiente, care este considerată funcția de conducere de conducere.

Cum activitate managerială marketingul constă în:

• cercetarea cererii de piață;
• crearea unui plan de marketing;
• dezvoltarea politicii de investiții a organizației bazată pe planificarea marketingului;
• calculul rezultatelor finale ale firmei.

Marketingul presupune luarea deciziilor folosind calcule economice și statistice corespunzătoare programe de calculatorși are ca scop crearea condițiilor economice, organizaționale și de altă natură pentru dezvoltarea efectivă a companiei în ansamblu. De mare importanță este dezvoltarea și implementarea de soluții pentru anumite tipuri de activități de marketing.

Definiția 1

Managementul de marketing este planificarea și execuția de programe care sunt axate pe formarea și menținerea constantă a relațiilor reciproc avantajoase cu publicul țintă.

Managementul marketingului consta in obtinerea si evaluarea informatiilor de marketing pentru planificare, precum si in monitorizarea implementarii programelor. Acesta din urmă vă permite să identificați gradul de realizare a obiectivelor companiei. În plus, se iau decizii cu privire la posibila corectare sau continuare a implementării programelor de marketing planificate.

Complexul de management de marketing include acțiuni strategice și tactice care vizează asigurarea succesului companiei pe piață și maximizarea profiturilor.

Observația 1

Scopul managementului de marketing este de a crește eficiența economică și activitati comerciale organizare și activități individuale de marketing.

Sarcinile managementului de marketing constau în analiza amănunțită a pieței, adaptarea producției la cerințele acesteia, precum și influențarea pieței cu instrumentele și mijloacele mixului de marketing.

Clasificarea sarcinilor de management de marketing:

• obținerea, prelucrarea și evaluarea informațiilor de piață, a cererii pentru produsele companiei și a ofertelor concurenților;
• dezvoltarea de soluții pentru adaptarea producției, marketingului, publicității, finanțelor și a altor domenii ale întreprinderii la cerințele pieței;
• formarea cererii și promovarea vânzărilor.

Procesul de management al marketingului

Ar trebui făcută o distincție între managementul marketingului și managementul marketingului. Adesea li se atribuie aceleași funcții.

Poza 1. Caracteristici comparative managementul marketingului și managementul marketingului. Autor24 - schimb online de lucrări ale studenților

Observația 2

Managementul de marketing este un set de proceduri și acțiuni care au ca scop organizarea activității de marketing într-o companie. Fiecare companie este interesată de un management eficient activitati de marketing, este important pentru ea să înțeleagă și să știe să analizeze oportunitățile de piață, să selecteze piețele țintă, să dezvolte marketing 4P și să implementeze cu succes activități și proiecte de marketing.

Figura 2. Procesul de management al marketingului. Autor24 - schimb online de lucrări ale studenților

Analiza oportunităților de pe piață reprezintă o evaluare a potențialului companiei în ceea ce privește conformitatea acesteia cu planurile și rezervele, monitorizarea cererii și previziunile, precum și selectarea și rezumarea informațiilor despre atractivitatea produselor fabricate. Primul pas în procesul de management al marketingului este explorarea de noi piețe și luarea în considerare a oportunităților de marketing. Cercetarea necesită timp și atenție. Înainte de selecția finală a segmentului țintă, trebuie efectuată o cercetare atentă de piață.

După selectarea piețelor potențiale, întreprinderea examinează condițiile cererii în momentul actual și o prognozează pentru perioada viitoare. Dacă rezultatul așteptat se potrivește companiei, piața este împărțită pentru a determina grupurile de consumatori țintă. Această împărțire a pieței în segmente se numește segmentare. O organizație poate avea un segment sau mai multe pentru a-și desfășura activitatea. Înainte de lansarea produselor, este necesar să se analizeze cererea, să se identifice care caracteristici și proprietăți ale mărfurilor sunt cele mai importante.

Dezvoltarea mixului de marketing 4P presupune crearea unui produs ținând cont de cerințele pieței, stabilirea prețurilor, determinarea modalităților de distribuție și a mijloacelor de promovare a produselor.

Pentru a implementa activitățile companiei în domeniul marketingului, este necesar să se organizeze patru sisteme:

• sistem informatic de marketing;
• sistem de planificare a marketingului;
• sistem de organizare a marketingului;
• sistem de control al marketingului.

Pentru a realiza planuri de marketing, trebuie să creați un serviciu, divizie sau departament de marketing.

Structura de management al marketingului

Există patru tipuri principale de structură organizatorică a serviciului de marketing:

1. funcţional;
2. marfă;
3. piaţă;
4. matrice.

Cu o structură de management funcțională, munca angajaților departamentului de marketing este organizată din poziția de funcții de marketing, care sunt responsabilitățile lor de serviciu. Acestea sunt funcții precum publicitate, promovare, cercetare de marketing, planificare de marketing, politica de prețuri.

Structura organizatorica functionala este cea mai simpla. Specialiștii funcționali raportează vicepreședintelui de marketing al companiei. Această structură este potrivită pentru promovarea unui singur produs sau a unei game restrânse de produse care vizează un segment țintă.

Structura de produs a diviziei de marketing presupune dezvoltarea și implementarea de strategii și planuri de marketing în curs de desfășurare pentru un singur produs sau grup de produse. Pentru fiecare produs sau grup de produse este responsabil managerul, care are în subordine personal care îndeplinește funcții de marketing.

Organizarea activităților de marketing după principiul produsului vă permite să delegați responsabilitatea pentru performanța pieței bunuri individualeși promovează coordonarea muncii între diferitele divizii funcționale ale întreprinderii.

Într-o structură de piață, o companie operează pe mai multe piețe. Această abordare este eficientă dacă pe diferite piețe de vânzare predomină preferințe diferite ale consumatorilor. Principalul avantaj al unei astfel de structuri este orientarea către client.

Structura pieței are loc în următoarele cazuri:

• deservirea mai multor piețe țintă cu un element strategic al afacerii;
• diferențe semnificative între cerințele și dorințele cumpărătorilor din cadrul aceleiași piețe țintă;
• achiziții de volume mari de bunuri de către fiecare consumator real.

Abordarea matriceală se bazează pe concentrarea pe piețele de bunuri și servicii în același timp. Personalul de vânzări este amplasat în teren, iar controlul asupra mărfurilor este efectuat de către managerul unei anumite game de produse. De asemenea, coordonează activități de publicitate, cercetare de piață și relații cu reprezentanții de vânzări.

Managementul marketingului- aceasta este o analiza a mediului de piata si a capacitatilor interne ale companiei, planificarea, implementarea si controlul asupra implementarii activitatilor in vederea realizarii obiectivelor de afaceri ale companiei (generarea de profit, cresterea vanzarilor, cresterea cotei de piata etc.).

Managementul marketingului presupune: planificarea, desfasurarea activitatilor menite sa stabileasca, sa consolideze si sa mentina schimburi benefice cu cumparatorii tinta in vederea realizarii anumitor obiective organizationale, precum realizarea de profit, cresterea vanzarilor, cresterea cotei de piata etc.

Provocarea managementului de marketing— influențați nivelul, momentul și natura cererii într-un mod care să ajute organizația să-și atingă obiectivele.

Există două niveluri de management de marketing: marketing strategicși marketing tactic.

Nivel strategic

Nivel strategic de management de marketing(strategia de marketing) - coordonarea pe termen lung a capacităţilor companiei cu situaţia pieţei, i.e. în coordonarea mediului intern și extern al companiei. O strategie de marketing este adesea confundată cu obiectivele de dezvoltare a afacerii unei companii. Cu toate acestea, spre deosebire de obiective, o strategie de marketing este un plan pentru atingerea acestor obiective, care ar trebui să reflecte toate elementele de marketing, resursele financiare și capacitățile de producție. Cele mai comune strategii de marketing sunt:

• îmbunătățirea structurii organizatorice a companiei;
• organizarea pătrunderii pe noi piețe de produse;
• dezvoltarea și introducerea pe piață a unui nou produs; pătrunderea pe noi piețe prin crearea de joint ventures;
• activitati de cooperare cu firme cu experienta in activitati de succes pe pietele de interes.

nivel tactic

Nivelul tactic al managementului de marketing(tactica de marketing) se concentrează pe formarea cererii de pe piață pentru bunurile și serviciile existente ale companiei. Modalitățile posibile de implementare a activităților de marketing la acest nivel de management pot fi următoarele:

• studiul piețelor pentru a genera cerere și a stimula vânzările;
• analiza mărfurilor și gestionarea nomenclaturii acestora pentru a maximiza satisfacerea cerințelor pieței;
• contact direct cu consumatorii; cresterea si pregatirea personalului; participarea activă la expoziții și târguri; extinderea gamei (diversificarea) produselor manufacturate;
• crearea și îmbunătățirea eficienței serviciului; adaptarea produsului la cerințele specifice ale cumpărătorului; activitati promotionale; managementul prețurilor.

Managerul de marketing este un funcționar al companiei implicat în implementarea planurilor planificate și/sau care exercită funcții de control.

ADNOTARE

Munca de absolvent realizat pe tema „Dezvoltarea sistemului de management de marketing la întreprindere”.

Scopul acestei lucrări este de a fundamenta teoretic și de a dezvolta metodologic principiile de bază și etapele practice de îmbunătățire a managementului activităților de marketing într-o întreprindere.

Setul de obiective definește principalele sarcini care trebuie rezolvate în această lucrare:

analiza mediului de marketing al întreprinderii și a gradului de pregătire pentru implementare strategie de marketing;

dezvoltarea și justificarea măsurilor de îmbunătățire a activităților de marketing;

Evaluarea eficacității activităților propuse.

Obiectul de studiu este o societate cu răspundere limitată„ARRA”, care desfășoară activități de publicitate și prestări de servicii de tipărire. Subiectul studiului îl constituie aspecte ale organizării activităților de marketing la această întreprindere.

Lucrarea este structurată din rezumat, cuprins, introducere, trei capitole ale părții principale, concluzie și lista surselor utilizate. Lucrarea conține 7 tabele, 5 figuri, 70 de pagini din textul principal. Lista bibliografică format din 23 de surse.

CUPRINS

ADNOTARE

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. PROBLEME ALE MANAGEMENTULUI PROCESELOR DE MARKETING ALE ÎNTREPRINDERII

1.1. Marketing. Etapele dezvoltării sale și locul în organizare modernă

1.2. Organizație de marketing

1.3. Aspecte teoretice implementarea unui sistem de management de marketing, probleme și erori. Controlul eficienței

1.4. Îmbunătățirea organizării managementului întreprinderilor autohtone pe principiile marketingului

CAPITOLUL 2. ANALIZA ACTIVITĂȚILOR DE MARKETING ALE ARRA LLC

2.1. Caracteristicile întreprinderii.

2.2 Starea mediului extern și intern al organizației.

2.3 Evaluarea gradului de pregătire a întreprinderii de a implementa strategia de marketing.

CAPITOLUL 3. ORGANIZAREA MARKETINGULUI LA ÎNTREPRINDERE

3.1. Crearea unui serviciu de marketing unificat.

3.2. Desfasurarea activitatilor si evaluarea eficacitatii.

CONCLUZIE

LISTA SURSELOR UTILIZATE

INTRODUCERE

Relevanța temei alese constă în faptul că, în condițiile accelerării și complicării proceselor care au loc pe piață, întreprinderea trebuie să dezvolte metode noi calitativ pentru rezolvarea problemelor emergente de natură managerială și de altă natură. LA activitate antreprenorială firmele se confruntă în mod constant cu probleme din cauza oportunității mai multor satisfacție deplină nevoile cumpărătorilor existenți și potențiali în bunurile necesare. Problema succesului strategic al unei întreprinderi, crearea și păstrarea avantajelor competitive este una dintre cele mai urgente. Marketingul are scopul de a contribui la soluționarea unor astfel de probleme, ca bază pentru creșterea eficienței unei întreprinderi comerciale.

Marketingul este unul dintre cele mai importante tipuri de economie și activități sociale cu toate acestea, este foarte des înțeles greșit. Scopul marketingului este îmbunătățirea calității bunurilor și serviciilor, îmbunătățirea condițiilor de cumpărare a acestora, ceea ce la rândul său va duce la creșterea nivelului de trai în țară, o creștere a calității vieții.

Următoarea etapă de dezvoltare economia rusă a adus întreprinderea la realizarea problemei necesității aplicării practice a principiilor de marketing în activitățile lor zilnice. Cu toate acestea, acest lucru necesită nu numai specialiști pregătiți, ci anumite eforturi pentru a crea structuri de management, a cărui sarcină este de a planifica, organiza și controla activitățile de marketing în întreprindere.

CAPITOLUL 1

PROBLEME DE GESTIONARE A PROCESELOR DE MARKETING ALE ÎNTREPRINDERII

1.1. Marketingul, etapele dezvoltării sale și locul într-o organizație modernă

Cum concept teoretic iar un tip aparte de activitate comercială, marketingul, a apărut la începutul acestui secol în Statele Unite. În 1902-1910, un curs de organizare și metodologia operațiunilor de marketing a fost introdus în programul de pregătire pentru viitorii oameni de afaceri la principalele universități din SUA - Harvard, Pennsylvania, Pittsburgh, Wisconsin. În 1908 s-a înființat prima firmă de cercetare comercială, specializată în studiul problemelor legate de marketing, iar în 1911 o serie dintre cele mai mari monopoluri de la acea vreme au introdus o legătură specială în aparatul de management - departamentul de marketing. În același timp, în SUA au apărut primele studii ale lui R. Butler, A. Shaw, P. Cherington, T. Beckman, A. Marshall și alții, care au determinat conținutul conceptului de „marketing”. Strategia de management presupunea concentrarea tuturor funcțiilor și operațiunilor variate în mâinile unui singur organism - departamentul de marketing. Este centrul creierului corporației, o sursă de informații și recomandări pentru luarea deciziilor pe multe aspecte ale activităților de producție, financiare, de marketing ale companiei.

