Funcțiile și structura de conducere a organizațiilor comerciale (întreprinderi). Managementul stimulentelor de muncă în comerț

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Analiza mediului extern și intern al întreprinderii folosind analiza STEP și SWOT. Diagnosticarea sistemului management strategic activitati comercialeîntreprindere comercială la IP Nagibin M.L. și formarea unui model de management pentru procesele sale de inovare.

munca de curs, adăugat 21.08.2011


Organizarea ca obiect al managementului. Metode de cercetare a sistemului de management la întreprinderea IP Pimonova E.S. Analiza și evaluarea eficacității sistemului de management al unei întreprinderi comerciale. Sinteza modelului grafic. Rangurile elementelor. Analiza mediului extern si intern.

lucrare de termen, adăugată 13.01.2014


lucrare de termen, adăugată 07.01.2014


Diviziunea muncii în managementul personalului unei întreprinderi de comerț cu amănuntul. Principiile managementului personalului unei întreprinderi de comerț cu amănuntul. Selecția și plasarea personalului. Inregistrarea selectiei, transferului, concedierii salariatilor. Planul necesarului de personal.

lucrare de termen, adăugată 11.04.2015


Abordări generale ale dezvoltării unui sistem de management al personalului. Structura organizatorică a sistemului de management și politica de personal. Analiză activitate economicăîntreprindere comercială. Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului.

lucrare de termen, adăugată 05/06/2011


Entitate economica, caracteristici distinctive și tipuri de întreprinderi comerciale. Locul de comercializare ca instrument de management societate comercialăîn Rusia, analiza personalului angajat în aceasta. Măsuri de îmbunătățire a activității întreprinderii comerciale.

teză, adăugată 08.07.2012


Scurte caracteristici economice ale întreprinderii IP „germană”. Sistemul de management al organizației, structura organizatorică. Caracteristicile motivației personalului societate comercială. Organizarea managementului personalului, principalele caracteristici ale controlului în management.

raport de practică, adăugat la 26.04.2012

Sistemul de management este un ansamblu de tehnici, metode și factori care vizează atingerea scopurilor stabilite și obținerea rezultatului final. Este un sistem complex de elemente (Fig. 1.8.)

În diferite sisteme sociale, conținutul acestor elemente este diferit. Rădăcinile sistemului administrativ-comandă al societății sovietice tradiționale a fost o ierarhie care era „universală”. Totul avea un fel de linie de subordonare, o autoritate superioară. În paralel cu aceasta, societatea a folosit în mod activ cultura „hard” ca o influență puternică asupra membrilor săi (ideologie, apartenența la partid). Sistemul administrativ și economic a fost bine înființat și a făcut posibilă ținerea „în frâu” a societății și a organizațiilor specifice, realizând scopurile stabilite de sus, indiferent de costuri, suprimând manifestările externe ale conflictelor.

Alte sisteme sociale au creat alte sisteme de management care au propriile principii, metode, scopuri. Toate blocurile sistemului de control și toate elementele din blocuri sunt interconectate, o schimbare a unui element va pune în mișcare în mod necesar toate celelalte elemente.

Multe modele de control sunt universale și funcționează în conditii specifice tari diferite. Lucrarea evidențiază realizările atât de utilizate pe scară largă ale gândirii manageriale americane.

Mecanismul de management include misiunea, scopul, sarcinile, principiile, funcțiile și metodele de management. Managementul este considerat la o întreprindere comercială - obiectul managementului.

O întreprindere comercială este o organizație - un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Toate organizațiile din lume sunt create cu un scop și o misiune specifice.

Misiunea este pentru care a fost creată organizația. Misiunea are o linie de sosire - aceasta este o perioadă de timp, dacă misiunea este finalizată, organizația încetează să mai existe.

Orez. 1.8. Compoziția componentelor sistemului de control

Pe baza misiunii, se formează un scop.

Scopul - o descriere a obiectului și a stării sale viitoare, este baza procesului de management, stă la baza adoptării oricărei decizii și servește drept ghid pentru formarea performanței financiare a întreprinderii.

Obiectivele unei organizații sunt „stările finale specifice sau rezultatele dorite pe care grupul dorea să le atingă lucrând împreună”.

Obiectivele cu care se confruntă societatea comercială sunt definite în Fig. 1.9. Scopul general al unei întreprinderi comerciale este de a asigura funcționarea optimă sistem comercial. Și aceasta înseamnă asigurarea supraviețuirii organizației în condiții dificile și dezvoltarea acesteia - creșterea anuală a tuturor indicatorilor principali ai activității economice. Scopul general este atins prin realizarea sub-obiectivelor:

Comercial, care vizează obținerea celui mai mare profit;

Economic, care vizează dezvoltarea sarcinilor și verificarea rezultatelor;

Social, destinat personalului și dezvoltare sociala colectiv;

Economic care vizează material - suport tehnic procesele comerciale.

Sub-obiectivele sunt scopurile diviziilor, adică zonele funcționale ale organizației comerciale: firma comerciala, departamentul economicși Contabilitate, Resurse Umane și Afaceri Generale.

Fiecare divizie asigură realizarea unui sistem de scopuri private. Abordarea țintă a managementului vă permite să atingeți obiectivul general al organizației printr-un sub-scop, atins prin atingerea obiectivelor private. Managementul țintelor este un proces care constă din patru etape independente: dezvoltarea unei declarații clare și concise a obiectivelor; elaborarea de planuri realiste pentru realizarea acestora; monitorizarea sistematică și schimbarea calității muncii și a rezultatelor; luarea de măsuri corective pentru atingerea rezultatelor planificate.

Toate elementele obiectivului sunt activități care sunt actualizate anual.

Sarcinile organizației sunt fișele postului, adică. munca prescrisa.

Funcțiile de management reflectă conținutul procesului de management, tip activitati de management.

Orez. 1.9. Abordarea țintă a managementului organizației

O funcție este un tip special de activitate de management, cu ajutorul căruia subiectul managementului influențează obiectul. Există două grupe de funcții: de bază și specifice. Funcțiile de bază nu sunt prescrise în acte fondatoare, dar sunt implementate în practică: 1. Planificare - dezvoltarea scopurilor, obiectivelor, anticiparea rezultatelor.2. Organizarea este organizarea întreprinderii, munca personalului și relațiile externe.3. Motivația – asigurarea interesului angajatului pentru îmbunătățirea rezultatelor muncii sale.

4. Control - asupra activităților personalului și a performanței financiare. Toate funcțiile sunt interconectate, neexecutarea uneia duce la întreruperea procesului de management. Secvența de execuție a funcțiilor este o buclă închisă și nu poate fi modificată (Fig. 1.10).

Orez. 1.10 Cercul de conducere

Funcții specifice sau comerciale și economice, afectează anumite aspecte ale vieții economice (vânzarea de bunuri, impactul asupra consumatorilor și formarea cererii consumatorilor, asigurarea unei culturi înalte a serviciului, recrutarea, plasarea și educarea personalului, achiziționarea și importul de bunuri, monitorizarea calitatii bunurilor).

Managementul întreprinderii constă dintr-un set de funcții de management de bază și mitice, aceasta este o abordare funcțională a managementului.

De-a lungul istoriei sale, gândirea managementului a fost îmbogățită de diverse teorii și reprezintă acum o fuziune a diferitelor abordări (principii de management) pe care un manager trebuie să le ia în considerare:

Un principiu este un adevăr fundamental care explică relațiile dintre diferite cantități. Principiul managementului este ideea fundamentală a regularității și a regulii de comportament a liderului de îndeplinit functii manageriale.

1. Diviziunea muncii - specializarea, care este considerată eficientă pentru îndeplinirea scopului stabilit și distribuirea muncii.

2. Putere și responsabilitate - o persoană care și-a luat puterea în propriile mâini trebuie să fie responsabilă față de personal pentru gestionarea sa.

3. Disciplina - respectarea acordurilor contractuale (program, program de lucru, termene, suma de plata).

4. Unitatea de comandă.

5. Unitatea conducerii – șefii de departamente trebuie să susțină conducerea și să aducă în atenția subordonaților.

6. Subordonarea intereselor personale celor publice.

7 Recompensa trebuie să fie adecvată și nu jignitoare.

8. Centralizarea - în timpul unei crize într-o întreprindere, toată puterea ar trebui concentrată cu managerii de top, în perioada de glorie are loc descentralizarea puterii.

9. Lanț scalar de șefi – ar trebui să existe cât mai mulți dintre ei este necesar pentru un management eficient.

10. Ordine - toată lumea și totul din organizație ar trebui să fie la locul său.

11. Loialitate (corectitudine) - loialitatea personalului, trebuie răsplătită cu o atitudine bună și corectă din partea administrației.

12. Stabilitatea mandatului – fluctuația excesivă a personalului este cauza și efectul managementului defectuos și fraudei financiare a conducerii.

13. Inițiativă – managerul trebuie să renunțe la vanitatea personală pentru ca subordonații să aibă ocazia de a da dovadă de inițiativă personală.

14. Spirit corporativ - angajament față de ideile organizației și mândrie de organizație.

În management sunt utilizate următoarele metode:

1. Economic și matematic.

2. Organizatorice, de distribuție și juridice (acte juridice, reglementări, instrucțiuni de reglementare a relațiilor economice, de muncă și organizatorice).

3. Socio-psihologice (metode de motivare).

În plus, managerul folosește numeroase mijloace și metode în activitatea sa atunci când planifica, ia decizii și prognozează.

Structura unei organizații este o relație logică între nivelurile de management și responsabilitățile funcționale.

Managerul se confruntă cu sarcina de a alege structura care corespunde cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației.

La baza structurii liniar-funcționale este principiul „mina” de construcție și specializare a personalului de conducere în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație (Fig. 1.11).

Fig.1.11 Linear structură funcțională management

Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea de către aceștia a scopurilor și obiectivelor lor. De exemplu, munca serviciilor care gestionează producția - indicatori ai implementării programului de producție, costurile cu resursele, productivitatea muncii, calitatea, utilizarea capacitatea de producție. Pentru evaluarea serviciilor care gestionează personalul sunt utilizați parametri precum fluctuația personalului, disciplina muncii și alții. În consecință, se construiește un sistem de motivare și încurajare a angajaților, axat în primul rând pe obținerea unor performanțe ridicate de către fiecare serviciu. În acest caz, rezultatul final (eficiența și calitatea organizației în ansamblu) devine, parcă, secundar, deoarece se crede că toate serviciile funcționează într-o oarecare măsură pentru a-l atinge.

Pentru o comparație mai vizuală, vă prezentăm avantajele și dezavantajele unei astfel de structuri, grupate în tabelul 1.2.

Tabelul 1.2

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management liniare

Beneficiile unei structuri liniare	Dezavantajele unei structuri liniare
un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;	Lipsa legăturilor care să se ocupe de probleme planificare strategica;
un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun responsabilitate clară · reacția rapidă a diviziilor executive la instrucțiunile directe ale superioarelor.	în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale ("churn") domină asupra celor strategice tendința de birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente Lipsa de flexibilitate și adaptabilitate la situații în schimbare Criteriile de eficiență și calitate a activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite Tendința de a oficializa evaluarea eficacității și calității activității departamentelor duce de obicei la o atmosferă de teamă și dezbinare · un număr mare de „etaje de conducere” între lucrătorii care produc produse și decidentul; suprasolicitarea managerilor de nivel superior; Dependență crescută a rezultatelor organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor de top

În prezent, structurile clasice liniar-funcționale sunt inerente doar companiilor mici și parțial întreprinderilor mijlocii. Ele sunt rareori utilizate la nivelul corporațiilor transnaționale, mai des la nivelul diviziilor lor din străinătate. Pentru companii mari abordarea divizionară a construcţiei structurilor de management organizaţional a devenit dominantă.

Structurile de conducere diviziale (departamentale) (din engleză divizie - departament, divizie a companiei) sunt cele mai perfecte tipuri de structuri organizatorice de tip ierarhic și chiar uneori sunt considerate ceva între structuri birocratice (mecaniste) și adaptive.

Structuri diviziale - structuri bazate pe alocarea marilor unități autonome de producție și economice (departamente, divizii) și nivelurile corespunzătoare de conducere cu asigurarea acestor unități cu independență operațională și de producție și transferarea responsabilității pentru realizarea profitului la acest nivel.

O ramură (diviziune) este o unitate organizațională de piață a mărfurilor care are unitățile funcționale interne necesare. Departamentului i se atribuie responsabilitatea pentru producerea și comercializarea anumitor produse și profit, în urma cărora personalul de conducere al eșalonului superior al companiei este eliberat pentru sarcini strategice. În consecință, structurile diviziale se caracterizează printr-o combinație de planificare strategică centralizată în eșaloanele superioare de management și activități descentralizate ale departamentelor, la nivelul cărora. Managementul operationalși care sunt responsabili pentru realizarea unui profit.

