Indicatori din tabloul de bord echilibrat. BSC (Balanced Scorecard) și Business Studio

Ca urmare a studierii materialului din acest capitol, studentul ar trebui:

stiu

• Caracteristicile SMART ale obiectivelor;
• caracteristici ale componentelor modelului tradițional de card de punctaj echilibrat: financiar, client, procese interne de afaceri, învățare și creștere;
• posibilitatea de a cascada un tablou de bord echilibrat;

a fi capabil să

• să utilizeze bilanțul de bord ca instrument de coordonare a obiectivelor strategice ale organizației și de monitorizare a realizării acestora;
• reflectă funcțiile sociale ale unei organizații non-profit în componenta fiduciară a bilanțului de bord;
• construiți o hartă strategică;
• adaptarea bilanțului de bord (BSC) în funcție de tipul de strategie;

proprii

• modalități de operaționalizare a strategiei pe baza unui tablou de bord echilibrat;
• abilități de modificare a bilanțului de bord, ținând cont de caracteristicile unei organizații non-profit.

Modelul tradițional BSC

Una dintre sarcinile cheie cu care se confruntă managerii organizației în etapa de implementare a strategiei este de a monitoriza atingerea obiectivelor stabilite în cursul implementării activităților planificate. În teoria și practica managementului, chiar și un special domeniul subiectului dedicat dezvoltării și implementării metodelor de monitorizare și evaluare a proceselor de realizare a scopurilor, - managementul performantei(din engleza. performanţă- execuţie). Deoarece traducerea literală în limba rusă a acestei direcții de management nu este eufonică („managementul performanței”), i-a fost atribuit numele de „managementul performanței”.

Dintre abordările teoretice de gestionare a eficienței activităților unei organizații, conceptul de tablou de bord echilibrat a primit cea mai răspândită practică. Să o luăm în considerare mai detaliat.

În 1992, Robert Kaplan și David Norton au propus utilizarea unui tablou de bord echilibrat (BSC) în planificarea strategică. Balanced Score Card - un set de indicatori care ar oferi o oportunitate de a arunca o privire generală asupra procesului de realizare a obiectivelor stabilite în organizație. De atunci, acest concept a avut mulți susținători și oponenți. În mare parte datorită utilizării sistemelor informaționale speciale pentru a sprijini BSC, acest concept, atât în ​​teorie, cât și în practică, a devenit larg răspândit. Multe organizații din întreaga lume încearcă să implementeze acest sistem în practica lor de management strategic.

Autorii conceptului BSC (sau BSC) subliniază că o condiție importantă pentru un management strategic eficient este coerența obiectivelor. Este general acceptat că setul de obiective dintr-o organizație ar trebui să fie un fel de grafic sau arbore ierarhic. Obiectivele de diferite niveluri ar trebui coordonate între ele și comunicate grupurilor relevante de părți interesate - părți interesate.

Cu toate acestea, se subliniază că o consistență clară a obiectivelor există doar într-o situație ideală, dar în practica efectivă a majorității organizațiilor, obiectivele la diferite niveluri care afectează interesele diverșilor părți interesate sunt adesea un set foarte haotic (vezi piramida obiectivelor). în dreapta în Fig. 7.1).

Orez. 7.1.

În plus, obiectivele trebuie să îndeplinească anumite criterii. În teoria și practica managementului strategic, este utilizată pe scară largă abrevierea SMART, care constă din primele litere ale numelor de pe Limba engleză principalele criterii pe care trebuie să le satisfacă obiectivele corect formulate: S - Întinderea(încordat, stimulant); M - Măsurabil(măsurabil); DAR - Realizabil(realizabil, real); R- Relevant(relevant, relevant pentru caz); T - Timp încadrat(indicând timpul până la atingerea scopului).

Astfel, obiectivele trebuie să îndeplinească criteriile SMART; Rețineți că în traducere din engleză inteligent,înseamnă „inteligent”, adică Obiectivele trebuie să fie „inteligente”.

Înțeleg angajații obiectivele? Știu ei ce să facă pentru a le atinge? Sunt obiectivele „inteligente”, adică îndeplinesc criteriile SMART?

D. Norton și R. Kaplan susțin că balanced scorecard este un instrument de coordonare a obiectivelor, pe baza lui, potrivit acestor autori, strategia se traduce în „acțiuni”, strategia este operaționalizată. În ciuda faptului că BSC a fost conceput inițial ca un mijloc de îmbunătățire a sistemului de evaluare a activelor necorporale al organizației, a început să fie perceput ca un instrument pentru formularea și implementarea strategiei organizației.

D. Norton și R. Kaplan, ca elemente principale ale unui tablou de bord echilibrat, evidențiază perspectivele pentru BSC, factorii cheie de succes și contoarele care vă permit să evaluați gradul de implementare a strategiei (Fig. 7.2).

Orez. 7.2.

Luați în considerare conținutul acestor elemente în interpretarea autorilor conceptului. Se remarcă faptul că BSC este conceput pentru a elimina contradicția dintre dorința de a crea oportunități competitive largi, pe de o parte, și modelul stângaci al tradiționalului. raportare financiară- cu altul. Criteriile pur financiare nu sunt potrivite în era informațională pentru gestionarea și evaluarea activităților chiar și ale organizațiilor comerciale, când activitățile acestora vizează crearea de valoare prin investiții în clienți, furnizori, angajați, producție, tehnologie și proiecte inovatoare. Acest lucru este și mai tipic pentru organizatii nonprofit.

Pe baza modelului BSC, potrivit dezvoltatorilor săi, „managerul are posibilitatea de a determina modul în care organizația lucrează pentru a crea valoare pentru clienții de azi și viitori, pe de o parte, și ce ar trebui făcut pentru a extinde capacitățile interne și pe de altă parte, să crească investițiile în personal, sisteme de afaceri și proceduri pentru a-și îmbunătăți activitățile în viitor. BSC combină performanța participanților experimentați și angajați în procesul de creare a valorii cu perspectivele financiare atât ale proiectelor pe termen scurt, cât și ale activităților de succes pe termen lung, în fața unei concurențe acerbe.

Strategia de creare a valorii a unei organizații este descrisă folosind un model format din patru componente sau patru „perspective” în terminologia lui R. Kaplan și D. Norton:

• 1) componenta financiara;
• 2) componenta client;
• 3) componenta internă, sau perspectiva proceselor interne de afaceri;
• 4) componentă a învăţării şi creşterii.

Acest model este un fel de limbaj pentru comunicarea conducerii de vârf a organizației cu angajații acestora cu privire la direcțiile și prioritățile de dezvoltare. Rețineți că unul dintre principiile BSC este condiția accesibilității informațiilor pentru angajații organizației la toate nivelurile.

Deci, modelul original BSC este un lanț de patru componente interdependente, sau perspective, cu includerea relațiilor cauză-efect între ele. Deoarece, așa cum se va arăta în paragraful următor, au fost dezvoltate diverse modificări ale acestui model pentru diferite tipuri de organizații, până acum forma originală a modelului BSC este de obicei numită tradițională.

O hartă a strategiei este o reprezentare schematică a tabloului de bord care detaliază tabloul de bord, arătând relațiile cauză-efect dintre elementele strategiei (Figura 7.3). Să vizualizeze prezentarea relațiilor cauză-efect între principalele elemente ale strategiei organizației bazate pe BSC, să detalieze sistemul de indicatori, să ilustreze dinamica dezvoltării strategice, să se concentreze mai clar pe principalele domenii de îmbunătățire a procesului , se recomandă construirea de hărți strategice. Modelul de hartă strategică propus de fondatorii conceptului NGN este un fel de listă de verificare a componentelor strategice și a interacțiunilor acestora. Harta strategiei arată modul în care o organizație creează valoare pentru clienți 1 .

Orez. 7.3.

Valoarea clientului este creată în timpul implementării proceselor interne de afaceri (componentă internă a hărții strategice). Componentele financiare și de clienți din hărțile strategice și bilanțul de bord sunt rezultatele, rezultatele pe care organizația intenționează să le obțină. Procesele componentei interne și ale componentei de învățare și dezvoltare sunt forta motrice strategii, deoarece determină modul în care o anumită strategie poate fi implementată, pusă în practică.

Modelul tradițional de card de punctaj echilibrat ia în considerare componenta de învățare și creștere (sau adesea denumită și componenta activelor necorporale) drept fundație.

Aceasta este una dintre cele mai dificile perspective, deoarece activele necorporale sunt cele mai greu de evaluat, iar metodele de acceptare decizii de managementîn ceea ce priveşte dezvoltarea lor sunt cele mai complexe şi mai complexe. Dar activele necorporale joacă un rol cheie în procesul strategic.

Pentru ca întemeierea sistemului sub formă de imobilizări necorporale să fie monolitică, este necesar, după D. Norton și R. Kaplan, să se respecte următoarele principii:

• activele necorporale trebuie să fie în conformitate cu strategia pentru a crea valoare pentru consumatori ( principiul potrivirii strategice);
• rolul strategic al imobilizărilor necorporale nu poate fi îndeplinit independent de alte componente. Pentru utilizarea eficientă a tuturor activelor necorporale ale organizației, este necesar un singur program. Mai mult, toate activele necorporale ale organizației trebuie dezvoltate simultan și într-un mod echilibrat ( principiul integrării).

Potrivirea strategică și integrarea oferă acel „conceptual material de construcții”, care stă la baza formării obiectivelor componentei date a BSC și a hărții strategice. Cu alte cuvinte, BSC și harta strategică ajută organizația să facă următoarele:

• - descrie activele necorporale;
• - aduce activele necorporale în conformitate cu strategia și le integrează;
• - evaluează gradul de conformitate strategică a acestora cu ajutorul indicatorilor imobilizărilor necorporale.

Harta strategiei promovează coerența și integrarea sistemului de management organizațional. Astfel, componenta internă a hărții strategice definește câteva dintre cele mai importante procese care vă permit să obțineți rezultatele dorite pentru clienți. Activele necorporale ar trebui să fie legate de aceste procese interne de creare a valorii.

• - capital intelectual;
• - capital informativ;
• - capitalul organizatoric.

Fiecare dintre aceste trei grupuri conține diverse blocuri de active necorporale. Pe fig. 7.4 este un exemplu de arhitectură a perspectivei „active necorporale” a hărții strategice a instituției învăţământul profesional(UPO).

capital intelectual Asociat în primul rând cu angajații organizației, indică faptul că angajații au calificările, anumite competențe, precum și proprietatea intelectuală necesare pentru a desfășura procese interne care sunt critice pentru succesul strategiei.

Orez. 7.4. Exemplu de arhitectură a perspectivei „imobilizărilor necorporale” a hărții strategiei UPR

La rândul său, este recomandabil să împărțiți acest grup de active necorporale în următoarele blocuri:

• - capital uman adecvat;
• - competente organizatorice speciale;
• - obiecte de proprietate intelectuală (capital de inovare).

Capitalul uman în condițiile formării unei economii inovatoare este unul dintre activele intangibile de bază ale majorității organizațiilor. În cadrul acestui tip de active necorporale sunt luate în considerare, în primul rând, calificările și competențele angajaților, ceea ce înseamnă în acest caz cunoștințele, aptitudinile, abilitățile și valorile angajaților.

Ca exemplu de indicatori de evaluat capital uman pot fi citate:

• - o parte din buget cheltuită pentru dezvoltarea capitalului uman (formare avansată, recalificare, stagii de practică);
• - numărul total de angajați care au urmat cursuri de perfecționare sau au fost recalificați în ultimul an.

Exemple de indicatori pentru evaluarea capitalului inovator sunt:

• - raportul dintre numărul de obiecte de proprietate intelectuală și numărul total de angajați;
• este numărul total de brevete.

Capital informațional interpretată de R. Kaplan și D. Norton ca materie primă pentru crearea de valoare. Include sisteme informaționale, baze de date, rețele etc., i.e. active care sunt necesare pentru a sprijini procesul strategic. Capitalul informațional face informațiile și cunoștințele disponibile pentru toată lumea din organizație. În tabel. 7.1 prezintă principalele categorii care se disting în capitalul informaţional.

Masa 7.1

Componentele capitalului informaţional

Exemple de indicatori pentru evaluarea capitalului informațional includ următoarele:

• - viteza conexiunii la internet;
• - numarul de servere intranet;
• - numărul de rețele locale din organizație;
• - numărul de terminale de pe care există acces la Internet.

La capitalul organizatoric Conceptul BSC include următoarele

grupuri de resurse necorporale:

• - cultură corporatistă;
• - sistemul de relaţii;
• - reputație, imagine.

Cu ajutorul acestui tip de capital, organizația poate susține procesul de schimbări necesare atingerii obiectivelor pe termen lung.

R. Kaplan și D. Norton subliniază că capitalul organizațional nu oferă doar o oportunitate de a coordona activele necorporale (capital intelectual și informațional), activele corporale și financiare cu conceptul acceptat de dezvoltare, ci și de a le combina astfel încât să funcționeze. fără probleme pentru a atinge obiectivele strategice comune.obiectivele organizaţiei.

Cultura corporativă se remarcă ca fiind cea mai semnificativă pentru dezvoltarea capitalului organizațional. Acest tip de active necorporale este destul de greu de măsurat cu indicatori. Cu toate acestea, este posibil să efectuați un studiu sociologic care vă permite să evaluați ce fel de climat s-a dezvoltat într-o anumită organizație. Un astfel de studiu sociologic poate fi realizat independent sau externalizat prin contactarea unei organizații speciale care se ocupă de acest tip de cercetare. În ciuda utilizării pe scară largă a acestei din urmă metode de obținere a unei estimări cultură corporatistăîn diverse țări, în Rusia în prezent, organizațiile recurg destul de rar la atragerea de specialiști externi pentru a rezolva această problemă.