Activitățile principale ale aparatului de marketing sunt studiul cererii, adaptarea producției la cerințele pieței și influența activă asupra acesteia. În marketingul ca modalitate de organizare și conducere a activităților de producție și marketing au fost aplicate și dezvoltate realizările unui număr de domenii de cunoaștere științifică: psihologie socială, economie, teoria managementului, statistică matematică, programare etc. Principiile marketingului au a fost adoptat de marea majoritate a monopolurilor industriale, comerciale, de transport, de asigurări și bancare din Statele Unite, firme de vârf din Europa de Vest și Japonia. Deja la mijlocul anilor '60, peste 80% dintre cele mai mari 500 de corporații din SUA și-au construit activitățile în conformitate cu obiectivele și principiile marketingului. Marketingul este un fel de activitate umană pentru a satisface cererea de valori sociale tangibile și intangibile prin schimburi reciproc avantajoase. Astfel, marketingul este atât un sistem de gândire, cât și un sistem de acțiune. După cum știți, clasificarea perioadelor de dezvoltare a pieței și de marketing în țările cu relații de piață dezvoltate include mai multe etape.

Prima perioadă, datând din anii 1950 în Europa de Vest, s-a remarcat prin faptul că, de regulă, oferta nu a avut timp să satisfacă cererea. Era vorba despre economia postbelică cu semne pronunțate de deficit în sistemul de distribuție. Blocajul în management a fost optimizarea procesului de producție (inclusiv procesul de achiziție a resurselor). În etapa de orientare către producție, accentul principal în management a fost pus pe producția și distribuția economică a produselor. Opinia clienților, precum și tendințele de dezvoltare a pieței au fost factori secundari. Treptat, rolul produsului ca unul dintre instrumente de marketing. În a doua fază a perioadei analizate, marketingul a pus un accent deosebit pe produs și pe caracteristicile acestuia. Calitatea produsului și crearea funcțiilor suplimentare ale acestuia au început să fie privite ca o prioritate în domeniul dezvoltării produsului. Pentru implementarea acestei functii se realizeaza reorganizarea necesara in sistemul de management al productiei in general si in politica de management al personalului in special. În această fază a existat o creștere a dezvoltării tehnologice. Inovația, îmbunătățirea și schimbările pozitive ale produsului caracterizează această etapă. Managementul a pornit de la faptul că perfecțiunea proprietăților operaționale ale produsului este principalul criteriu la cumpărarea acestuia de către client. În același timp, procesul de îmbunătățire și îmbunătățire a caracteristicilor de consum ale produsului a fost adesea un fel de scop în sine, deoarece opinia consumatorilor produsului creat nu era încă suficient luată în considerare. Odată cu trecerea de la o societate rară la așa-numita societate excedentară, piața a trecut și de la stadiul de „piață a vânzătorului” la stadiul de „piață a cumpărătorului”, cu toate consecințele care decurg pentru producător/vânzător și oferta începe să depășească cererea. Cu sistematic şi manifestare regulată semnele de saturatie a pietei au devenit necesare reorientarea catre zona de vanzari. Un accent puternic pe mixul de marketing clasic este semn distinctiv din această perioadă. Pentru a promova produsul și a stimula vânzările, se folosesc instrumente precum avantajele prețului, condițiile de livrare și calitatea produsului. Managementul de marketing s-a remarcat și în această etapă prin utilizarea agresivă a unui astfel de instrument de marketing precum publicitatea. În plus, s-a pus un accent deosebit pe organizarea sistemului de vânzări. Se credea că, cu cât sistemul de vânzări este mai organizat și ramificat cu gradul de intensitate necesar al promoțiilor, cu atât se poate vinde mai mult produs. Un exemplu ilustrativ al acestei etape sunt promoții precum „schimbul” unui produs disponibil consumatorului pentru un produs nou cu o plată suplimentară (acest sistem este utilizat în prezent într-un număr de întreprinderi rusești, de exemplu, în domeniul mobilierului). . În următoarea fază a dezvoltării pieței și a marketingului, în procesul de management al întreprinderii au fost incluși și alți factori: a intrat în atenție întregul complex asociat pieței. În această fază a avut loc reorientarea finală către piața de vânzare. În plus, nevoile și dorințele specifice ale consumatorului s-au ridicat la același nivel cu factorii care influențează succesul întreprinderii.

Marketingul a devenit un concept de management general și central, care conține funcția de coordonare a tuturor activităților de piață ale întreprinderii. Sloganurile au fost: „Clientul în centrul muncii” și „Produceți doar ceea ce are nevoie consumatorul”. Starea societății moderne și a pieței, ca parte a acesteia, pe de o parte, precum și noile metode de gestionare a activității de piață a unei întreprinderi, ca reacție la tendințele evidente de dezvoltare a pieței, pe de altă parte, necesită rafinarea a clasificării de mai sus, precum și necesitatea identificării unei noi etape în dezvoltarea pieței și a metodelor de influență asupra acesteia din partea întreprinderii. Începutul acestei etape datează de la mijlocul anilor 80, când în țările cu economii de piață dezvoltate are loc o formare clară a unui nou concept de management bazat pe orientarea maximă a întregii întreprinderi către piață în sensul cel mai larg de cuvantul. Numit marketing de integrare, în anii 90 acest concept, în cea mai mare parte, a prins contur într-un singur sistem. Însuși faptul apariției și răspândirii sale în continuare a fost un fel de răspuns la dificultățile cu care s-a confruntat piața în această perioadă. Anii optzeci sunt perioada în care autorii individuali au început să vorbească despre ineficiența instrumentelor tradiționale de marketing. Condiţiile-cadru ale perioadei de marketing de integrare se caracterizează prin următoarele caracteristici. În primul rând, progresul tehnologic a atins un nivel fără precedent, iar rezultatele sale au lăsat o amprentă semnificativă în esențial toate sferele activității umane. În ciuda potențialului evident al acestui nivel de dezvoltare a tehnologiei informației, o astfel de situație a însemnat și înseamnă în același timp un anumit risc asociat în primul rând cu distribuția corectă a fondurilor de investiții. În al doilea rând, intensificarea concurenței este evidentă – printre altele, și ca urmare a globalizării economiei. În al treilea rând, există schimbări semnificative în comportamentul consumatorilor. Sofisticarea și experiența lor, precum și o opțiune mai largă, forțează întreprinderea să caute noi modalități de a construi relații cu consumatorul său. În funcție de schimbările din condițiile-cadru, s-a schimbat și abordarea marketingului.

Marketingul modern (Fig. 1) nu este doar un mod de a gândi și de a acționa orientat spre piață, ci și coordonarea tuturor proceselor și circumstanțelor, fără excepție, într-un fel sau altul legate de piață sau societate.

În acest moment, a fost consolidat punctul de vedere asupra marketingului ca principală știință a managementului în condițiile pieței și un fel de fundație pentru toate activitățile de piață ale unei întreprinderi. Orientarea către un sistem de management bazat pe principiile marketingului de integrare este semnul distinctiv al acestei perioade, a cincea, conform clasificării noastre. În această etapă de dezvoltare, se realizează că succesul pe termen lung pe piață este garantat prin stabilirea unor relații echilibrate pe termen lung (adică, relații în care interesele reciproce sunt satisfăcute) între întreprindere și toate grupurile de influență implicate. Crearea și menținerea avantajelor competitive în aceste condiții necesită eforturi deosebite, inclusiv disponibilitatea de rezerve suplimentare, atât tangibile, cât și intangibile. Datorită disponibilității limitate a resurselor tangibile și intangibile, marketingul se confruntă cu noi provocări - reducerea costurilor prin optimizarea propriei activități, reducerea costurilor produselor, precum și găsirea și utilizarea de noi potențiale. Managementul întreprinderii bazat pe marketing de integrare a devenit mai activ implicat în factorul social în procesul de adoptare decizii de management. Aspectele de mediu, sociale, politice și etice, precum și tendințele de dezvoltare ale societății în ansamblu, nu au putut decât să se reflecte în sistemul de management al întreprinderilor avansate. În aceste condiții, calitatea bunurilor și serviciilor produse și competitivitatea întreprinderii devin sinonime. competitivitatea entităților economice, antreprenorilor, atunci când acțiunile lor independente limitează efectiv capacitatea fiecăruia de a influența Termeni si Conditii Generale circulația mărfurilor pe această piață și stimularea producției acelor bunuri care sunt solicitate de consumator; relații competitive, rivale între două sau mai multe entități economice activitate economică, manifestata sub forma dorintei fiecaruia dintre ei de a-i ocoli pe ceilalti in realizarea unui scop comun, de a obtine un rezultat mai mare, de a impinge adversarul inapoi. Concurența este un tip special de luptă economică onestă, în care, în prezența șanselor practic egale pentru fiecare dintre părțile revendicatoare, câștigă partea mai pricepută, întreprinzătoare, capabilă; Marketingul este cel mai „durer” loc pentru majoritatea întreprinderilor rusești. Problema producerii unui produs trece în plan secund, iar capacitatea unei întreprinderi de a vinde produse fabricate este cel mai important indicator pentru potenţiali investitori. Multe întreprinderi iau măsuri pentru a reorganiza sau re-crea sistemul de marketing al întreprinderii. În fața teoreticienilor și practicienilor de marketing, timpul stabilește sarcina implementării anumitor construcții de marketing în activitati practice. Criza din 1998 a oferit producătorilor autohtoni șansa nu doar de a supraviețui, ci a pus bazele unei posibile dezvoltări pe termen lung și progresive a întreprinderilor, deoarece mulți jucători străini importanți au părăsit de fapt piața internă. Cererea de produse produse pe plan intern a crescut semnificativ. Pe măsură ce efectul devalorizării s-a epuizat, a devenit din ce în ce mai evident că concurența pe piețele produselor industriale se agrava din ce în ce mai mult, atât din partea producătorilor autohtoni, cât și din partea producătorilor străini.

Căuta instrumente eficiente consolidarea propriilor poziții pe piață, toate Mai mult producătorii ajunge la nevoia de a-și dezvolta propriile programe de dezvoltare pe termen lung și se îndreaptă din ce în ce mai mult către conceptele de marketing industrial strategic. Faptele prezentate și experiența disponibilă în lumea modernă management eficient industriile legate de satisfacerea cererii, arată clar că fără marketing este pur și simplu imposibil să se creeze un sistem de autoreglare care să răspundă rapid și adecvat la schimbările din situația de pe piața de consum. De obicei, acestea sunt măsuri de natură organizatorică și managerială, care, dacă sunt implementate intenționat, vor permite întreprinderii să crească semnificativ eficiența serviciului de marketing și vânzări. Desigur, ar fi de dorit să se efectueze o cercetare de piață detaliată, să se determine potențialul diferitelor grupuri de consumatori, să se evalueze capacitățile companiei și avantajele competitive și să se dezvolte o nouă strategie de marketing care să ia în considerare aceste avantaje și potențialul pieței. Această activitate poate fi realizată mai eficient cu participarea consultanților de management. Este necesar să se desemneze responsabili pentru implementarea principalelor funcții ale sistemului de marketing, să le acorde autoritate și resurse, să se determine criteriile de evaluare a eficacității muncii și a responsabilității lor. Sistemul de remunerare a angajaților departamentului de marketing și vânzări ar trebui să fie legat de rezultatele activităților companiei pe piață.

1.2. Organizație de marketing

Organizarea activităţilor de marketing sau marketing include: construirea (îmbunătăţirea) structurii organizatorice a managementului marketingului; selectarea specialiștilor de marketing (marketeri) de calificare adecvată; repartizarea sarcinilor, drepturilor și responsabilităților în sistemul de management al marketingului; crearea condițiilor pentru munca eficientă a angajaților serviciilor de marketing (organizarea locurilor de muncă ale acestora, furnizarea de informații necesare, echipamente de birou etc.); Nu există rețete unice pentru utilizarea structurilor organizaționale tipice de management de marketing. De obicei, chiar și întreprinderile de același tip folosesc structuri organizaționale diferite. De exemplu, în General Motors Corporation, unitățile sale strategice de afaceri (Chevrolet, Pontiac etc.) utilizează diferite structuri organizaționale de management de marketing. Mai degrabă, este vorba despre aplicarea anumitor principii generale pentru construirea structurilor organizaționale de management al marketingului – în ipoteza că materializarea acestora poate fi realizată în moduri destul de diferite.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că organizațiile mici care dezvoltă produse noi într-un mediu în schimbare rapidă folosesc structuri flexibile. Organizațiile mari care operează pe piețe mai stabile folosesc adesea structuri mai centralizate pentru a asigura o mai bună integrare. Flexibilitatea structurilor organizatorice de management, de ex. capacitatea de a răspunde rapid și în timp util la schimbări de diferite tipuri, este conditie necesara adaptarea organizaţiei la noile realităţi ale vieţii. Acesta este un fel de răspuns la incapacitatea de a prevedea și de a prezice clar schimbările. Totodată, unul dintre principiile de bază ale organizării managementului de marketing în companii mari este aproximarea maximă a locurilor de luare a deciziilor de marketing față de unitățile în care sunt angajați în marketing practic (unde se produce și se vinde ceva). Prin urmare, în superioare organizație mare eșaloane de conducere (la sediu), orice unități de marketing pot lipsi cu totul. Companiile care profesează un nivel înalt de management descentralizat - de exemplu, în cazul lansării de produse care variază foarte mult în ceea ce privește gama de produse furnizate pe piețe la fel de diferite - pot să nu dezvolte la nivelul sediului lor un fel de unificat. politica companiei in domeniul activitatilor de marketing.