În organizațiile de proiect și matrice, special create, structurilor temporare se suprapun structurii permanente a organizației. Împuternicirea care rezultă duce uneori la lupte pentru putere, conformitate în luarea deciziilor în grup și costuri excesive.

Conglomeratele constau dintr-o societate-mamă și filiale, considerate centre economice separate.

Mulți organizații mari utilizați o structură compozită complexă constând din structuri tipuri diferite, Structura este un sistem de organe. Un sistem este o unitate formată din părți interconectate (într-o organizație, o subdiviziune), fiecare dintre ele aduce ceva specific caracteristici uniceîntreg.

Fig.1.12. Structura de conducere divizială

Terminând luarea în considerare a structurii de conducere, este necesar de remarcat rolul tot mai mare al mijloacelor tehnice. Ca urmare a creșterii volumului de muncă și a consolidării organizațiilor, acestea devin un element integral în structura de management. Introducerea sistemelor de control automate (ACS) în muncă face posibilă facilitarea muncii angajaților întreprinderii, creșterea vitezei de procesare a informațiilor nou primite și, de asemenea, eliminarea interferențelor care apar în timpul transmiterii acesteia.

Fiecare manager se confruntă cu sarcina unei implementări mai ample a sistemelor de control automatizate pe baza întreprinderii sale, care nu numai că va accelera procesele desfășurate în cadrul organizației, ci va studia mai rapid situația pieței și va răspunde instantaneu la schimbările din mediul.

Managementul este privit ca un proces deoarece munca pentru atingerea obiectivelor cu ajutorul altora nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue interconectate, aceste acțiuni, fiecare dintre ele fiind un proces, sunt foarte importante pentru succesul organizare. Ele sunt numite funcții manageriale. Fiecare funcție managerială este și un proces, deoarece constă și într-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de control este suma totală a tuturor funcțiilor.

Patru funcții manageriale - planificare, organizare; motivația și controlul au caracteristici comune: comunicarea și luarea deciziilor.

Astfel, procesul de management începe cu procesul de comunicare. Este esențial, deoarece comunicarea este procesul de schimb de informații, sensul ei semantic între doi sau mai mulți subiecți. Indivizi, grupuri și chiar organizații întregi pot acționa ca subiecți. Comunicarea nu este doar transferul de informații, ci și modul în care acestea sunt transferate.

Comunicarea interpersonală eficientă este foarte importantă pentru succesul în management din mai multe motive.

În primul rând, soluția multor sarcini manageriale se bazează pe interacțiunea directă a oamenilor în cadrul diferitelor evenimente.

În al doilea rând, comunicarea interpersonală este poate: cea mai bună modalitate de a discuta și de a rezolva probleme caracterizate de incertitudine și ambiguitate.

Un studiu aprofundat al comunicării interpersonale presupune să o consideri ca un proces format din etape și etape. Semnificația rolului și conținutul fiecărei etape vă permite să gestionați mai eficient procesul în ansamblu. Comunicarea între departamente este deosebit de importantă în activitățile comerciale. De exemplu, pentru a cumpăra bunuri, gestionați inventar este nevoie de informatii provenite de la departamentul de planificare, de la comerciantii din depozit, date despre vanzarea marfurilor, date contabile.

Pentru ca organizația să funcționeze clar, liderul trebuie să facă o serie de alegeri corecte din mai multe alternative. Alegerea uneia dintre alternative este o decizie. Prin urmare, luarea deciziilor este o alegere a modului și ce să planifice, să organizeze, să motiveze și să controleze. În cele mai multe in termeni generali acesta este conţinutul principal al activităţilor conducătorilor. Legătura dintre decizie și comunicare este următoarea: o cerință de bază pentru a lua o decizie eficientă, obiectivă, sau chiar pentru a înțelege adevărata amploare a unei probleme, este informația adecvată și corectă. Situaţiile noi sau dificile necesită ^decizii programate, caz în care liderul alege procedura decizională. Deciziile pot fi luate folosind intuiție, judecată, rezolvarea rațională a problemelor. Etapele rezolvării raționale a problemelor - diagnostic, formularea constrângerilor și criteriilor de decizie, identificarea alternativelor, evaluarea acestora, alegerea finală. Procesul nu este finalizat decât prin intermediul sistemului părere nu vor exista dovezi ale unei soluții reale a problemei datorită alegerii făcute.

Organizarea procesului de management pentru atingerea scopului companiei este necesară alegerea unei strategii (strategia este un set de reguli de luare a deciziilor care ghidează organizația în activitățile sale). Se pot distinge patru grupuri de reguli:

1) regulile utilizate în evaluarea rezultatului activităților companiei în prezent și în viitor (calitativ - un reper, cantitativ - o sarcină);

2) regulile prin care se formează relațiile companiei cu mediul său extern, care determină pentru societatea comercială: de la cine, în ce cantitate și sortiment va achiziționa mărfurile, care va fi consumatorul acestui produs (piața țintă). ), cum se organizează vânzarea acestui produs și publicitate. Acest set de reguli se numește strategie de afaceri.

3) regulile prin care se stabilesc relațiile în cadrul organizației; ele sunt adesea numite strategie organizațională.

4) regulile prin care societatea își desfășoară activitățile zilnice, numite proceduri de operare de bază.

Tehnologia de management este combinația de abilități, echipamente, infrastructură, instrumente și cunoștințe tehnice aferente necesare pentru a produce schimbare.

Sarcinile care sunt atribuite fiecărui oficial dintr-o organizație și tehnologie sunt strâns legate. Este cu ajutorul unei tehnologii specifice ca mijloc de transformare a materialului de intrare în forma de ieșire. Cea mai semnificativă componentă a tehnologiei este procesul, metoda prin care au loc transformările, precum și componenta tehnologie - tehnologie: mașini, mecanisme, echipamente.

Organizația este condusă de un manager. El trebuie să stăpânească arta activității manageriale: să fie o persoană activă, proactivă, creativă și să acționeze ținând cont de situația specifică.

Creativitatea liderului se manifesta in capacitatea de a gasi mereu noi oportunitati de a imbunatati situatia, el trebuie sa fie capabil sa traga o perspectiva a unei stari mai dezirabile, cea in care se afla in prezent.

Sarcina artei managementului este tocmai de a „desena” astfel de perspective și, astfel, de a inspira subordonații să le implementeze.

A fi manager eficient Managerul trebuie să fie un lider. Leadership-ul este un mijloc prin care un lider influențează comportamentul oamenilor, obligându-i să se comporte într-un anumit fel.

Stilul de conducere depinde de personalitatea managerului și de situația specifică. Situația (variabilele externe) afectează întregul sistem de control.

Raport despre practică pe profil de specialitate

INTRODUCERE

1 CARACTERISTICI GENERALE ALE ÎNTREPRINDERII DE COMERȚ

1.1 Motivația alegerii formei organizatorice și juridice de conducere a unei întreprinderi comerciale

1.2 Caracteristici ale sferei de activitate a întreprinderii comerciale

1.3 Obiectivele principale ale întreprinderii

1.4 Analiza Cartei întreprinderii în ceea ce privește conținutul secțiunilor sale principale

2 ASPECTE ORGANIZAȚIONALE ALE ACTIVITĂȚILOR

2.1 Structura organizatorică a conducerii unei întreprinderi comerciale

2.2 Caracteristicile avantajelor și dezavantajelor structurii de management și relația dintre elementele sistemului de management

3 MANAGEMENTUL HR AL ÎNTREPRINDERILOR DE TRADING

3.2 Exemplu de ordine de angajare, concediere; descrierea postului muncitorii

3.3 Analiza componenței personalului unei întreprinderi comerciale

3.4 Plan operațional de resurse umane

3.5 Gestionarea stimulentelor

4 MANAGEMENTUL PROCESULUI DE TRANZACȚIONARE ȘI TEHNOLOGIC LA O ÎNTREPRINDERE DE COMERCIO

4.2 Organizarea proceselor de recepție, depozitare și pregătire a mărfurilor pentru vânzare

4.3 Organizarea plasării și expunerii mărfurilor pe planul de tranzacționare

4.4 Analiza eficacității procesului comercial și tehnologic

5 CONTROLUL ACTIVITĂȚILOR PERSONALULUI, EVALUAREA REZULTATELOR, OPORTUNITĂȚI DE DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

5.1 Caracteristicile tipurilor și metodelor de monitorizare a activităților angajaților

5.2 Descrierea metodelor de testare a cunoștințelor și a nivelului de calificare al angajaților

5.3 Definirea tipului de carieră al unui angajat

5.4 Schema de promovare a unui salariat conform scara carierei

6 ASPECTE PSIHOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI

6.1 Caracteristicile psihologice ale echipei

6.2 Chestionarea angajaților pentru a studia individul și echipa în ansamblu

6.3 Scala de observare a trăsăturilor de personalitate

6.4 Testare pentru a determina caracteristicile profesionale ale unui angajat

CONCLUZIE

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Cu amănuntul- unul dintre cele mai importante domenii de asigurare a populaţiei. În comerțul cu amănuntul, ca în nicio altă ramură a sistemului economic, s-a format un mediu competitiv bogat.

Piața modernă a mărfurilor se caracterizează printr-o saturație relativ ridicată, practic nu există lipsă de bunuri. Sistemul birocratic de distribuție a mărfurilor a fost complet înlocuit de relații de cumpărare și vânzare liberă. Dinamismul volumelor și structurii vânzării de bunuri și servicii devine treptat mai stabil.

La întreprinderile de comerț cu amănuntul, procesul de circulație a fondurilor investite în mărfuri de producție este finalizat, forma valorii mărfii este transformată în una monetară și baza economica pentru a relua producția de mărfuri. Aici există schimbări cantitative și calitative constante cauzate de utilizarea tehnologie avansata, perfecţionarea utilajelor şi utilajelor, metodelor de management care să asigure o creştere a eficienţei muncii întreprinderilor comerciale şi o creştere a culturii comerţului.

O întreprindere comercială este veriga principală în sfera circulației, care are independență economică și juridică, promovează mărfurile de la producător la consumatori prin vânzare și cumpărare și își realizează propriile interese pe baza nevoilor persoanelor reprezentate pe piață.

Cum vă puteți învinge concurenții? Este necesar să facem bunurile și serviciile oferite clienților mai atractive decât cele ale concurenților. Politica de pret, extinderea gamei, imbunatatirea calitatii si reducerea timpului de service pentru clienti, furnizarea de servicii post-vanzare, beneficii pentru clientii obisnuiti sunt doar cateva dintre metodele care pot fi folosite.

În același timp, trebuie avut în vedere că căutarea și implementarea anumitor avantaje specifice este sarcina angajaților organizației. Pentru a supraviețui și a prospera, o organizație trebuie să aibă și să obțină în mod regulat un număr adecvat de angajați cu nivelul de calificare potrivit.

În condiții dificile sfera rusă circulaţie, supravieţuiesc acele întreprinderi care folosesc cât mai bine resursele de care dispune pentru a obţine profitul maxim. Unul dintre factorii decisivi este organizarea corectă a proceselor de tranzacționare.

Scopul principal al stagiului în profilul de specialitate (tehnologic) este o analiză detaliată a activităților întreprinderii comerciale Alsu, precum și dobândirea de competențe practice în specialitate.

Pe parcursul stagiului în profilul de specialitate vor trebui rezolvate următoarele sarcini:

1. Cunoașterea generală a companiei „Alsu”.

2. Luarea în considerare a aspectelor organizatorice ale activității.

3. Studierea sistemului de management al personalului.

4. Analiza procesului comercial si tehnologic din magazin.

5. Descrierea metodelor utilizate pentru controlul activităților angajaților.

6. Luarea în considerare a oportunităților de îmbunătățire a abilităților angajaților.

7. Analiză aspecte psihologice management.

1 CARACTERISTICI GENERALE ALE ÎNTREPRINDERII DE COMERȚ

1.1 Motivația alegerii formei organizatorice și juridice de conducere a unei întreprinderi comerciale

Cea mai comună dintre antreprenori ruși forma de organizare a afacerilor mijlocii si mici este crearea de persoane juridice sub forma societatilor comerciale cu răspundere limitată. Fiind cea mai accesibilă formă de organizare a unei afaceri „serioase”, societățile cu răspundere limitată sunt adesea create fie de o singură persoană, adesea de un cetățean, fie de mai multe persoane pe baza unor obiective economice comune și a încrederii reciproce. O societate cu răspundere limitată este forma obișnuită și cea mai comună de proprietate colectivă în cifra de afaceri normală a proprietății. activitate antreprenorială. Această formă este universală, în cadrul ei se poate desfășura aproape orice activitate antreprenorială profesională - producție, comerț, intermediar, asigurări etc.

Societatea cu răspundere limitată Alsu a fost înființată în conformitate cu Codul civil la 10 octombrie 2004. SRL-ul a fost ales, din această formă organizatorică și juridică, care, spre deosebire de statut, prevede antreprenor individual, siguranța proprietății personale a fondatorului de la recuperarea datoriilor comerciale, a câștigat popularitate datorită simplității relative a creării unei organizații care nu necesită emiterea și înregistrarea hârtii valoroase, cerințe minime pentru mărimea și procedura de plată a capitalului autorizat, o structură de conducere relativ simplă și, ca urmare, costuri reduse la etapa de pornire a afacerii.