Exemple de indicatori pentru evaluarea culturii corporative includ:

• procentul de angajați care au constatat satisfacție față de comunicările interne (rezultatele studiului);
• procentul de angajați care consideră relația din organizație prietenoasă (rezultatele studiului);
• procent de angajați care consideră relația lor cu administrația ca fiind respectuoasă, accesibilă și flexibilă (rezultatele studiului).

Sistemul de relații este înțeles ca relații formale cu alte organizații, inclusiv cu autoritățile comerciale și necomerciale, de stat și locale. Aceste relații includ:

• - relaţii la nivel local, regional, naţional;
• - relatii internationale.

Exemple de indicatori pentru evaluarea unui sistem de relații includ următoarele:

• numărul de contracte cu organizații naționale și străine;
• numărul de evenimente desfășurate în comun cu organizații naționale și/sau străine pe baza acestei organizații;
• numărul de angajați trimiși pentru stagii la alte organizații din Rusia și din străinătate.

Importanța pentru dezvoltarea organizării unor astfel de active necorporale precum reputația și imaginea este în continuă creștere. Ele determină în mare măsură competitivitatea organizației.

Exemple de indicatori pentru evaluarea reputației și imaginii sunt:

• - loc în diferite clasamente internaționale, naționale și regionale;
• - numarul de premii primite la competitii internationale, nationale si regionale;
• - numărul de mențiuni pozitive în presă (conform rezultatelor analizei de conținut).

Deasupra componentei imobilizărilor necorporale (componenta de învățare și creștere) în structura BSC se află componenta proceselor interne de afaceri, sau componenta internă (a se vedea imaginea generală a hărții strategice a organizației din Fig. 7.3). D. Norton și R. Kaplan subliniază că o organizație care încearcă să-și îmbunătățească în mod constant procesele de afaceri ar trebui să se concentreze pe mai multe procese interne critice care diferențiază propunerea de valoare pentru client și sunt cele mai semnificative pentru îmbunătățirea performanței organizației pe baza strategiei alese.

Toate procesele interne de afaceri ale organizației în modelul tradițional BSC sunt împărțite în patru componente complexe sau direcții strategice, fiecare dintre acestea acoperind zeci și chiar curbe de procese:

• procesele de management operațional, inclusiv procesele de producție și livrare a produselor și serviciilor către clienți/consumatori;
• procesele de management al clienților, inclusiv procesele de stabilire, reglementare și dezvoltare a relațiilor cu consumatorii;
• procese pentru dezvoltarea și implementarea inovațiilor, inclusiv procesele pentru dezvoltarea de noi produse, servicii, procese și relații;
• procese care vizează respectarea strictă a legislației în vigoare și participarea activă la viața comunităților locale și a altor comunități.

Fiecare dintre aceste componente complexe ale proceselor interne aduce beneficii pe diferite intervale de timp. De exemplu, procesele operaționale contribuie la reducerea costurilor și la îmbunătățirea calității produselor, ceea ce, de regulă, duce la rezultate pe termen scurt. Beneficiile din relațiile îmbunătățite cu clienții pot începe de obicei să se facă simțite, de regulă, nu mai devreme de un an după ce se realizează modificările și îmbunătățirile corespunzătoare în procesele de management al relațiilor cu clienții. Creșterea indicatorilor financiari ca urmare a proceselor de dezvoltare și implementare a inovațiilor trebuie deseori așteptată pentru perioade de timp și mai lungi. Și îmbunătățirea rezultă procesele sociale resimțite adesea în viitorul îndepărtat. Tabloul de punctaj al unei organizații este conceput pentru a echilibra rezultatele în timp.

Indicatorii acestei perspective, pe de o parte, se concentrează pe procesele de afaceri care aduc principala contribuție la satisfacția clienților și la atingerea obiectivelor. rezultate financiare. Pe de altă parte, indicatorii perspectivei proceselor interne sunt o consecință a eficienței atinse în domeniul administrării activelor necorporale ale organizației, capitalului său intelectual.

În tabel. Figura 7.2 oferă un exemplu de indicatori din perspectiva „proceselor interne” în contextul obiectivelor strategice pentru un tip de organizație precum o instituție de formare profesională (VET).

Tabelul 72

Un exemplu de indicatori ai perspectivei „procese interne” ale BSC în contextul obiectivelor strategice ale unei instituții de învățământ

	Indicatori
Procese educaționale și științifice
Îmbunătățirea calității serviciilor oferite în conformitate cu standardele internaționale	Numărul de acreditați programe educaționale
	Numărul de programe educaționale implementate în limbi străine
	Numărul de programe implementate în comun cu UPR străine
Îmbunătățiți procesul educațional	Numărul de cursuri noi (cursuri de bază și speciale) pentru perioada respectivă
	La sută cursuri de pregatire predat de angajaţii firmelor – potenţiali angajatori
	Numărul de programe interdisciplinare (cursuri)
	Numărul de cursuri (programe) actualizate pe an
Creșterea ponderii metodelor inovatoare în procesul educațional	Procentul de cursuri predate pe baza metodelor inovatoare din numărul total de cursuri de formare
	Procentul de cursuri de formare care utilizează învățământul la distanță tehnologii educaționale, din numărul total de cursuri de formare din UPR
Îmbunătățirea rezultatelor academice ale studenților	Numărul celor expulzați (dar formele de educație, programul educațional m)
	Numărul de absolvenți după forma de studiu
Oferiți cursanților oportunități de a-și continua educația	Numărul de programe în derulare de educație profesională suplimentară
	Numărul de cursanți formați în cadrul unor programe suplimentare de educație profesională

	Indicatori
Asigurarea dezvoltării și îmbunătățirii resurselor umane ale UPR	Procentul de membri ai facultății cu un doctorat și/sau titlul de profesor din numărul total de facultăți UPR
	Procentul de cadre didactice care au finalizat programe de dezvoltare profesională/stagii în străinătate din numărul total de cadre didactice UPR pentru perioada respectivă
Activitati de cercetare si inovare
Creșterea ponderii inovației în activitățile UPR	Numărul de structuri inovatoare din EPU
	Numărul de proiecte de cercetare implementate în structuri inovatoare pe parcursul perioadei
Creșteți distribuția realizările științifice UPR	Volumul finanțării cercetării (fundamentale, aplicate) pe tipuri de surse (fonduri bugetare, fonduri extrabugetare, fonduri vizate și acorduri economice, finanțare prin programe externe) comparativ cu perioada anterioară
	Numărul de brevete primite pentru dezvoltări în perioada
Obține recunoașterea ONG-ului în comunitatea științifică	Numărul de granturi câștigate de o instituție de învățământ în perioada respectivă
	Numărul de articole publicate și acceptate pentru publicare în reviste cu referire
Creșterea numărului de studii științifice	Numărul de studenți și absolvenți (pe forma de studiu) care au participat la proiecte de cercetare în perioada respectivă
	Numărul de specialități științifice în care se susțin disertațiile
	Numărul de publicații științifice ale studenților și absolvenților
	Rezultatele muncii științifice și științifico-metodice (număr de monografii, lucrări științifice publicate) ale cadrelor didactice ale instituției de învățământ
Activități educaționale și metodologice
Creșterea eficienței dezvoltărilor metodologice ale personalului UPR	Numărul total de coli tipărite publicate mijloace didactice care a primit o recomandare
Distribuiți în formă tipărită cunoștințe și experiență la zi	Volumul total în foi tipărite de mijloace didactice, dezvoltări educaționale și științifico-metodice, monografii, lucrări științifice publicate de editura acestui UPR pentru perioada
Procese de ajutor
Primirea, organizarea experienței de muncă pentru studenți și angajare absolventii

	Indicatori
Selectarea celor mai promițători aplicanți pentru a îmbunătăți în continuare eficacitatea activităților educaționale și științifice ale UPO	Raportul dintre numărul de cereri ale solicitanților și numărul total de locuri PEC în anul curent comparativ cu anul precedent
Creșterea eficienței organizării pregătirii practice a studenților	Numărul de studenți care au finalizat experiența de lucru în organizațiile de bază ale UPR
Optimizarea activităților OP pentru angajarea studenților și absolvenților acestei instituții	Cantitate măsuri organizatorice dar angajarea studenţilor efectuată de UPR pentru perioada respectivă
	Procentul de aplicații vizate pentru formare din numărul total de absolvenți
	Procentul absolvenților înscriși la serviciul de ocupare a forței de muncă
Procese pentru asigurarea activităților software-ului
Dezvolta logistică Securitate	Suprafața totală a clădirilor și spațiilor (inclusiv în contextul zonelor de învățământ, spațiilor administrative, încăperilor utilitare)
	Mărimea fondului bibliotecii UPR per student
	Numărul de cursuri de informatică în UPR
Îmbunătățiți eficiența resurselor	Costul principalului active de producție la sfârşitul perioadei per student
Creșterea disponibilității materialelor educaționale	Numărul de locuri în sălile de lectură ale bibliotecilor UPO per student
	Numărul de calculatoare UPO per student
	Numărul de abonamente periodice în biblioteca electronica UPR
procesele sociale
Îmbunătățirea infrastructurii VET, necesară pentru activitățile educaționale și științifice și metodologice eficiente ale angajaților și studenților	Ponderea studenților cărora li se oferă un loc într-un cămin (dintre cei care au nevoie de un cămin)
	Numărul de puncte de asistență medicală în instituție educațională(comparativ cu perioada anterioară de raportare)
	Zona de complexe de îmbunătățire a sănătății, săli de sport, centre de recreere per student

Următoarele două componente, situate în modelul tradițional al lui D. Norton și R. Kaplan deasupra componentei proceselor interne (vezi Fig. 7.3), sunt componenta financiară și componenta client, care sunt introduse în CLO-uri și harta strategică. pentru a reflecta rezultatele, rezultate pe care organizația intenționează să le obțină.

Trebuie remarcat faptul că conținutul și arhitectura acestor două componente rezultate sunt destul de diferite pentru organizațiile comerciale și non-comerciale. În cazul organizațiilor non-profit (rezultatul activităților lor îmbină adesea binele privat, colectiv și public, are o semnificație socială ridicată) că formarea componentelor rezultate ale BSC și a hărții strategice devine mult mai complicată. Prin urmare, vom lua în considerare mai întâi conținutul și arhitectura acestor componente în modelul de bază BSC propus de D. Norton și R. Kaplan, care creează baza pentru modificarea ulterioară a acestora, axată pe specificul organizațiilor non-profit (vezi paragraful 7.2). ).

O vedere generală a arhitecturii componentei financiare a BSC și a hărții strategice în modelul tradițional este prezentată în fig. 7.5.

Orez. 7.5.

D. Norton şi R. Kaplan fundamentează o astfel de structură astfel: „În esenţă strategii financiare sunt simple: o companie poate câștiga bani, în primul rând, vânzând mai mult și, în al doilea rând, cheltuind mai puțin. Orice altceva este „muzică de fundal”... Astfel, rezultatele financiare ale companiei sunt îmbunătățite prin doi factori principali – creșterea veniturilor și productivitatea.

• - strategia de performanță (creștere intensivă);
• - strategii de creștere (creștere extensivă).

Locul și rolul acestei componente în BSC determină cele mai semnificative diferențe între hărțile strategice ale organizațiilor non-profit și comerciale (vezi paragraful 7.2). Dacă, ca urmare a activităților unei organizații comerciale, indicatorii financiari nu se îmbunătățesc, aceasta înseamnă că strategia companiei nu aduce rezultatele așteptate. Valori tipice care sunt incluse în perspectiva Finanțelor organizatii comerciale, sunt următoarele:

• valoarea de piata a afacerii (EV - Afacerevaloare);
• valoare economică adăugată ( Valoare economică adăugată);
• rentabilitatea capitalului propriu (ROE - Randamentul capitalului propriu - rentabilitatea capitaluri proprii, ROCE- Rentabilitatea capitalului angajat - rentabilitatea capitalului investit);
• profit (marja brută, EBIT - Câștiguri înainte de dobândă și taxe - venit din exploatare, EBITDA - profit înainte de impozit pe profit, dobânzi și amortizare, venit net).

Componenta client (relațiile cu clienții) ajută o organizație să dezvolte o înțelegere a modului în care organizația intenționează să creeze valoare durabilă diferențiată pentru segmentele de piață de clienți țintă.

Partea client ar trebui să arate:

• - gradul de satisfacere a cererilor consumatorilor, evaluarea utilitatii bunurilor/serviciilor organizatiei din punctul de vedere al consumatorilor;
• - modul în care organizația își poate interesa clienții pentru a-i atrage și a obține rezultatele financiare solicitate.

O vedere generală a arhitecturii componentei client în modelul tradițional BSC este prezentată în Fig. 7.6.

Orez. 7.6.

Indicatori tipici ai componentei client:

• - gradul de satisfacție a clienților;
• - indicele de fidelitate a clienților;
• - timpul mediu de lucru cu un singur client;
• - ponderea clienților pierduți ( rata de scenete);
• - Evaluarea companiei de catre clienti.

Una dintre întrebările importante și destul de discutabile referitoare la utilizarea unui tablou de bord ca instrument de management strategic este următoarea: câți indicatori ar trebui să fie în BSC?

O creștere excesivă a numărului de indicatori duce la o încălcare a principiului strategic de focalizare, prioritizare. Numărul insuficient de indicatori nu permite acoperirea dimensiunilor importante ale strategiei. D. Norton și R. Kaplan consideră că numărul total de 20-25 de indicatori este optim, repartizându-i pe patru perspective ale modelului tradițional BSC, după cum urmează:

• finanțe - cinci indicatori;
• clienți - cinci indicatori;
• procese interne - 8-10 indicatori;
• învăţarea şi creşterea sunt cei cinci indicatori.