Să caracterizăm principiile individuale de construire a structurilor organizatorice ale managementului de marketing. Orice structură organizatorică a managementului de marketing poate fi construită pe baza următoarelor dimensiuni (una sau mai multe): funcții, zone geografice de activitate, produse (mărfuri) și piețe de consum în cadrul activităților de publicitate și tipărire, va fi relevantă pentru luați în considerare tipul de organizare funcțional-produs-piață. Aceasta este structura organizatorică a managementului de marketing, în care serviciile de marketing funcționale ale întreprinderii dezvoltă și coordonează implementarea unor scopuri și obiective comune de marketing pentru întreprindere. În același timp, managerii responsabili cu lucrul pe aceste piețe sunt responsabili de elaborarea și implementarea planurilor de marketing pentru anumite piețe. De asemenea, pot formula sarcini pentru serviciile de marketing funcționale ale întreprinderii în domeniul activităților de marketing pe anumite piețe și monitorizează implementarea acestora. Managerii de produs sunt responsabili pentru dezvoltarea, producția și comercializarea anumitor produse sau grupuri de produse. De asemenea, pot formula pentru serviciile de marketing funcționale ale întreprinderii sarcini în domeniul marketingului anumitor produse și monitorizează implementarea acestora. Înainte de a lua decizii de dezvoltare și lansare a produsului, managerul de produs întreabă managerii de piață individuali cum pot fi vândute aceste produse pe piețe specifice, formând astfel un portofoliu total de comenzi viitoare. Interacțiunea diferiților manageri se desfășoară în mare parte pe o bază informală, deoarece varietatea sarcinilor care trebuie rezolvate nu poate fi reflectată pe deplin în nicio prevedere și descrierea postului. Prezența serviciilor funcționale împiedică creșterea personalului din diviziile de produse și piață. Pe lângă această abordare a organizării managementului de marketing, se mai pot distinge două tipuri de structuri de management organizațional, care sunt de natură destul de universală și sunt utilizate în organizarea managementului. tipuri variate producția și activitățile economice ale întreprinderii, inclusiv marketingul. Aceasta se referă la managementul de proiect și la structura organizatorică matriceală a managementului, utilizată atunci când este necesară concentrarea resurselor, inclusiv a personalului și a managementului, pe rezolvarea problemelor care sunt deosebit de importante pentru organizație – de exemplu, intrarea pe piață cu produse noi. Aceste structuri de management organizațional nu acoperă soluția tuturor problemelor de marketing, ci doar sarcinile țintă individuale. Pe măsură ce organizația și clienții acordau din ce în ce mai multă importanță rezultatelor finale, i.e. produs final cu mare proprietățile consumatorului, a devenit din ce în ce mai clar că cineva ar trebui să fie împuternicit și responsabil pentru furnizarea acestor rezultate finale. Acest lucru poate fi realizat folosind structurarea tradițională pe game de produse în cadrul structurii organizaționale funcționale a produsului de management. Dacă, în cadrul ultimei structuri organizatorice, persoanei responsabile cu marketingul unui anumit produs i se acordă puteri largi, subordonându-i temporar toți angajații din diviziile liniare și funcționale implicate în dezvoltarea, implementarea, producția, serviciul post-vânzare, și implementarea altor funcții de marketing, apoi vom obține structura organizatorică pentru managementul proiectelor pentru lansarea și comercializarea unui anumit produs. Dar din mai multe motive, managementul numai pe baza unui proiect este adesea imposibil. Nu este întotdeauna posibil să se asigure angajarea deplină a personalului (volumul de muncă al personalului de diferite specializări pe măsură ce proiectul se dezvoltă este neuniform). În plus, durata proiectului poate fi relativ scurtă. Personalul, și mai ales înalt calificat, nu va tolera incertitudinea cauzată de schimbările organizaționale frecvente. În plus, specialiștii preferă de obicei să fie organizați în grupuri pe o bază profesională. Se simt mai în largul lor lucrând cu colegii și simt că apartenența la aceste tipuri de grupuri este mai bună pentru reputația lor profesională și avansarea în carieră decât asocierea bazată pe un proiect. Adesea, managerii de proiect nu au autoritate suficientă pentru a avea un impact real asupra activităților unităților funcționale. În aceste cazuri, aceștia acționează doar ca un fel de acumulator de informații despre cum stau lucrurile cu proiectele care le-au fost încredințate, raportând unui manager superior despre abateri grave de la plan. Poate apărea o situație când managerul de proiect nu are suficientă autoritate, dar trebuie să fie responsabil pentru rezultatele finale. Prin urmare, fluctuația mare a personalului de conducere care lucrează în astfel de posturi nu este surprinzătoare. Dezavantaje menționate sunt în mare măsură depăşite în structurile organizatorice de tip matrice. Esența relațiilor în formarea structurilor organizatorice matriceale ale managementului este următoarea (Fig. 2).

Orez. 2. Structura organizatorică matriceală a managementului marketingului

Managerului (proiectului) programului, de exemplu, pentru dezvoltarea unei anumite piețe pentru un anumit produs, i se transferă de la conducerea întreprinderii competențele necesare pentru a aloca resurse, precum și pentru a executa activitățile care compun program. Șeful programului de marketing raportează temporar nu numai angajaților serviciilor de marketing relevante, ci și angajaților departamentelor implicate în dezvoltarea și punerea în producție a produsului corespunzător. Astfel, fiecare participant la activitatea din cadrul programului, aflându-se pe lista de personal a unității corespunzătoare, are o dublă subordonare: de-a lungul liniei program de lucru el raportează șefului programului de marketing, în toate celelalte privințe - managerului său de linie.

Atunci când mai multe programe sunt în curs de dezvoltare simultan, atunci pentru managementul general al tuturor activităților programului (dezvoltarea unei piețe unificate, politică științifică, tehnică și economică, repartizarea resurselor între programe etc.), funcția de șef al programului de marketing. poate fi introdus un centru de control. Apoi șefii de programe individuale îi raportează direct. Managerii de programe la scară mică nu pot fi manageri eliberați, ci manageri și specialiști ai departamentelor individuale. Structura matriceală de management elimină următorul dezavantaj inerent structurii organizatorice a managementului de proiect: este ușor de realizat un volum de muncă continuu al angajaților individuali care se află pe lista de personal al unităților structurale permanente angajate în același tip de activitate. Dualitatea conducerii, inerentă structurii organizatorice de tip matrice, provoacă următorul dezavantaj. Dacă există dificultăți în implementarea programului, este adesea foarte dificil pentru conducerea întreprinderii să afle cine este vinovat pentru acest lucru și care este esența dificultăților care au apărut. Printre altele, în astfel de cazuri, există și fricțiunile obișnuite, „declanșarea” și confuzia, care ar trebui să fie așteptate în absența comenzii unui singur om. Aceste dificultăți sunt depășite ca urmare a stabilirii unor limite clare de autoritate și responsabilitate a managerilor funcționali și a managerilor de programe. De obicei, celor din urmă li se acordă întreaga responsabilitate pentru implementarea întregului program; ei tind să stabilească contacte cu clienții, deși uneori aceasta este responsabilitatea departamentelor de marketing, și gestionează bugetul programului, ceea ce înseamnă în esență transformarea lor într-un fel de „cumpărători” ai serviciilor departamentelor funcționale. (Este oportun să se efectueze acest lucru pe principiile contabilității interne a costurilor.)

Managerii funcționali sunt împuterniciți să gestioneze angajații care lucrează în domeniul lor și să exercite controlul asupra integrității și completității cercetării, proiectării și altor activități. În general, datorită unei astfel de organizări a activităților managerilor funcționali și managerilor de programe, majoritatea problemelor asociate cu lipsa unității de comandă sunt eliminate. Structurile organizaționale matrice ale managementului, de regulă, sunt construite în structura liniar-funcțională a managementului întreprinderii în ansamblu. Sarcina serviciului de marketing este de a menține un curs asupra consumatorului, de a monitoriza în mod constant ceea ce are nevoie, de a monitoriza activitățile concurenților, de a determina punctele forte și punctele slabe ale acestora și posibilele acțiuni de piață și, pe baza acestuia, de a determina zonele de îmbunătățire a activităților de marketing, de a dezvolta și să impună planuri și programe de marketing și să comunice informații de marketing tuturor celorlalte unități de afaceri. Astfel, dezvoltatorii primesc de la serviciile de marketing informatii despre dezvoltarea produsului, despre directia in care este necesara imbunatatirea produselor fabricate si pe care altele noi sa le dezvolte. Producătorii vor afla care ar trebui să fie gama de produse, care sunt termenii de actualizare a acestora. Diviziuni asociate cu Politica de prețuri, pe baza informațiilor primite de la serviciul de marketing, trebuie să poată determina corect prețurile. Personalul, respectiv, decide problemele de concediere și angajare, pregătire avansată etc. În același timp, serviciul de marketing trebuie să reprezinte cu exactitate capacitățile întreprinderii, astfel încât, în timp ce o dezvoltă, să nu se rupă de viața reală a compania sa. Schema avută în vedere este importantă ca bază, bază a activităților de marketing. Pe această bază, puteți întocmi și fișe de post. Acest lucru nu înseamnă, desigur, că unitățile de producție și funcționale ale unei întreprinderi nu pot comunica în mod independent cu consumatorii, nu pot studia concurenții și așa mai departe. Această activitate a lor este însă dirijată și coordonată, ținând cont de interesele întreprinderii, de către șeful serviciilor de marketing, ai cărui angajați efectuează și cercetări specifice de marketing.

Orez. 3. Locul și rolul serviciilor de marketing în sistemul de management al întreprinderii

Astfel, marketingul este funcția de conducere care determină politica tehnică, de producție a întreprinderii, stilul și natura conducerii tuturor activităților de afaceri. Specialiștii în marketing trebuie să stabilească și să comunice fiecărui inginer, designer și producător cum dorește consumatorul să vadă acest produs, ce preț este dispus să plătească pentru el și unde și când va fi necesar acest produs. Serviciile de marketing influențează implementarea tuturor celor mai importante funcții ale întreprinderii.

1.3 Aspecte teoretice ale implementării sistemului de management al marketingului, probleme și erori. Controlul eficienței

Pregătirea pentru crearea și implementarea unui sistem de management de marketing al întreprinderii începe de obicei cu o analiză a următoarelor funcții (Tabelul 1)

Etape de pregătire pentru crearea și implementarea unui sistem de management de marketing al întreprinderii

	Descriere
Dezvoltarea Strategiei	Determinarea directiilor de imbunatatire a produselor vechi si de dezvoltare a produselor noi. Identificarea consumatorilor cheie și politica de marketing
Cercetare de piata	Analiza vânzărilor de produse. Cercetare de piata. Determinarea celor mai atractive piețe de vânzare.
Promovarea produselor pe piata
Vânzări către consumatorii finali	Contact direct cu cumparatorii apeluri telefonice, vizite personale). Determinarea reactiei consumatorilor la produsele companiei.
Vânzări către intermediari	Contacte cu intermediari (apeluri telefonice, vizite personale). Determinarea reactiei intermediarilor la produsele companiei.
Suport administrativ de vanzari	Prelucrarea informațiilor despre vânzarea de produse sau servicii. Suport financiar și tehnic de vânzări.
Logistică	Livrarea produselor și gestionarea depozitării
Gestionarea plăților	Controlul plăților, gestionarea conturilor de creanță
Probleme juridice (contractare)	Intocmirea contractelor si altele documente legale asociate cu vânzarea produselor sau serviciilor întreprinderii).

Descrierea produselor sau serviciilor:

· Numele produsului;

· Avantaje și dezavantaje;

Avantaje competitive cheie

· Definirea clienților dumneavoastră (grupuri de clienți țintă) și evaluarea potențialului fiecărui grup țintă de clienți.

Pentru fiecare grup țintă de consumatori, formularea:

Motivele pentru care clienții îți cumpără produsele și serviciile;

· Motive pentru care clienții refuză să cumpere.

· Descrierea modalităților de promovare a produselor către grupurile țintă de consumatori, identificarea celor mai eficiente dintre acestea.

· Analiza politicii de prețuri.

· Determinarea dimensiunilor tipice ale tranzacţiilor (mari, mijlocii, mici), a volumelor acestora în termeni monetari şi fizici.

Stabilirea prioritatilor, concentrarea eforturilor si resurselor doar asupra acelor produse care aduc cea mai importanta contributie la acoperirea costurilor totale si numai asupra celor grupuri țintă consumatorii de produse care au cel mai mare potenţial.

· Determinarea pragului de rentabilitate al companiei (volumul minim admisibil de vânzări) în termeni monetari.

· Calculul unui plan individual de vânzări pentru fiecare angajat.

· Determinarea numărului minim de tranzacții pe care societatea trebuie să le facă în perioada de raportare. Analiza performantelor departamentului de vanzari.

· Determinarea numărului de contacte pe care compania trebuie să le furnizeze pentru a atinge volumul de vânzări necesar.

· Determinarea numărului de contacte și clienți pe care un agent de vânzări ar trebui să îi ofere.

· Crearea unui astfel de sistem de motivare a personalului, care să orienteze angajații departamentului de marketing și vânzări spre obținerea de rezultate.

· Luând în considerare datele analizei îndeplinirii sarcinilor și funcțiilor, determinarea componenței și numărului de angajați ai departamentelor de marketing și vânzări.

· Analiza procesului de vânzare și identificarea etapelor critice (căutarea contactelor sau aducerea de informații clienților, inițierea interesului, determinarea nevoilor clienților, pregătirea unei oferte, primirea plății) care necesită îmbunătățiri.

Dezvoltarea planului de marketing:

Ce produse să vând și cui?

Politica de pret

Sistem de distribuție

Metode de promovare a produselor, cum vei informa clienții despre produsele sau serviciile tale

Definirea unui plan de vanzari si a altor indicatori prin care se va evalua performanta departamentului de marketing si vanzari.

Cu toate că această listă sarcinile arată impresionant, acesta este doar începutul pe calea creării unui serviciu eficient de marketing și vânzări, dar fără implementarea lor este greu posibil să reușiți pe piață. Formalizarea pozițiilor de mai sus de creare a unui sistem de management de marketing al întreprinderii necesită implicarea unui astfel de concept precum potențialul de marketing al unei întreprinderi. În acest sens, se ridică brusc întrebarea cu privire la alegerea instrumentelor de evaluare a potențialului de marketing al unei întreprinderi, care vă va permite să determinați rapid capacitățile interne și punctele slabe ale unei unități economice subordonate, să descoperiți rezervele ascunse pentru a crește eficiența activitățile sale E. Duminică, sub potențialul de marketing al unei întreprinderi (MP) înțelege capacitatea unui sistem de marketing al unei entități economice de a-și asigura competitivitatea constantă pe baza:

Managementul calitatii si organizarea marketingului intreprinderii in ansamblu;

utilizare eficientă capital uman;

Aplicarea celor mai noi instrumente de marketing;

Utilizare rațională resurse financiare și materiale disponibile.

Pe o bază funcțională, potențialul de marketing caracterizează capacitatea sistemului de marketing:

Efectuează cercetări de piață;

Efectuează segmentarea piețelor de produse și poziționarea;

Să studieze consumatorii de produse și concurenții;

Explorează mediul de afaceri;

Determinați gama de produse, prețuri, beneficii, reduceri;

Dezvoltați un brand; conduce companie de publicitate etc.