Membrii companiei sunt cetățeni ai Federației Ruse

Societatea este entitate legală: deține proprietăți separate înregistrate într-un bilanț independent, poate dobândi și exercita drepturi patrimoniale și personale neproprietate în nume propriu, asumă obligații, poate fi reclamant și pârât în ​​instanță.

Compania are dreptul de a la momentul potrivit deschide conturi bancare în Rusia și în străinătate.

Compania are un sigiliu rotund care conține numele complet în limba rusă și o indicație a locației Companiei.

Compania dispune de ștampile și antete cu nume propriu de companie, emblemă proprie și alte mijloace de individualizare.

Compania funcționează în conformitate cu legislația Rusiei, cu statutul și cu actul de asociere.

Societatea a fost creată pentru a satura piața de consum cu bunuri și servicii, precum și pentru a obține profit în interesul participanților.

Compania are dreptul de a desfasura orice activitate care nu este interzisa de lege.

Tipurile de activitati supuse licentei se desfasoara de catre Societate dupa obtinerea unei licente in conformitate cu procedura stabilita de lege.

Societatea își organizează și asigură în mod independent activitățile sale de muncă, financiare, economice și de altă natură, dezvoltă cele necesare regulamente interneși alte acte de natură locală.

Societatea încheie și controlează în mod independent executarea contractelor economice și de altă natură cu toate tipurile de organizații, întreprinderi și instituții, precum și cu persoane fizice.

Societatea își vinde produsele, lucrările, serviciile la prețuri și tarife stabilite independent sau pe bază de contract, iar în cazurile prevăzute de lege, la tarife de stat.

Compania este o organizație comercială, adică este creată de participanți pentru a atinge scopul: obținerea de profit și distribuirea acestuia între participanți.

1.2 Caracteristici ale sferei de activitate a întreprinderii comerciale

Alsu LLC este o companie de comerț cu amănuntul care vinde produse alimentare, cum ar fi: cofetărie, panificație, produse gastronomice, prăjituri, lactate, produse din lapte acru, conserve de pește, conserve, produse congelate, băuturi răcoritoare, bere, țigări și unele conexe. produse .

La întreprinderea Alsu, vânzarea mărfurilor se realizează pe bază de Cu autoservire și prin ghișeul de service.

Vânzarea bunurilor pe bază de autoservire este una dintre cele mai convenabile metode pentru clienți de a vinde bunuri. Self-service vă permite să accelerați operațiunile de vânzare a mărfurilor, creșterea debitului magazine, extinde volumul vânzărilor de mărfuri. Această metodă oferă accesul gratuit al cumpărătorilor la bunurile așezate pe platforma de tranzacționare, capacitatea de a le inspecta și selecta în mod independent fără ajutorul vânzătorului, ceea ce permite o distribuție mai rațională a funcțiilor între angajații magazinului. Plata bunurilor selectate se efectuează la nodurile de decontare deservite de controlori-casieri. Articolele care necesită tăiere, ambalare etc. se vând prin ghișeul de autoservire.

Funcțiile angajaților de la podeaua comercială se reduc în principal la consilierea clienților, amenajarea mărfurilor și monitorizarea siguranței acestora și efectuarea operațiunilor de decontare. Procesul de vânzare aici constă din următoarele operațiuni principale:

1) întâlnirea cu cumpărătorul și furnizarea acestuia de informațiile necesare despre bunurile vândute, serviciile prestate etc.;

2) primirea de către cumpărător a unui coș de inventar sau cărucior pentru selecția mărfurilor;

3) selectarea independentă a mărfurilor de către cumpărător și livrarea acestora la centrul de decontare;

4) calculul costului mărfurilor selectate și primirea unei chitanțe;

5) plata bunurilor achiziționate;

6) ambalarea mărfurilor achiziționate și introducerea acestora în geanta cumpărătorului;

7) returnarea coșului de inventar sau cărucior pentru selecția mărfurilor la locul de concentrare a acestora.

Compania își planifică în mod independent producția și economic
activități, precum și dezvoltarea socială a echipei. Planurile se bazează pe contracte încheiate cu consumatorii de produse și servicii, precum și cu furnizorii de resurse materiale, tehnice și de altă natură. Vânzările de produse, prestarea muncii și prestarea serviciilor se realizează la prețuri și tarife stabilite independent.

Principalele activități ale Alsu SRL:

1. Vânzări de produse alimentare către populație.

2. Asigurarea hranei pentru obiectele operatiunilor de foraj, lucrari pe revizuire sonde, zăcăminte de petrol și alte instalații de producție de petrol și gaze.

De asemenea, pe lângă comerțul cu amănuntul, se poate angaja în anumite tipuri de activități, a căror listă este stabilită de lege, sub rezerva acordării unui permis (licență) special pentru organizarea acestui tip de activitate.

Decizia corectă a conducerii a fost să se concentreze pe diferite niveluri ale veniturilor consumatorilor. Magazinul este situat cel mai convenabil în raport cu fluxul de consumatori. Astfel, un client care se întoarce de la serviciu nu trebuie să meargă la alt magazin sau să cumpere alimente în avans, deoarece se pot cumpăra produse de calitate excelentă cu un serviciu adecvat aproape de casă. În plus, avantajele competitive ale „Alsu” includ prețuri nu mici, dar rezonabile, produse proaspete de înaltă calitate și selecția lor largă, nivel inalt serviciul, confortul locației și interiorul magazinului.

1.3 Obiectivele principale ale întreprinderii

Scopul principal al Alsu SRL este acela de a face profit. Profitul este indicator cheie organizatii. scopul principal organizatii comerciale este realizarea de profit. Există trei tipuri principale de orientare spre profit a unei organizații:

1) maximizarea acestuia;

2) obținerea unui profit „satisfăcător”, adică. esența sa constă în faptul că la planificarea profitului este considerat „satisfăcător” dacă se ține cont de gradul de risc;

3) minimizarea profitului. Această opțiune denotă maximizarea venitului minim așteptat împreună cu minimizarea pierderii maxime.

Alsu LLC se concentrează pe maximizarea profiturilor. Creșterea profitului în organizație este determinată de următorii factori:

1) satisfacerea cât mai completă a nevoilor populaţiei

2) condiții pentru bunăstarea lucrătorilor și dezvoltare relații buneîn rândul personalului;

3) crearea de noi locuri de muncă;

4) responsabilitatea publică și imaginea organizației;

5) eficiență tehnică, nivel ridicat de productivitate a muncii, minimizarea costurilor de producție etc.

1.4 Analiza Cartei întreprinderii în ceea ce privește conținutul secțiunilor sale principale

Carta - un document care reglementează activitățile economice ale companiei în spațiul juridic existent.

Alsu LLC are un statut care include următoarele secțiuni:

1. Dispoziții generale- această secțiune include denumirea organizației, forma sa juridică, adresa juridică.

2. Obiective și activități - include o listă a obiectivelor companiei, principalele activități pentru implementarea cărora este creată compania.

3. Proprietate, profit, fonduri - secțiunea conține date despre sursele de formare a proprietății întreprinderii, despre contribuțiile participanților Societății la capitalul autorizat și drepturile acestora.

4. Organizare, remunerare și Securitate Socială- această secțiune include drepturile participanților și fondatorilor companiei.

5. Conducerea societatii - sectiunea contine date despre organul suprem de conducere al Societatii - adunarea generala a participantilor, aspectele legate de competenta exclusiva sunt descrise in detaliu intalnire generala participanții.

6. Încetarea activităților Societății - secțiunea conține informații despre procedura de reorganizare și lichidare a activităților Societății.

2 ASPECTE ORGANIZAȚIONALE ALE ACTIVITĂȚILOR

2.1. Structura organizatorică a conducerii unei întreprinderi comerciale

Orice organizație este o organizație tehnică, economică și sistem social, care poate fi descris dacă determinăm natura interacțiunii sale cu mediul extern, natura interacțiunii unităților organizaționale între ele, precum și interacțiunea individului cu organizația. Un loc important în aceasta îl ocupă structura organizației prin care sau prin care se realizează această interacțiune.

Structura de conducere este un ansamblu de unități funcționale specializate interconectate în procesul de fundamentare, dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor de management.

Principalele elemente ale structurii organizatorice sunt:

1) niveluri de management;

2) subdiviziuni și unități de conducere;

3) comunicații manageriale.

Gestionarea numărului și componenței angajaților Alsu SRL este cea mai responsabilă verigă în sistem comun funcţiile managementului personalului unei întreprinderi comerciale. Scopul principal al gestionării numărului și componenței personalului companiei este de a optimiza costurile cu forța de muncă pentru efectuarea principalelor tipuri de muncă legate de activitățile unei întreprinderi comerciale și de a se asigura că locurile de muncă necesare sunt ocupate cu angajați ai companiilor relevante. profesii, specialitate și nivel de calificare.

Numărul total de angajați din magazinul Alsu este de 23 de persoane, dintre care aparatul administrativ - 5 persoane, alt personal - 18 persoane.

2.2 Caracteristicile avantajelor și dezavantajelor structurii de management și relația dintre elementele sistemului de management

Structura organizatorică existentă a SRL „Alsu” este liniară - funcțională conform principiului construcției acesteia. Acest tip de structură organizatorică este dezvoltarea uneia liniare și este conceput pentru a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică.

Structura liniar-funcțională cuprinde unități specializate (sediu) care nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce vreo unitate din subordine, ci doar ajută managerul relevant în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. Această structură este optimă pentru:

1) firme mici și mijlocii;

2) pentru întreprinderile cu o gamă limitată de produse.

Avantajele unei structuri liniare - funcționale:

1) mai profund decât în ​​structura liniară, studiul problemelor strategice;

2) oarecare descărcare a conducătorului;

3) poate fi furnizat avantaj competitiv prin îmbunătățirea calității muncii unităților funcționale;

4) posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi;

5) legăturile organizaționale interne sunt clar delimitate;

6) atunci când împuternicirea unităților funcționale cu conducere funcțională, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.

Dezavantajele unei structuri liniare - funcționale:

1) șefii de departamente specializate sunt concentrați pe munca curentă de rutină;

2) responsabilitatea pentru rezultate financiare a întreprinderii în ansamblu este responsabilitatea exclusivă a conducătorului întreprinderii

3) repartizarea insuficientă a responsabilităţii, întrucât persoanele care pregătesc hotărârea nu participă la implementarea acesteia;

4) tendințe spre centralizarea excesivă a managementului;

O analiză a eficacității structurii organizatorice a SRL Alsu ne permite să concluzionam că structura de management este construită ținând cont de specificul activităților companiei. Această schemă este depanată și funcționează progresiv, asigurând profitul întreprinderii.

3 MANAGEMENTUL HR AL ÎNTREPRINDERILOR DE TRADING

Una dintre funcțiile importante ale managementului comerțului este managementul personalului. Specificul implementării acestei funcții este determinat în mare măsură de specificul industriei activităților întreprinderilor comerciale.

O caracteristică distinctivă a întreprinderilor din această industrie este volumul mare de operațiuni de muncă legate direct de serviciul clienți și care necesită contact direct cu aceștia. Și aceste operațiuni sunt greu de mecanizat și automatizat, ceea ce determină ponderea mare a costurilor cu forța umană la întreprinderile din industrie (în valoarea totală a costurilor de distribuție ale întreprinderilor de comerț cu amănuntul, costul de întreținere a personalului este de 40-50%).

Scopul principal al managementului personalului Alsu SRL este de a forma numărul și componența angajaților care să corespundă specificului activității acestei întreprinderi comerciale și să fie capabili să asigure principalele sarcini ale dezvoltării acesteia în perioada următoare.

Problemele de personal din Alsu SRL sunt tratate direct de director. Munca de personal Societatea cuprinde urmatoarele domenii de activitate:

1. Planificarea resurselor: dezvoltarea unui plan care să răspundă nevoilor de resurse umane și costurilor implicate.

2. Recrutare: crearea unei rezerve de potentiali candidati pentru toate posturile.

Pentru recrutarea personalului la Alsu se folosesc următoarele metode:

1) publicarea reclamelor în ziarul local „Istok”;

2) cu ajutorul televiziunii locale;

3. Selecție: evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selecția celor mai buni din rezerva creată în timpul recrutării.

În procesul de selecție, se acordă preferință angajaților care au nu numai calificări înalte, ci și capacitatea de a căuta individual și de a se adapta la conjunctura pieței de consum.

4. Stabilirea salariilor și compensațiilor: dezvoltarea unei structuri salariale și a beneficiilor în vederea atragerii, angajării și reținerii personalului.