Arthur Shneiderman, unul dintre oponenții lui D. Norton și R. Kaplan, consideră că numărul de indicatori pe care ar trebui să se concentreze simultan o organizație în cadrul procesului strategic nu poate fi mai mare de 10.

Se pare că, indiferent de caracteristicile unei anumite organizații și de tipul strategiei sale, este imposibil să se dea un răspuns cert la această întrebare. O concluzie importantă este că setul specific de indicatori depinde de strategie. Pentru principalele tipuri de strategii competitive se pot da exemple de accentul care se pune la alegerea indicatorilor (Tabelul 7.3).

Tabelul 73

Caracteristicile unui tablou de bord echilibrat în funcție de

off tina strategie

Index	Tip de strategie
	„Product Leadership” (strategie de diferențiere), KFU - inovații	Cost Leadership (strategie low cost), KFU - optimizarea proceselor de afaceri	„Proximitatea față de consumator” (strategie focalizată), KFU - cunoașterea caracteristicilor clienților
Accent pe componenta proceselor interne	Pornirea rapidă a producției; reducerea perioadei de timp de la nașterea unei idei până la începerea producției de masă	Viteza serviciului clienți, reducerea costurilor de proces, reducerea stocurilor, îmbunătățirea logisticii	Vânzarea produselor potrivite la momentul potrivit, abordare individuală (procesele de interacțiune cu consumatorul și furnizarea de servicii suplimentare pentru acesta sunt deosebit de importante)
Accent pe componenta „învățare și creștere”.	Cunoștințe funcționale profunde și selecția angajaților capabili să lucreze creativ în echipe multifuncționale	Stăpânirea celor mai bune practici	Dezvoltarea unei game largi de abilități în rândul personalului care sunt utile clientului

Desigur, indicatorii incluși în BSC ai unei organizații care aderă la o anumită strategie ar trebui să se concentreze pe măsurarea factorilor cheie de succes.

Și, în sfârșit, să ne punem întrebarea: de ce se numește scorecard-ul echilibrat?

• echilibru între „întârziați” ( întârziat) indicatori (adică, care au condus deja la un anumit rezultat în cursul atingerii unui anumit obiectiv) și „conducere” ( conducere) indicatori (care măsoară procesele care vor atinge obiectivul în viitor). De exemplu, pentru ținta „orientare spre inovare”, un indicator precum „numărul de curent proiecte inovatoare” este indicatorul conducător sau „conducător”, în timp ce indicatorul „ponderea vânzărilor din produse noi” reflectă deja un anumit rezultat, adică. este un indicator „întârziat”;
• se presupune că dezvoltarea abordării BSC va duce la faptul că tabelul de punctaj, construit în conformitate cu conceptul de mai sus, va fi elaborat pentru toate nivelurile de management, începând de la organizație în ansamblu, apoi pentru departamentele individuale și terminând cu angajați individuali (Fig. 7.7).

Orez. 7.7.

În măsura în care conceptul de card de punctaj echilibrat poate „captura” toate nivelurile de management, practica va arăta. Dar și astăzi se poate susține că acest concept contribuie la dezvoltarea managementului orientat către rezultate.

• Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. De la strategie la acțiune. Ed. a II-a, rev. si suplimentare Moscova: Olimp-Business, 2005; Kaplan R., Norton D. Hărți strategice. Transformarea imobilizărilor necorporale în rezultate materiale. M. : Olimp-Business, 2005.
• Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. De la strategie la acțiune. S. 14.
• Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. De la strategie la acțiune. S. 17.
• Katan R., Norton D. Hărți strategice. Transformarea imobilizărilor necorporale în rezultate materiale. pp. 44-45.

Balanced Scorecard (BSC) este cel mai popular și recunoscut concept de management al implementării strategiei dezvoltat de profesorii de la Universitatea Harvard D. Norton și R. Kaplan (SUA).

Balanced Scorecard (BSC) asigură monitorizarea direcționată a activităților companiei, vă permite să anticipați și să anticipați apariția problemelor, combină organic nivelurile strategice și Managementul operational, controlează cei mai semnificativi indicatori de performanță financiară și non-financiară (KPI) ai întreprinderii. Gradul de realizare a obiectivelor strategice, eficiența proceselor de afaceri și munca întregii întreprinderi în ansamblu, fiecare dintre diviziile sale și fiecare angajat este determinat de valorile așa-numiților indicatori cheie de performanță (KPI), care sunt strâns legate de sistemul de motivare a angajaţilor. Indicatorii cu valorile lor țintă și limită sunt determinați astfel încât să acopere toate zonele critice care afectează cât mai mult implementarea strategiei.

Astfel, Balanced Scorecard (BSC) este un sistem de măsurare a performanței întregii întreprinderi (sistem de planificare strategică), bazat pe viziune și strategie, care reflectă cele mai importante aspecte ale afacerii. Conceptul de Balanced Scorecard (BSC) sprijină planificarea strategică, implementarea și ajustarea ulterioară a strategiei, prin combinarea eforturilor tuturor departamentelor întreprinderii.

Ce oferă companiei introducerea unui sistem de management al indicatorului cheie de performanță (KPI)?

Măsurarea tradițională a performanței întreprinderii, concentrată doar pe indicatori financiari obținut din sisteme contabile, a devenit rapid depășit și nu oferă o imagine completă a stării întreprinderii, nu permite construirea unei previziuni precise a dezvoltării acesteia. Este nevoie de mai bine și moduri eficiente evaluare globală a întregii întreprinderi. Abordări moderne la management strategicîndemn să acorde atenție unor componente non-financiare precum personalul, procesele de afaceri, inovațiile, relațiile cu clienții. În acest scop, Robert Kaplan și David Norton au identificat patru perspective, care sunt principalele grupuri de obiective strategice, a căror realizare este măsurată prin indicatori cheie:

• Financiar: Ce valoare le oferim acționarilor noștri?
• Client: Ce valoare oferim clienților noștri?
• Procese interne: Ce procese ar trebui să îmbunătățim pentru a asigura competitivitatea întreprinderii?
• Învățare și dezvoltare: Există programe de dezvoltare, motivare și creștere?

Un Balanced Scorecard (BSC) construit corespunzător, susținut de instrumente software convenabile, permite unei întreprinderi să:

• Concentrați-vă toate resursele (financiare, umane, tehnologice, informaționale) asupra implementării strategiei și realizați o mișcare constantă a întreprinderii către obiectivele sale.
• Asigurarea unei legături între obiectivele strategice și activitatea zilnică a structurilor comerciale, industriale și administrative (prin introducerea de indicatori măsurabili în legătură cu obiectivele).
• Creșteți gestionabilitatea și eficiența întreprinderii, precum și reduceți riscurile.

Completitudinea și disponibilitatea informațiilor

Principalul avantaj al Balanced Scorecard (BSC) este că pătrunde în întreaga structură a întreprinderii și inițiază acțiuni operaționale coordonate ale personalului care vizează implementarea Strategiei. Toate informațiile legate de obiectivele strategice sunt disponibile pentru angajații de la toate nivelurile. Informațiile prelucrate și analizate, în concordanță cu aspectele tactice și strategice ale activității, devin cunoștințe. Prezența unor astfel de cunoștințe corporative este principala valoare a întreprinderii, cel mai important element în luarea deciziilor corecte și eficiente.

Relații cauzale

Balanced Scorecard (BSC) îi ajută pe manageri să obțină rapid informații rezumative valoroase despre activitățile întreprinderii pentru a îmbunătăți calitatea procesului de luare a deciziilor. Conceptul de Balanced Scorecard ajută la prezentarea obiectivelor strategice ale unei întreprinderi pe o hartă strategică sub forma unei descompunere a obiectivelor. O hartă strategică este o descriere a unei strategii folosind relații cauză-efect la fiecare nivel de management al întreprinderii. Acest model de implementare a strategiei este convenabil de utilizat atât pentru monitorizarea atingerii obiectivelor, cât și pentru modificarea acestora.

Participarea activă a angajaților de la toate nivelurile la implementarea Strategiei

Balanced Scorecard (BSC) oferă o interacțiune bine coordonată între angajații întreprinderii și oferă tuturor nivelurilor de management al întreprinderii idei despre cum să îmbunătățească procesul de luare a deciziilor și să se apropie de obiectivele stabilite. Succesul implementării Strategiei depinde de realizările și inițiativa angajaților, de alocarea corectă a resurselor și de feedback-ul construirii. Prin participarea la definirea indicatorilor cheie și la implementarea Strategiei, angajații au posibilitatea de a-și îmbunătăți propriile calificări și de a îmbunătăți eficiența întreprinderii în ansamblu. Datorită implicării personalului în procesul de implementare a deciziilor strategice, întreprinderea se transformă într-o structură flexibilă, în care fiecare angajat înțelege în mod egal obiectivele stabilite. O astfel de întreprindere este capabilă să răspundă rapid la tendințele periculoase și să ia decizii de management adecvate.

Procesele de afaceri

Un Balanced Scorecard (BSC) ajută o întreprindere să-și optimizeze propriile procese de afaceri și să alinieze acele procese de afaceri cu strategia. Procesele cheie de management, cum ar fi planificarea afacerii, prognoza, bugetarea etc. sunt legate de indicatorii de performanță a întreprinderii (KPI) și sunt prioritizate. Datorită Balanced Scorecard, o întreprindere își poate gestiona bugetul mai optim pe baza strategiei, și nu pe preferințele personale ale managerilor individuali, ceea ce asigură o legătură între priorități și acțiuni.

O responsabilitate

Fiecare indicator cheie de performanță (KPI) utilizat pentru a măsura gradul în care a fost atins un anumit obiectiv strategic trebuie să fie atribuit unei persoane care este personal responsabilă pentru atingerea valorilor planificate stabilite pentru acest indicator. Un Balanced Scorecard permite unei întreprinderi să identifice domeniile cheie ale afacerii sale și să desemneze oameni responsabili în acele domenii.

Condiții necesare pentru implementarea Balanced Scorecard

Pentru implementarea cu succes a Balanced Scorecard (BSC) este necesar:

• Obțineți suport de management
• Să ajungeți la un acord cu privire la terminologia folosită
• Găsiți un manager de proiect intern
• Determinați Misiunea, Viziunea și Strategia întreprinderii
• Determinați domeniul de aplicare (unitățile întreprinderii în care este implementat Balanced Scorecard)
• Definiți obiectivele strategice
• Definiți indicatori (KPI) pentru a măsura atingerea obiectivelor și modul de obținere a datelor pentru indicatori
• Identificați inițiative pentru atingerea obiectivelor strategice
• Implementați managementul procesului
• Evaluați eficiența întreprinderii pentru anumite perioade

Principalele etape ale implementării Balanced Scorecard:

Exemplu de Balanced Scorecard

Figura prezintă un exemplu de Balanced Scorecard (BSC).

Viziune- o imagine a ceea ce organizația vrea să devină în viitor: „Trebuie să dominăm piața”
Cum?- Concentrarea pe optimizarea costurilor, înaltă calitate și investiții în noi tehnologii.
Cum și în ce perspective ar trebui să îi depășim pe alții?- Responsabilitățile și planurile de acțiune sunt definite pentru a atinge obiectivele stabilite.

Crearea Balanced Scorecard în sine nu este la fel de dificilă ca crearea unui Balanced Scorecard gestionat!

Beneficiile utilizării Balanced Scorecard (BSC)

• Balanced Scorecard (BSC) oferă managementului întreprinderii o imagine completă a afacerii.
• Balanced Scorecard (BSC) vă permite să preveniți apariția situațiilor critice.
• Metodologia Balanced Scorecard (BSC) facilitează interacțiunea la toate nivelurile organizaționale și oferă o înțelegere a strategiei și a obiectivelor strategice de către toți participanții.
• Balanced Scorecard (BSC) oferă feedback strategic și învățare.
• Balanced Scorecard (BSC) ajută la transformarea cantității mari de date din mai multe sisteme de informații ale întreprinderii în informații ușor de înțeles.

Balanced Scorecard (BSC) a fost creat la Institutul Nolan Norton, o divizie științifică a uneia dintre cele mai mari firme de audit, KPMG (Kleiveld Peat Marwick Goerdeler). Creatorii sistemului - David Norton și Robert Kaplan și-au propus la începutul anilor 90 să creeze indicatori de performanță pentru compania viitorului. Necesitatea unor astfel de evoluții a apărut din cauza faptului că abordările existente la acea vreme pentru evaluarea activităților unei organizații, bazate în principal pe indicatori financiari, au devenit inevitabil depășite. Reprezentanți de o duzină cele mai mari companii Americi: Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard și multe altele.

Metodologie nouă a câștigat rapid popularitate în rândul companiilor de top din lume datorită eficienței sale practice. Recent, SSP a primit recunoaștere în Rusia. Un tablou de bord echilibrat este un mecanism de comunicare constantă a strategiei de dezvoltare, a obiectivelor companiei către personal și de monitorizare a realizării acestora prin așa-numiții indicatori cheie de performanță (KPI). KPI (din engleză. Indicatori cheie de performanță) sunt, de fapt, indicatori ai atingerii obiectivelor, precum și caracteristici ale eficienței proceselor de afaceri și ale muncii fiecărui angajat în parte. În acest context, CSP este un instrument nu numai pentru managementul strategic, ci și pentru managementul operațional.