Să aruncăm o privire mai atentă la probleme organizatorice serviciu de marketing. De-a lungul vieții, toate organizațiile trec prin anumite cicluri de viață, iar în conformitate cu aceasta, în cadrul fiecăreia dintre fazele ciclului de viață, serviciul de marketing al întreprinderii trebuie să identifice domeniile prioritare pentru activitățile sale. Acest tabel este „grila de timp” pe care este necesar să se rezolve problemele de prognoză folosind un model de simulare. Realitățile majorității întreprinderilor rusești sunt de așa natură încât marketingul, ca funcție de management și mod de acțiune, nu a devenit norma de comportament cotidian al angajaților tuturor diviziilor structurale.

Masa 2.

Prioritatea implementării funcțiilor de marketing în funcție de ciclul de viață al organizației

Faza ciclului de viață al organizației	Domenii prioritare de activitate ale serviciului de marketing
0 faza - devenire	Efectuarea cercetărilor de marketing. Segmentarea piețelor de vânzare pentru produse și poziționare. Studiul consumatorilor de produse și al concurenților. Studiul mediului de afaceri.
Faza 1 - dezvoltare	Determinarea gamei de produse, preturi, beneficii, reduceri. Participarea la asigurarea calitatii produselor. Organizarea instruirii personalului.
2 faze - stabilizare	Dezvoltarea mărcii comerciale.
3 faze - criza	Inițierea inovațiilor tehnologice. Rafinarea direcției de cercetare și dezvoltare Organizarea pieţei resurselor secundare.

Problemele externe pot include: Imperfecțiunea legislației în domeniul reglementării întreprinderii. Lipsa de informații obiective despre piață. Într-o economie de piață, o întreprindere nu poate funcționa eficient fără informații despre ceea ce se întâmplă în segmentul de piață pe care îl ocupă. Aceste informații pot fi obținute prin cercetări de birou și pe teren. Practica de a efectua cercetări de marketing la întreprinderi ne permite să rezumam și să enumerăm cele mai multe greșeli tipiceîntâlnite în cursul unei astfel de lucrări.

Când setați o sarcină:

Lipsa de înțelegere a scopurilor și structurii studiului;

Lipsa abordărilor metodologice pentru rezolvarea problemelor individuale;

Definirea incorectă a intervalului de timp de prognoză;

Lipsa de promptitudine (lipsa de eficiență).

La colectarea de informații de marketing;

Alegerea greșită a surselor de informații;

Evaluarea incorectă a fiabilității surselor de informații;

Exagerarea obiectivității opiniei experților pe probleme de înaltă specialitate;

Exagerarea importanței indicatorilor cantitativi.

La analiza pieței:

Lipsa de înțelegere a locului acestei piețe în sistem economic regiune sau industrie;

Lipsa de înțelegere a listei, rolului și relației entităților economice individuale care operează pe această piață de produse;

Lipsa de atenție față de rolul administrației publice.

La evaluarea dimensiunii pieței:

Orientarea către nevoia declarată, și nu către cererea efectivă efectivă;

Utilizarea standardelor de consum care sunt inadecvate nevoilor existente ale mediului extern.

Atunci când alegeți piețe de consum promițătoare:

O idee eronată despre tendințele de dezvoltare ale crizei economice din Rusia.

Atunci când alegeți piețe teritoriale promițătoare:

Idei eronate despre caracteristicile regionale ale dezvoltării cererii în Rusia;

Lipsa analizei cererii de sprijin pentru resurse pentru producție.

Instabilitatea producției și activităților economice ale contrapărților.

Elaborarea unui plan de marketing pentru o întreprindere este în mare măsură dificilă din cauza lipsei de date exacte necesare pentru a prezice comportamentul contrapărților în viitor. Acest lucru se datorează atât unor motive externe, cât și interne. Motivele externe includ imprevizibilitatea situației economice și politice din țară, care poate duce nu numai la o deteriorare a producției și a activităților economice ale contrapărții, ci chiar la faliment. Factorii interni includ politica ineficientă în domeniul utilizării capitalului de lucru, nivelul scăzut de echipamente, tehnologii etc. Prin urmare, fiecare întreprindere nu trebuie doar să țină un registru al contrapărților sale, ci și să evalueze periodic situația financiară a acestora, desigur, dacă acest lucru este posibil.

Mediul de marketing extern nu este un instrument pentru organizație pentru a implementa activități de marketing. Cu toate acestea, uneori organizațiile adoptă o abordare mai activă, și chiar agresivă, în dorința lor de a influența mediul extern, aici, în primul rând, ne referim la dorința de a schimba opinia publică despre activitățile organizației, de a stabili relații mai strânse cu furnizorii. , etc.

Ca modalităţi generale de analiză a problemelor externe pot fi propuse următoarea succesiune de acţiuni: Stabilirea limitelor mediului extern. În această etapă, trebuie să determinați sfera activităților dvs. Determinarea factorilor de mediu care afectează negativ rezultatele serviciului de marketing, analiza semnificației acestora. Separarea factorilor în factori de impact direct și indirect. Factorii de impact direct au un impact direct asupra eficacitatii functionarii serviciului de marketing. Factorii de intrare cu impact direct includ: relațiile cu contractanții, organisme guvernamentale, adoptarea legilor, starea pieţei resurselor de muncă etc. Factorii de ieșire cu impact direct ar trebui să includă: activitățile concurenților, comportamentul consumatorilor, mijloacele de publicitate etc. Mediul de impact indirect se referă la factori care nu pot avea un impact direct imediat asupra rezultatelor serviciului de marketing, dar, cu toate acestea, îi afectează. Determinarea amplorii și naturii modificărilor factorilor de impact direct. Determinarea condițiilor în care factorii de impact indirect pot trece în categoria factorilor de acțiune directă și reflectarea posibilității unei astfel de tranziții în modelul predictiv. Problemele interne care împiedică funcționarea eficientă a serviciului de marketing al unei întreprinderi includ de obicei:

· Lipsa cronică de fonduri pentru dezvoltarea marketingului la întreprindere. Cu toate acestea, aceasta este o opinie eronată, deoarece pregătirea unui plan financiar pentru o întreprindere care vizează atingerea obiectivelor sale strategice și tactice se bazează în primul rând pe o evaluare predictivă fiabilă a nivelului cererii, a posibilelor tendințe în schimbarea acesteia, care la rândul său implică alocarea unor fonduri pentru cercetarea de marketing.

· Lipsa de înțelegere de către conducere a importanței marketingului în activitățile întreprinderii. Utilizarea activităților de marketing la întreprinderile naționale, de regulă, este o singură dată. Acest lucru se datorează faptului că managementul multora dintre ei înțelege greșit importanța marketingului. Managerii cred că serviciul de marketing va ajuta (prin publicitate) la îmbunătățirea vânzărilor produselor companiei, iar cercetarea de piață - la dezvoltarea strategiei potrivite și la găsirea de noi clienți. Cele mai multe dintre ele caracterizează marketingul ca publicitate, cercetare de piață, cunoașterea clientului etc. Între timp, marketingul ar trebui să fie considerat mult mai larg - ca un sistem de interacțiune între o întreprindere și mediul extern, menit să obțină profit. Acesta este un sistem care presupune funcționarea coordonată a unui număr de componente: politica de produs și prețuri a întreprinderii, activități de vânzare, promovarea produselor pe piață, cercetarea pieței și managementul marketingului propriu-zis (funcțiile principale ale marketingului). În plus, sistemul de marketing determină interacțiunea întreprinderii cu mediul extern, adică presupune comunicare bidirecțională: pe de o parte, compania trebuie să primească informații despre piață, pe de altă parte, compania trebuie să influențeze activ piața. Mai mult, mijloacele de influență nu sunt doar publicitatea, ci și politica de prețuri a întreprinderii, rețeaua sa de vânzări, imaginea etc. Consumatorul principal al rezultatelor cercetărilor de marketing privind întreprinderile industriale este conducerea lor. Prin urmare, ar trebui să ne oprim mai în detaliu asupra problemelor care apar atunci când folosim rezultatele unor astfel de lucrări. Putem enumera cele mai frecvente greșeli făcute de liderii de afaceri la interpretarea și utilizarea rezultatelor cercetărilor de marketing:

Evaluarea intuitivă a informațiilor economice despre activitatea întreprinderii;

Concentrați-vă pe cazuri private și neregulate;

Nedorința de a percepe rezultatele și neîncrederea în caz de discrepanță cu propria opinie;

Reevaluarea semnificației indicatorilor financiari;

Concentrarea exclusiv pe indicatorii cantitativi, fără atenție la analiza calitativă;

Nedorința de a lua decizii manageriale pe baza rezultatelor cercetării.

Conștientizarea naturii sistematice a marketingului, complexitatea acestuia este un pas important spre dezvoltarea marketingului în întreprindere. Este foarte important ca marketingul să fie înțeles în același mod de către toți managerii și angajații organizației.

Vagul şi caracterul confuz al funcţiilor serviciului de marketing şi atributii oficiale

Astfel, principalele probleme în organizarea activității serviciilor de marketing în relația lor cu alte departamente includ:

DIN management de top(selectarea unei strategii de comportament în diferite stadii de dezvoltare a întreprinderii, evaluarea perspectivelor proiectelor individuale);

Cu serviciul economic (schimb de informații, proiectare preț);

DIN serviciu de inginerie(evaluarea dezvoltărilor propuse, schimbul de informații);

Cu un serviciu tehnologic (evaluarea fezabilității introducerii procese tehnologice);

Vânzări (coordonarea prețurilor, schimbul de informații, organizarea unei rețele de vânzări);

Cu servicii de informare (schimb de informații);

Cu managementul producției (evaluarea fezabilității plasării și scoaterii produselor din producție, coordonarea volumelor și termenilor de producție).

Interacțiunea informațională a serviciului de marketing în cadrul departamentului, precum și cu alte divizii structurale ale întreprinderii, este în mod tradițional un punct slab pentru majoritatea acestora. Și chiar și un grad ridicat de informatizare într-o organizație rareori poate schimba fundamental imaginea în bine. Desigur, toate conexiunile orizontale trebuie să fie scrise în fișele postului și regulamentele de pe departamentul de marketing.

Principalele criterii de evaluare a eficacității serviciului de marketing ar trebui luate în considerare:

1. Calitatea, promptitudinea și profunzimea muncii desfășurate pentru analiza situației pieței și, ca urmare, acuratețea prognozelor de volum de vânzări elaborate pentru principalele tipuri de produse și grupe de produse pe perioade scurte, medii și lungi ;

2. Căutarea consumatorilor principalelor tipuri de produse ale întreprinderii și grupelor de produse, identificarea principalelor motive pentru refuzul încheierii contractelor de furnizare (calitate, sortiment, preț, procedură și formă de plată, termene de livrare și decontare, grad de îndeplinire). a obligațiilor contractuale ale întreprinderii, nivelul de deservire a clienților în timpul expedierii produselor la întreprindere și organizarea serviciului post-vânzare), căutarea de noi tipuri și forme de decontare cu consumatorii și dezvoltarea de noi nișe de piață;

3. Calitatea și oportunitatea muncii în domeniul elaborării de propuneri de planificare și/sau îmbunătățire a sortimentului, organizare distribuție a produselor, publicitate, inclusiv activități expoziționale și construirea imaginii întreprinderii, relații publice și programe de promovare a vânzărilor în conformitate cu prevederile planuri de lucru aprobate. În conformitate cu aceste criterii, se formează fondul. salariile servicii de marketing.

1.4. Îmbunătățirea organizării managementului întreprinderilor autohtone pe principiile marketingului

La îmbunătățirea organizării managementului de marketing la întreprinderile naționale, este recomandabil să se țină seama de principalele modele de restructurare a structurilor organizaționale. companii străine atunci când îşi reorientează activităţile pe baza conceptului de marketing.

Practica mondială sugerează că este indicat să începem restructurarea structurii organizatorice a managementului companiei prin consolidarea rolului departamentului de vânzări și extinderea numărului de funcții pe care acesta le îndeplinește (mai ales când vine vorba de activități pe piața internă). Departamentele de vânzări, pe lângă vânzarea de produse și servicii, pot fi angajate (sau sunt deja angajate) în promovarea bunurilor și în cercetarea individuală de marketing. Ca urmare, în etapa inițială de restructurare a activităților companiei pe principiile marketingului, îndeplinirea funcțiilor de marketing a fost atribuită departamentului de vânzări în paralel cu îndeplinirea funcțiilor sale de bază. Ca domeniul de aplicare activitati comerciale Compania se extinde, concurența se intensifică și este nevoie să se efectueze cercetări pe o gamă mai largă de probleme de marketing: cercetare de piață și de produs, publicitate, organizare de servicii post-vânzare. Prin urmare, în departamentul de vânzări a fost alocat un grup special și a fost numit șeful acestuia, responsabil de toate activitățile de marketing, cu excepția vânzărilor. Aprofundarea în continuare a orientării activităților companiei pe principiile marketingului duce la creșterea rolului tuturor acestor funcții de marketing și la apariția altora noi, de exemplu, funcția de promovare a vânzărilor. Este necesar să se asigure managementul întregului mix de marketing în ansamblu. Pentru managementul calificat al complexului de marketing este indicat convertirea grupului de marketing intr-un departament, separandu-l de departamentul de vanzari. Adesea, departamentul de marketing a fost consolidat prin transferarea la acesta a unor specialiști care anterior îndeplineau funcțiile necesare marketingului (informațional, publicitar, economic) în alte divizii ale companiei. În noua sa componență, departamentul de marketing a devenit responsabil pentru implementarea tuturor funcțiilor majore de marketing. Totodată, statutul de șef al departamentului de vânzări a fost deseori ridicat la nivelul de vicepreședinte al companiei pentru vânzări (director adjunct al întreprinderii), căruia îi era subordonat și departamentul de marketing (împreună cu vânzările). departament). Acum compania are două departamente - vânzări și marketing, subordonate vicepreședintelui pentru vânzări.

