Tehnologia managementului personalului într-o organizație educațională. Specificul managementului personalului unei organizații educaționale

LA conditii moderne Educația rusă este de o importanță deosebită pentru îmbunătățirea eficienței managementului personalului, care este cea mai importantă verigă în sistem comun conducerea unei instituţii de învăţământ. Acest lucru se datorează rolului din ce în ce mai mare al personalității angajatului, cunoașterii atitudinilor sale motivaționale, capacității de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă instituțiile de învățământ. Orientarea către o utilizare mai completă a abilităţilor angajatului în procesul de activitate profesională este baza unei activități eficiente instituție educațională. Asigurarea unor abordări moderne de lucru cu personalul creează oportunități ample pentru dezvoltarea durabilă a instituțiilor de învățământ, îmbunătățirea calității educației.

Programul educațional la disciplina „Managementul personalului” este format din următoarele secțiuni:

1. Scopurile si obiectivele disciplinei.

2. Cerinţe pentru nivelul de însuşire a conţinutului disciplinei.

3. Curriculum.

4. Plan educativ - tematic.

5. Programa disciplinei:

· Suportul educațional și metodologic al disciplinei;

· Financiar - suport tehnic discipline;

· Practică educațională.

- „Managementul personalului în instituții” (12 ore) - principal, abordări moderne la managementul personalului, esența și conținutul acestuia;

- „Lucrul cu personalul” (20 ore) - se studiază chestiuni de recrutare, plasare, managementul personalului în instituția de învățământ;

- „Motivarea personalului la muncă” (9 ore) - se au în vedere chestiuni de motivare, stimulare a muncii personalului;

- „Evaluarea eficacității muncii personalului” (9 ore) - sunt stăpânite principiile și metodele de evaluare a activității profesionale a personalului, eficacitatea managementului personalului.

Programul are ca scop pregătirea categoriei de studenți ai facultății de recalificare, care studiază în cadrul programului de recalificare profesională „Management în Educație”. La sfârșitul cursului, studenții susțin un examen.

1. SCOPURI ŞI OBIECTIVE ALE DISCIPLINIEI

Scopul disciplinei:

Stăpânirea cunoștințelor și aptitudinilor studenților în managementul personalului, ținând cont de cerințele moderne

Sarcini de disciplina:

1. Formarea cunoștințelor studenților despre crearea condițiilor, oferind abordări moderne ale managementului personalului într-o instituție de învățământ.

2. Contribuirea la îmbunătățirea competențelor șefilor, adjuncților șefilor pentru managementul resurselor de apă ale instituțiilor de învățământ în proiectarea condițiilor pentru management eficient personal.

Perioada de probă: 50 de ore (lec.-16., practice-16, self. work.-30).

Mod de angajare: 4-8 ore.într-o zi.

2. CERINȚE PENTRU NIVELUL DE Stăpânire a CONȚINUTULUI DISCIPLINEI

Ca urmare a studierii acestui program educațional al disciplinei, studenții ar trebui să-și formeze o viziune asupra lumii care să le permită să navigheze în mod competent în înțelegerea esenței și oferind abordări moderne ale managementului eficient al personalului.

Studentul care a studiat disciplina trebuie:

stiu:

Abordări de bază și moderne ale managementului personalului;

Fundamentele organizării pentru diviziunea funcțională a muncii, selecția și plasarea personalului în instituțiile de învățământ;

Fundamente ale managementului muncii tinerilor profesioniști, MO, departamente, asociații de ciclu;

Conditii de organizare a dezvoltarii personalului;

Metode de creare și menținere a unui climat moral și psihologic favorabil în echipă; evaluarea eficacității managementului personalului;

Tipuri și modele de comunicare, procese de comunicare în instituțiile de învățământ.

a fi capabil să:

Analizați și proiectați condițiile pentru un management eficient al personalului.