Principiul principal al CSP, care în multe privințe a devenit motivul eficienței ridicate a acestei tehnologii de control, este că puteți gestiona doar ceea ce poate fi măsurat. CSP se concentrează pe indicatorii de performanță non-financiari ai întreprinderii, creând în același timp o oportunitate de a evalua factori de performanță aparent greu de măsurat precum nivelul de loialitate al clienților sau potențialul inovator al organizației.

Diferența CSP față de alte sisteme de control:

SSP gestionează nu numai performanța financiară, ci și non-financiară

Scorecard este un sistem de management bazat pe performanță, nu un sistem de măsurare a performanței

· CSP gestionează compania prin integrarea tuturor proceselor împreună

· CSP este un sistem de management nu numai pentru directorii companiei, ci și pentru toți angajații.

Dezvoltarea și implementarea BSC implică dezvoltarea indicatorilor de performanță pe baza dezvoltării indicatorilor de performanță din 4 perspective: finanțe, piețe și clienți, învățare și dezvoltare, procese interne (Fig. 2).

Dacă o organizație se consideră capabilă să implementeze BSC, va trebui să treacă prin mai multe etape. Pentru început, este necesar să analizăm și să răspundem la următoarele întrebări: ce și cum se întâmplă în întreprindere, ce resurse sunt consumate în timpul funcționării proceselor, cum funcționează sistemele, cine și când lucrează în organizație și ce motivează angajații. Pe baza acestei analize, este necesar să se determine obiectivele strategice ale organizației și să se răspundă la întrebarea cum ar trebui să își atingă întreprinderea obiectivele. După ce a decis asupra intențiilor, organizația a formulat, de fapt, ideologia dezvoltării pentru perioada viitoare.

Orez. 2. Principalele perspective ale BSC

Următorul pas este crearea unui model conceptual viitoare organizare. În această etapă, este necesară modelarea mai multor sisteme, elaborarea unui număr de documente pentru a înțelege ce fel de organizație ar trebui să fie care își poate îndeplini scopurile și obiectivele strategice. În același timp, nivelul de detaliu al documentelor ar trebui să fie suficient pentru managerii de top. Aici este, de asemenea, necesar să se determine întreaga listă de resurse consumate în timpul funcționării proceselor de afaceri și să compilați un clasificator de resurse.

În plus, pe baza obiectivelor și strategiei strategice dezvoltate, ar trebui elaborată o hartă a proceselor de afaceri. O hartă a proceselor de afaceri, în esență, este o hartă tehnologică a unei întreprinderi, complet, extinsă, care descrie o rețea de procese de afaceri interconectate și interacționate ale unei întreprinderi.

După ce au determinat resursele și procesele în sine, în mod logic, următorul pas al organizației ar trebui să fie crearea unui model extins de schimb de informații în cadrul hărții proceselor de afaceri și de comunicare cu mediul extern. În această etapă se creează condițiile pentru determinarea structurii aparatului administrativ. În acest caz, este necesar să se țină cont de una dintre regulile de desfășurare a reingineriei - procesele sunt primare, structura organizațională este construită pe baza nevoilor rețelei de procese.

Structura aparatului administrativ dezvoltat în continuare este prezentată sub forma unei ierarhii de unităţi organizatorice create pentru atingerea anumitor scopuri. Toate legăturile structurale trebuie să fie legate între ele prin relații de subordonare. Pe baza faptului că organizația are deja o hartă a proceselor dezvoltate, un sistem de schimb de informații și o structură organizatorică, este necesar să se reglementeze schimbul de informații în timp, adică să se determine la ce oră, când și cine primește informații pentru managementul operațional. După ce a parcurs toate etapele anterioare, întreprinderea poate începe formarea unui plan de afaceri. După aprobarea sa de către liderii organizației, ar trebui să treceți la crearea unui model detaliat al sistemului orientat spre strategie al organizației.

Pentru a crea un model detaliat al unei organizații, este necesar să se creeze un clasificator detaliat al funcțiilor organizației, să modeleze procesele de afaceri, să modeleze un sistem de furnizare a proceselor de afaceri cu resurse, să se creeze o structură organizațională detaliată și să se regleze timpul de schimb de informații în cadrul fiecăruia. proces de afaceri. Fiecare pas este însoțit de elaborarea unui document de reglementare.

Etapa finală va fi crearea clasificatoarelor de indicatori, rapoarte, dezvoltarea unui sistem de motivare pentru manageri și participanți la proces. BSC este o tehnică universală de management care vă permite să legați planificarea strategică și managementul operațional al unei organizații, descarcă managerii, creează condiții pentru luarea deciziilor bazate pe fapte și vă permite să răspundeți rapid la schimbările din mediul pieței.

O schemă de bord echilibrată (BSC) este definită ca un sistem de management strategic al unei organizații bazat pe măsurarea și evaluarea eficacității acesteia în termenii unui set de indicatori interrelaționați logic, selectați astfel încât să ia în considerare toate semnificative (de la din punctul de vedere al strategiei organizaţiei) aspecte ale activităţilor acesteia. Strategia este înțeleasă ca un model de management al întreprinderii care vizează consolidarea poziției acesteia, satisfacerea consumatorilor și crearea unui avantaj competitiv care poate dura mult timp. La baza formării BSC sunt următoarele prevederi:

un set de indicatori este determinat de strategia întreprinderii și nu o înlocuiește, prin urmare, dezvoltarea BSC poate fi începută numai după ce strategia a fost formată;

implementarea strategiei alese este posibilă numai atunci când toate obiectivele strategice sunt detaliate și interconectate la diferite niveluri de management al întreprinderii, adică strategia va fi „tradusă” la toate nivelurile de management în ceea ce privește indicatorii corespunzători fiecărui nivel;

puteți gestiona doar ceea ce poate fi măsurat, prin urmare, este necesar să învățați cum să evaluați nu numai resursele materiale, ci și intangibile ale întreprinderii;

încrederea oarbă într-un singur indicator este periculoasă, prin urmare, este necesar să se aleagă un set limitat de așa-numiți indicatori cheie de performanță, sau de eficacitate (Key Performance Indicators, KPI) atât de natură financiară, cât și non-financiară, care au cel mai mare impact privind atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii;

setul de indicatori estimaţi este caracteristic pentru întreprinderea dată şi pentru o anumită strategie. Prin urmare, în primul rând, nu există un sistem universal de indicatori care să poată fi recomandați pentru implementare chiar și în întreprinderi aparent similare și, în al doilea rând, pe măsură ce strategia se schimbă, nu numai valorile indicatorilor selectați se schimbă, ci și compoziția acestora.

Echilibrul sistemului de indicatori presupune căutarea unui echilibru între diverse aspecte ale întreprinderii, caracterizate atât prin indicatori financiari, cât și nefinanciari; obiective pe termen scurt și lung; numărul de indicatori interni și externi; numărul de indicatori conducători și întârziați (lag); evaluări obiective (numerice) și subiective (experti).

joacă un rol important în echilibrare tipuri diferite legături între indicatori, cum ar fi:

relațiile cauză-efect ale indicatorilor de diferite niveluri cu obiectivele strategice și strategia întreprinderii;

relația indicatorilor rezultați cu factorii care au cel mai semnificativ impact asupra acestora;

conectarea tuturor indicatorilor cu performanța financiară.

Pentru a dezvălui posibilitățile de utilizare a BSC în managementul întreprinderilor industriale, vom da descriere scurta elementele sale principale (Tabelul 1) și procedura de formare.

De remarcat că în literatură puteți găsi terminologie care diferă de cea dată în Tabel. 1. Deci, de exemplu, cărțile strategice sunt uneori numite arbore de obiective, iar cărțile de numărare sunt numite strategice, dar acest lucru nu schimbă compoziția și conținutul principalelor elemente ale BSC. Unul dintre primii pași în dezvoltarea BSC este formarea structurii sale.

În mod tradițional, BSC este luat în considerare în patru aspecte principale (perspective sau proiecții):

finanțe – arată ce indicatori trebuie atinși pentru a asigura interesele acționarilor și a atrage atenția investitorilor;

relațiile cu clienții – arată modul în care puteți interesa și atrage clienți pentru a obține rezultatele financiare solicitate;

procese interne - arată care procese joacă cel mai mult rol important când se realizează avantajele competitive ale întreprinderii și cum pot fi îmbunătățite;

inovații, formare și dezvoltare a personalului și a infrastructurii - arată prin ce cunoștințe, abilități, tehnologii și alte active necorporale își poate realiza o întreprindere avantaj competitiv, și ce competențe trebuie dezvoltate pentru a putea atrage clienți și îmbunătăți procesele interne.

În Fig. unu.

Orez. 1. Interrelația dintre principalele aspecte ale BSC (Modelul Z)

finanțe, marketing (considerate mai larg decât „clienți”), procese interne de afaceri și personal. În acest caz, indicatorii de inovare sunt incluși în toate celelalte aspecte;

finanțe, procese interne de afaceri și lumea exterioară - o versiune simplificată bazată pe faptul că activitățile oricărei întreprinderi sunt împărțite în interne și externe, iar finanțele sunt în fruntea tuturor;

opțiuni extinse. Deci, pentru marile companii de automobile, prezența aspectelor „furnizori” sau „dealeri” este caracteristică; în multe companii mari de producție sunt evidențiate aspecte precum „logistica”, „producția”, „cercetarea și dezvoltarea”.

Pe lângă evidențierea principalelor aspecte ale grupării indicatorilor, structura BSC are în vedere diverse „tăieri”, sau module pe niveluri de management. Toate modulele sunt dezvoltate în contextul aspectelor selectate, cu toate acestea, numărul, compoziția și prioritatea indicatorilor din cadrul fiecărui aspect pentru diferite niveluri sunt diferite (Tabelul 2).

Unul dintre cei mai mari producători de electrocasnice din lume, Electrolux, utilizează un sistem de măsurare dinamică a afacerii (DBM) construit pe principiile BSC, în care indicatorii sunt grupați în funcție de următoarele aspecte: relații cu clienții, operațiuni, cultură corporativă și activitati financiare. În prezent, DBM include 16 indicatori cheie, dintre care 12 sunt nefinanciari. În fiecare sector de activitate al companiei, diverși indicatori din acest set sunt considerați prioritari. În același timp, se consideră că în același timp este posibil să se realizeze optimizarea a cel mult 5-7 indicatori. DBM este astfel un „meniu” din care fiecare departament poate alege valorile cheie care sunt cele mai relevante pentru situația sa. Pentru a stabili prioritățile în BSC, se folosesc coeficienți de ponderare care caracterizează importanța relativă a unui anumit indicator.

După determinarea structurii BSC, formarea acestuia poate fi efectuată în două moduri:

„de sus în jos”, când este dezvoltat inițial BSC-ul corporativ, care este apoi desfășurat în BSC-ul diviziilor etc.;

« proiect pilot„, când dezvoltarea începe cu SSP-ul unităților (una sau mai multe). Experiența acumulată în acest caz este apoi utilizată în construcția BSC pe baza nivel corporativ, care este o sarcină mai dificilă și necesită implicarea unor resurse mari și dezvoltatori înalt calificați, inclusiv consultanți de la companii specializate.

După ce sunt determinate structura și schema de dezvoltare a BSC, se trece la următoarea etapă: formarea unui arbore de obiective strategice în cadrul aspectelor de activitate selectate sau la construirea unei hărți strategice.

Valoarea întreprinderii este adesea folosită ca obiectiv strategic cel mai comun. Acest lucru se explică prin faptul că, în primul rând, este de natură complexă (semnificația sa este determinată de influența unui număr mare de factori interni care caracterizează resursele de care dispune întreprinderea și eficiența utilizării acestora, cât și de factori externi). care reflectă atitudinea consumatorilor și acționarilor față de întreprindere) și, în al doilea rând, spre deosebire de cel mai frecvent indicator estimat - profitul - este destul de strâns legat de perspectivele așteptate de dezvoltare a întreprinderii (orice ipoteză despre o încetinire a ratelor de creștere rapidă). duce la scăderea valorii întreprinderii). Formarea unui arbore de obiective, de regulă, începe cu obiectivele financiare, apoi se urmărește impactul obiectivelor asupra aspectului relațiilor cu clienții, a cărui realizare necesită o organizare adecvată și îmbunătățirea proceselor cheie de afaceri ale întreprinderii, instruire. si dezvoltarea personalului.

Indicatorii de întârziere sau măsurile de rezultate corespund în general scopuri comune, măsoară rezultatul unui proces sau eveniment deja implementat sau arată ce rezultate așteptate ar trebui obținute prin eforturi pe termen scurt. Indicatorii conducători, sau măsurile de performanță, corespund unor obiective specifice, sunt o condiție pentru obținerea rezultatelor și semnalează ce trebuie făcut astăzi pentru a asigura implementarea cu succes a strategiei de mâine. Astfel, în scopul „fidelității consumatorilor”, cota de piață și profitabilitatea produsului pot fi indicatori de întârziere, iar indicatorii de calitate a produsului și prețul în comparație cu concurenții pot fi indicatori conducători.

Indiferent de tip, toți KPI-urile trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: măsurabili; controlabilitate; respectarea strategiei alese; simplitate și o metodă de calcul unificată pentru toate nivelurile și aspectele BSC; accesibilitatea percepției de către personalul întreprinderii; prezența unei persoane responsabile cu atingerea valorii țintă pentru fiecare KPI. În ciuda faptului că, după cum sa menționat mai devreme, BSC-ul fiecărei întreprinderi este unic, pentru fiecare aspect poate fi recomandată ca ghid o listă a indicatorilor cei mai des utilizați (Tabelul 4).