Următorul pas în restructurarea structurii organizatorice a managementului este actualizarea statutului de șef al departamentului de marketing la nivelul de vicepreședinte al companiei pentru marketing. Acest lucru este necesar pentru a extinde capacitățile serviciilor de marketing pentru a obține aderarea la conceptul de marketing din partea tuturor celorlalte servicii și departamente ale întreprinderii. Această cale este urmată de obicei de șefii întreprinderilor care produc produse destinate consumatorului de masă. Deoarece funcția de marketing este în mod inerent mai largă decât și include funcția de vânzări, adesea funcția de vânzări este transferată vicepreședintelui de marketing, adică Eliminați funcția de vicepreședinte de vânzări. (Este posibil să se transforme pur și simplu poziția de VP de vânzări al companiei în poziția de VP de marketing.) Cu toate acestea, în multe companii străine, există atât manageri de marketing, cât și manageri de vânzări în paralel. Șeful de vânzări, dacă rămâne, raportează acum vicepreședintelui de marketing. Se poate depune atat departamentul de marketing cat si cel de vanzari directorului adjunct pentru probleme comerciale sau economice. Vicepreședintele de marketing al unei companii întâmpină de obicei rezistență și opoziție din partea altor vicepreședinți ai companiei. Astfel, vicepreședintele unei companii producătoare poate avea o atitudine negativă față de restructurarea producției pe baza cerințelor pieței. Același lucru este valabil și pentru eventuala rezistență din partea altor manageri ai întreprinderii (mai multe despre acest lucru au fost discutate mai sus). Cea mai bună cale de ieșire din această situație este actualizarea statutului de vicepreședinte de marketing la nivelul de prim vicepreședinte. Atunci când se analizează problemele organizatorice ale reorientării activităților întreprinderilor rusești către marketing, ar trebui să se distingă două secțiuni fundamentale ale acestei probleme: dezvoltarea conceptului de marketing în raport cu piețele interne și externe. Pentru companiile din țările cu economii de piață dezvoltate, nu există nicio diferență notabilă între aceste două tipuri de marketing. Acest lucru se datorează în principal următoarele:

· relaţiile de piaţă sunt dominante atât pe piaţa internă cât şi pe cea internaţională;

concurența dezvoltată caracterizează atât piețele interne, cât și cele externe;

similaritate pentru un număr de țări în multe aspecte cadrul de reglementare;

· Cerințele privind calitatea și prețul produselor sunt dictate atât de piețele interne, cât și de cele internaționale.

Pentru întreprinderile rusești, s-a dezvoltat o situație diferită în ceea ce privește activitățile de pe piețele interne și internaționale. Și organizarea serviciilor de marketing pe baza extinderii funcțiilor și statutului departamentului de vânzări, în opinia noastră, este potrivită doar pentru reorientarea către principiile activităților de marketing pe piața internă a țării. O analiză a funcțiilor și sarcinilor departamentelor de vânzări ale întreprinderilor tipice rusești ne permite să concluzionam că, de regulă, acestea nu sunt implicate în activități comerciale pe piața internațională. Prin urmare, este mai bine să începeți consolidarea orientării de marketing privind munca pe piețele externe cu îmbunătățirea activităților serviciilor de comerț exterior (economic extern) ale întreprinderii (crearea unor astfel de servicii, dacă acestea sunt absente).

De obicei, există restricții de personal destul de stricte care nu fac posibilă crearea de servicii de marketing implementate în întreprindere. Acest lucru este valabil mai ales pentru întreprinderile mijlocii și mici. Vă putem recomanda următoarea abordare, pur practică, pentru determinarea numărului de servicii de marketing. Numărul personalului administrativ și managerial, de regulă, este de 10-15% din statul de plată al întreprinderii. Aproximativ același procent din numărul de personal administrativ și managerial ar trebui să se potrivească cu numărul de departamente de marketing. Pentru o întreprindere cu un număr total de angajați, să zicem, 600 de persoane, se recomandă să aibă numărul de departamente de marketing, inclusiv toate șefii acestora, egal cu 8-12 persoane. Cu un personal mic, nu este posibil să se creeze servicii de marketing implementate; în acest caz, este recomandabil să combinați performanța mai multor funcții de marketing într-o singură legătură structurală a acestui serviciu - de exemplu, cercetare de marketing, analiză și dezvoltare pre-planificare. a planurilor de marketing. Pentru întreprinderile ale căror activități se desfășoară simultan pe mai multe piețe din diferite regiuni ale țării, mai ales dacă aceste întreprinderi produc același tip de produse, este posibilă o diferențiere suplimentară a sarcinilor serviciilor de marketing în raport cu piețele individuale (persoanele sunt numite responsabil pentru activități de marketing în general pe piețele individuale). Dacă întreprinderile produc produse dintr-o gamă diversă, atunci este recomandabil să se specializeze activitățile serviciilor de marketing conform principiului produsului, atunci când sunt desemnate persoane care poartă întreaga responsabilitate pentru comercializarea produselor individuale.

CAPITOLUL 2

ANALIZA ACTIVITĂȚILOR DE MARKETING ALE ARRA LLC

2.1. Caracteristicile întreprinderii

Întreprinderea a fost creată cu scopul realizării de profit din activitatea economică, care are ca scop reaprovizionarea pieței cu bunuri și servicii pentru a satisface cât mai mult posibil nevoile populației și pentru a realiza, pe baza profitului, activitățile sociale și interesele economice ale fondatorilor și ale membrilor echipei.

Societatea a fost înființată și funcționează ca societate cu răspundere limitată. ARRA LLC. Tipul de activitate stabilit este prestarea de servicii de publicitate și tipărire.

Proprietatea întreprinderii este constituită din active fixe și capital de lucru, precum și alte valori, a căror valoare este afișată în bilanțul întreprinderii. Proprietatea întreprinderii, inclusiv aporturile fondatorilor, produsele produse, veniturile primite sunt proprietatea exclusivă a fondatorilor, care au dreptul să dispună de ea în mod independent, să o vândă sau să o transfere către terți.

Sursele de formare a proprietatii intreprinderii sunt:

• contribuţiile băneşti şi de proprietate ale fondatorilor;

veniturile primite din activitatea economică, vânzările de produse și servicii;

venituri din acțiuni, titluri de valoare, depozite și aporturi la capitalul altor întreprinderi;

Împrumuturi de la bănci și alte organizații de credit;

alte surse neinterzise de legea aplicabilă.

Întreprinderea efectuează contabilitatea tuturor activităților sale, controlul asupra cursului producției de produse și servicii, ține contabilitatea operațională și raportarea statistică în modul prevăzut de lege. Principalii indicatori de performanță ai ARRA LLC în perioada 2006-2007 sunt prezentați în Tabelul 3. O parte dintre indicatori au fost obținuți din contabilitate și raportare statisticăîntreprinderilor, alți indicatori sunt calculați pe baza acestora.

Tabelul 3. Indicatori ai activității economice a ARRA SRL în perioada 2006-2007.

	Index	unitate de măsură			Ratele de creștere, %
	Venituri din vânzarea produselor (bunuri, lucrări, servicii)
	taxa pe valoare adaugata
	Venitul net din vânzări de produse (bunuri, lucrări, servicii)
	Costul mărfurilor vândute (bunuri, lucrări, servicii)
	Costuri administrative
	Costuri de vânzare
	Profit net
	Numar de angajati
	Inclusiv:
	Personal administrativ și managerial
	personalul de producție
	Productivitatea muncii
	salariu mediu

Datele din tabelul de mai sus vă permit să urmăriți dinamica rezultatelor activităților economice ale companiei în ultimii doi ani. În general, există o tendință pozitivă de creștere a brutului și Venitul net. Cu toate acestea, o analiză suplimentară a tabelului ne permite să tragem concluzii despre sursele unei astfel de creșteri. Rata de creștere a costurilor de vânzare pentru produsele finite a fost mai mare decât creșterea venitului brut și net. O altă sursă este creșterea numărului de manageri și personalul de producție companie, deși rata de creștere a numărului de personal a fost mai mică decât rata de creștere a veniturilor, dar productivitatea muncii în perioada de raportare a scăzut.

Specificul activității economice a companiei este că tot activitatea de productie se bazează pe principiul ordinii. Sarcina de a găsi clienți este încredințată departamentului de vânzări. Toate produsele fabricate sunt vândute clientului în totalitate, astfel încât compania nu are practic nicio rămășiță de produse nevândute în stoc.

Ca și în cazul majorității companiilor tinere, toate activitățile de marketing sunt activate primele etape a fost condus de CEO, care a concentrat în mâinile sale, practic, toate funcțiile de marketing. Astfel de politica de marketing a companiei s-a justificat prin pregătirea profesională ridicată a CEO-ului, precum și din punct de vedere al economisirii resurselor și menținerii unui stil uniform și dinamic de dezvoltare a companiei. Cu toate acestea, pe măsură ce compania a crescut, CEO-ul sa concentrat din ce în ce mai mult pe managementul general al companiei și mai puțin pe management financiar, aprovizionare, logistica, activitati de marketing. ARRA LLC are un sistem acceptabil de calitate și fiabilitate pentru produsele sale, care asigură un control tehnic calificat.

Punerea în producție numai a produselor competitive și munca constantă pentru îmbunătățirea calității produselor fabricate - acestea sunt problemele care sunt prioritare pentru management. Toate lucrările din acest domeniu, în conformitate cu „Politica de calitate” în vigoare la întreprindere, sunt conduse de directorul general adjunct pentru calitate. Tehnicienii de service de calitate au fost instruiți.

Numărul total de angajați ai ARRA LLC este de 45 de persoane. Disponibilitatea echipamentelor moderne de înaltă performanță impune cerințe stricte la calificările nu numai ale inginerilor, ci și ale muncitorilor.

ARRA LLC are propria sa tipografie. Experiența specialiștilor și echipamentele disponibile fac posibilă organizarea producției de produse de înaltă calitate pe baza întreprinderii.

Un sistem de calitate bine stabilit ne permite să lucrăm nu numai în regiunea noastră, ci și să stabilim parteneriate cu alte regiuni.

Sistem de management al întreprinderii:

CEO,

Director tehnic,

director financiar,

Director de productie,

Director de managementul personalului,

Director comercial,

director tehnic adjunct,

tehnolog șef,

director general adjunct pentru calitate,

Contabil șef,

director general adjunct pentru afaceri generale,

Șef departament financiar,

Șef departament management imobiliar.

2.2 Starea mediului extern și intern al organizației

Marea majoritate a clienților companiei aparțin în prezent următoarelor segmente:

tipărire de cărți și reviste;

· produse din hârtie albă.

Este puțin probabil să existe un expert care să definească fără echivoc limitele pieței de publicitate, tipărire de cărți și reviste și produse din hârtie albă. Există mai multe motive aici:

vagitatea termenilor și lipsa interpretării lor fără ambiguitate. De exemplu, unii operatori de pe piață se referă la reclamele tipărind toate produsele, inclusiv cărțile de vizită. Și poate fi atribuită tipăririi publicitare, de exemplu, dosare corporative, antet sau tampografie pe pixuri și tricouri? Piața tipăririi revistelor este destul de diversă. Este segmentat în funcție de calitatea performanței și de difuzare, și de scopul publicării și de frecvența lansării;

· majoritatea companiilor de tipar, de exemplu, consideră hârtia și produsele albe ca o linie de activitate însoțitoare, mai degrabă decât ca principală linie de activitate, și nu o deosebesc de fluxul total de numerar;

Pe baza tuturor motivelor de mai sus, conducerea companiei a determinat principalele caracteristici ale pietei pentru trei domenii pe baza metodei expertizei. Experții au fost angajați ai departamentului de vânzări, clienți ai companiei și specialiști din periodicele din industrie.

Tabelul 4. Principalele caracteristici ale pieței de servicii de imprimare din Irkutsk

	Piața tipăririi de cărți și reviste	Piața produselor din hârtie
Intermediari profesionisti	Editori de periodice (reviste și ziare) Editori de produse de carte (de specialitate).	Cumpărători angro (intermediari) Cumpărători cu amănuntul(consumatori)
Produse	Imprimarea produselor care sunt exclusiv de natură publicitară și au scopul de a aduce informații publicitare consumatorului produsului (serviciului)	Reviste informative și produse din ziare cu caracter periodic 1. Produse de carte (broșură), în principal cu caracter unic	Produse pentru notebook Produse goale Produse din hârtie pentru muncă manuală
Producători (vânzători)	Tipografii medii și mari, cu un complex puternic de post-presare	Tipografii medii până la mari cu echipamente de tipărire de format mare, echipamente de legătorie și legătorie	Tipografii mici și mijlocii care nu dispun de echipamente specializate și folosesc o cantitate mare de muncă manuală
Canale de distribuție a produselor (metoda de vânzare)	Metoda de vânzare personală (producător-client). Poate exista un intermediar	Metoda de vânzare personală (producător-client). Nu există intermediari	Canale de distribuție dezvoltate (multi-element) (producător-angrosist-detailist-cumpărător)
Intermediarii	Intermediari profesioniști cu un nivel înalt de pregătire specializată. Adesea au un complex de prepress	Dispărut	Intermediari profesioniști cu departamente de vânzări dezvoltate și (sau) propria lor rețea de retail

O analiză a mediului macro și micro al companiei permite tragerea de concluzii despre potențialele amenințări și oportunități pe care compania trebuie să le țină seama în activitățile sale. O astfel de listă se numește analiză SWOT și va fi discutată în următoarea secțiune a lucrării.

Tabelul 5. Matricea analizei SWOT a ARRA LLC.