5. Orientare și adaptare în carieră: introducerea lucrătorilor angajați în organizație și diviziile acesteia, dezvoltarea înțelegerii de către angajați a ceea ce așteaptă organizația de la ei și ce fel de muncă în cadrul acesteia primește o evaluare binemeritată.

6. Instruire: dezvoltarea de programe de instruire a personalului în vederea realizării efective a muncii și promovării acesteia.

7. Evaluarea activității de muncă: elaborarea unor metode de evaluare a activității de muncă și aducerea acesteia către salariat.

8. Promovare, retrogradare, transfer, concediere: dezvoltarea metodelor de mutare a salariaților pe posturi de responsabilitate mai mare sau mai mică, dezvoltarea experienței profesionale a acestora prin mutarea în alte funcții sau domenii de activitate, precum și a procedurilor de încetare a contractului de muncă.

9. Pregătirea personalului de conducere, managementul promovării: dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și îmbunătățirea eficienței muncii personalului de conducere.

Un moment pozitiv semnificativ la întreprindere este un microclimat moral și psihologic sănătos. Formele și metodele de influență utilizate de management sunt axate pe principiile democratice ale managementului și formarea unei psihologii a percepției sănătoase de către fiecare angajat a comentariilor care i-au fost făcute. Toate problemele și punctele controversate care apar sunt rezolvate colectiv, iar decizia finală este aleasă ca cea mai optimă dintre toate cele propuse.

Politica de reînnoire a potențialului personalului urmărită la întreprindere urmărește scopul creșterii nivelului profesional al angajaților cu accent pe obținerea unei noi calități a serviciilor clienților. Pentru aceasta, cadrele vechi vor fi înlocuite treptat de tineri muncitori cu studii medii de specialitate, dar ținând cont de transferul celor mai noi experiențe și competențe dobândite de generația mai în vârstă.

Specialiștii întreprinderii stabilesc sarcina regândirii creative și procesării întregului potențial acumulat, deoarece schimbarea situației economice din republică necesită noi abordări ale organizării comerțului și procesului tehnologic. Întreprinderea intenționează să organizeze seminarii pentru îmbunătățirea cunoștințelor speciale ale angajaților, trimiterea acestora la cursuri de perfecționare, crearea condițiilor de pregătire a angajaților din instituțiile de învățământ superior și secundar de specialitate la locul de muncă.

Analizând componența personalului întreprinderii comerciale Alsu SRL, sarcina principală a conducerii întreprinderii în prezent este de a forma nucleul managementului - o echipă care se străduiește să obțină cel mai mare efectîn activități, și orientarea întregii echipe pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii. Nivelul de educație, alfabetizarea profesională a specialiștilor și coeziune colectiv de muncă dau motive pentru a afirma că întreprinderea are perspective destul de bune pentru implementarea proiectului de investiții în curs de dezvoltare.

3.2 Exemplu de ordine de angajare, concediere; fișele de post ale angajaților

3.3 Analiza componenței personalului unei întreprinderi comerciale

Conceptul de personal al unei întreprinderi comerciale se caracterizează prin numărul și componența angajaților angajați în aceasta.

Personalul Alsu LLC este eterogen, deoarece persoanele care lucrează în organizație diferă foarte mult între ele în multe privințe: sex, vârstă, educație, naționalitate, stare civilă, abilități etc. Toate aceste diferențe pot avea un impact semnificativ atât asupra performanței și comportamentului angajatului individual, cât și asupra acțiunilor și comportamentului celorlalți membri ai organizației.

În prezent, Alsu SRL are 23 de angajați, dintre care 8 au educatie inaltași 15 - special secundar. În acest sens, politica de management a managementului resurselor de muncă vizează în primul rând îmbunătăţirea educaţiei şi nivel profesional angajati ai intreprinderii.

a) personal de conducere - 5 persoane;

b) personal de vânzări și operațional - 13 persoane;

c) personal suport - 5 persoane.

Împărțirea personalului unei întreprinderi comerciale în categorii de muncitori este cea mai generală formă a diviziunii funcționale a muncii acestora.

După sex și vârstă, Alsu distinge bărbații sub 30 de ani; de la 30 la 50 de ani; iar femeile, respectiv, până la 30 de ani; de la 30 la 55 de ani.

In functie de vechimea in comert se are in vedere o grupare de angajati in Alsu cu experienta de pana la 1 an in comert; de la 1 an la 4 ani.

Scopul principal al managementului personalului este de a forma numărul și componența angajaților care îndeplinesc specificul activității unei anumite întreprinderi comerciale și sunt capabili să asigure principalele sarcini ale dezvoltării acesteia în perioada următoare.

3.4 Plan operațional de resurse umane

Planul operațional de lucru cu personalul este detaliat pe timp (an, trimestru, lună, deceniu, zi lucrătoare, tură), obiect (organizație, unitate funcțională, atelier, șantier, loc de muncă) și structural (nevoie, angajare, adaptare, utilizare, formare, recalificare și formare avansată, carieră în afaceri, costuri cu personalul, eliberare) au prezentat un plan cu un studiu detaliat al acțiunilor operaționale, susținut de calculele și justificările necesare.

În Alsu, pentru a dezvolta un plan operațional de lucru cu personalul, primesc date de la:

1) cu privire la componența permanentă a salariaților (nume, patronim, nume, loc de reședință, vârstă, ora de intrare în muncă etc.);

2) privind structura personalului (calificare, sex și vârstă, structura națională; proporția persoanelor cu dizabilități, proporția lucrătorilor, angajaților, lucrătorilor calificați etc.);

3) privind fluctuația personalului;

4) pierdere de timp din cauza timpului de nefuncţionare, a bolii;

5) pe durata zilei de lucru (încadrat integral sau parțial, în unul, mai multe ture sau în ture de noapte, durata concediilor);

6) privind salariile lucrătorilor și angajaților (structura salarială, salarii suplimentare, indemnizații, plata conform tarifului și peste tarif);

7) privind serviciile sociale prestate de stat și organizații (cheltuieli pentru nevoi sociale alocate conform legilor, acordurilor tarifare, în mod voluntar).

Informațiile despre personal sunt o colecție a tuturor informațiilor operaționale procesate special pentru planificarea personalului.

3.5 Gestionarea stimulentelor

În contextul tranziției la o economie de piață, sistemul de management al stimulării muncii trece printr-o transformare semnificativă. De fapt, acest sistem este conceput pentru a crea un nou mecanism motivațional pentru activitatea de muncă a personalului din întreprinderile comerciale de toate formele de proprietate și formele organizatorice și juridice de activitate.

Scopul principal al managementului de stimulare a muncii este de a asigura creșterea veniturilor personalului și diferențierea plăților acestora în funcție de contribuția forței de muncă. lucrători individualiîn rezultatele generale ale întreprinderii comerciale.

Managementul stimulentelor de muncă în SRL „Alsu” acoperă o serie de etape de lucru efectuate succesiv:

1. Alegerea formelor și sistemelor de salarizare este Primul stagiu organizarea de stimulente pentru personal. În „Alsu” se folosesc două forme de remunerare: timpul și munca la bucată. Cu o formă temporară, salariul se acumulează salariatului la tariful sau salariul acestuia pentru timpul efectiv lucrat. În această formă, salariile sunt acumulate vânzătorilor, asistenților de vânzări, casierii și paznicii. Formularul de lucru la bucată este o plată în funcție de cantitatea de muncă efectuată la cote prestabilite la bucată.

2. Construirea unui sistem tarifar de salarii la întreprindere. Se folosesc așa-numitele „sisteme tarifare flexibile”, care se bazează pe salariul minim stabilit pentru lucrătorii cu cele mai scăzute calificări și un sistem de coeficienți pentru creșterea sumei salariilor plătite la tarife pe măsură ce angajatul se îmbunătățește.

3. Construirea unui sistem de stimulente suplimentare pentru anumite aspecte ale activității de muncă a salariaților. Acest sistem folosește diferite forme- bonusuri pentru rezultatele curente ale activitatii economice; suprataxe și indemnizații; diverse stimulente unice pentru rezultatele muncii; plăți bonus pe baza rezultatelor muncii pentru anul și altele.

Suplimentările și indemnizațiile sunt una dintre formele suplimentare de stimulente ale personalului, direct adiacente sistemului tarifar, i.e. considerată ca o creștere temporară sau sistematică a părții tarifare a câștigurilor.

Suplimentele salariale sunt plăți în numerar care compensează costurile suplimentare sau condițiile dificile de muncă pentru angajații individuali. Principalele lor tipuri sunt plăți suplimentare pentru combinarea profesiilor și creșterea volumului muncii prestate; pentru îndeplinirea, împreună cu activitatea lor principală, a atribuțiilor de serviciu ale salariaților temporar absenți; pentru munca de noapte, weekend sau sărbători si etc.

Stimulentele unice în magazinul Alsu sunt utilizate dacă este necesar să se marcheze rapid orice realizare în muncă a angajaților; pentru îndeplinirea sarcinilor prestabilite unice care depășesc sfera atribuțiilor angajaților; în legătură cu aniversările angajaților, pensionarea acestora și în alte cazuri similare.

Întreprinderea are un pachet social complet asigurat, beneficiile sunt plătite concediu medical, vacanta platita, alte garantii. Aceasta este asigurarea angajaților cu un pachet social, alte beneficii și condiții pentru a asigura munca creativă a fiecărui angajat - pentru a obține satisfacție în muncă, și nu doar pentru salariile este, alături de salarii, o motivație importantă pentru activitatea de muncă la această întreprindere particulară.

Desfășurarea de evenimente colective la întreprindere, organizarea de recreere culturală în aer liber - toate acestea au ca scop unirea echipei și o motivație suplimentară.

4 MANAGEMENTUL PROCESULUI DE TRANZACȚIONARE ȘI TEHNOLOGIC LA O ÎNTREPRINDERE DE COMERCIO

Cel mai modern design al podelei de tranzacționare, reconstrucția ideală, cel mai bun echipament de tranzacționare din lume, automatizarea completă, vitrinele colorate etc. nu vor avea absolut nicio valoare pentru creșterea eficienței magazinului dacă îi lipsește principalul lucru - o concept profund gândit și o schemă de lucru clară a proceselor comerciale și tehnologice.

Procesele operaționale (comerciale și tehnologice) dintr-un magazin sunt un ansamblu de procese comerciale și tehnologice care sunt interconectate succesiv, al căror scop este acela de a aduce consumatorilor bunuri într-o gamă largă și de calitate adecvată cu costuri minime de muncă și timp.

Procesul comercial și tehnologic din magazin poate fi împărțit în trei părți principale: operațiuni cu mărfuri înainte de a le oferi clienților; operațiuni directe de servicii pentru clienți; serviciu suplimentar pentru clienți.

Magazinul Alsu practica livrarea de marfa direct de la furnizori. Livrarea mărfurilor direct de la furnizori vă permite să reduceți costurile prin reducerea legăturilor în distribuția mărfurilor, precum și îmbunătățirea calității produsului, care este deosebit de apreciată de către cumpărător. Mărfurile sunt livrate ritmic, conform programelor, datorită cărora magazinul menține un sortiment stabil, accelerează cifra de afaceri a mărfurilor și reduce deteriorarea acestora.

Livrarea mărfurilor se efectuează în conformitate cu cererea populației și cu lista de sortimente obligatorii stabilită pentru magazin.

Spațiile (spațiile) magazinelor sunt împărțite în comerciale și non-comerciale.

La spatii comerciale magazin include:

1) podele de tranzacționare;

2) locuri de vânzare a sucurilor;

3) locuri pentru slot machines.

Spațiile necomerciale includ spațiile împărțite în funcție de semnul scopului lor:

1) spații și spații de recepție, depozitare și pregătire a mărfurilor pentru vânzare;

2) spații pentru întreținerea economică a proceselor operaționale: depozitarea containerelor și a materialelor de ambalare, echipamente de rezervă, unelte, alte stocuri, salopete, ateliere pentru repararea containerelor și echipamentelor;

3) spații administrative și de agrement;

4) premise tehnologice;

5) coridoare pentru circulația mărfurilor și deplasarea lucrătorilor din magazine.

Aspectul tehnologic al magazinului este un ansamblu al tuturor premiselor magazinului într-o anumită relație, care permite organizarea rațională a proceselor operaționale. Dispunerea formează căile, traiectorii de mișcare a oamenilor și a mărfurilor.

Cerințe privind aspectul magazinului:

1) podelele comerciale ar trebui să fie conectate tehnologic cu spațiile pentru pregătirea mărfurilor pentru vânzare;

2) depozitele și spațiile pentru pregătirea mărfurilor pentru vânzare nu ar trebui să fie traversate;

3) încăperile de primire trebuie să fie amplasate în apropierea spațiilor de depozitare a mărfurilor;

4) spațiile de primire, depozitare și pregătire a mărfurilor pentru vânzare ar trebui să ofere cele mai scurte rute pentru deplasarea mărfurilor către podeaua comercială;

5) amenajarea magazinului ar trebui să creeze condiții pentru ca clienții să aleagă liber bunurile în cel mai scurt timp posibil; asigură utilizarea optimă a spațiului, crearea condițiilor necesare pentru angajații magazinului pentru organizarea rațională a proceselor operaționale;

6) aspectul trebuie să asigure ușurința și simplitatea efectuării achizițiilor, să creeze vizibilitate maximă a mărfurilor aranjate și să asigure vizibilitatea sortimentului, să stimuleze achizițiile impulsive, să minimizeze timpul necesar pentru a găsi bunurile potrivite și distanța care trebuie parcursă pentru a cumpăra toate produsele planificate.