Tabelul 3

Indicatori cheie pentru diferite aspecte ale activității

aspect BSC	KPI-uri recomandate
Finanţa	Valoarea de piata a companiei fluxul de numerar, profitabilitate (de active, investiții, capital investibil și capital propriu, vânzări), valoarea activelor (total și per angajat), volumul vânzărilor și profitul din produse noi, rentabilitatea investiției, rapoarte financiare(lichiditate, solvabilitate, stabilitate financiară), valoare adăugată pe lucrător
Relațiile cu consumatorii	Cota de piață în segmentele țintă, indici de satisfacție și loialitate a clienților, numărul de clienți, numărul de clienți obișnuiți și pierduți, volumul vânzărilor pe clienți obișnuiți, volumul vânzărilor repetate, numărul și cota de clienți noi, dimensiunea medie a livrărilor către un singur consumator, costuri pe client; indicatori care reflectă baza valorică a relației companiei cu clienții - ceva care în ochii clientului are o valoare deosebită în relațiile cu producătorul
Procesele interne de afaceri	Indicatori de performanță, cost, timp și calitate a proceselor, precum și fragmentarea organizațională și informațională. Datorită prezenței la orice întreprindere industrială a unui număr mare de diferite procese de afaceri, indicatorii acestui grup sunt cei mai numeroși și reflectă cel mai mult specificul unei anumite întreprinderi.
Inovare, învățare și dezvoltare	Costurile de cercetare și dezvoltare și ponderea acestora în costurile totale (sau în profituri) ale întreprinderii, investițiile în dezvoltarea de noi piețe, în formarea și recalificarea personalului, în stabilirea relațiilor cu consumatorii, numărul de brevete înregistrate, salariatul indicele de satisfacție, numărul de propuneri de raționalizare pentru un angajat

După alegerea compoziției KPI-urilor, se determină valorile țintă ale acestora, iar apoi se întocmește o listă de activități necesare pentru atingerea obiectivelor. Ca urmare, se formează un card de cont al întreprinderii în ansamblu și al diviziilor sale, până la angajații individuali.

Pe baza celor de mai sus, se pot distinge următoarele posibilități de utilizare a BSC în practica conducerii întreprinderilor industriale:

Ca instrument de implementare a strategiei alese prin „traducerea” obiectivelor strategice la toate nivelurile de management al întreprinderii prin detalierea indicatorilor cheie financiari și non-financiari și stabilirea de relații între aceștia;

În procesul de planificare strategică pentru a clarifica și formula obiectivele strategice și strategia întreprinderii. Deși în mod tradițional se crede că dezvoltarea unui BSC poate fi începută numai după ce s-a format o strategie de întreprindere, o analiză profundă a relațiilor cu clienții, proceselor interne, producției, inovației și resurselor umane ale unei întreprinderi oferă o mulțime de informații necesare dezvoltării. o strategie de succes. Pe această bază, putem concluziona că formarea unei strategii și dezvoltarea unui BSC este un singur proces iterativ;

Pentru a asigura controlul strategic și evaluarea performanței;

Să prezică posibile moduri (scenarii) de dezvoltare a întreprinderii bazate, în primul rând, pe prezența unui „sistem de avertizare timpurie” sub formă de indicatori de conducere și, în al doilea rând, pe posibilitatea de a efectua calcule variante bazate pe sistemul de indicatori dezvoltat. , pentru fiecare dintre care un algoritm este clar definit de calcul;

ca bază pentru formarea unui sistem de management al valorii întreprinderii (dacă ținta principală este creșterea valorii întreprinderii). Esența managementului costurilor este de a studia factorii care influențează formarea valorii întreprinderii, de a evalua gradul de influență a acestora asupra indicatorului țintă și de a dezvolta măsuri pentru creșterea valorii întreprinderii prin influențarea factorilor cheie. Modelele de management al costurilor utilizate în prezent se bazează pe o ierarhie de factori reprezentați de indicatori financiari. Utilizarea BSC va permite, de asemenea, luarea în considerare a factorilor nefinanciari care au un impact semnificativ asupra creșterii costului întreprinderilor industriale moderne;

să formeze un sistem eficient de evaluare și motivare a angajaților la întreprindere, precum și să crească motivația acestora datorită unei înțelegeri mai complete a contribuției lor la atingerea scopurilor finale ale întreprinderii în ansamblu (Fig. 4).

Astfel, BSC creează baza de informații necesară pentru luarea deciziilor pe aproape toate funcțiile managementului întreprinderii: previziune, planificare, analiză, control și motivare. Implementarea majorității acestor funcții necesită disponibilitatea unui suport informațional adecvat. Pentru sprijinul informativ al BSC, un număr destul de mare de produse software, dintre care multe sunt certificate standarde funcționale BSC (Standarde funcționale BSC).

Managementul dezvoltării întreprinderilor se realizează și din exterior: prin dezvoltarea și implementarea politicii industriale. În scopul unei alegeri mai rezonabile și direcționate a formelor și metodelor controlat de guvern dezvoltarea industrială, am propus utilizarea ratingului de dezvoltare a întreprinderilor industriale ca unul dintre instrumentele politicii industriale selective. O componentă importantă în determinarea ratingului este evaluarea resurselor inovatoare și intelectuale care joacă un rol decisiv în dezvoltarea întreprinderilor industriale moderne.

Astăzi, peste 300 dintre cele mai mari companii din lume utilizează SSP. Printre acestea: Hewlet Packard, Siemens, Philips, Volvo, Electrolux, DuPont, Mobil, AT&T, Motorola, Hilton, ABB, AVON; tot mai multe întreprinderi rusești l-au implementat sau îl implementează (SA Avtovaz, JSC Severstal etc.). Cu toate acestea, practica a arătat că apar dificultăți semnificative în procesul de implementare a sistemului. Conform rezultatelor unui sondaj efectuat la 60 de întreprinderi care utilizează BSC, s-a remarcat că acestea s-au confruntat cu următoarele probleme:

cuantificare indicatori de calitate (75%);

evaluarea importanței indicatorilor (73%);

dificultăți în îmbinarea obiectivelor cu domeniile de activitate ale întreprinderii (70%);

lipsa de dezvoltat Sistem informatic să mențină conceptul (69%);

timp și costuri mari pentru implementare și întreținere (68%);

dificultatea de a percepe BSC de către managerii și angajații întreprinderilor (70%).

În urmă cu câțiva ani, UMPO a înființat un departament pentru coordonarea dezvoltării strategice și a structurilor de management, una dintre funcțiile căruia este dezvoltarea și implementarea direcțiilor strategice pentru dezvoltarea întreprinderii, inclusiv formarea unui sistem de obiective strategice. S-a propus un arbore de obiective, ale cărui avantaje, în comparație cu sistemul tradițional de indicatori financiari utilizat la acea vreme la întreprindere, au fost alegerea indicatorului valorii întreprinderii ca obiectiv strategic principal și includerea în structura arborelui. de obiective ale reperelor care caracterizează prezența și utilizarea resurselor necorporale ale întreprinderii (îmbunătățirea imaginii și reputatia de afaceri, îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor umane, construirea unui sistem de management eficient). Printre deficiențele sistemului propus de obiective strategice se numără lipsa relațiilor dintre ramurile financiare și nefinanciare ale arborelui; subdezvoltarea nivelurilor inferioare ale arborelui obiectivelor, ceea ce nu permite determinarea modului în care se presupune că se realizează obiectivele nivelurilor superioare și, ca urmare, absența unor indicatori specifici pentru multe repere care caracterizează gradul de realizare; a obiectivelor.

În prezent, au început lucrările la formarea BSC la întreprindere, ale căror principale aspecte sunt: ​​finanțe; clienti si marketing; procesele de afaceri și personalul. Întrucât compania este diversificată, au fost identificate cinci domenii de activitate. Astfel, structura BSC este în principiu definită.

Scopul strategic principal este creșterea valorii întreprinderii. Pe baza informațiilor despre piețele de vânzare pentru principalele tipuri de produse, au fost selectați factorii care au cel mai semnificativ impact asupra valorii întreprinderii: rentabilitatea activelor și valoarea curentă a contractelor. Formarea ulterioară a BSC necesită identificarea proceselor cheie de afaceri, pentru care s-a format o listă a principalelor procese de afaceri, de susținere și de management de nivel superior.

Prioritizarea proceselor de afaceri presupune determinarea a trei indici: indicele de importanță, indicele de problematicitate și indicele de posibilitate de schimbare. Pentru a evidenția cele mai importante procese de afaceri, se întocmește o listă de factori critici de succes (CSF) - seturi de competențe și resurse care joacă un rol decisiv în atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii. Astfel de factori pentru întreprindere sunt: ​​utilizarea maximă posibilă a capacității întreprinderii (KFU); cel mai calitate superioară produse în rândul întreprinderilor-producători de produse similare (KFU); implementare tehnologii moderne managementul producției (KFU); creșterea flexibilității producției (KFU); nivel scăzut al costurilor (în comparație cu principalii concurenți) (KFU); diversificarea producției (distribuirea riscurilor; creșterea ponderii produselor inovatoare în volumul total al producției) (KFU); calitatea cercetării științifice (KFU); angajați calificați (KFU). Pe baza unei evaluări de specialitate a gradului de impact al fiecăruia dintre procesele de afaceri identificate asupra KFU corespunzătoare (pe o scară de 8 puncte, ținând cont de coeficienții de semnificație KFU), se calculează indicele de importanță a procesului (IW) (Tabelul 5). ).

Tabelul 5

Evaluarea importanței proceselor de afaceri (fragment)

	KFU 1	KFU 2	KFU 3	KFU 4	KFU 5	KFU 6	KFU 7	KFU 8	IV
Greutatea KFU	0,15	0,2	0,15	0,1	0,05	0,1	0,05	0,2
	1.1.									3,1
1.2									4,4
1.3									4,4
1.4									1,8
1.5									4,05

Procese de afaceri: 1 - un grup de procese de afaceri de bază; 1.1 - studiu de proiectare a unui produs nou; 1.2 - studiul tehnologic al unui produs nou; 1.3 - pregătirea producţiei; 1.4 - achiziționarea de materiale; 1.5 - producerea produselor.

Conform rezultatelor evaluării, cele mai importante procese de afaceri au fost: dezvoltarea tehnologică a unui nou produs; pre productie; producerea de produse; managementul personalului; studiu de proiectare a unui produs nou; suport tehnic de productie; planificarea strategică și managementul calității.

După determinarea importanței procesului, se evaluează nivelul problematicității acestuia. Pentru a face acest lucru, se întocmește o listă de probleme inerente acestui proces de afaceri, se evaluează puterea fiecărei probleme (pe o scară de 5 puncte) și gradul impactului acesteia asupra implementării acestui proces de afaceri sau ponderea acesteia. problema (de la 0 la 1). Rezultatul evaluării este determinarea indicelui problematic (IP) al procesului de afaceri (Tabelul 6).

Tabelul 6

Evaluarea proceselor de afaceri problematice (fragment)

Cele mai problematice sunt următoarele procese de afaceri: pregătirea producției; marketing; planificare strategica; finanţa; managementul personalului; studiul de proiectare a unui produs nou.

Pe baza valorilor obținute ale IW și IP, se construiește o matrice de distribuție a procesului de afaceri, care are 8 rânduri (care corespunde unui scor IQ de 8 puncte) și 5 coloane (conform unui scor IP de 5 puncte). ). Procesele de afaceri cărora ar trebui să li se acorde cea mai mare atenție sunt situate mai aproape de colțul din dreapta sus al acestei matrice, ceea ce corespunde unei combinații de valori ridicate atât ale VI, cât și ale PI. Astfel de procese de afaceri sunt: ​​pregătirea producției; producerea de produse; managementul personalului; studiu de proiectare a unui produs nou; marketing; management strategic; Suport informațional. În paralel, o listă de acțiuni cheie este în curs de elaborare pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri care vizează eliminarea problemelor identificate.

În plus, se pornește de la premisa că, în primul rând, este necesară îmbunătățirea acelor procese, a căror optimizare necesită costuri relativ mai mici. Pentru a face acest lucru, pe baza unei evaluări cumulative a costurilor financiare și de timp, a gradului așteptat de rezistență a personalului și a necesității de a îndeplini obligațiile sociale, se calculează un indice al intensității resurselor a modificărilor procesului (IR). Indicele de posibilitate de schimbare (AI) este reciproca IC (Tabelul 7).

Tabelul 7

Calculul indicelui posibilității de a efectua modificări în procesele de afaceri (fragment)

Indicele general de prioritate a procesului de afaceri (BPI) este calculat ca suma a trei indici: BPI = Yves + IP + AI.

În ciuda faptului că în conformitate cu matricea de distribuție a proceselor de afaceri după importanță (IV) și problematicitate (IP), au fost identificate mai multe procese principale de afaceri, îmbunătățirea lor necesită costuri mult mai mari; prin urmare, un indice de prioritate înaltă (IPI) a fost primit și de procesele de business de susținere și manageriale, pentru care indicele de capacitate de schimbare (AI) este mai mare.

Harta strategică a întreprinderii construită ținând cont de procesele cheie ale afacerii selectate este prezentată în fig. 8.3. Este indicat să se realizeze concretizarea ulterioară a acestuia, începând cu dezvoltarea BSC pentru domeniile de activitate.

Formarea BSC este un proces destul de lung și laborios. Condițiile pentru dezvoltarea și implementarea cu succes a sistemului în această etapă sunt: ​​atenția și sprijinul din partea managementului de vârf; crearea unui grup de inițiativă; sprijinul și cooperarea personalului; stabilirea de obiective clare, rezonabile și realiste, definirea clară a priorităților.