	Puncte forte (S)	Puncte slabe (W)
	1. Experiență grozavăîn organizarea vânzărilor personale 2. Nivel inalt organizatie contabila de gestiune 3. Disponibilitatea personalului de producție cu înaltă calificare 4. Sistem stabilit de aprovizionare cu materii prime, materiale și echipamente	1. Nivel insuficient de servicii pentru clienți 2. Nivel insuficient de dezvoltare a canalelor de distributie 3. Poziția medie în cota de piață 5. Fără sistem planificare strategica
Oportunități (O)	SO strategie	Strategia WO
1. Extinderea pieței serviciilor educaționale în detrimentul generației mai în vârstă 2. Schimbarea stereotipurilor publice în legătură cu publicitatea 3. O creștere a numărului de gospodine din cauza scăderii ocupării forței de muncă în rândul femeilor 4. Creșterea puterii de cumpărare a populației 5. Creșterea cantității structuri de afaceri	1. Extinderea gamei de produse albe 2. Dezvoltarea unui sistem personal de vânzare pentru cumpărătorii angro de produse din hârtie albă 3. Creșterea capacității de producție pentru producția de produse reviste	1. Crearea și distribuirea de materiale publicitare și informative gratuite despre activitățile companiei 2. Crearea unui serviciu de marketing unificat la întreprindere 3. Cresterea cotei de piata a companiei prin crearea de noi produse si cucerirea de noi segmente de piata
Amenințări (T)	Strategia ST	Strategia WT
1. Încetinirea dezvoltării economice 2. Creșterea presiunii fiscale 3. Dezvoltarea tehnologiei comunicatii electronice	1. Crearea unui sistem de contabilitate si reducerea costurilor 2. Aplicarea materiilor prime din pastă sintetică 3. Crearea unui sistem de vânzări electronice	1. Extinderea canalelor de distribuție 2. Crearea sistemului părere cu clientii companiei 3. Dezvoltarea de tehnologii și produse fără utilizarea materiilor prime din hârtie

Matricea de analiză SWOT compilată ne permite să formulăm o listă de măsuri prioritare pe care compania ar trebui să le ia pentru a îmbunătăți sistemul de management al marketingului. Univest Marketing nu are un serviciu de marketing unificat, iar costurile de publicitate și promovarea vânzărilor sunt unice și nesistematice.

Rezultatele analizei indică faptul că situația din ARRA LLC este destul de tipică pentru întreprinderile rusești în această etapă a economiei de piață. Printre deficiențele comune în organizarea activităților de marketing se numără următoarele:

Lipsa unei abordări metodologice unificate a conceptului de marketing al companiei;

· Orientarea managementului companiei către conceptele de marketing învechite de „intensificare a eforturilor comerciale” și „îmbunătățirea producției”;

Lipsa unor obiective și planuri strategice clare ale companiei și diviziilor de linie;

Activitate insuficientă a companiei în domeniul publicității și promovării vânzărilor;

Lipsa unui sistem stabilit de comunicare „feedback” cu cumpărătorii de bunuri și servicii ale companiei;

· lipsa unei politici unificate în domeniul dezvoltării și îmbunătățirii bunurilor și serviciilor companiei, precum și a mărcilor care le reprezintă.

Din punct de vedere metodologic, motivul tuturor neajunsurilor și omisiunilor de mai sus este o neînțelegere și ignorare de către conducerea companiei a rolului și locului managementului de marketing și marketing în managementul întreprinderii. Principala și decisivă măsură pentru depășirea situației actuale ar trebui să fie formarea unui serviciu unic de marketing, format din marketeri de calificare suficient de înaltă.

2.3. Evaluarea gradului de pregătire a unei întreprinderi de a implementa o strategie de marketing

În prezent, mulți lideri ai companiilor rusești încearcă să introducă managementul strategic în activitățile organizațiilor lor, ceea ce implică organizarea activității întreprinderii în conformitate cu strategia de marketing aleasă. Cu toate acestea, înainte de a dezvolta o strategie pe baza căreia se realizează managementul strategic al unei întreprinderi, este necesar să se evalueze gradul de pregătire a întreprinderii pentru o astfel de abordare strategică a managementului.

Aceste caracteristici se manifestă în întreprindere în moduri diferite și, în cele din urmă, caracterizează avantajele sale competitive:

definirea misiunii;

Determinarea scopurilor și strategiei întreprinderii;

· prezența unui mecanism care funcționează bine pentru colectarea, analizarea și prelucrarea informațiilor de marketing;

să lucreze pentru îmbunătățirea competitivității întreprinderii;

adaptabilitatea întreprinderii la oportunitățile emergente;

orientare managementul curent să îndeplinească obiectivele strategice ale întreprinderii;

separarea organizațională a sarcinilor de management strategic de sarcini Managementul operational;

· prezența unităților centrale care oferă consultanță internă pe probleme de dezvoltare strategică;

Invitarea consultanților terți pentru a rezolva sarcini nespecifice;

· informarea constantă a personalului despre obiectivele și planurile strategice ale întreprinderii;

nivel înalt de cultură corporativă;

· prezența la întreprindere a diviziei de marketing care funcționează eficient.

Identificarea gradului de manifestare a semnelor care caracterizează disponibilitatea întreprinderii de a utiliza principiile și metodele de planificare și management strategic a fost realizată printr-o metodă expertă folosind metoda Delphi. Ca și până acum, managerii companiei au acționat ca experți, ceea ce asigură confidențialitatea evenimentului și nu necesită implicarea unor resurse mari. În plus, această metodologie poate fi aplicată în mod repetat pentru a controla eficacitatea măsurilor în curs de desfășurare menite să îmbunătățească situația actuală.

Pentru a evalua gradul de pregătire a companiei de a lucra conform principiilor managementului strategic, managerii au fost rugați să evalueze gradul de manifestare a fiecăruia dintre semnele de mai sus în activitățile întreprinderii - să stabilească note corespunzătoare gradului de manifestare a unuia. sau alt semn:

· „5” - dacă această caracteristică se manifestă pe deplin la întreprindere;

„4” - dacă această caracteristică nu este pe deplin manifestată;

„3” - dacă această caracteristică este slabă;

· „2” - dacă această caracteristică nu apare.

Evaluarea generală a gradului de pregătire al companiei este un scor mediu ponderat:

, (3.1)

– scorul expertului j-a al gradului de manifestare a trăsăturii i-a;

n este numărul de experți;

m este numărul de caracteristici luate în considerare;

- coeficientul de importanță al caracteristicii i-a, determinat de regula:

Pentru simplitate, se presupune că toate caracteristicile sunt de importanță egală și k=1.

La evaluare au participat zece experți, astfel n=10 și m=12.

Calculați următoarele numere de prag folosind formula 3.1:

b min \u003d 0,2 - corespunde cazului de nemanifestare completă a tuturor semnelor;

b sl \u003d 0,3 - corespunde cazului unei manifestări slabe a tuturor semnelor;

b np \u003d 0,4 - corespunde cazului de manifestare incompletă a tuturor semnelor;

b max \u003d 0,5 - corespunde cazului de manifestare completă a tuturor semnelor.

Acum pentru formule:

b 1 \u003d b min +0,75 (b sl -b min) (3,2);

b cf \u003d 0,5 (b min + b max) (3,3);

b 2 \u003d b np +0,25 (b max -b np) (3,4);

Gradul de pregătire al companiei pentru management strategic ar trebui evaluat astfel:

Foarte mare dacă rezultatul se încadrează în intervalul b 2 - b max;

· ridicat, dacă rezultatul se încadrează în intervalul b cf - b 2 ;

moderat, dacă rezultatul se încadrează în intervalul b 1 - b cf;

scăzut, dacă rezultatul obținut se încadrează în intervalul b min - b 1.

Tabelul de mai jos prezintă rezultatul unei evaluări generalizate de către managerii ARRA a pregătirii pentru managementul strategic în conformitate cu cele douăsprezece criterii enumerate.

Tabelul 5. Pregătirea companiei „ARRA” de a implementa strategia de marketing.

Manifestarea semnelor	Evaluarea gradului de manifestare a unui semn
Certitudinea misiunii	se manifestă slab
Determinarea scopurilor și strategiei întreprinderii	se manifestă slab
Prezența unui mecanism bine stabilit pentru colectarea, analizarea și prelucrarea informațiilor de marketing	nu apare pe deplin
Lucrați pentru îmbunătățirea competitivității întreprinderii	nu apare pe deplin
Adaptabilitatea întreprinderii la oportunitățile emergente	se manifestă slab
Orientarea managementului actual spre îndeplinirea sarcinilor strategice ale întreprinderii	nu apare
Separarea organizațională a sarcinilor de management strategic de sarcinile de management operațional	nu apare
Disponibilitatea unităților de la sediu care oferă consultanță internă pe probleme de dezvoltare strategică	nu apare
Invitația consultanților terți pentru a rezolva sarcini nespecifice	nu apare pe deplin
Informarea constantă a personalului despre obiectivele și planurile strategice ale întreprinderii	se manifestă slab
Nivel înalt de cultură corporativă	nu apare pe deplin
Prezența unui departament de marketing eficient în întreprindere	se manifestă slab

O scară pentru evaluarea gradului de pregătire a unei companii de a implementa o strategie de marketing.

Pe baza evaluării gradului de pregătire a întreprinderii, se poate trage următoarea concluzie: compania în ansamblu este pregătită să formeze un singur serviciu de marketing, care va fi responsabil cu pregătirea structurii companiei și a personalului pentru implementare. a strategiei de marketing.

CAPITOLUL 3

ORGANIZAREA MARKETINGULUI LA ÎNTREPRINDERE.

3.1. Formarea unui serviciu de marketing unificat

Atunci când selectați specialiști pentru un serviciu de marketing nou format, ar trebui să acordați o atenție deosebită pregătirii profesionale și universalității abilităților noilor angajați. Serviciul de marketing creat, pe lângă problemele pur de marketing, va trebui să rezolve probleme legate de redistribuirea responsabilităților funcționale și a relațiilor structurale în cadrul companiei, să desfășoare lucrări explicative în rândul angajaților despre rolul și locul marketingului în economia de piață modernă.

Trebuie luat în considerare faptul că crearea unui serviciu de marketing unificat într-o întreprindere este o întreprindere destul de costisitoare și de durată. Dacă politica conducerii companiei în această direcție este ambiguă și inconsecventă, atunci directorul de marketing al companiei va trebui să apere de mai multe ori oportunitatea și necesitatea anumitor măsuri. Cu siguranță, majoritatea angajaților companiei au un stereotip dominant conform căruia eficiența evenimentelor poate fi judecată doar după eficiența lor economică momentană, ceea ce este confirmat indirect de gradul moderat de pregătire al companiei de a implementa o strategie de marketing. Prin urmare, activitățile de publicitate și promovarea vânzărilor sunt recomandate ca primele activități desfășurate de noul serviciu de marketing.

Prioritatea, organizarea și desfășurarea competentă a activităților de publicitate și promovare a vânzărilor vor permite companiei să-și crească în mod semnificativ propriul venit brut, iar serviciului de marketing să „justifice” propria necesitate și eficiență și să acopere costurile primare ale propriei înființări și întreținere.

În ciuda faptului că întreprinderea nu are un singur serviciu de marketing, funcțiile de marketing sunt îndeplinite de diferite departamente, deoarece implementarea lor este o nevoie urgentă pentru orice întreprindere comercială și necomercială. Această poziție decurge din însăși definiția marketingului ca atare: marketingul este un tip de activitate umană care vizează satisfacerea nevoilor și cerințelor prin schimb.

Primul pas în crearea unui serviciu de marketing într-o întreprindere este determinarea sistemului său de organizare. Cea mai simplă și mai comună organizație de servicii de marketing este organizarea funcțională. În acest caz, specialiștii în marketing gestionează diverse funcții de marketing și raportează șefului de marketing. Cu toate acestea, o astfel de structură era acceptabilă acum 2-3 ani, când compania afaceri de tipar a susținut și a promovat un singur brand.

Direcția de imprimare a ARRA acoperă în prezent trei tipuri de piețe:

· piaţa editurilor de periodice şi literatură specială;

· piata consumatorilor de hartie si produse albe.

Astfel, organizarea serviciului de marketing al companiei trebuie să se mențină și să se dezvolte piețele existenteși mărci comerciale ale companiei și au caracteristici ale unei organizații funcționale.

Organizarea serviciului de marketing pentru producția de mărfuri, prezentată în Figura 5, îndeplinește cel mai pe deplin cerințele.

Orez. 5. Organizarea serviciului de marketing al firmei „ARRA”.

Să luăm în considerare mai detaliat structura propusă, precum și funcțiile grupurilor, responsabilități funcționale angajații și comunicarea cu alte departamente ale companiei.

Principalele principii care se propun a fi stabilite la crearea unui serviciu de marketing sunt următoarele:

Serviciul de marketing este organizat ca subdiviziune (departament) independentă;

Departamentul de marketing are grupuri (diviziuni) care planifică, organizează și controlează implementarea anumitor funcții de marketing ale companiei;

· în cursul activităților lor, departamentul de marketing într-un aspect special (funcțional) este supus diviziilor relevante ale companiei; acestea. departamentul de marketing joacă rolul unui fel de „sediu intelectual” al firmei.

Directorul de marketing conduce departamentul de marketing al companiei, organizează și gestionează toate activitățile companiei din domeniul marketingului, publicității și promovării vânzărilor. Este primul director general adjunct și își îndeplinește funcțiile în lipsa acestuia. Din punct de vedere funcțional, este membru al Consiliului de Administrație al companiei și raportează direct la către CEO. Lui îi sunt subordonați direct șefii grupelor de departamente de marketing, iar în special - directorii de departamente, divizii și servicii care îndeplinesc funcții și sarcini de marketing în companie.

Grupul de planificare și control de marketing este responsabil pentru planificarea strategică și continuă a activităților de marketing ale companiei. Specialiștii acestui grup exercită controlul asupra îndeplinirii funcțiilor de marketing de către diviziile companiei care nu fac parte structural din departamentul de marketing. De asemenea, li se încredințează sarcina de a audita periodic organizarea sistemului de activitate de marketing la întreprindere.

Grupul de Cercetare de Marketing este responsabil pentru planificarea, organizarea, colectarea informațiilor și procesarea rezultatelor cercetărilor de marketing efectuate de Departamentul de Marketing. În același timp, sfera cercetării poate fi orice element al mediului de marketing extern și intern al întreprinderii. Dacă este necesar, specialiștii acestui grup pot atrage resurse externe (companii) pentru a efectua cercetări de marketing.

grup analiză economicăși analizele politicii de prețuri indicatori economici activitati de intreprindere. În același timp, sarcina grupului nu include sarcini analiză financiarăși planificarea activității. Specialiștii acestui grup determină politica de prețuri a companiei, politica de reduceri și alcătuiesc listele de prețuri ale companiei.

Grupul de publicitate și promovare a vânzărilor este conceput pentru a planifica, organiza și controla activitățile de publicitate ale companiei, activitățile din domeniul promovării produselor și promovării vânzărilor. Același grup este responsabil de menținerea relațiilor publice ale companiei.