Tipuri de amenajări tehnologice ale podelei de tranzacționare (în funcție de dimensiunea și configurația podelei de tranzacționare, gama de mărfuri vândute, formele și metodele de vânzare):

1) liniar - plasarea mărfurilor și culoarului pentru cumpărători sub formă de linii paralele echipamente comerciale, perpendicular pe linia nodului de calcul. Folosit în principal în magazine cu autoservire. Poate fi longitudinal, transversal, mixt;

2) caseta - podeaua comercială este împărțită în departamente, izolate unele de altele. Folosit in magazine mari, cand se vinde chiar si prin tejghea;

3) mixt - aranjarea echipamentelor în magazin folosind combinații de aranjamente liniare și cutie;

4) expoziție - amplasarea mărfurilor voluminoase pe diverse echipamente, i.e. expoziție de mărfuri. Folosit la vânzarea mărfurilor prin mostre;

5) liber - aranjarea echipamentelor fără un sistem geometric specific în conformitate cu forma podelei de tranzacționare.

Magazinul Alsu folosește un aspect liniar al podelei de tranzacționare.

4.2 Organizarea proceselor de recepție, depozitare și pregătire a mărfurilor pentru vânzare

Aprovizionarea cu mărfuri este procesul de furnizare a întreprinderilor de comerț cu amănuntul cu bunuri în volumul și sortimentul necesar prin implementarea de către organizații a unui complex de operațiuni comerciale, organizaționale, tehnologice și juridice.

Procesul de aprovizionare este un element integrant al procesului de distribuție în furnizarea de mărfuri de la producător către comerțul cu amănuntul.

Pentru descărcare Vehiculîn magazinul Alsu sunt echipate locuri speciale. Localurile de recepție a mărfurilor din punct de vedere cantitativ și calitativ sunt adiacente locului de descărcare. Zona de primire a mărfurilor este legată de spațiile de depozitare și pregătire a mărfurilor pentru vânzare. În plus, spațiile pentru primirea mărfurilor au cea mai mică distanță de podeaua comercială. Camera de depozitare este dotata cu corespunzătoare cerinta tehnologica- rafturi, podtovarnikami.

Organizarea acceptării mărfurilor în magazinul Alsou nu diferă semnificativ de organizarea sa în alte magazine. Recepția mărfurilor se realizează în funcție de cantitatea și calitatea mărfurilor.

Recepția mărfurilor în funcție de cantitate și calitate se efectuează în conformitate cu instrucțiunile „Cu privire la procedura de acceptare a produselor industriale și tehnice și a bunurilor de consum în funcție de cantitate”, „Cu privire la procedura de acceptare a produselor industriale și tehnice și a bunurilor de consum după calitate”, dacă contractele de furnizare, standardele și caietul de sarcini nu prevăd o procedură diferită de recepție a mărfurilor

Recepția mărfurilor în funcție de cantitate este o reconciliere a masei, numărului de locuri, unităților de mărfuri efectiv primite cu indicatorii documentelor de însoțire (factură, bordei). Efectuat la anumite momente specificate în instrucțiuni. Lipsa se întocmește printr-un act comercial

Acceptarea mărfurilor după calitate este identificarea calității și completității mărfurilor, conformarea containerelor, ambalajelor, marcarea cu cerințele stabilite, precum și documente însoțitoare(certificat de calitate, certificat sanitar, certificat veterinar). Acestea se realizează în termenele stabilite prin instrucțiuni. În cazul în care se constată mărfuri substandard sau incomplete, acceptarea este suspendată și se întocmește un act comercial

O hartă tehnologică este o formă de documentare care reflectă dezvoltarea pas cu pas a implementării unui anumit proces, indicând mijloacele tehnice, timpul și costurile forței de muncă pentru implementarea acestuia. Carduri tehnologice acceptarea mărfurilor ar trebui să conțină graficele de recepție a mărfurilor în timpul zilei, succesiunea operațiunilor, numărul de lucrători implicați în descărcarea și primirea mărfurilor.

După primirea (acceptarea) mărfurilor și verificarea documentelor speciale, parametrii acestora sunt introduși de către operator în baza de date a magazinului, adică. se efectuează prelucrarea informațională a datelor despre produse. Operatorul este implicat în fluxul de documente al magazinului; este pe deplin responsabil de contabilizarea corectă a mărfurilor intrate sau ieșite, precum și de siguranța tuturor tipurilor de documente.

Magazinul Alsu se ocupă exclusiv de vânzarea de mărfuri, în timp ce prelucrarea sau fabricarea semifabricatelor sau a produselor nu se desfășoară pe teritoriul său. producție proprie. În magazin se efectuează numai ambalarea mărfurilor cu greutate.

Magazinul Alsou nu are suficient spațiu de depozitare necesar pentru depozitarea mărfurilor, dar acest lucru joacă în favoarea calității mărfurilor. Produsele sunt importate periodic în loturi mici și imediat puse pe rafturi și vitrine. O condiție prealabilă este prezența recipientelor sau ambalajelor. Inainte de a transfera marfa la podeaua de tranzactionare, acestea sunt pregatite, care consta in inspectarea marfurilor, eliberarea acestora din ambalaj.

4.3 Organizarea plasării și expunerii mărfurilor pe planul de tranzacționare

Atunci când plasați grupuri de produse pe platforma de tranzacționare, sunt luați în considerare o serie de factori:

1) frecvența de achiziție anumite tipuri mărfuri și frecvența de reaprovizionare a stocurilor de mărfuri pe comerț și echipamente tehnologice pe zone de mărfuri (zone de plasare a grupurilor individuale de mărfuri);

2) complexitatea achizițiilor sau numărul de articole de bunuri achiziționate de cumpărători în același timp;

3) volumul rulajului de marfă pe zone de mărfuri;

4) intensitatea fluxului de consum, care depinde de timpul petrecut la alegerea bunurilor și de numărul de cumpărători care selectează simultan bunurile;

5) forma și dispunerea podelei comerciale, caracteristicile arhitecturale ale sediului, amplasarea unităților de așezare;

6) caracteristicile mărfurilor ale grupurilor individuale de mărfuri și posibilitatea de vecinătate a mărfurilor, cerințele de igienă;

7) gradul de pregătire a mărfurilor pentru vânzare.

Amplasarea unui sortiment de mărfuri ar trebui să ofere o organizare rațională a vânzărilor, să creeze condiții favorabile pentru achiziționarea de bunuri și organizarea magazinului; să îndeplinească cerințele psihologiei comerțului, să creeze o afișare activă și o ofertă de cerere de mărfuri; contribuie la direcţia raţională a fluxului de cumpărători. Sarcina fizică asupra angajaților magazinului ar trebui redusă la minimum.

La plasarea complexelor de sortimente, în apropiere sunt plasate mărfuri care aparțin aceluiași grup de produse, se completează între ele, satisfac cererea unei anumite game de cumpărători, precum și mărfuri care, din motive de organizare a procesului de tranzacționare, în conformitate cu regulile din vecinătatea produsului, poate fi amplasat în apropiere. În achizițiile complexe, predomină combinațiile de bunuri din patru grupuri: produse de patiserie, produse lactate, produse alimentare, gastronomie.

La amplasarea și expunerea mărfurilor, este foarte important să se evite monotonia rândurilor de echipamente. Este necesar să se ia în considerare diferitele culori ale ambalajului mărfurilor, dimensiunile acestora, să se schimbe distanța dintre rafturile diapozitivelor pe un rând, să se folosească diverse mijloace de publicitate. Cumpărătorul acordă o atenție deosebită petelor de culoare din liniile de produse, acelor locuri unde s-a schimbat înălțimea raftului.

Monotonia în expunerea mărfurilor este eliminată și prin folosirea de coșuri, containere cu mărfuri expuse în zonele „moarte” ale podelei de tranzacționare (în colț, între dealuri), astfel încât cumpărătorii să acorde mai multă atenție mărfurilor plasate în ele. .

Dintre toate metodele de aranjare, cele mai des sunt utilizate orizontale și verticale.

Alsu LLC folosește o metodă de aranjare verticală, de exemplu. planul toboganului este împărțit în trei sau patru părți și umplut cu diverse bunuri. Produsele cu același nume sunt astfel plasate unul sub celălalt. Pozarea verticală este mai eficientă. Cu această aranjare a mărfurilor, cumpărătorul petrece mult mai puțin timp pe inspecție, podeaua comercială capătă un aspect mai atractiv.

La așezarea mărfurilor, acestea asigură utilizarea maximă a spațiului și volumului, încărcarea completă a echipamentului, astfel încât marfa să ocupe tot spațiul dintre rafturi. Cum mărfuri mai mici, cu atât distanța dintre rafturi ar trebui să fie mai mică. În timpul zilei de lucru, stocurile de lucru sunt reaprovizionate sistematic.

Toate mărfurile în pungi, cutii, sticle și pachete sunt așezate pe rafturi cu etichete în direcția cumpărătorilor. Etichetele produselor sunt clar vizibile și ușor de citit.

Toate mostrele de mărfuri de pe platforma comercială sunt prevăzute cu etichete de preț cu numere de apelare. Toate prețurile trebuie să indice numele produsului. Etichetele de preț sunt marcate.

4.4 Analiza eficacității procesului comercial și tehnologic

Comerțul cu amănuntul îndeplinește în principal următoarele funcții: achiziționarea mărfurilor, transportul și depozitarea acestora; asumarea riscului,
activități financiare, informarea pieței și obținerea de informații despre piață, sortarea, elaborarea, conferirea produselor achiziționate un aspect comercializabil, vânzarea mărfurilor, serviciul clienți post-vânzare.

Un magazin modern necesită anumite spații funcționale, care ar trebui să ofere condițiile necesare pentru serviciul clienților comerciali, confortul pentru angajați și siguranța articolelor de inventar. Dispozitivul magazinului, aspectul spațiilor sale și procesul comercial și tehnologic sunt interconectate și interdependente. Acestea depind de gama de produse, spațiu de vânzare cu amănuntul, modalități de vânzare, cu privire la natura lucrării de pregătire a vânzării.

În urma analizei procesului comercial și tehnologic la Alsu SRL s-au desprins următoarele concluzii:

1) podeaua comercială a magazinului este legată tehnologic de incinta de pregătire a mărfurilor pentru vânzare;

2) magazii și încăperile pentru pregătirea mărfurilor pentru vânzare nu sunt puncte de control;

3) amenajarea magazinului asigură ușurința și simplitatea cumpărăturilor, minimizează timpul necesar pentru găsirea produselor potrivite și distanța care trebuie parcursă pentru a achiziționa toate produsele vizate;

4) se utilizează cele mai eficiente metode de expunere a mărfurilor și de amplasare a acestora pe echipamente;

5) magazinul este dotat cu mobilier comercial tipic produs
Germania, specificatii tehnice care îndeplinesc toate cerințele necesare.

5 CONTROLUL ACTIVITĂȚILOR PERSONALULUI, EVALUAREA REZULTATELOR, OPORTUNITĂȚI DE DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

5.1 Caracteristicile tipurilor și metodelor de monitorizare a activităților angajaților

Controlul este un proces care asigură atingerea scopurilor organizației. Este necesar pentru a detecta și rezolva problemele emergente înainte ca acestea să devină prea grave și poate fi, de asemenea, utilizat pentru a stimula performanța de succes.

Există trei tipuri de control: preliminar, curent și final.

Control preliminar – efectuat în domeniul resurselor umane. Pentru a ne asigura că lucrătorii angajați vor putea îndeplini atribuțiile care le sunt atribuite, este necesar să se stabilească un nivel minim acceptabil de studii sau experiență de muncă în acest domeniu și să se verifice documentele și recomandările transmise de angajat.

În magazinul Alsou, controlul preliminar al resurselor umane continuă după recrutarea angajaților pe parcursul cursului de formare. Antrenamentul vă permite să determinați ce trebuie adăugat suplimentar și Echipa de management, și executanții obișnuiți la cunoștințele și aptitudinile pe care le au deja, înainte de a începe îndeplinirea efectivă a atribuțiilor lor. Un curs de pre-formare crește probabilitatea ca lucrătorii angajați să lucreze eficient.

Controlul curent - se efectuează direct în cursul lucrării. Obiectul său este angajații subordonați și este realizat de superiori. Sarcinile controlului curent sunt detectarea promptă și suprimarea în timp util a încălcărilor și abaterilor care apar în procesul de realizare a operațiunilor economice și a sarcinilor de producție.