Astfel, sistemul dezvoltat de bilanțuri de bord ale întreprinderii va face posibilă luarea unor decizii mai prompte și mai rezonabile vizând atingerea obiectivelor strategice la diferite niveluri ale managementului întreprinderii și pentru diverse funcții de management (prognoză, planificare, analiză, control și motivare), și poate fi, de asemenea, folosit ca bază pentru formarea unui sistem de management al costurilor întreprinderii și, care este deosebit de important în condițiile „noii economii”, conține informațiile necesare pentru gestionarea activelor necorporale ale întreprinderilor industriale ca fiind cele mai importante. factor în dezvoltarea lor.

Orez. 3. Harta strategică a întreprinderii

LA conditii moderne dezvoltarea unei economii de piață, majoritatea întreprinderilor încearcă să îmbunătățească eficiența activităților lor. Pentru a face acest lucru, trebuie să dezvoltați un plan de acțiune specific. Prin urmare, organizațiile se confruntă cu provocările dezvoltării unei misiuni, a valorilor de bază, a obiectivelor companiei și, desigur, a strategiei. Dar formularea unei strategii de întreprindere este doar jumătate din luptă. Principala dificultate este procesul de implementare a strategiei, aducând instrucțiuni specifice și instrucțiuni clare fiecărui angajat pentru a obține rezultate.

Determinarea și documentarea relațiilor cauză-efect dintre obiectivele strategice individuale este unul dintre elementele principale ale unui instrument puternic de analiză strategică - un tablou de bord echilibrat. Relațiile cauza-efect stabilite reflectă prezența dependențelor între obiectivele individuale. În cursul unei astfel de lucrări, ideile implicite ale managerilor despre existența relațiilor cauză-efect între obiectivele individuale devin explicite. O astfel de muncă permite armonizarea diferitelor idei despre modalitățile de implementare a strategiei. Obiectivele strategice nu sunt independente și izolate unele de altele, dimpotrivă, sunt strâns legate între ele și se influențează reciproc. Succesul unei anumite strategii depinde de interacțiunea mai multor factori. R. Kaplan și D. Norton, primii care au început să folosească termenul „hărți strategice” pentru a reflecta lanțurile cauză-efect.

Elaborarea hărților strategice la nivelul întreprinderii este cea care ajută la generarea eforturilor angajaților, la structurarea implementării strategiei. O hartă strategică este o descriere de o pagină a unei strategii ca un set de relații cauză-efect. O hartă strategică transformă o strategie dintr-un document rar folosit, stocat într-un dosar prăfuit, departe, într-un plan de acțiune. Un exemplu de fragment de hartă strategică este prezentat în fig. patru.

Orez. 4. Un exemplu de fragment de hartă strategică

R. Kaplan și D. Norton, vorbind despre hărți strategice, au identificat patru aspecte cheie ale activităților organizației:

Cum ar trebui să arate o organizație de succes în ochii acționarilor săi?

Ce imagine ar trebui să aibă o organizație în ochii consumatorilor pentru a reuși să-și îndeplinească misiunea?

Ce procese interne de afaceri trebuie să exceleze o companie în organizare pentru a răspunde așteptărilor acționarilor și consumatorilor?

Cum ar trebui să acționeze o organizație pentru a-și îndeplini misiunea?

După analizarea literaturii de specialitate pe această temă, am ajuns la concluzia că există modele asemănătoare modelelor de hărți strategice descrise de Norton și Kaplan. Scopul lor principal este de a determina cea mai optimă modalitate de implementare a strategiei generale întreprindere industrială. Printre acestea se numără și modelul lui L. Meisel. Asemănarea sa cu modelul lui D. Norton și R. Kaplan constă în faptul că folosește și patru perspective principale - acestea sunt finanțele, clienții, procesele de afaceri, educație și dezvoltare.

Diferența dintre aceste modele constă în faptul că în perspectiva „instruirii și dezvoltării” se introduce blocul „resurse de muncă”. Include: îmbunătățirea recrutării, motivarea acesteia. În general, modelul Meisel este identic cu modelele Norton și Kaplan. Selectarea unei perspective separate resurselor de muncă L. Meisel susține că managerii trebuie să acorde prioritate și să fie capabili să evalueze performanța atât a organizației în ansamblu, cât și a angajaților săi.

În lucrările științifice ale lui K. McNair, R. Lynch și K. Cross, este luat în considerare un model numit „Piramida activităților companiei”. Ca și în modelele discutate mai sus, ideea sa principală este să se concentreze asupra consumatorului și să identifice relațiile cauză-efect în strategia generală a organizației și performanța financiară. Piramida Activităților se bazează pe conceptul de management al calității totale și dezvoltare industrială, precum și pe contabilizarea costurilor pentru activitățile din lanțul valoric al organizației. Piramida de activități are patru niveluri structura organizationalași caracterizează sistemul de comunicare bidirecțională necesar pentru a comunica misiunea corporativă și ideile de strategie la diferite niveluri ale ierarhiei organizaționale. Grupul de indicatori prezentat aici reflectă mai degrabă unele caracteristici calitative comune tuturor sau unei părți a nivelurilor ierarhiei organizaționale. Aceste caracteristici de calitate includ satisfacția clientului, flexibilitate și productivitate. Ele acționează ca o legătură între nivelurile superioare și inferioare ale piramidei. Aceste caracteristici calitative joacă un rol major în atingerea obiectivelor de marketing și financiare ale organizației, adică a obiectivelor celui de-al doilea nivel. În plus, indicatori de Nivel 4, cum ar fi calitatea, timpul de livrare, ciclul de operare și rata de deșeuri, urmează direct de la aceștia. În special, calitatea și timpul de livrare sunt direct legate de eficiența operațiunilor externe ale unei organizații, în timp ce ciclul de operare și rata de rebut reflectă eficiența operațiunilor sale interne. La nivelul de jos al piramidei, dedicat operațiunilor, performanța este măsurată pe zi, pe săptămână sau pe lună. La nivelurile superioare, evaluarea se face mai rar și utilizează predominant indicatori financiari. Din punctul de vedere al lui K. McNair și al co-autorilor săi, evaluarea ar trebui efectuată pe baza unui sistem cuprinzător de indicatori, în care indicatorii de performanță operațională de la nivelurile inferioare ar fi legați de indicatorii financiari de la nivelurile superioare. . Acest lucru ar permite managerii de top organizațiilor să determine cum sunt atinse anumite valori ale indicatorilor financiari și ce factori joacă un rol decisiv în acest sens.

K. Adams și P. Roberts au propus un alt model, pe care l-au numit EPM (Effective Progress and Performance Measurement - evaluarea performanței și creșterii).

Conform acestui model, evaluarea performanței organizației în patru domenii este de cea mai mare importanță:

În mediul extern - serviciul clienți și satisfacția cererii;

În mediul intern - creșterea eficienței și productivității;

De sus în jos în ierarhia organizațională - distribuția și adaptarea strategiei generale a organizației la toate nivelurile inferioare ale structurii organizaționale, stimulând schimbarea;

De jos în sus în ierarhia organizațională - întărirea influenței acționarilor și extinderea libertății de acțiune a lucrătorilor.

În conformitate cu conceptul lui K. Roberts și P. Adams, sistemul de evaluare a performanței organizației ar trebui să vizeze nu numai implementarea strategiei, ci și dezvoltarea unei culturi corporative care recunoaște mișcarea constantă înainte ca un stil de viață normal. Sistem eficient Evaluarea oferă control acționabil și feedback rapid.

Astfel, pe baza analizei modelelor existente de hărți strategice, se poate concluziona că ideile lui R. Kaplan, D. Norton și ale altor oameni de știință care s-au ocupat de această problemă au ca scop rezolvarea următoarelor probleme.

1. O reprezentare vizuală a strategiei unei întreprinderi industriale.

2. Determinarea relaţiilor de cauzalitate între principalii factori care formează valoarea.

3. Combinarea factorilor financiari și nefinanciari ai creării de valoare.

De asemenea, scopul studiului nostru este de a elabora o hartă strategică pentru o companie de energie electrică în procesul de implementare a unui tablou de bord echilibrat și de integrare a acestuia cu conceptul de management orientat spre valoare. Prin urmare, de interes deosebit pentru întreprindere este un etalon de referință care vizează creșterea capitalizării acesteia. În consecință, în centrul atenției hărții strategice elaborate se urmărește rezolvarea aceleiași probleme (Fig. 5). Relațiile arată care obiective vor contribui la atingerea scopului în cauză. O astfel de „hartă strategică” este folosită nu numai ca instrument de comunicare a strategiei obiectului de studiu, ci și ca reprezentare grafică a factorilor cheie ai creării de valoare.

În urma studiului, se poate concluziona că utilizarea hărților strategice în management strategicîntreprinderea industrială definește următoarele:

Un format convenabil pentru promovarea strategiei companiei;

Analiza relațiilor cauză-efect printre alți factori ca conditie necesara, precum și viziunea strategică ca bază pentru alegerea direcției de mișcare;

Discutarea sistematică a realizării obiectivelor stabilite în hărți strategice, care pot înlocui metodele tradiționale de planificare și monitorizare a indicatorilor pur financiari;

Înțelegerea comună a strategiei;

Facilitarea cooperării între lideri;

Crearea unui model care să explice modalitățile de obținere a succesului (dar nu este descris pe deplin, deoarece sistemul BSC nu ia în considerare factorii externi și întrucât un anumit scop poate să nu fie atins din cauza implementării incorecte a uneia dintre activitățile planificate care contribuie la realizarea scopului).

Orez. 5. Harta strategică a unei întreprinderi industriale,

orientat spre creştere

În consecință, harta strategică elaborată pentru creșterea capitalizării unei întreprinderi industriale arată clar toate etapele de creștere a capitalului unei întreprinderi industriale. Harta strategică elaborată face echilibrat procesul de creștere a valorificării obiectului de studiu, ceea ce asigură o creștere stabilă și constantă a valorificării.

Alexander Zilberman Consultant lider la FinExpertiza Consulting
Revista „Consultant”, Nr.17 pe anul 2012

Este foarte ușor să gestionezi o companie pe baza unui tablou de bord echilibrat. Există o mulțime de avantaje, în timp ce practic nu există dezavantaje. Da, și nu este atât de dificil să implementezi sistemul. Dar există câteva nuanțe.

Ideea principală a unui tablou de bord echilibrat (BSC) este de a muta vectorul atenției managementului atunci când evaluează succesul unei companii de la indicatorii pur financiari. Conform acestui concept, conducerea întreprinderii ar trebui să monitorizeze nu numai veniturile și profitul, ci și alte criterii legate de relațiile cu clienții, îmbunătățirea proceselor interne de afaceri etc.

Evaluând rezultatele companiei doar după criterii financiare, conducerea de vârf poate pierde din vedere celelalte componente ale succesului. De exemplu, refuzul de a extinde linia de produse nu va necesita fonduri suplimentare pentru echipamente tehnologice, modernizare etc. Prin urmare, pe termen scurt, performanța financiară a companiei va fi mai bună.

Cu toate acestea, în viitor, o astfel de strategie se poate dovedi a fi un eșec, deoarece o companie care nu este angajată în modernizarea și modificarea produselor riscă să piardă loialitatea clienților și, odată cu aceasta, cota de piață. Așa a pierdut Ford în competiție în fața eternului său rival, General Motors Corporation.

Situația este similară cu pregătirea personalului. De exemplu, o firmă de consultanță s-ar putea să nu investească în formarea angajaților săi, iar pentru o vreme astfel de economii vor avea un impact pozitiv asupra performanței financiare. Cu toate acestea, în timp, specialiștii care nu își îmbunătățesc abilitățile nu vor putea oferi clienților cele mai bune soluții, nu vor ști ultimele modificariși tendințele, care vor afecta calitatea serviciilor oferite, vor reduce loialitatea clienților și vor duce în cele din urmă la pierderea unora dintre acestea.

Dificultatea constă în faptul că pregătirea personalului, relațiile cu clienții și dezvoltarea proceselor interne nu pot fi întotdeauna legate direct de rezultatele activităților companiei. Acest lucru se datorează faptului că efectul unor astfel de evenimente este complex și vizibil doar pe termen lung. Prin urmare, fondurile pentru dezvoltarea acestor zone pot fi alocate neregulat, iar rezolvarea problemelor poate fi amânată.

Ideea principală a BSC este tocmai aceea că strategia companiei, alături de performanța financiară, ar trebui să țină cont de obiectivele non-monetare. Pentru a face acest lucru, specialiștii organizației dezvoltă până la 20 de obiective principale în patru domenii (finanțe, clienți, procese, potențial) și își determină propriul indicator pentru fiecare obiectiv.

Hărți strategice

Adesea, strategiile companiei conțin un set de obiective specifice. Compania poate identifica cinci sau șase obiective majore pe care trebuie să le atingă în viitor. Cu toate acestea, obiectivele pot fi fără legătură și chiar să se contrazică între ele.

Schedul de punctaj echilibrat are reguli clare pentru stabilirea obiectivelor. Există patru domenii principale: finanțe, clienți, procese interne, potențial. Pentru fiecare dintre aceste domenii sunt dezvoltate obiective care sunt legate între ele. Se elaborează o hartă specială, pe care se notează principalele relații dintre diferitele obiective. În viitor, acest lucru permite managementului să înțeleagă clar modul în care implementarea zonelor individuale permite atingerea obiectivelor strategice.

Nu finante

BSC a fost dezvoltat tocmai din motivul că s-a acordat prea multă atenție indicatorilor financiari în multe companii. Ca urmare, multe procese, a căror desfășurare este importantă pe termen lung, au fost amânate pentru a obține rezultate financiare acceptabile aici și acum. De exemplu, o companie poate să nu investească în dezvoltarea de noi tehnologii, maximizând profiturile provenite din „ vaci de lapte”, dar pe termen lung va pierde în fața concurenților care au investit în cercetare și dezvoltare.