Grupul de management al mărcii este format din manageri de marcă (manageri de marcă), ale căror sarcini includ coordonarea întregului mix de marketing al acestora. marcăși determinarea politicii de produse a companiei pentru fiecare marcă. Managerii acestui grup pot răspunde mai rapid la cele mai mici schimbări ale situației de pe piață, cunosc caracteristicile segmentului lor de piață și produsul lor (marca) mai bine decât alți angajați ai departamentului de marketing.

Grupul Dezvoltare Produse și Servicii Noi este responsabil pentru planificarea, organizarea și controlul activităților companiei în domeniul dezvoltării și introducerii de noi produse și servicii, precum și cu retragerea de bunuri și servicii de pe piață, ciclu de viață care se apropie de sfârşit.

Structura propusă a departamentului de marketing și nivelul de autoritate al angajaților săi sunt adaptate la maximum caracteristicilor și nevoilor companiei ARRA în această etapă de activitate. Este posibil ca în procesul de implementare a acestei propuneri să fie necesară revizuirea funcțiilor unităților individuale.

3.2. Desfasurarea activitatilor si evaluarea eficacitatii

Personalul de vânzări aflat în procesul de negociere cu clienții trebuie să se confrunte în mod constant cu problema lipsei mostrelor vizuale de produse tipărite și a revizuirii post-printare. Adesea, ca atare, se folosesc produse care au fost realizate pentru un alt client, ceea ce are următoarele dezavantaje:

probabilitate mare de „replicare a ideilor” când idee originală performanța produsului este copiată integral sau parțial de către alți clienți;

· există riscul de a demonstra produsele de tipar ale concurenților acestui client;

· Tipuri noi sau exclusive de finisare post-presare, de regula, nu sunt demonstrate din lipsa mostrelor;

· exista posibilitatea acuzarii companiei de folosirea neloiala si irosita a fondurilor clientilor, intrucat mostrele demonstrate, platite efectiv de clientii care le-au comandat, sunt folosite de angajatii companiei in scopuri proprii;

organizarea depozitării, contabilității și reaprovizionarii mostrelor de produse de tipărire este destul de complicată, din cauza naturii nestandardizate a produselor în sine.

Aceste inconveniente strică adesea atmosfera de încredere atunci când negociezi cu clienții și creează o impresie nefavorabilă companiei. Aceste probleme sunt deosebit de acute în perioada de pregătire pentru expozițiile din industrie. Cea mai optimă modalitate de a rezolva aceste probleme este crearea unui catalog de mostre de tipărire și revizuire după tipărire.

Calculul costului produselor de imprimare este un proces destul de laborios, deoarece impune vânzătorilor să aibă un anumit nivel de abilități tehnologice și economice. În plus, destul de des clientul dorește să controleze personal acest proces și să primească un calcul al costului produselor comandate, indicând costul fiecărui element de cost. Trebuie avute în vedere și specificul pieței companiei. Marea majoritate a clienților sunt intermediari care adaugă o taxă suplimentară la costul unei comenzi de tipărire pentru servicii intermediareși pregătirea unui layout electronic. Destul de des, calculul unei astfel de indemnizații este efectuat ca un anumit procent din costul serviciilor de imprimare. În acest caz, intermediarul, bazându-se pe propriile cunoștințe și experiență, calculează în mod independent costul unei comenzi de tipărire, care este apoi specificat cu vânzătorul companiei. Pentru a rezolva problema unui calcul corect, „transparent” și standardizat al costului unei comenzi de tipărire, precum și pentru a facilita munca vânzătorului în etapa de argumentare a prețurilor, se propune pregătirea unei liste de prețuri pentru serviciile companiei. pentru prepress, tipar și postpress. Lista de prețuri trebuie să conțină un set suficient de informații despre lista serviciilor companiei, costul acestora și caracteristicile tehnologice ale echipamentului.

Prezența unui anumit nivel de cunoștințe tehnologice și economice a vânzătorilor, așa cum am menționat mai sus, are o mare influență asupra organizării procesului de vânzare a serviciilor de tipărire ale companiei. Cunoștințele la nivelul listei de prețuri a unei companii sunt suficiente pentru clientul acesteia, dar nu suficiente pentru un angajat de vânzări. În procesul de rotație a vânzătorilor, se pune problema pregătirii rapide a noilor angajați și a reducerii perioadei de probă. În momentul de față, din cauza lipsei unui set organizat de informații necesare pentru intrarea rapidă în poziția de noi vânzători, probațiuneîn companie este de trei luni. Iar ora de începere a vânzărilor independente este de patru până la șase săptămâni. Întocmirea unei broșuri care să conțină setul necesar de standarde tehnologice, economice, precum și informații privind managementul corporativ și standardele de vânzări ar reduce semnificativ perioada de probă pentru noii vânzători, precum și numărul de neînțelegeri în procesul de negociere.

Rezumând cele de mai sus, consider că este oportună elaborarea și producerea unui „portofoliu al vânzătorului”, care să conțină următoarele documente promoționale și informaționale:

· catalogul mostrelor de tipărire și revizuirea post-tipărire;

· liste de prețuri ale companiei pentru revizie prepress, tipar și postpress cu un nivel suficient de informație tehnologică care să permită utilizarea corectă a acestora;

· broșuri care conțin informații tehnologice și standarde de management corporativ și de vânzări.

· Analiza datelor din tabelul 6. ne permite să tragem următoarea concluzie: producția și distribuția de mostre gratuite poate crește ratingul de conducere al întreprinderii cu 10,4%.

· Este de așteptat ca, cu toți ceilalți factori menținuți constant, această actualizare va avea un impact pozitiv asupra cotei de piață a companiei și a venitului anual brut.

· Pentru a calcula efectul economic planificat din implementarea acestei măsuri, vom folosi formula propusă de J.-J. Lambin:

unde este creșterea planificată a venitului brut pentru perioada t, este venitul brut real pentru perioada anterioară, este costurile de publicitate.

· Înlocuiți datele privind venitul brut al companiei pentru 2007 și costul planificat pentru realizarea de mostre gratuite în formula propusă.

225,02 mii de ruble

· Efectul economic al costului realizării mostrelor gratuite de publicitate și de natură informațională este de 15,45 ruble. pentru fiecare dolar cheltuit în publicitate. Creșterea planificată a venitului brut anual este de 0,50%.

principalele costuri ale evenimentelor curente revin pe crearea unui singur serviciu de marketing, care nu afectează rezultatele financiare curente (tactice), ci are caracterul unui eveniment strategic care afectează competitivitatea întreprinderii în ansamblu.

În plus, dacă la întreprindere nu este creat un singur serviciu de marketing, atunci compania nu are specialiști în marketing care să desfășoare alte activități de marketing.

CONCLUZIE

Procesul de gestionare a activităților de marketing într-o întreprindere începe cu definirea conceptului de management de marketing, care este o componentă esențială a misiunii companiei. Dintre principalele concepte ale managementului de marketing se cunosc în prezent următoarele:

· conceptul de îmbunătățire a producției;

conceptul de îmbunătățire a produsului;

· conceptul de intensificare a eforturilor comerciale;

conceptul de abordare de marketing;

· conceptul de marketing social și etic.

Conceptele de management de marketing de mai sus sunt un fel de etape istorice prin care a trecut dezvoltarea evolutivă a marketingului în economiile de piață.

Un proces similar de schimbare a atitudinii față de activitățile de marketing are loc în prezent la întreprinderile rusești. În cele din urmă, acele companii care vor înțelege necesitatea și importanța importanței unei abordări de marketing în organizarea propriilor activități vor avea succes înaintea altora.

Managementul de marketing, ca orice proces de management, are următoarele componente:

analiză și audit de marketing;

· planificare strategică și curentă;

organizarea procesului de management al marketingului;

Controlul asupra implementării activităților de marketing.

Analiza și auditul de marketing este cea mai importantă componentă a procesului de management al activității de marketing, care furnizează informații pentru toate etapele procesului de management și reprezintă un studiu detaliat al mediului intern și extern al întreprinderii, punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Printre instrumentele principale analiza de marketingși auditul ar trebui să se numească: analiza tehnică și economică a întreprinderii, analiza macro și micromediului întreprinderii, analiza SWOT, cercetarea pieței.

Informațiile obținute ca urmare a unei analize cuprinzătoare a activităților întreprinderii sunt utilizate în etapa de planificare formală. Companiile dezvoltă trei tipuri de planuri: anual, pe termen lung și strategic.

Planificarea strategică este primul pas în procesul de planificare și include definirea misiunii companiei, formularea scopurilor și obiectivelor și a planurilor funcționale. Treptat, procesul de planificare strategică coboară la diviziile de linie ale companiei.

După finalizarea procesului de planificare și determinare resursele necesare urmărește procesul de organizare a activităților de marketing în întreprindere. Acest proces este imposibil fără o definire clară a funcțiilor de marketing ale fiecărei divizii și un singur centru pentru gestionarea activităților de marketing în întreprindere. De regulă, acest rol este atribuit diviziilor speciale de marketing, care sunt organizate în funcție de scopurile, obiectivele și specificul activităților companiei.

Rezultatele obtinute in urma activitatilor de marketing sunt colectate si analizate de un controlor de marketing special desemnat. Acest specialist desfășoară un proces constant de comparare a rezultatelor obținute și planificate. Pe baza constatărilor sale, activitățile de marketing sunt supuse revizuirii și îmbunătățirii.

În această lucrare este analizată și revizuită organizarea managementului activităților de marketing în întreprindere.

De menționat că întreaga creștere a venitului brut din implementarea activităților propuse și o parte din resursele proprii ale companiei vor fi utilizate pentru crearea unui singur serviciu de marketing. un rezultat semnificativ al activitatilor propuse trebuie considerata cresterea globala a competitivitatii firmei, obtinuta ca urmare a unei abordari corecte metodologic a organizarii activitatilor de marketing.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Barrow K., Barrow P., Brown R. Planificarea afacerii: Ghid complet. - M.: FAIR-PRESS, 2003. - 400 p.

2. Golubkov E.P. Marketing: strategii, planuri, structuri. - M.: Delo, 1995.

3. Golubkov E.P. Fundamentele marketingului: manual. - M.: Finpress, 1999.

4. Golubkov E.P. Marketingul ca concept de management al pieței // Marketing în Rusia și în străinătate. 2000. Nr. 2(16). pp. 95-113.

5. Golubkov E.P. Cercetare de piata: teorie, metodologie și practică. - M.: „Finpress”, 2000. - 464 p.

6. Doumen D. Studierea situației pieței este ușoară / Seria „Tehnologii de afaceri” - Rostov n/D: „Phoenix”, 2004. - 224 p.

7. Cum să faci un plan de marketing pentru o societate comercială: Per. din engleza. / Ed. ASA DE. Kalenjyan. - M.: Delo, 2001. - Anii 80.

8. Kotler F. Fundamentele marketingului: Per. din engleza. - M.: Carte de afaceri, IMA-Cross. Plus, 2004. - 702s.

9. Kotler F. Management de marketing: Per. din engleză / Ed. O.A. Tretyak, L.A. Volkova, Yu.N. Kapturevsky. - Sankt Petersburg: Peter, 2002. - 896s.

10. Kosterin A.G. Practica segmentării pieței. - Sankt Petersburg: Peter, 2002. - 288 p.

11. Kuzmin, V. Îmbunătățirea marketingului în organizații / V. Kuzmin // Investiții în Rusia. - 1998. - Nr. 12. - S. 22-26.

12. Marketing: Manual / Ed. UN. Romanova, Yu.Yu. Korliugov, S.A. Krasilnikov și alții - M .: Bănci și schimburi, UNITI, 2003. - 560s.

13. Morgunov E.B. Modele si metode de management al personalului / E.B. Morgunov. - M. : Intel-Sintez, 2001. - 464 p.

14. Morris, R. Marketing: situații și exemple / R. Morris; pe. din engleza. - M. : Bănci și burse, UNITI, 1996. - 192 p.

15. Murzaliev, A. Un loc aparte în marketing / A. Murzaliev // Buletinul Corporativ. - 2000. - Nr. 5 (11). - S. 35-38.

16. Romat E.V. Pe tema evaluării eficacității publicității // Marketing și publicitate. - 2001. - Nr. 53.

17. Sergeeva S.E. Marketing eficient- cheia succesului companiei // Marketing în Rusia și în străinătate. 2000. Nr. 2(16). pp. 114-120.

18. Hrutsky V.E., Korneeva I.V. Marketing modern: manual pentru cercetarea pieței: Tutorial. - Ed. a II-a, revizuită. Si in plus. - M.: Finanţe şi statistică, 2001. - 528s.

19. Shkardun V., Akhtyamov T. Evaluarea gradului de pregătire a unei întreprinderi de a implementa o strategie de marketing // Markting. - 2001. - Nr. 3 (58).

20. Doyle Peter. Management și strategie de marketing. - Prentice Hall, 1994.

21. Kotler Filip. managementul marketingului. Analiză, planificare, implementare și control. - Ed. a 9-a. - Prentice Hall, 1997.

22. McDonald Malcolm H.B. Planuri de marketing.- ed. a II-a. - Editura Heinemann Professional, 1989.

23. Parmerlee David. Dezvoltarea de strategii de marketing de succes. - NTC

ABSTRACT

Subiectul acordat de licență este un sistem managerial de dezvoltare prin activitate de marketing în întreprindere.

Scopul lucrării constă în motivarea teoretică și dezvoltarea metodologică a principiilor cardinale și stadiul practic al îmbunătățirii managementului activității de marketing în întreprindere.

Scopul Put(liver)ed definește principala problemă, care face obiectul deciziei în data de a lucra:

„analiza ambianței de marketing a întreprinderii și gradul de pregătire pentru realizarea strategiei de marketing;

„acțiune de dezvoltare și motivare privind îmbunătățirea activității de marketing;

„estimarea eficienței oferite acțiunii.

Obiectul studiului ia naștere societatea cu răspundere limitată „ARRA”, realizând activitate de publicitate și prestând servicii poligrafice. Subiectul studiului sunt aspecte ale organizațiilor pentru activitatea de marketing pe această întreprindere.

Este posibil, mai ales la începutul dezvoltării conceptului de marketing, să se confunde concepte atât de complet diferite, dar interconectate precum „managementul de marketing” și „managementul de marketing”. Pentru a evita o astfel de confuzie, nu va fi de prisos să „punctezi toate j și identificați ce este managementul de marketing și ce este managementul de marketing.