Alsu verifică în mod regulat munca subordonaților, discută problemele emergente și propuneri de îmbunătățire a muncii. Acest lucru vă permite să excludeți abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate. Dacă aceste abateri sunt lăsate să se dezvolte, ele se pot transforma în dificultăți serioase pentru întreaga organizație.

Controlul final - se realizeaza prin compararea rezultatelor efective obtinute cu cele cerute dupa terminarea lucrarii.

Controlul final promovează motivația. Dacă conducerea unei organizații asociază recompense motivaționale cu atingerea unui anumit nivel de performanță, atunci este evident că performanța reală realizată trebuie măsurată cu acuratețe și obiectiv.

Alsu LLC efectuează un control final amănunțit. Acest lucru vă permite să stabiliți o remunerație adecvată pentru munca prestată, care, la rândul său, contribuie la motivarea angajaților.

Indiferent de controlul care va prevala, managerul magazinului face totul pentru a elimina posibilele sale consecințe negative:

1) stabilește standarde semnificative percepute de angajații organizației;

2) stabilește o comunicare bidirecțională;

3) evită controlul excesiv;

4) stabilește standarde rigide, dar realizabile;

5) recompense pentru atingerea standardelor.

5.2 Descrierea metodelor de testare a cunoștințelor și a nivelului de calificare al angajaților

O direcție importantă în activitatea oricărei organizații este crearea unui sistem de evaluare cuprinzătoare a unui angajat, a potențialului său și a rezultatelor muncii sale.

Evaluarea potențialului unui angajat în Alsu SRL se realizează atunci când aplică pentru un loc de muncă sau, dacă este necesar, pentru a găsi un candidat pentru pozitie vacanta, precum și la mutarea, rotația și planificarea creșterii carierei sale. Rezultatele evaluărilor se adaugă datelor disponibile despre un anumit angajat și arată posibilitățile de dezvoltare a acestuia în viitor.

Înainte de a numi o persoană într-o nouă poziție (fie că este vorba de angajare sau de a urca pe scara carierei), ei evaluează posibilul succes al muncii sale, verifică conformitatea angajatului cu cerințele acestui loc de muncă, adică evaluează o persoană în funcție de anumite indicatori. În cea mai generală formă, se disting următoarele grupe de astfel de indicatori: înclinații, abilități, motive, nivel intelectual, stabilitate psihologică, abilități motorii (rata de acțiune), cunoștințe, abilități, abilități, experiență (experiență de muncă), cerințe la locul de muncă, orientări valorice colective.

Cu alte cuvinte, magazinul efectuează o evaluare cuprinzătoare și amplă a calităților angajatului. O evaluare cuprinzătoare a unui angajat ar trebui să fie înțeleasă ca suma următoarelor cinci grupuri de evaluări:

Evaluări ale nivelului de pregătire profesională, adică evaluări ale cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților.

Evaluarea managerului magazinului, inclusiv o evaluare a calității și eficienței muncii angajatului, a aptitudinii și disciplinei acestuia.

Evaluarea calităților personale (pe baza rezultatelor sondajului).

În prezent, pentru a evalua nivelul formare profesională utilizeaza sisteme informatice automatizate de instruire (ATS) si simulatoare - simulatoare (TI) in domeniile de activitate din comert.

Utilizați cu succes instrumente de evaluare automatizate pe computer calitati profesionale muncitorii. AOS este folosit și pentru diagnosticarea calităților personale.

Rezolvarea problemelor și atingerea obiectivelor întreprinderii este imposibilă fără planificarea resurselor umane, adică asigurarea întreprinderii cu angajați la momentul potrivit, în cantitatea necesară, cu calificările corespunzătoare.

5.3 Definirea tipului de carieră al unui angajat

Cariera unui angajat este un proces de autorealizare cu succes a unui manager sau a unui specialist, care este însoțit de recunoaștere socială și este rezultatul avansării în carieră, care asigură procesul reciproc al întreprinderii și al angajatului (cu o creștere a materialului). bunăstarea acestuia din urmă).

Viața unei persoane în afara muncii are un impact semnificativ asupra carierei, face parte dintr-o carieră. Acesta este un progres pe calea de activitate odată aleasă. De exemplu, obținerea mai multor puteri, statut mai înalt, prestigiu, putere, mai mulți bani. Conceptul de carieră nu înseamnă doar o mișcare indispensabilă și constantă în sus în ierarhia organizațională.

Există două tipuri de carieră: profesională și intraorganizațională.

O carieră profesională se caracterizează prin faptul că un anumit angajat în procesul său activitate profesională trece prin diferite stadii de dezvoltare: formare, angajare, dezvoltare profesională, sprijin pentru abilitățile profesionale individuale, pensionare. Un anumit angajat poate parcurge aceste etape în diferite organizații.

Împreună cu cariera profesionala ar trebui scoasă în evidență o carieră intra-organizațională. Acoperă schimbarea succesivă a etapelor de dezvoltare a unui angajat în cadrul aceleiași organizații. Cariera intraorganizațională se realizează în trei direcții principale:

verticală - cu această direcție este asociat chiar conceptul de carieră, deoarece în acest caz progresul este cel mai vizibil. Direcția verticală a unei cariere este înțeleasă ca o ascensiune la un nivel superior al ierarhiei structurale.

orizontală - se referă fie la mutarea într-o altă zonă funcțională de activitate, fie la îndeplinirea unui anumit rol de serviciu într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în structura organizațională (de exemplu, jucarea rolului de șef al unei ținte temporare grup, programe etc.); o carieră orizontală poate include și extinderea sau complicarea sarcinilor la nivelul anterior (de regulă, cu o modificare adecvată a remunerației).

centripetă – această direcție este cea mai puțin evidentă, deși în multe cazuri este cea mai atractivă pentru angajați. Cariera centripetă se referă la mișcarea către miez, conducerea organizației. De exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri care anterior erau inaccesibile pentru el, întâlniri atât de natură formală, cât și informală, obținerea unui angajat acces la surse informale de informații, comunicare confidențială și anumite sarcini importante din partea conducerii.

În Alsu SRL, se poate evidenția o carieră intra-organizațională: E.A. Rakhimova, care a absolvit o facultate de comerț, a început să lucreze în octombrie 2004 ca agent de vânzări. În 2006, șeful magazinului a observat un tânăr specialist în energie, iar lui Rakhimova i s-a încredințat munca unui casier senior. În 2007, Elvirei Anvarovna i s-a propus să ocupe postul vacant de specialist în mărfuri, ca specialist care își cunoaște afacerea.

Managementul carierei într-o organizație constă în faptul că din momentul în care un angajat este acceptat în organizație și până la concedierea preconizată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze o promovare sistematică pe orizontală și verticală a salariatului prin sistemul de posturi și locuri de muncă. Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.

O carieră de succes depinde nu numai de motive și motivație, ci și de abilități. Prin urmare, este necesar să se evalueze adecvat abilitățile, precum și abilitățile și talentele pentru a management de succes cariera de afaceri.

5.4 Schema de promovare a unui salariat pe scara carierei

Conceptele de „serviciu și avansare profesională” și „carieră” sunt apropiate, dar nu chiar echivalente. Serviciile și promovarea profesională sunt înțelese ca succesiunea diferitelor etape (posturi, posturi, posturi în echipă) oferite de organizație prin care poate parcurge un angajat. O carieră este înțeleasă ca succesiunea efectivă a diferitelor niveluri (poziții, posturi, posturi într-o echipă).

Puteți demonstra clar în Schema 1 avansarea în carieră a unui angajat al SRL „Alsu” E.A. Rakhimova.

O astfel de avansare de-a lungul scării ierarhice permite unui specialist să dobândească cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare, să acumuleze suficientă experiență în interacțiunea cu oamenii și influențarea acestora. Succesul unui individ care urcă pe scara ierarhică depinde în mare măsură de particularitățile planificării dezvoltării manageriale în cadrul organizației.

Schimbările în curs de desfășurare a posturilor deținute implică o responsabilitate din ce în ce mai mare și un salariu din ce în ce mai mare. De-a lungul timpului, există o ocupație a unei persoane de un fel pozitia cea mai inalta, și apoi așa-numita săritură cu schiurile - pensionare.

6 ASPECTE PSIHOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI

6.1 Caracteristicile psihologice ale echipei

O echipă este o astfel de asociație de oameni care implică unitate și coeziune, cooperare și parteneriat, care stau la baza vieții și comunicării oamenilor.

Observația personalului magazinului Alsu indică faptul că în timpul funcționării organizației oamenii au lucrat împreună, au apărut lideri informali, cu ajutorul cărora munca de management a fost simplificată. Fiecare membru al echipei simte respect sincer față de sine, este considerat, are ocazia să-și arate abilitățile. În magazin, există norme de moralitate de grup general acceptate, norme de comportament și atitudine unul față de celălalt.

Oamenii sunt competenti, responsabili, in lipsa unui lider pot lua decizii competente. Prin urmare, liderul încearcă să folosească aici stil democratic management, adică problemele sunt rezolvate colegial, angajații sunt informați despre starea lucrurilor, s-a stabilit un contact constant cu subalternii, este posibilă delegarea unei părți a funcțiilor manageriale, dar cu toate acestea, luarea deciziilor rămâne apanajul lider.

Dar în această echipă, în ciuda prezenței unei dispoziții prietenoase a angajaților unul față de celălalt, relațiile apropiate și de încredere bazate pe simpatie reciprocă nu sunt suficient dezvoltate.

Managerul ar trebui să acorde atenție sferei personale (adică, interesele și nevoile) angajaților, să asigure organizarea de evenimente menite să dezvolte un sentiment de asistență reciprocă și sprijin reciproc între membrii echipei.

6.2 Chestionarea angajaților pentru a studia individul și echipa în ansamblu

Chestionare - o formă scrisă a unui sondaj, efectuat, de regulă, în absență, adică fără contact direct și imediat între intervievator și respondent. Este util în două cazuri:

a) când trebuie să întrebați un număr mare de respondenți într-un timp relativ scurt,

b) Respondenții trebuie să se gândească cu atenție la răspunsurile lor cu chestionarul tipărit în fața lor.

Folosirea chestionarelor pentru intervievarea unui grup mare de respondenți, în special pe probleme care nu necesită o reflecție profundă, nu este justificată. Într-o astfel de situație, este mai indicat să discutați față în față cu respondentul.

Interogarea este rareori continuă (cuprinzând toți membrii comunității studiate), mult mai des este selectivă. Prin urmare, fiabilitatea și fiabilitatea informațiilor obținute prin chestionare depind, în primul rând, de reprezentativitatea eșantionului.

Instrumentul principal (dar nu singurul) al acestei metode este un chestionar, care constă nu numai dintr-un chestionar și un „pașaport”, ci și dintr-o secțiune preambul-instructivă. Semnificația acestuia din urmă nu poate fi subestimată, deoarece in conditiile comunicarii prin corespondenta cu respondentul, preambulul este singurul mijloc de motivare a respondentului sa completeze chestionarul, formandu-i atitudinea fata de sinceritatea raspunsurilor. În plus, preambulul precizează cine realizează sondajul și de ce, furnizează comentariile și instrucțiunile necesare pentru ca respondentul să lucreze cu chestionarul.

Partea principală a chestionarului (chestionarul) este elaborată nu numai pe baza cerințelor generale ale anchetei, ci și luând în considerare o serie de considerații suplimentare. În chestionar, puteți și ar trebui să puneți:

1) nu numai program-tematic, i.e. care decurge direct din

întrebări de program de cercetare, dar și procedurale și funcționale, care vizează optimizarea derulării anchetei;

2) atât întrebări directe, invitând respondentul să-și exprime propria poziție, cât și indirecte (de acord sau dezacord cu pozițiile altor persoane);

3) întrebări - „cârlige”, puse în ordine ca respondentul să „ciugulească”, i.e. de dragul menținerii interesului său pentru completarea chestionarului;

4) întrebări „filtru” care permit să se evidențieze o parte din respondenți pe o anumită bază, să zicem, să elimine acea parte dintre ei a cărei părere asupra întrebării care urmează „filtrului” pare fie deosebit de valoroasă, dimpotrivă, fie nu foarte important.

La elaborarea textului chestionarului, trebuie evitată monotonia tipurilor și formelor de întrebări utilizate, amintiți-vă că fiecare dintre ele are propriile avantaje și dezavantaje. În același timp, nu trebuie să uităm de prelucrarea ulterioară a datelor cu caracter personal. Întrebări deschise, să zicem, de preferat celor închise, dacă este important să dezvăluie toate nuanțele opiniilor respondenților, dar informațiile obținute pe baza acestora vor fi greu de oficializat și prelucrat. Întrebările închise, în special sub formă de „meniuri”, bareme, tabele și dihotomii, sunt mai convenabile pentru prelucrare, dar nu garantează integralitatea aprecierilor respondenților.