Ideologia BSC recunoaște că indicatorii financiari sunt o prioritate pentru companie, dar încurajează definirea valorilor țintă pentru obiective non-financiare. Ca urmare, BSC permite o dezvoltare echilibrată, deoarece zonele individuale de activitate nu se lasă. Companiile care folosesc un balanced scorecard sunt mai bine gestionate, au mai multe perspective și sunt mai transparente din punctul de vedere al potențialilor investitori.

Diviziile responsabile sunt desemnate pentru fiecare obiectiv strategic. De exemplu, departamentul de logistică va fi responsabil pentru „reducerea timpului de livrare a echipamentelor către regiuni”. Pe baza acestui obiectiv, această unitate va dezvolta mai multe sub-obiective, care vor reflecta atât indicatori financiari, cât și non-financiari. Astfel, fiecare departament poate avea propriul BSC.

Acest proces, numit în cascadă, vă permite să legați obiectivele strategice ale companiei și obiectivele departamentelor individuale.

Motivație și corectare

Tabloul de bord echilibrat nu ajunge în cascadă la nivelul individual al angajatului. Prin urmare, se introduce dependența remunerației fiecărui angajat de performanța întregii unități.

În cazul construirii unui sistem de motivare potrivit, specialistul depune toate eforturile și priceperea pentru a se asigura că departamentul său realizează indicatorii determinați pentru el în BSC. Ca urmare, se stabilește o legătură între motivație și implementarea obiectivelor strategice ale companiei, iar importanța angajatului crește, pe măsură ce se vizualizează impactul activităților sale asupra dezvoltării întreprinderii în ansamblu. De asemenea, ajută la creșterea motivației și la îmbunătățirea performanței.

Cu valori clare și transparente, managementul poate monitoriza performanța organizației. Dacă apar abateri, un anumit indicator nu este atins, atunci motivele sunt analizate și valorile țintă sunt corectate imediat. Acest lucru vă permite să țineți la zi atât sistemul de management operațional, cât și strategia întreprinderii, care trebuie să fie flexibilă și să țină cont de schimbările în curs.

Un tablou de bord echilibrat poate fi comparat cu un fel de „tablou de bord” al unei afaceri. Este dezvoltat în așa fel încât, cu un număr minim de parametri controlați, managerul (sau proprietarul) să primească prompt informații despre orice abateri semnificative în activitățile întreprinderii sau diviziei acesteia.

BSC oferă managerului un instrument suplimentar de control convenabil. Este potrivit să explicăm acest lucru cu următorul exemplu. Dacă ledul „presiunea uleiului” se aprinde pe tabloul de bord al unei mașini, acest lucru nu ne permite să tragem o concluzie fără ambiguitate despre cauza exactă a defecțiunii. Dar, pe de altă parte, arată clar în timp că este necesar să se verifice imediat în detaliu starea motorului și a componentelor sale principale.

Aplicație model

BSC nu înlocuiește o strategie sau un sistem de planificare. Mai degrabă, este o metodă de management care vă permite să gestionați sistematic o companie pe baza unor indicatori specifici interrelaționați și a valorilor acestora.

După analizarea și determinarea poziției companiei pe piață, se dezvoltă principalele obiective pe care trebuie să le atingă în termen de trei până la cinci ani. Pentru fiecare obiectiv, se determină indicatori și se dezvoltă valori specifice, care servesc drept ghid pentru întreprindere.

Țintele sunt mai întâi dezvoltate pentru întreaga perioadă de planificare și apoi determinate pentru un anumit criteriu pentru perioade separate, de obicei egale cu un an calendaristic.

Următoarea fază de planificare determină ce activități strategice vor ajuta organizația să realizeze un punctaj echilibrat. Aici, valorile anuale ale criteriilor sunt ajustate în conformitate cu momentul implementării măsurilor strategice.

Departamentele responsabile sunt definite pentru fiecare indicator. Există situații în care mai multe departamente sunt responsabile pentru realizarea unui singur indicator. De exemplu, departamentele regionale de vânzări primesc propriul plan de venituri, care împreună oferă o valoare țintă pentru organizație în ansamblu.

În etapele următoare, există o cascadă de indicatori, adică pornind de la indicatorii anuali pentru întreaga companie, fiecare departament primește proprii indicatori de care trebuie să fie responsabil.

Astfel, BSC afectează fiecare divizie, legând obiectivele strategice ale întreprinderii și sarcinile specifice ale departamentelor.

Un element important al sistemului ar trebui să fie și sistemul de control, atunci când conducerea companiei evaluează treptat rezultatele departamentelor individuale și ale întreprinderii în ansamblu și face ajustări la BSC.

planificare operationala

Un aspect important în implementarea BSC este legat de faptul că unele obiective nu sunt strategice pentru companie, dar de ele depinde funcționarea zilnică a acesteia. De exemplu, dacă organizația are o rată de rotație suficient de scăzută, atunci obiectivul „de a atinge o rată de rotație de cel mult X%” nu va fi propus ca unul strategic, deoarece managementul este confortabil cu status quo-ul.

Prin urmare, la nivelul diviziilor, este importantă legarea activităților strategice care vizează depășirea decalajului strategic și implementarea activităților curente. După cum sa menționat deja, țintele pe care trebuie să le atingă un anumit departament sunt determinate pe baza țintelor pentru întreprindere în ansamblu (indicatori de nivel înalt).

Pentru fiecare obiectiv de nivel superior, se stabilește ce departamente sunt responsabile de implementarea acestuia și ce valori-țintă trebuie să atingă pentru a realiza obiectivele strategice ale organizației.

Astfel, există o cascadă de indicatori și departamentele își primesc propriul BSC.

Apoi șeful unității își întocmește bugetul anual, evidențiind într-o secțiune separată activitățile care au importanță strategică pentru companie. La elaborarea bugetului pentru anul următor, șeful departamentului ia în considerare atât activitățile curente, care sunt definite în secțiunea „bugetul de bază”, cât și implementarea activităților strategice care necesită asigurarea separată a resurselor, descrise în „bugetul proiectului” . Acest lucru subliniază importanța deosebită a activităților strategice pentru dezvoltarea organizației. În același timp, doar implementarea ambelor domenii de activitate va permite departamentului să-și atingă obiectivele.

Apoi, pe baza bugetelor departamentelor, se întocmește un singur buget al companiei pentru anul. În această etapă, sunt posibile ajustări ale activităților și țintelor strategice dacă resursele necesare atingerii obiectivelor depășesc capacitățile organizației.

Astfel, prin implementarea BSC, managementul primește un instrument care leagă strategia și activitățile zilnice.

Indicatori și măsurabilitatea acestora

Să vorbim despre greșelile cheie care apar în timpul implementării sistemului. BSC include patru domenii principale în care sunt dezvoltate obiectivele companiei: finanțe, clienți, procese și potențial.

Pentru unele obiective, este destul de simplu să determinați indicatorul și mecanismul de măsurare a acestuia. De exemplu, o organizație obține informații despre performanța financiară din propriile situații financiare.

Cu toate acestea, pentru o serie de obiective, evaluarea valorilor de bază și țintă ale indicatorilor nu este evidentă. În acest caz, este necesar să se efectueze măsuri speciale care vor determina un nivel de bază alși valoarea țintă a criteriului.

Să luăm ca exemplu o companie de producție. Să analizăm ce indicatori sunt ușor de determinat și în ce cazuri este necesar muncă în plus(Vezi tabelul).

Tabelul 1. Evaluarea indicatorilor

perspectivă	Ţintă	Index	unitate de măsură	valoarea reală	Valoarea țintă (orizont de trei ani)	Informații pentru evaluarea indicatorului
Finanţa	Reduceți inventarul în regiuni	Ponderea stocurilor de depozit pe regiuni	%	25%	10%	Raportarea managementului
Finanţa	Creșteți profitabilitatea afacerii	Profit	%	12,5%	25%	Situațiile financiare
Finanţa	Creșteți veniturile companiei	Venituri	milioane de ruble	650 de milioane de ruble	1 miliard de ruble	Situațiile financiare
Finanţa	Reduceți costurile variabile pe unitatea de producție	costuri variabile pe unitate de producție	Ruble după tipul de produs	Sunt necesare calcule suplimentare în funcție de tipurile de produse		Situațiile financiare
Clienții	Intră pe noi piețe regionale	Ponderea vânzărilor pe noi piețe	%	5%	25%	Cercetare de piata, situațiile financiare
Clienții	Creșteți cota companiei	Cota de piata a companiei	%	7,5%	10%	Cercetare de piata
Clienții	Îmbunătățiți sistemul părere cu clientii	Timp de așteptare pentru ca un client să se conecteze la un agent de contact center	Min.	5,5 min.	2,5 min.	Procesarea datelor din call center
		Valoarea estimată	Puncte			Studiu de satisfacție a clienților
Clienții	Creșterea gradului de conștientizare în rândul publicului țintă	Valoarea estimată	%	45%	65%	Analiza recunoașterii în rândul publicului țintă
Procesele	Reduceți timpul de livrare a echipamentelor către regiuni	Timpul mediu de livrare a echipamentelor pe regiune	Număr de zile	15	5	Datele serviciului logistic
Procesele	Reduceți timpul de dezvoltare a produsului	Timp mediu pentru dezvoltarea de noi produse	Numărul de săptămâni	Sunt necesare calcule suplimentare		date de cercetare și dezvoltare
Procesele	Accelerați reparația în garanție a echipamentelor	Timp mediu pentru reparații în garanție	Număr de zile	20	10	Detalii departamentul de garanție
Procesele	Creșterea controlului calității în producție	Numărul de cereri de garanție	%	2%	0,5%	Raportarea managementului
Potenţial	Îmbunătățirea calificărilor personalului din domeniul C&D	Valoarea estimată	Puncte	Sunt necesare calcule suplimentare		Certificare
Potenţial	Creșteți motivația angajaților	Schimbarea personalului în rândul angajaților cheie	%	Necesitatea de a identifica angajații cheie
		Evaluarea satisfacției	Puncte	50 de puncte	80 de puncte	Studiul angajaților
Potenţial	Creșterea nivelului de inițiativă al angajaților	Numărul de inițiative ale angajaților	PCS.	Necesită un calcul preliminar al indicatorului		Crearea de statistici speciale
		Implementarea unui sistem de feedback	Implementarea programului de implementare			Date trimestriale
Potenţial	Creșteți prezența în mass-media vizate	Numărul de articole și comentarii	PCS.	5 articole, 40 de comentarii pe an	10 articole, 100 de comentarii	Monitorizarea media țintă

După cum se poate observa din tabel, pentru o serie de scopuri este ușor să determinați indicatorul și cum să îl măsurați. Aceasta se referă în primul rând la finanțe și, într-o măsură mai mică, la direcția „clienților”. În domeniile „proceselor” și „capacității”, este mult mai dificil să faci acest lucru, deoarece adesea nu există criterii clare pentru evaluarea acestor obiective.

De exemplu, scopul este de a „îmbunătăți sistemul de feedback al clienților”. Au fost propuși doi indicatori – „timpul în care clientul așteaptă o conexiune cu operatorul centrului de contact” și „valoarea calculată”. Timpul este determinat pe baza unui sondaj al clienților pentru a afla cât de mulțumiți sunt aceștia de posibilitatea de a exprima pretenții și dorințe către companie.

Pentru a evalua primul indicator, a fost necesar să se stabilească un special software, care a făcut posibilă urmărirea timpului de așteptare al clientului înainte de a se conecta cu operatorul. Pentru evaluarea celui de-al doilea, a fost realizat un sondaj selectiv, în cadrul căruia s-a aflat cât de mulțumiți sunt clienții de calitatea interacțiunii cu operatorii, viteza de rezolvare a problemelor acestora etc.

Deoarece măsurarea indicatorilor necesită costuri suplimentare, multe companii aleg indicatori care sunt mai ușor de măsurat în loc de mai informati. Astfel de erori afectează semnificativ eficacitatea SSP.

Lipsa analizei strategice

Una dintre greșelile comune în practica noastră la implementarea BSC este lipsa unei analize strategice profunde înainte de dezvoltarea sistemului. Adică companiile încearcă să sară peste etapa analizei strategice și să treacă direct la definirea indicatorilor pe care trebuie să-i atingă. Acest lucru este plin de consecințe foarte grave.

De exemplu, într-una dintre băncile rusești, scopul în direcția „clienților” a fost „a lua o cotă din piața de creditare de consum”. Acest lucru s-a făcut în 2003-2004, când creditarea de consum se dezvolta foarte rapid și multe bănci au considerat că este de datoria lor să joace în acest domeniu. Ca urmare, au fost alocate fonduri importante pentru rezolvarea acestei probleme, au fost deschise sucursale suplimentare pentru a oferi potențialilor clienți privați împrumuturi convenabile și rapide. Cu toate acestea, această direcție a trebuit să fie scurtată în curând.

Principalii clienți ai băncii erau mari structuri de stat. Experiența pe piața de retail nu a fost suficientă. În plus, banca nu putea oferi clienților privați aceleași condiții atractive ca și concurenții specializați în acest domeniu. Și chiar și în ciuda eforturilor depuse și a fondurilor cheltuite, nu a fost posibilă ocuparea cotei necesare din piața de creditare de consum. Prin urmare, aceste programe au trebuit să fie restrânse, concentrându-se pe principalele domenii de activitate.

Astfel, definirea oricăror indicatori nu este fundamentală. Înainte de a dezvolta BSC, este necesar analiza strategica, determinarea puternică și puncte slabe, analiza competitorilor, furnizorilor, consumatorilor si a altor elemente ale mediului extern.