Așadar, „managementul de marketing”, sau „managementul de marketing” este un astfel de management care vă permite să atingeți obiectivele organizației în obținerea sumei de profit intenționate datorită concentrării depline a acestuia pe consumator, pe satisfacția din ce în ce mai deplină a acestuia. nevoi si cerinte...

Asociația Americană de Marketing, potrivit lui F. Kotler, înțelege managementul de marketing ca „procesul de planificare și implementare a unei politici de prețuri, promovarea și distribuirea de idei, produse și servicii, menite să facă schimburi care să satisfacă atât indivizii, cât și organizațiile”. Astfel de activități ale organizațiilor se desfășoară într-un anumit mediu, ale cărui elemente interacționează între ele. În multe dintre cărțile sale, Kotler folosește aceeași schemă pentru a explica subiecții care interacționează pe piață, ceea ce, cu unele modificări, este prezentat în Fig. patru.

Organizațiile din structura sarcinilor de management de marketing ar trebui să prevadă și cele care au ca scop satisfacerea nevoilor tuturor entităților de pe piață, cu excepția eventualelor concurenți (prin urmare, nu există săgeți de legătură între întreprindere și concurenți). Furnizorii, care interacționează cu întreprinderile (producători de produse, servicii), trebuie să-și primească beneficiile și să fie mulțumiți de comunicarea cu aceștia, întrucât, într-adevăr, întreprinderile înseși trebuie să fie mulțumite de comunicarea cu furnizorii. Același lucru este valabil și pentru intermediari. Doar prin relații reciproc avantajoase cu aceste două grupuri de entități de piață o întreprindere poate realiza relații reciproc avantajoase cu consumatorii finali, care, de fapt, este esența managementului de marketing. Entitățile de piață trebuie să stabilească astfel de relații reciproc avantajoase în condiții constante, nu întotdeauna previzibile, dar aproape întotdeauna în absența completă a oricăror oportunități de impact benefic asupra acesteia, presiunea din diverse circumstanțe de mediu, reprezentate în Fig. 4 prin săgeți punctate.

Orez. patru

Cele două categorii - managementul marketingului și culturile organizaționale - sunt strâns legate. Mai mult, dependența este de așa natură încât managementul de marketing necesită și o cultură organizațională de marketing. De asemenea, companiile străine nu au venit imediat la ideea managementului de marketing.

Accent pe aspect managerial marketingul este un fenomen relativ nou. Până de curând, marketingul era considerat nu ca o activitate de management, ci mai degrabă ca un ansamblu de procese sociale și economice. Abordarea managerială a studiului marketingului a apărut în anii 50 și 60. Fondatorii săi, inclusiv F. Kotler, definesc managementul de marketing ca un proces de luare a deciziilor bazat pe împrumuturi din economie, psihologie, sociologie și statistici de baze analitice. Treptat, managementul de marketing câștigă recunoaștere ca o funcție a activității de afaceri, care este dezvoltarea unei abordări mai tradiționale cunoscută sub numele de managementul vânzărilor, când se acordă o atenție deosebită dezvoltării și planificării produselor, problemelor de preț, promovării și distribuției mărfurilor.

Evoluția viziunilor companiilor străine cu privire la locul și rolul marketingului în structura altor funcții manageriale (sau, cu alte cuvinte, a altor obiecte de management) este bine arătată de Kotler într-una din cărțile sale.

Dacă evidențiem precum marketingul, producția, finanțele, resursele umane ca principalele obiecte ale managementului în întreprinderi, atunci schimbarea atitudinii conducerii întreprinderilor față de marketing arată așa este prezentată în figurile de mai jos.

Pe fig. 9 și prezintă, de fapt, managementul marketingului. După cum putem vedea, drumul către ea nu putea fi ușor și scurt. Un astfel de rol al marketingului este posibil doar cu o cultură organizațională de marketing, atunci când fiecare angajat al organizației este pe deplin conștient de faptul că succesul general al întreprinderii pe piață depinde, printre altele, de relația sa personală cu consumatorul final, chiar dacă nu are contacte directe. Dibb S., Simkin L. Ghid practic pe segmentarea pieţei / Per. din engleza. Sankt Petersburg: Peter, 2001.

F. Kotler subliniază constant că managementul de marketing, deoarece este axat pe crearea și consolidarea relațiilor reciproc avantajoase cu consumatorul, nu are ca obiectiv principal nimic altceva decât managementul cererii pieței. Și întrucât cererea este o categorie foarte dinamică, de exemplu. este supusă unor schimbări rapide, importanța și semnificația abordărilor conceptuale ale managementului de marketing pentru întreprinderi cu greu pot fi supraestimate. În termeni practici, managementul cererii presupune o muncă constantă de marketing cu două grupuri de cumpărători – permanenți și noi.

Folosind strategii menite să atragă noi clienți și să facă tranzacții cu aceștia, companiile fac tot posibilul pentru a păstra clienții existenți și a menține o relație continuă cu aceștia. De ce se concentrează atât de mult pe păstrarea clienților? Pe vremuri, companiile operau într-o economie extinsă, iar dezvoltarea rapidă a piețelor făcea posibilă utilizarea așa-numitei abordări leaky bucket în marketing. Extinderea piețelor a însemnat apariția continuă a unui număr mare de noi consumatori. Companiile au reușit să umple constant „găleata” de marketing cu clienți noi, fără a-și face griji că cei vechi părăsesc „găleata” prin „fundul scurs”. Astăzi, însă, companiile se confruntă cu noi realități, atât în ​​economie, cât și în marketing. Schimbări demografice, încetinirea creșterii economice, metode mai sofisticate de concurență, exces de capacitate de producție în multe sectoare ale economiei - toți acești factori duc la faptul că noii clienți devin din ce în ce mai puțini. Multe companii luptă acum pentru acțiuni pe piețele în scădere sau în scădere. Prin urmare, costul eforturilor de a atrage noi clienți crește. Mai precis, costă de cinci ori mai mult să achiziționezi un nou client decât să-ți păstrezi un client mulțumit.

Pentru a păstra un client existent, este necesar să oferiți în mod constant un nivel ridicat valoarea clientului bunuri (servicii) și satisfacția maximă a acesteia. Fără management de marketing, acest lucru este imposibil. Dacă atitudinea faţă de marketing la întreprindere corespunde cu cea prezentată în fig. 8 și 9, atunci putem vorbi de îmbunătățire, iar dacă, ca în Fig. 4, apoi doar despre trecerea la conceptul de management de marketing (reprezentat grafic în Fig. 9 a aceleiași digresiuni).

Astfel, managementul de marketing este un astfel de proces de analiză a situației, planificare, implementare a planurilor și control, care se bazează pe principiile unui schimb reciproc avantajos pentru toți participanții, aducând, pe lângă beneficii economice, un sentiment de deplină satisfacție fiecăruia. dintre ei. Managementul de marketing este cea mai înaltă formă de marketing în general.

Managementul de marketing include de obicei proceduri precum elaborarea planurilor de marketing, proiectarea și dezvoltarea structurilor departamentelor de marketing, inclusiv dezvoltarea (îmbunătățirea) documentelor care reglementează activitățile acestora, pregătirea și planificarea cercetărilor de marketing și coordonarea activitati de marketing.departamente in rezolvarea problemelor de marketing.

Desigur, managementul de marketing ar trebui să includă tot ceea ce duce la activitățile coordonate ale departamentelor și lucrători individuali servicii de marketing ale întreprinderii: comenzi, instrucțiuni, instrucțiuni etc.

Cu alte cuvinte, managementul de marketing este tot ceea ce vizează eficientizarea și coordonarea acțiunilor, și nu numai acțiunilor, ci și gândurilor, ideilor angajaților atât din diviziile de marketing, cât și din non-marketing ale întreprinderilor care asigură managementul de marketing al activităților lor, acelea. management care urmărește atingerea obiectivelor organizaționale prin rezolvarea problemelor clienților.

Aceasta urmărește relația dintre managementul de marketing și managementul de marketing. Stabilirea unei astfel de relații nu este cu siguranță ușoară. Dar dacă întreprinderea reușește, succesul pe piață îi este garantat. Stabilirea unei astfel de conexiuni necesită utilizarea anumitor tehnici metodologice de către manageri, dintre care multe încă așteaptă să fie dezvoltate, astfel că această parte este marcată ca zonă cu probleme.

S-a menționat deja mai sus că marketingul în sine este o funcție de management. O funcție în management ar trebui înțeleasă ca un set de sarcini interconectate. Și deoarece în structura de marketing pot fi distinse mai multe blocuri destul de independente de sarcini interconectate, adică este destul de rezonabil să vorbim despre funcțiile marketingului în sine.

Pe fig. 10 evidențiază trei funcții extinse ale marketingului. Acestea includ cercetarea de piață, producția de bunuri în conformitate cu rezultatele acestei cercetări și marketing.

Orez. zece

Această diagramă prezintă patru funcții de marketing global. A patra este funcția de management și control (de fapt, managementul marketingului). Scopul Fig. 8. constă în explicarea însăși a naturii marketingului, a conținutului său și nu mai mult. Dar, deoarece marketingul în sine trebuie gestionat, asta nu necesită nicio dovadă specială. Zavgorodnyaya A.A., Yampolskaya D.O. Planificarea marketingului. Sankt Petersburg: Peter, 2002.

Întreprinderile autohtone au avut și au încă o orientare de producție clar definită. Evident, la începutul reformei au avut loc unele schimbări în rândul cumpărătorilor lor tradiționali. Întreprinderile nu știau nimic despre aceste schimbări și, ceea ce este tipic pentru multe întreprinderi la începutul reformelor, nici nu au încercat să afle. A creat bunuri, servicii și apoi m-am întrebat de ce nimeni nu cumpără? Aceasta este principala caracteristică a orientării industriale. Pentru a evita astfel de situații la întreprinderile autohtone, acestora li se poate oferi să-și schimbe orientarea de la producție la marketing.

Pentru aceasta ar trebui:

· crearea unui departament (serviciu) de marketing cu o structură clar definită de sarcini funcționale;

· să regândească și să schimbe filozofia interacțiunii de producție între managerii de diferite niveluri de management al întreprinderii în conformitate cu cerințele orientării spre marketing;

· efectuarea unui studiu amănunțit al pieței pentru limitele, nevoile, cerințele, solicitările, valorile consumatorului, calitatea acesteia;

· sa aleaga conceptul de management al productiei si comercializarii acestui produs. Rezultatele cercetării de piață ar putea sugera acest lucru.

Poate că conceptul de îmbunătățire a producției este destul de potrivit, atunci eforturile managerilor, specialiștilor și lucrătorilor ar trebui direcționate către îmbunătățirea tehnologiilor, reducerea costurilor de producție și a prețurilor. Dacă nu este vorba doar de prețuri (sau deloc de prețuri), atunci conceptul de îmbunătățire a produsului sau conceptul de marketing integrat poate ajuta evident. Acesta din urmă, desigur, este mai fiabil și mai bun, dar va necesita și cheltuieli mari pentru implementare. Cu toate acestea, rezultatele pot fi mai tangibile decât în ​​cazul conceptului de îmbunătățire a produsului. În ceea ce privește conceptul de marketing etic social, acesta nu este potrivit pentru orice întreprindere.

Astfel, problemele multor întreprinderi autohtone (în mod firesc, nu toate) constă în lipsa unui marketing eficient și eficient în activitățile lor. Trecerea sistemului de management al întreprinderii de la o orientare de producție la una de marketing, așa cum o cere o economie de piață, va rezolva cu siguranță aceste probleme în totalitate, deși nu imediat. Exemple pozitive ale unei astfel de reorientări sunt demonstrate destul de convingător de unele întreprinderi rusești.

Mulți oameni cred că marketingul se referă în principal la publicitate și vânzări. Cu toate acestea, acesta nu este cazul. Și conducerea întreprinderilor rusești, atunci când își creează propriile servicii de marketing, trebuie să țină cont de acest lucru.

Puteți completa dezvăluirea aspectelor conceptuale și conceptuale ale managementului de marketing cu următoarele concluzii:

Marketingul este „un tip de activitate umană care vizează satisfacerea nevoilor și nevoilor oamenilor prin schimb”, este „anticiparea, gestionarea și satisfacerea cererii de bunuri, servicii, organizații, oameni, teritorii și idei prin schimb”, aceasta este producția. oamenii vor cumpăra cu siguranță, mai degrabă decât să încerce să vândă ceea ce întreprinderea este capabilă să producă.

· Înlocuirea mecanismelor de management planificate cu cele de piață, realizate în cursul reformei economice, presupune fără echivoc crearea și dezvoltarea serviciilor de marketing la întreprinderile rusești.

· Marketingul ca concept de management al întreprinderii axat pe stăpânirea pieței originare din străinătate și, în consecință, în cursul reformei economice, este necesară transformarea acestuia în structura mentalității și infrastructurii ruse.

Zona funcțională a marketingului constă din trei blocuri funcționale mari:

· cercetare de piata;

producerea de produse corespunzătoare structurii cererilor;

Evoluția conceptelor de marketing poate fi urmărită în direcția de la îmbunătățirea producției la producție și marketing cu scopul pur și simplu de a crește volumul acestuia și de a reduce costurile până la luarea în considerare în proprietățile de consum ale produsului nu numai a nevoilor și nevoilor oamenilor („ marketing integrat”), dar și cerințele societății în general pentru protecția mediului, fundamente morale și morale.

Funcția (scopul) principală a marketingului este de a cunoaște adevăratele nevoi și – pe baza ultimelor realizări în știință, tehnologie, tehnologie – de a crea noi nevoi care să satisfacă nevoile vechi la un nivel superior de consumator. Dacă studiul nevoilor și cerințelor este necesar pentru ca agenții de marketing să îmbunătățească (dezvolta) proprietățile de consum ale produsului, atunci studiul solicitărilor vă permite să planificați (determinați) volumele de producție. Studiul bunurilor contribuie la dezvoltarea proprietăților lor de consum, a procedurilor de schimb și tranzacție și la creșterea eficienței vânzărilor. Orientarea activităților întreprinderilor către nevoile consumatorilor este esența managementului de marketing, care se bazează pe culturi organizaționale de marketing.