Este important de subliniat necesitatea respectării regulii de consistență a chestionarului. Acest lucru este necesar pentru a utiliza în scopuri științifice informațiile nu numai despre întrebările individuale, ci și pe cele care se găsesc atunci când înțelegem toate întrebările ca structuri de interacțiune și toate răspunsurile la acestea ca elemente de interacțiune.

Declarația întrebărilor de control din chestionar (inclusiv „capcanele”) nu eliberează compilatorul său de consistența logică a succesiunii de întrebări care asigură controlul lor reciproc. Logica construirii chestionarelor, tradițională pentru chestionarea sociologică, se bazează pe principiul „de la general la particular”, în care întrebările ulterioare joacă rolul celor de control în raport cu cele anterioare. Dar uneori este indicat să te ghidezi după principiul opus „de la particular la general”. De exemplu, în acest caz. S-a observat că pe chestionarele care conțin multe întrebări, sociologii primesc mai puține informații decât au fost planificate, în primul rând pentru că sfârșitul chestionarului se dovedește a fi gol. În efortul de a îmbunătăți situația, sociologii începători împart chestionarul în două părți aproximativ egale, iar jumătate dintre respondenți li se oferă să înceapă să completeze chestionarele din a doua parte (să zicem, de la 15 la 30 de întrebări) și să continue cu răspunsuri. în 1-15 poziții. Logica sondajului, gândirea autorului chestionarelor cu respondentul, este încălcată în cel mai grosolan și inadmisibil mod. În cazurile în care este necesară egalizarea frecvenței și calității răspunsurilor la prima și ultima întrebare, trebuie să aveți o a doua versiune a chestionarului, bazată pe implementarea strictă a principiului „de la detalii la general”.

6.3 Scala de observare a trăsăturilor de personalitate

Observația este o metodă de diagnosticare psihologică, o percepție țintită științific și într-un anumit fel fixă ​​a obiectului studiat. Cu el, puteți obține o mulțime de informații despre o persoană.

Metodologia diferenţialului personal (PD) a fost elaborată pe baza limbii ruse moderne şi reflectă ideile despre structura personalităţii care s-au format în cultura noastră. Tehnica LD a fost adaptată de personalul Institutului Psihoneurologic. V. M. Bekhtereva. Scopul dezvoltării sale a fost acela de a crea un instrument compact și valid pentru studierea anumitor trăsături de personalitate, a conștientizării sale de sine, a relațiilor interpersonale, care ar putea fi aplicat în activitatea clinică psihologică și psihodiagnostic, precum și în practica socio-psihologică.

Procedura de selectare a scalelor LD.

LD a fost format dintr-un eșantion reprezentativ de cuvinte în limba rusă modernă care descriu trăsăturile de personalitate, urmat de studiul structurii factorilor interni a unui fel de „model de personalitate” care există în cultură și se dezvoltă la fiecare persoană ca urmare a asimilarea experienţei sociale şi lingvistice.

120 de cuvinte care denotă trăsături de personalitate au fost selectate din dicționarul explicativ al limbii ruse de Ozhegov. Din acest set inițial, au fost selectate caracteristici care caracterizează cel mai bine polii a 3 factori clasici ai diferenţialului semantic:

1. Evaluări.

3. Activități..

Setul original de trăsături a fost împărțit aleatoriu în 6 liste de 20 de trăsături. Au fost utilizate trei metode paralele pentru a clasifica trăsăturile în fiecare dintre aceste liste.

1. Evaluarea de către subiecți (pe o scară de 100 de puncte) a probabilității ca o persoană cu trăsături de personalitate A să aibă și trăsături de personalitate B. Ca urmare a medierii probabilităților evaluărilor individuale, indicatorii generalizați ai ideilor despre conjugarea personalității trăsături care alcătuiesc așa-numita structură implicită de personalitate, caracteristică întregului eșantion în ansamblu.

2. Corelații între autoevaluările după trăsături de personalitate. Subiecții au completat 6 fișe de autoevaluare, fiecare dintre ele compusă din 20 de trăsături de personalitate și trebuind să-și evalueze prezența la subiect pe o scară de 5 puncte.

3. Au fost evaluate 120 de trăsături de personalitate pe 3 scale (7 puncte), reprezentând factorii diferenţialului semantic, scorurile au fost mediate.

21 de trăsături de personalitate au fost selectate în LD. În mai multe cazuri, lista originală nu conținea unul dintre membrii perechii anonime necesare și a fost completată. Scalele LD au fost completate de subiecți cu instrucțiuni pentru a se evalua în funcție de trăsăturile de personalitate selectate.

Interpretarea factorilor LD

Atunci când se utilizează LD pentru a studia autoevaluările valorii factorului de evaluare (O), rezultatele indică nivelul stimei de sine. Valorile ridicate ale acestui factor indică faptul că subiectul se acceptă ca persoană, tinde să se perceapă ca un purtător de caracteristici pozitive, dezirabile din punct de vedere social, într-un anumit sens, este mulțumit de el însuși.

Valorile scăzute ale factorului O indică o atitudine critică a unei persoane față de sine, nemulțumirea sa față de propriul comportament, nivelul realizărilor, trăsăturile de personalitate și un nivel insuficient de autoacceptare. Valorile deosebit de scăzute ale acestui factor în autoevaluări indică posibile probleme nevrotice sau de altă natură asociate cu un sentiment de valoare scăzută a personalității cuiva.

Când se utilizează LD pentru a măsura evaluările reciproce, factorul O este interpretat ca o dovadă a nivelului de atractivitate, simpatie pe care o persoană îl are în percepția alteia. În același timp, valorile pozitive (+) ale acestui factor corespund preferinței acordate obiectului evaluării, negative (-) - respingerii acestuia.

Factorul de forță (C) în autoevaluări mărturisește dezvoltarea laturilor volitive ale personalității, așa cum sunt realizate de subiectul însuși. Valorile sale ridicate vorbesc despre încredere în sine, independență, tendința de a se baza pe forțele proprii în situații dificile. Valorile scăzute indică un autocontrol insuficient, incapacitatea de a adera la linia de comportament acceptată, dependența de circumstanțe și evaluări externe. Scorurile deosebit de mici mărturisesc și indică astenie și anxietate. În evaluările reciproce, factorul (C) relevă relații de dominanță-subordonare, așa cum sunt percepute de subiectul evaluării.

Factorul de activitate (A) în autoevaluări este interpretat ca o dovadă a unei personalități extravertite. Valorile pozitive (+) indică activitate ridicată, sociabilitate, impulsivitate; negativ (-) - pentru introversie, o anumită pasivitate, reacții emoționale calme. Evaluările reciproce reflectă percepția oamenilor asupra caracteristicilor personale ale celuilalt.

Atunci când interpretăm datele obținute cu ajutorul LD, trebuie să ne amintim întotdeauna că acestea reflectă ideile subiective, emoționale și semantice ale unei persoane despre sine și alți oameni, relațiile sale, care pot corespunde doar parțial cu starea reală a lucrurilor, dar adesea sunt de o importanță capitală.

Folosind metoda LD

LD poate fi folosit în toate acele cazuri când este necesar să se obțină informații despre aspectele subiective ale relației subiectului cu el însuși sau cu alte persoane. În acest sens, LD este comparabilă cu două categorii de metode de psihodiagnostic - cu chestionare de personalitate și scale sociometrice. Diferă de chestionarele de personalitate prin concizie și directitate, concentrându-se pe datele despre conștiința de sine. Unele dintre caracteristicile tradiționale de personalitate obținute cu ajutorul chestionarelor pot fi obținute și cu ajutorul LD. Nivelul stimei de sine, dominanță - anxietate și extraversie - introversie este suficient indicator importantîn sarcini clinice precum diagnosticul de nevroză, afecțiuni limită, diagnostic diferențial, studiul dinamicii stării în procesul de reabilitare, controlul eficacității psihoterapiei etc. Concizia metodei permite utilizarea acesteia. nu numai independent, ci și în combinație cu alte proceduri de diagnosticare.

LD se deosebește de metodele sociometrice prin multidimensionalitatea caracteristicilor relațiilor și o mai mare generalizare a acestora. Ca metodă de obținere a evaluărilor reciproce, LD poate fi recomandată pentru utilizare în două domenii: în psihoterapie de grup și de familie.

În psihoterapia de grup, LD poate fi folosită pentru a studia astfel de aspecte ale personalității și ale procesului de grup în ansamblu, cum ar fi creșterea nivelului de acceptare de către membrii grupului unii altora, convergența evaluărilor reale și așteptate, reducerea dependenței de psihoterapeut. , etc.

6.4 Testare pentru definiția profesională

caracteristicile angajatului

Următoarele metode sunt utilizate ca metode principale de cercetare socio-psihologică:

1) metode de anchetă (chestionare și/sau interviuri);

2) metode socio-psihologice speciale (sociometrie etc.);

3) teste de personalitate;

4) jocuri de rol situaționale, antrenament socio-psihologic și alte metode.

Testele, în primul rând chestionare de personalitate, sunt folosite pentru a identifica caracteristicile personale ale angajaților: atitudini, motivație, caracter, afaceri și calități personale. Adesea folosit în selecția personalului, plasarea și rotația personalului, formarea unei rezerve manageriale, certificare. Cu toate acestea, utilizarea testelor necesită corectitudine și prudență maximă.

Testele de performanță ocupațională sunt de obicei utilizate pentru:

1) orientare profesională și socială (definiția tipului preferat viitoare profesie, potențial creativ);

2) orientare spre valoare(identificarea scalei de valori);

3) psihodiagnosticarea conștiinței de sine (confortul comportamentului, calități de conducere, voință, atenție).

CONCLUZIE

DIN Sfera comerțului este sectorul economiei care se dezvoltă cel mai rapid. Schimbări fundamentale au loc în comerțul cu amănuntul, unde este cel mai mult poziție activă ocupă întreprindere privată, se dezvoltă și se introduc forme fundamental noi de deservire a populației.

LA conditiile magazinului comerțul cu amănuntul în Rusia se concentrează pe dezvoltarea industriei cu amănuntul în conformitate cu cele mai bune experiență străină, unde ponderea comerțului în numărul total de salariați depășește 20% din numărul total de salariați. În acest sens, Alsu LLC nu face excepție - compania trebuie să rezolve o serie de sarcini cheie, dintre care principala, desigur, este creșterea cifrei de afaceri și a profitului. Pentru a face acest lucru, este necesar să organizați activitatea magazinului în conformitate cu standardele internaționale: vânzare organizată marfa contribuie la cresterea cifrei de afaceri a magazinului, la satisfacerea mai buna a cererii populatiei si asigura functionarea profitabila a intreprinderii.

Scopul principal al tranzacționării este de a satisface, sau cel puțin de a căuta cel mai mult satisfacție deplină nevoi, nevoi și cerințe diverse ale unei persoane.

O întreprindere de comerț cu amănuntul este veriga principală, principală în sfera comerțului, entitatea sa de afaceri independentă cu drept de entitate juridică, creată pentru a cumpăra, stoca, vinde mărfuri și furniza diverse servicii conexe pentru a satisface nevoile pieței și a face profit. Scopul activității comerciale a unei întreprinderi de comerț cu amănuntul este realizarea de profit.

Alsu LLC a fost înființată în octombrie 2004 și are o licență pentru comerțul cu amănuntul.

Magazinul este o entitate juridică - o societate cu răspundere limitată și funcționează pe baza Cartei, care este aprobată de fondatori, înregistrată autoritățile locale Autoritățile. Societatea are dreptul la propria ștampilă și cont bancar.

Profilul de sortiment al supermarketului este alimente și produse conexe ale producătorilor autohtoni și străini. Gama este împărțită în grupuri de mărfuri cu un volum total de sortiment de 216 articole. Forma de vânzare a mărfurilor - vânzări cu amănuntul metoda de autoservire.

Numărul de angajați ai supermarketului - 23 de persoane. Acesta este un personal profesionist cu experiență în întreprinderile lanțului de retail.

Selecția personalului la întreprindere se efectuează în conformitate cu toate prevederile, neexistând principiul „nepotismului”. Potential foarte mare pentru specialisti. Toți angajații aparatului administrativ sunt specialiști cu studii superioare.

În urma stagiului în profilul specialității (tehnologice), s-a făcut o analiză a activităților întreprinderii comerciale „Alsu”, s-au dobândit competențe practice în specialitate.

BIBLIOGRAFIE

1. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. Managementul Personalului. - M.: UNITI, 2001. - 560 p.

2. S.N. Parkinson, M.K. Rustomji. Arta managementului. - M.: FAIR-PRESS, 2001. - 272 p.

3. V. V. Tomilov, E. V. Pesotskaya „Marketing în sistemul antreprenorial”. - Sankt Petersburg, „Helikon Plus”, 2000.

4. Bizyukova I.V. Personal de conducere: selecție și evaluare; tutorial. - M.: SA "Editura" Economie ", 1998.-298s.

5. Burov V. P., Moroshkin V. A., Ushakov V. A. Strategia de management al firmei: Modelare. Atelier. Joc de afaceri / M.: TSIPKKAP, 2002.-321s.