Nepregătirea companiei pentru implementare

Una dintre provocările cheie ale implementării unui tablou de bord echilibrat este rezistența la schimbare. După dezvoltarea BSC, proiectul este adesea dat deoparte, iar compania continuă să trăiască în vechiul mod. Acest comportament se datorează parțial faptului că introducerea unor indicatori clari poate elimina manageri eficienti din cele ineficiente, ceea ce nu este de dorit pentru toată lumea.

În plus, pentru ca BSC nu doar să adune praf pe raft, ci să servească drept instrument de management, este necesar să se controleze implementarea strategiei, să evalueze rezultatele intermediare și să facă ajustări la activitățile companiei. Aceste activități necesită timp, mai ales în stadiul în care sistemul tocmai este implementat și procedurile nu au fost încă elaborate. Din aceste motive, există adesea situații în care procesul de implementare a BSC se încheie în etapa de aprobare a documentului.

Unul dintre elementele de bază pentru a depăși o astfel de rezistență poate fi introducerea BSC în orice divizie a companiei. Experiența de succes va arăta, de asemenea, liderilor altor departamente că timpul pe care îl vor petrece dezvoltării, implementării și controlului va fi bine cheltuit. Acest lucru le va crește în mod semnificativ loialitatea și, în același timp, probabilitatea implementării cu succes a BSC.

Conceptul de Balanced Scorecard. Elemente ale Balanced Scorecard. Obiective și indicatori de performanță. Hărți strategice, teme strategice.

Balanced Scorecard

Andrey Gershun, Iulia Nefedeva

În prezent, pentru a se putea adapta în permanență la condițiile de piață în schimbare mai bine decât concurenții lor, pentru a-i depăși în calitate, rapiditate și flexibilitate în furnizarea serviciilor, în ceea ce privește lărgimea gamei sau prețul produselor, liderii companiei nevoie de a obține rapid informații despre activitățile companiei pentru a lua decizii de management în timp util. Conceptual și legatura tehnologicaîntre strategie şi deciziile organizaţionale utilizate.

Balanced Scorecard (denumit în continuare Balanced Scorecard, BSC) este un instrument de management strategic și operațional care vă permite să „legați” obiectivele strategice ale companiei cu procesele de afaceri și activitățile zilnice ale angajaților la fiecare nivel de management, precum și să monitorizați implementarea strategiei.

Conceptul de Balanced Scorecard

Tabloul de bord echilibrat a apărut la sfârșitul anilor 1980 și începutul anilor 1990. ca instrument de management dinamic companii în curs de dezvoltare. La acel moment, companiile s-au confruntat cu multe schimbări: cota de piață a unor industrii a început să scadă rapid din cauza globalizării, liberalizării comerțului și apariției inovațiilor tehnice. Nevoile companiilor s-au schimbat și ele. Necesitatea unei mai bune informații și a capacității de a răspunde rapid la schimbările pieței a devenit evidentă.

La sfârşitul anilor '80. Profesorii Robert Kaplan și David Norton au efectuat un studiu pe 12 companii [I]. În cadrul studiului, s-a stabilit că companiile sunt prea concentrate pe indicatorii financiari, iar pentru a-i realiza pe termen scurt se reduc costurile de formare, marketing și service clienți, ceea ce afectează negativ situația financiară generală în termen lung. Una dintre principalele constatări formulate de Kaplan și Norton a fost că angajații companiilor adesea nu înțeleg rolul lor în implementarea strategiei și nu sunt motivați să îmbunătățească eficacitatea implementării strategiei corporative.

Ca o soluție la probleme, Norton și Kaplan au dezvoltat conceptul de Balanced Scorecard - Balanced Scorecard. Acest Concept a fost testat într-un număr de organizații, iar până la sfârșitul lunii decembrie 1990, rezultatele muncii depuse au fost rezumate. Pe baza datelor obținute, Balanced Scorecard a fost recunoscut ca un sistem unic care permite integrarea indicatorilor de performanță financiari și nefinanciari ai activității economice. Harvard Business Review a publicat „The Balanced Scorecard: Measures that drive performance” ca un manifest al unei noi teorii și al unei noi abordări de management, deschizând calea întreprinderilor din era informațională pentru a îmbunătăți și optimiza regulile rigide ale economiei tradiționale.

În urma publicării de succes, profesorii au continuat să dezvolte conceptul de Balanced Scorecard și în 1996 au publicat cartea „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” [3]. Ca urmare a introducerii și utilizării BSC de către multe organizații, au apărut noi metode de construire a BSC.

În 2001, Norton și Kaplan au lansat o a doua carte, care a prezentat un concept extins de management strategic al organizației. Rezultatul implementării BSC, potrivit Norton și Kaplan, ar trebui să fie o organizație axată pe implementarea strategiei (Strategy - Focused Organization).

Elemente ale Balanced Scorecard

Un tablou de bord echilibrat vă permite să definiți clar strategia de dezvoltare a organizației și contribuie la implementarea acesteia.

proiecții

BSC în versiunea clasică conține 4 proiecții, care sunt aspecte importante din punct de vedere strategic ale activităților organizației (vezi Tabelul 1).

Proiecție	întrebare cheie
	Cum va afecta strategia situația financiară a companiei?
	Cum ar trebui să privim în fața clienților noștri pentru a implementa strategia?
Procesele interne de afaceri	Ce procese sunt importante din punct de vedere strategic?
Educație și dezvoltare	Cum ne vom menține capacitatea de schimbare și îmbunătățire pentru a implementa strategia?

Fiecare proiecție conține o întrebare cheie cu care este asociată. Răspunsurile la aceste întrebări cheie sunt obiectivele, a căror realizare va indica progresul către implementarea strategiei. Trebuie stabilită o relație cauzală clară între proiecții. Procesul strategic din orice companie care a finalizat dezvoltarea unui scorecard este implementat de sus în jos. În prima etapă, pe baza viziunii senior management, care reflectă (sau, mai precis, ar trebui să reflecte) interesele acţionarilor, sunt determinate obiective financiareși repere. În continuare, este necesar să se contureze gama de probleme asociate cu identificarea consumatorilor, elaborarea măsurilor de îmbunătățire a percepției asupra produselor sau serviciilor clientului asupra companiei. Odată identificate obiectivele dorite, începe căutarea mijloacelor necesare pentru a le atinge. Totodată, sunt determinate măsuri de îmbunătățire a proceselor interne de afaceri (dezvoltarea de noi produse, îmbunătățirea calității serviciului, creșterea productivității etc.), care trebuie implementate pentru a crea o ofertă de calitate către consumator și a obține rezultatele financiare dorite. pentru proprietar. Îmbunătățirea proceselor interne de afaceri depinde în mare măsură de tehnologie, de calificările și experiența angajaților, de climatul intern din echipă și de alți factori.

Este important de înțeles că toate cele 4 proiecții ar trebui să contribuie la implementarea unei singure strategii organizației. Potrivit dezvoltatorilor acestui Concept, o companie modernă ar trebui să lucreze cu cel puțin 4 dintre aceste proiecții, dar, în funcție de situație, poate accepta și alte componente suplimentare.

Obiective și indicatori de performanță

La fel ca și în cazul proiecțiilor, există o relație cauzală între obiective. Un exemplu de relație dintre obiective este prezentat în fig. unu.

Indicatorii de performanță vă permit să monitorizați implementarea strategiei și să o ajustați în funcție de condițiile în schimbare, oferind în același timp o bază pentru planificarea și evaluarea implementării bugetului și a performanței fiecărui angajat. Indicatorii pot fi calculați cu frecvență diferită: zilnic, trimestrial sau anual.

Exemple de indicatori utilizați pentru diferite proiecții sunt următoarele:

Indicatori financiari:

totalul activelor

active totale per angajat

venit la totalul activelor

venit pe angajat

venituri din produse noi

profit la totalul activelor

profit pe angajat

Indicatori de client:

numarul de clienti

cotă de piață

cifra de afaceri medie per client

timpul mediu alocat relației cu clienții

indicele de fidelitate a clienților

indicele de satisfacție a clienților

Indicatori de proces:

livrare la timp

cresterea productivitatii

Cheltuieli administrative

Cifra de afaceri de inventar

timpul de pre-producție

costul erorilor administrative

contact direct cu clientii

Indicatori de învățare și creștere:

fluctuatia personalului

timp pentru antrenament

timp mediu de plecare

costuri anuale de formare pe persoană

indicele de satisfacție a angajaților

Așa-numitul „echilibru” din conceptul de Balanced Scorecard are mai multe fațete, acoperind relația dintre indicatorii financiari și nefinanciari, nivelurile strategice și operaționale de management, rezultatele trecute și viitoare, precum și între aspectele interne și externe ale afacere.

Hărți de strategie, teme de strategie

Pentru a facilita prezentarea unei cantități mari de informații au fost dezvoltate mai multe tehnici. Pe fig. 2 prezintă un exemplu de hartă strategică.

harta strategica

Crearea unei hărți strategice - pas necesar pentru a defini perspectivele, obiectivele și indicatorii, precum și relațiile cauză-efect între acestea.

Harta strategică vă permite să transmiteți departamentelor individuale și angajaților organizației rolul lor în implementarea strategiei. Hărțile strategice pot fi create la orice nivel de guvernare, iar fiecare nivel își va putea vedea locul pe harta strategică generală. Tabelul 2 prezintă un exemplu de descompunere a obiectivelor corporative până la nivelul echipelor și indivizilor.

O „temă” strategică este o grupare de obiective similare și măsurile lor de performanță. Face posibilă ca strategia generală să fie mai ușor de înțeles. Utilizarea „temelor” strategice reduce și cantitatea de informații. Strategia unei organizații poate avea mai multe „teme” strategice, cu obiective și măsuri de performanță pentru atingerea acestor obiective. Tabelul 3 prezintă dezvoltarea a trei „teme” – direcții strategice în diferite stadii de dezvoltare a organizației. În timp ce liniile de lucru rămân constante, expresia specifică a fiecărei „teme” se schimbă.

Indicatori ai direcțiilor financiare strategice
	Direcții strategice
Creșterea și extinderea veniturilor structuri de activitate	Reducerea costurilor și cresterea productivitatii	Utilizarea activelor
Recoltarea"	Rata de crestere a vanzarilor pe segmentul de piata Procentul veniturilor din vânzările unui nou produs sau serviciu către noi clienți	Venituri/Personal	Investiție (procent din vânzări) Cercetare și dezvoltare (procent din vânzări)
Stare echilibrată	Procentul clienților țintă de vânzări încrucișate Procentul din venitul din noua utilizare a unui produs existent de produs și profitabilitatea clienților	Costuri proprii vs costurile concurenților Reducerea costurilor Costuri indirecte (procent din vânzări)	Rata lichidității capitalului de lucru (ciclul de numerar) ROCE pe principalele categorii de active Rata de utilizare a activelor
	Rentabilitatea produsului și a clienților Procentul de clienți neprofitabili	Cost unitar (unități de producție, tranzacții)	Performanța de rambursare

Conceptul BSC este adesea înțeles greșit doar ca un mijloc de grupare a indicatorilor cheie de performanță în patru proiecții, în care indicatorii de performanță financiară sunt pur și simplu completați de indicatori non-financiari. Indicatorii, desigur, sunt o parte importantă a conceptului BSC, dar nu reflectă pe deplin esența acestuia.

Conceptul implică concentrarea asupra strategiilor și împărțirea lor în obiective strategice. Aceste obiective conțin o cartografiere detaliată a diferitelor aspecte ale strategiei. Atunci când se integrează obiectivele individuale între ele, pot fi identificate relații cauzale. Setul complet de obiective reflectă strategia. Kaplan și Norton iau în considerare următoarele aspecte:

Formulare clară a strategiei

Transfer de strategie în întreaga companie

Alinierea strategiei companiei cu obiectivele personalului

Conectarea obiectivelor cu bugetul anual

Identificarea și alinierea inițiativelor strategice

Efectuarea de verificări regulate cu feedback și ajustările necesare ale strategiei

În cadrul BSC, este necesar să se facă distincția între indicatorii care măsoară rezultatele obținute și indicatorii care reflectă procesele care contribuie la aceste rezultate. Ambele categorii de indicatori ar trebui să fie legați unul de celălalt, deoarece pentru a obține primul (de exemplu, un anumit nivel de productivitate), este necesar să se implementeze al doilea (de exemplu, pentru a obține o anumită utilizare a capacității mașinilor și echipamentelor). ). În practică, atenția managerilor se concentrează de obicei asupra indicatorilor din prima categorie.

Astfel, Balanced Scorecard permite managerilor să lege strategia companiei cu un set de indicatori dezvoltați individual pentru diferite niveluri de management și interconectați.

Scopul principal al Sistemului este consolidarea strategiei de afaceri, formalizarea acesteia, realizarea și raportarea fiecărui angajat al companiei, asigurarea monitorizării și feedback-ului pentru a urmări și genera inițiative organizaționale în cadrul diviziilor structurale.

Listăliteratură

I.R.S. Kaplan și D.P. Norton „The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance” Harvard Business Review, ianuarie - februarie 1992,71-79;

2. R.S. Kaplan, D. Norton. Utilizarea Balanced Scorecard ca sistem de management strategic // Harvard Business Review, 1996, ianuarie/februarie, p. 82;

3. R.S. Kaplan și D.R Norton „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” Boston: HBS Press, 1996;

4. R.S. Kaplan și D.P. Norton „The Strategy - Focused Organization” Boston: HBS Press, 2001;

5.Paul R. Niven prefață de Robert S. Kaplan „Balanced Scorecard pas cu pas: Maximizarea performanței

Bibliografie

Pentru pregătirea acestei lucrări s-au folosit materiale de pe site-ul http://www.gaap.ru.