Planificați munca pentru a motiva și stimula munca personalului

posedă abilități și abilități practice:

Tehnologii de instruire a personalului în OS;

Mijloace de analiză a nivelului de competențe profesionale ale cadrelor didactice

3. CURRICULUM

	Denumirea secțiunilor și disciplinelor		Inclusiv			Control
				practic,	independent
	Managementul personalului
	Motivarea personalului la muncă					Finalizarea sarcinilor practice
						abstract
TOTAL						Examen

4. PLAN EDUCAȚIONAL - TEMATIC

	Denumirea secțiunilor și a subiectelor	Total ore	Inclusiv			forma de control
				seminar, practică.	eu insumi. Muncă
eu.	Managementul personalului in institutii
	Managementul resurselor umane ca știință, disciplina academica, tip de activitate profesională
	Abordări de bază și moderne ale managementului personalului.
	Factori externi și interni care afectează personalul. Personalul instituției ca sistem. Conținut, principii ale managementului personalului
	Resursele umane și politica în organizație					Finalizarea sarcinilor practice
II	Managementul personalului
	Diviziunea funcțională a muncii în sistemul de operare. Organizarea recrutarii si plasarii personalului
	Structura și componentele muncii metodice în OU. Managementul muncii asocieri metodice, departamente, asociații de ciclu					Finalizarea sarcinilor practice
	Adaptarea tinerilor profesioniști
	A deveni profesor. Managementul muncii cu personal tanar
	Instruirea, recalificarea și pregătirea avansată a personalului. Pregătirea personalului în noile tehnologii.
	Motivarea personalului la muncă
	Motivarea și stimularea muncii personalului					Finalizarea sarcinilor practice
	Motivarea personalului pentru îmbunătățirea competențelor profesionale. Dificultăți în dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului.
	Evaluarea performanței personalului
	Procesul de performanță a personalului. Factorii care influenţează evaluarea productivităţii muncii. Certificarea și evaluarea muncii personalului.
	Evaluarea eficacității managementului personalului
TOTAL:						Examen

5. LaCURRICULUM DISCIPLINEI

Secțiunea 1. Managementul personalului în instituții în etapa actuală

(prelegeri - 5 ore, practice - 4 ore, lucru pe cont propriu - 3 ore)

Subiectul 1.1. Managementul personalului ca știință, disciplină academică, tip de activitate profesională

(prelegeri - 1 oră)

Managementul personalului este o știință tânără, dovada oamenilor de știință americani F. Taylor și F. Gilbert asupra productivității muncitorilor, cercetări în Rusia asupra aptitudinii profesionale a mecanicilor de locomotivă și asupra studiului activităților profesionale ale piloților în 1895; metoda de organizare a procesului de producție a „liniei de transportoare” F.Taylor, experimente Hawthorne, prototipuri de servicii de management al personalului - departamente de personal în epoca Taylor, epoca boom-ului automatizării, apariția conceptului resurse umane, teorie capital uman, prezența investițiilor constante în capitalul uman, randamentul așteptat al investiției în capitalul uman, ratele interne de rentabilitate în teoria capitalului uman; conceptele de „personal”, „management de personal”; managementul personalului ca disciplină academică, scopul global al managementului personalului, scopurile și obiectivele personalului, esența managementului personalului (chestionare ale studenților înainte de formare - Anexa nr. 1, material didactic - Anexa nr. 3)

Subiectul 1.2. Abordări de bază și moderne ale managementului personalului

(prelegeri - 1 oră, practice - 2 ore)

Abordări economice, organice, umaniste; conceptul de „management prin competențe”, tipuri de competențe ale angajaților, managementul cunoștințelor, metode de partajare a cunoștințelor, motivarea și evaluarea partajării cunoștințelor (sarcini de consolidare a materialului acoperit - Anexa nr. 2)

1. Condiții de proiectare care să asigure o abordare umanistă a angajaților dintr-o instituție de învățământ.

2. Planificați modalități de a împărtăși cunoștințele cu angajații:

profesori tineri și experimentați;

Junior personal de serviciu.