6. Boldyrev Yu. N. Cumpărătorul și magazinul. - M., 1990. - 112 p.

7. Pambukhchiyants O. V. Tehnologia comerțului cu amănuntul: manual. - M.: Editura „Dashkov și K”, 2000. - 184 p.

8. Pambukhchiyants O. V. Organizarea, tehnologia și proiectarea întreprinderilor comerciale. - M., ITC „Marketing”, 1998.

9. Porshnev A. G. Managementul organizației. - M. : INFRA, 2003.

10. Timoşenko O.A. Fundamentele managementului personalului la întreprindere - Moscova, Alfa-Max, 2004, 439 pagini.

11. Economia modernă. Curs curs: tutorial pe mai multe niveluri. - Rostov-pe-Don: Editura Phoenix, 2001. - 544 p.

12. Stankin M.I. Psihologia managementului M., 2000 p.304

13. Hosking A. Curs de antreprenoriat: Ghid practic: TRANS. din engleza. - M.: Intern. relaţii, 1993. 352 p.

CAPACITATE DE INTERACȚIUNE CU ALȚI OAMENI TESTATE 1. Cât de des încerci să fii printre oameni? A) foarte des; B) des; C) uneori; D) rar; E) foarte rar.2. Cât de des ți-ar plăcea să fii implicat în activitățile altora? A) foarte des; B) des; C) când cum; D) rar; E) foarte rar.3. Cât de des încercați să participați la activități de grup? A) foarte des; B) des; C) uneori; D) rar; E) foarte rar.4. Cât de des vrei să fii lăsat singur? A) foarte des; B) des; C) uneori; D) rar; E) foarte rar.5. Cât de des te simți neliniștit în legătură cu întâlnirea cu un străin? A) foarte des; B) des; C) uneori; D) rar; E) foarte rar.6. Cu câte persoane ai dori să interacționezi îndeaproape? A) un număr foarte mare; B) un număr mare; C) când, cum; D) un număr mic; E) un număr foarte mic.7. De câte persoane ai vrea să ții distanța? A) un număr foarte mare; B) un număr mare; C) când cum; D) un număr mic; E) un număr foarte mic.8. Există multe persoane cu care poți comunica strâns destul de mult timp? A) mult; B) mult; C) uneori; D) puțin; E) foarte puțin.

Evaluarea rezultatelor la test:

Se acordă puncte pentru răspunsul la întrebări:

38 sau mai multe puncte

Ești un comunicator înnăscut. Printre oameni te simți liber, ca un pește în apă. Stabiliți cu ușurință contacte. Ai multe cunoștințe, iar asta îți deschide oportunități suplimentare.

19-35 puncte

În societate, te simți destul de încrezător, dar sunt multe persoane și companii pe care preferi să le eviți. Dacă munca dvs. este legată de oameni, gândiți-vă dacă ar trebui să vă dedicați o parte din timpul și banii instruirii în comunicare - se va da roade.

18 puncte sau mai puțin

Se pare că ești una dintre acele naturi timide pentru care chiar apel telefonic- problemă. Cel mai probabil, pierzi mult, în ciuda abilităților tale în alte domenii. Lucrează asupra ta.

1. Cadrul normativ și legislativ pentru reglementare activitati comercialeîn RF.

2. Principala clasificare a organizațiilor economice (întreprinderilor) conform Codului civil al Federației Ruse.

3. Scopurile, funcţiile şi obiectivele serviciului comercial al unei întreprinderi economice.

4. Gestionarea activităților unei întreprinderi comerciale ca sistem.

5. Structuri organizatorice managementul întreprinderilor comerciale: tipuri, factori de alegere și caracteristici ale construcției.

7. Suport informațional managementul activităților unei întreprinderi comerciale, automatizarea funcțiilor de bază.

8. Cercetare de piață cuprinzătoare: esența, direcțiile principale și obiectivele studiului.

9. Evaluarea predictivă a cererii pe piaţa mărfurilor.

10. Metode de stabilire a prețurilor în activități comerciale.

11. Simulare structura optima sortiment al unei firme comerciale.

12. Studiul pieței de mărfuri: esența și obiectivele studiului.

13. Structura pieței și caracteristicile acesteia.

14. Concurența pe piață: esența și obiectivele studiului.

15. Esența planificării și principalele etape de furnizare a bunurilor întreprinderii.

16. Planificarea și principalele etape de achiziție de mărfuri în comercianții cu amănuntul.

17. Determinarea nevoilor și elaborarea unui plan de recepție a mărfurilor de către întreprinderile angro.

18. Principalele etape de planificare a comercializării produselor diferitelor tipuri de întreprinderi comerciale.

19. Structura și componentele activității comerciale a unei întreprinderi de comerț cu ridicata.

20. Comerț și proces tehnologic într-o întreprindere de comerț cu amănuntul.

21. Proces tehnologicîntr-o afacere cu ridicata.

22. Sprijin financiar pentru activitățile comerciale ale unei întreprinderi comerciale. Economisiți bani atunci când cumpărați și vindeți bunuri.

23. Amenajarea spațiilor unei întreprinderi de comerț cu amănuntul.

24. Clasificarea spațiilor și scopul lor funcțional. Indicatori ai eficienței utilizării spațiului.

25. Strategia și politica de stabilire a prețurilor mărfurilor într-o societate comercială.

26. Cercetarea pietelor de cumparare si vanzari de marfuri: metode, cerere si capacitate a pietei de desfacere, conjunctura.

27. O abordare sistematică a formării relaţiilor comerciale ale întreprinderilor din comerţul cu ridicata.

28. Rețeaua de comerț cu amănuntul: clasificare, indicatori de structurare, metode de plasare.

29. Determinarea necesității la planificarea activităților comerciale de achiziție de mărfuri.

30. Organizarea lucrului comercial la alegerea unui furnizor. Metodologia de evaluare a ratingului furnizorilor (min-max).

31. Organizarea si controlul livrarii de marfuri catre intreprinderile comerciale.

32. Formarea și planificarea stocurilor de mărfuri la întreprindere.

33. Tranzacții comerciale și obligații contractuale în achiziționarea și vânzarea de mărfuri de către un angrosist.

34. Organizarea muncii comerciale a unei întreprinderi de comerț cu ridicata în domeniul achizițiilor.

35. Comerț cu ridicata al bunurilor de larg consum folosind instrumente de marketing.

36. Forme și metode cu amănuntul bunuri.

37. Organizarea livrării mărfurilor de la furnizori către depozitele angrosilor.

38. Procedura de plasare a comenzilor destinatarelor, implementarea acestora de către o întreprindere de comerț cu ridicata.

39. Organizarea depozitării în comerțul cu ridicata și rolul acesteia în organizarea activităților comerciale.

40. Principii organizatorice și economice de depozitare a mărfurilor în depozitul unei întreprinderi angro.

41. Gestionarea stocurilor într-o societate comercială cu ridicata.

42. Tipuri și caracteristici ale serviciilor de pe piață, tehnologia implementării acestora.

43. Evaluarea calității serviciilor, a criteriilor de calitate și a unui nivel suficient de serviciu.

44. Indicatori ai eficacității activităților comerciale ale întreprinderilor de comerț cu ridicata.

45. Forme de comerţ şi structuri intermediare pe piata angro bunuri, organizarea și gestionarea activităților lor comerciale.

46. ​​​​Infrastructura pieței: concept, esență, elemente principale.

47. Scopuri, obiective, funcții ale organizării activităților comerciale în infrastructura pieței.

48. Cercetarea și prognozarea cererii ca bază pentru dezvoltarea activităților comerciale ale întreprinderilor.

49. Formarea politicii de sortiment: concept, factori și etape.

50. Analiza activității comerciale a întreprinderii pe piața industriei: elemente, proprietăți și metode de analiză.

53. Planul de afaceri operațional ca instrument principal planificare internă activitati comerciale.

54. Sistem reglementare de stat activitatea comercială şi stimularea dezvoltării acesteia în sectoarele economiei naţionale.

Principal

1. Bragin, L.A. Organizarea si conducerea unei intreprinderi comerciale / L.A. Bragin. - INFRA-M, 2009. - 303 p.

2. Volgin, V.V. Logistica recepției și expedierii mărfurilor: Un ghid practic / V.V. Volgin. - Ed. a 3-a. - M. UNITATEA-DANA, 2011. - 460 p.

3. Dashkov, L.P., Pambukhchiyants, V.K. Tehnologia comerțului și comerțului: un manual pentru studenții superiori institutii de invatamant/ L.P. Dashkov, V.K. Pambukhchiyants. - Ed. a 11-a, revizuită. si suplimentare M.: Dashkov i K o, 2011. - 692 p.

4. Kiseleva, E.N., Budanova, O.G. Organizarea activitatilor comerciale pe industrie si aplicatii: Tutorial/ E.N. Kiseleva, O.G. Budanova, M.: Dashkov i K o, 2011. - 192 p.

5. Pankratov, F.G., Soldatova, N.F. Activitate comercială: Manual pentru universități / F.G. Pankratov, N.F. Soldatov. - M .: Dashkov și Co., 2010. - 500 p.

6. Polovtseva, F.P. Activitate comercială: Manual / F.P. Polovtsev. - M.: INFRA-M, 2009. - 248 p.

7. Chkalova, O. V. Afaceri comerciale. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare / O.V. Cecalov. – M.: Eksmo, 2010. – 320 p.

Adiţional

1. Abryutina, M.S. Analiză economică piata de marfuri si activitati de tranzactionare / M.S. Abryutina. – M.: Afaceri și servicii, 2010. – 464 p.

2. Albekov, A.U., Fedko, V.P., Mitko, O.A. Logistica comertului / A.U. Albekov, V.P. Fedko, O.A. Mitko. - Rn / D .: Phoenix, 2000. - 512 p.

3. Bagiev, G.L., Asaul, A.N. Organizarea activității antreprenoriale. Manual / G.L. Bagiev, A.N. Asaul. - Sankt Petersburg: SPbGUEF, 2001. - 231 p.

4. Basovsky, L.E. Prognoza si planificare in conditii de piata. Manual / L.E. Basovsky. - M.: INFRA-M, 2003. - 260 p.

5. Belyaevsky, I.K., Danchenok, L.A., Kulagina, G.D. Statistica pieţei de bunuri şi servicii Manual de învăţământ a 2-a ed., revizuită. si suplimentare / I.K. Belyaevsky, L.A. Danchenok, G.D. Kulagin. - FiS, Moscova, 2003. - 656 p.

6. Borisova, O.V. Prețuri în activități comerciale / O.V. Borisov. – M.: Academia, 2011. – 176 p.

7. Denisova, I.N. Organizarea si tehnologia activitatii comerciale: Manual / I.N. Denisov. - M.: INFRA-M, 2003. - 208 p.

8. Drucker, P. Management eficient. Sarcini economice și soluții optime / per. din engleza. / P. Drucker. - M.: FAIR-PRESS, 2001. - 288 p.

9. Ilyenkova, N. D. Cerere: analiză și management: Proc. Beneficiu / N.D. Ilyenkov. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Finanțe și statistică, 2000. - 311 p.

10. Inkova, N.A. Tehnologii moderne de internet în activități comerciale / N.A. Inkov. - M., Omega-L, 2010. - 190 p.

11. Lipsits, I.V. Manual de prețuri comerciale. Culegere de situații de afaceri. Teste ed. a II-a, add. si corecta. / I.V. Lipsitz. – M.: BEK. - 2001. - 576 p.

12. Pambukhchiyants, O.V. Organizarea activitatilor comerciale / O.V. Pambukhchiyants. – M.: Dashkov i K o, 2010. – 448 p.

13. Raitsky, K.A. Economia organizației (întreprinderii): Manual. - a 4-a ed. revizuit si suplimentare / K.A. Raitsky. - M .: Corporația de editare și comerț „Dashkov și K 0”, 2003. - 1012 p.

14. Solomatin, A.N. Economia și organizarea activității unei întreprinderi comerciale: Manual ed. a II-a, revăzută. si suplimentare / A.N. Solomatin. - M.: INFRA-M, 2003. - 292p.

15. Shchur, D.L., Trukhanovich, L.V. Documentatia unei intreprinderi comerciale / D.L. Shchur, L.V. Truhanovici. - M.: Editura „Afaceri și Servicii”, 2007. - 608 p.

16. Shchur, D.L., Trukhanovich, L.V. Bazele comerțului. Retail / D.L. Shchur, L.V. Truhanovici. - M .: Editura „Afaceri și servicii”, 2002. - 800 p.

17. Shchur, D.L., Trukhanovich, L.V. Bazele comerțului. Comerț cu ridicata: o carte de referință pentru un manager, contabil șef și avocat / D.L. Shchur, L.V. Truhanovici. - M .: Editura „Afaceri și servicii”, 2005. - 656 p.