Subiectul 1.3. Factori externi și interni care afectează personalul. Personalul instituției ca sistem. Conținut, principii ale managementului personalului

(prelegeri - 2 ore, lucru pe cont propriu - 3 ore)

Factori externi- legislatie si conditii economice; factori interni- misiunea și scopurile organizației, cultura corporativă, natura muncii, grupurile de lucru, stilul de conducere; caracteristici ale managementului personalului orientat spre activitate, orientat individual, orientat spre viitor; caracteristici ale managementului personalului - sistem de personal, structura internă a sistemului, legăturile dintre elemente pe orizontală (între angajați), pe verticală (între diviziunile structurale etc.), direcția decizii de management pe lucrători individuali, menținerea relațiilor profesionale între ei, conducerea sistemului în ansamblu, dezvoltarea acestuia; impactul managementului personalului de ambele părți (locuri cu cerințe pentru angajați în ceea ce privește calificările și angajații cu calități diferite, pregătire profesională), dependența funcționării stabile a sistemului de răspunsul prompt la încălcările emergente, proprietățile sistemului- primul nivel de management al oricărei organizații, prezent în toate domeniile de activitate, obiectivele principale coincid cu scopurile organizației, are trăsături comune inerente grupurilor de oameni; managementul personalului ca proces, etape de management resurselor de muncă, metode de dezvoltare a potentialului angajatilor: atingerea obiectivelor de management prin implementarea unor principii; principii - reguli stabile de activitate conștientă a oamenilor în procesul de management, principii generale- planificare stiintifica, complexitate, continuitate, normativitate, economie, interes, responsabilitate; principii private- individualizarea muncii cu personalul, democratizarea muncii cu personalul, informatizarea muncii personalului, selectarea personalului tinand cont de compatibilitatea psihologica (material didactic - Anexa nr. 3)

Muncă independentă: studiul literaturii științifice și metodologice, analiza surselor teoretice și activitati practice pe exemple de subiecte (opțional):

1. Personalul OS ca obiect de management.

2. Personalul unei instituţii de învăţământ ca sistem.

3. Managementul personalului ca proces.

4. Managementul resurselor umane.

5. Metode de dezvoltare a potenţialului angajaţilor din instituţia de învăţământ.

Subiectul 1.4. Resursele umane și politica în organizație

(curs - 1 oră, practică - 2 ore)

Etapele construcției politica de personal, principiile politicii de personal. Conceptul de „serviciu de personal al instituției”, sarcina principală a serviciului de personal în nou conditii economice; conceptul de „politica de personal a organizației”, elementele constitutive ale politicii de personal, etapele politicii de personal de construcție, principiile politicii de personal (sarcini de consolidare a materialului acoperit - Anexa nr. 2, material didactic - Anexa nr. 3 )

Exerciții practice: finalizarea sarcinilor

1. Elaborați și furnizați unul dintre documentele care reflectă politica de personal a organizației.

2. Proiectați o „carte de birou de personal”.

Secțiunea 2. Lucrul cu personalul

(prelegeri - 7 ore, practice - 6 ore, lucru pe cont propriu - 7 ore)

Subiectul 2.1. Diviziunea funcțională a muncii în sistemul de operare. Organizarea recrutarii si plasarii personalului

(curs - 1 oră, lucru pe cont propriu - 3 ore)

Numirea conducerii în instituția de învățământ, repartizarea activităților între administrație și angajații instituției de învățământ și stabilirea legăturilor de interacțiune, conceptul de „funcție”, lista normativă de funcții, diferența dintre lista normativă de funcții. a instituției de învățământ în modul de funcționare și dezvoltare; detalierea sarcinilor și funcțiilor OS în fișele de post ale angajaților, tehnologia de compilare a fișelor de post, concentrându-se pe Cartă, Reglementări privind tipul și tipul de OS, caracteristici de calificareși cerințe de calificare după poziție; nevoia actuală și prospectivă de recrutare, etapa de recrutare, etapa de selecție a personalului, avantajele și dezavantajele atragerii de oameni din instituția dumneavoastră și din exterior, conceptul de „selectare a personalului”, criterii de selecție, principii de selecție a personalului, etapa preliminară de selecție a personalului, identificarea primară a solicitanților prin analiza documentelor acestora, interviu introductiv, selectarea celor mai adecvate metode de verificare ulterioară pentru persoanele rămase, metode - interviuri țintite, analiza chestionare, autobiografii, testare, certificate de studii etc.; etapa finală a selecției - un interviu cu un viitor lider, greșeli în organizarea selecției personalului; sprijin pentru selectarea personalului prin plasarea acestora (sarcini pentru însuşirea materialului nou - Anexa nr. 2)

Muncă independentă: studiul materialului, analiza surselor teoretice și activități practice pe teme aproximative (opțional):

1. Folosirea metodelor de detectare calitati de afaceri, abilitățile salariatului în selecția personalului din instituția de învățământ.

2. Tipuri de structuri de conducere ale instituţiilor de învăţământ şi dezvoltarea acestora.

3. Proiectarea structurilor organizatorice ale managementului OS.

Subiectul 2.2. Structura și componentele muncii metodice în OU. Managementul muncii asociațiilor metodice, departamentelor, asociațiilor de ciclu

(preleg - 1 oră, practică - 1 oră)

Începutul apariției muncii metodologice organizate în secolul al XIX-lea, congrese ale profesorilor, diverse sindicate și societăți, 1903 - congrese în Nijni Novgorod, Urzhum, provincia Vyatka, Arhangelsk, apariția uneia dintre primele societăți pedagogice din Sankt Petersburg în 1859 - prototipul MO modern; conceptul de „muncă metodică”, principalele componente ale sistemului de lucru metodic: scopul, obiectivele, conținutul, formele organizatorice, metodele, mijloacele, condițiile de creștere a abilităților pedagogice ale echipei, rezultate; un loc important al legăturii metodologice în structura organizării managementului unei instituții de învățământ moderne, experiența creării structurii muncii metodice a lui L.P. Ilyenko (manual met.); domenii de activitate ale Ministerului Apărării, prevedere aproximativă privind Ministerul Apărării, documentație a Ministerului Apărării, plan brut munca UM, formele OM, crearea unui mediu pedagogic pentru atitudinea interesată a cadrelor didactice în căutarea celor mai bune condiții, forme, metode în conținutul educației; conceptul de „departament”, implementarea principalelor funcții ale departamentului; conceptul de „asociere ciclică”, alcătuirea asociațiilor ciclice, discutarea problemelor la asociațiile ciclice, principalele funcții ale structurilor metodologice - activități analitice, informaționale, organizaționale și metodologice; niveluri de organizare, muncă metodică, niveluri de management al muncii metodice, criterii de eficacitate a muncii metodice (sarcina de însuşire a materialului nou - Anexa nr. 2, material didactic - Anexa nr. 3)

Exerciții practice: finalizarea sarcinilor

1. Proiectați structura muncii metodologice:

OS funcțional;

dezvoltarea OU.

1. Planificați condițiile, principiile de dezvoltare a interesului cadrelor didactice de a participa la activitățile UM, catedre

Subiectul 2.3. Adaptarea tinerilor profesioniști

Conceptul de „adaptare”, una dintre condițiile nefavorabile pentru dezvoltarea instituțiilor de învățământ este instabilitatea colectivelor de muncă, problema personalului de conducere este menținerea noilor angajați la locul lor, dependența de adaptare în perioada de adaptare a un nou angajat asupra lui și a instituției de învățământ, relația dintre adaptabilitatea noilor angajați cu factori externi, dependența calităților adaptative ale instituției de învățământ de caracteristicile culturii organizaționale, conceptul de „grosimea culturii organizaționale”, dependența a opiniilor, valorilor profesionale ale unui angajat cu privire la „grosimea culturii organizaționale”, importanța factorului de adaptare pentru un nou angajat, sarcina de a adapta un nou angajat, niveluri de adaptare- primar secundar; orientarea adaptării- profesional, psihofiziologic, socio-psihologic; complexitatea adaptării sociale și psihologice pentru manageri, tipuri de adaptare- conformism, mimetism, negare, individualism adaptativ; durata de adaptare este de 1 an, includerea cadrelor didactice în special învăţare organizată, metode de pregătire a personalului în perioada de adaptare - comunicare, activități comune ale noilor angajați cu colegi și manageri cu experiență, introspecție, autoevaluare a activităților; o combinație de control administrativ cu consultații, stagii, o clasă de master cu un profesor experimentat, semne de adaptare cu succes a personalului, impact asupra lucrătorului- rezultate progresive și regresive ale adaptării (sarcina pentru munca individuala„Continuați oferta” - Anexa nr. 2)

Exerciții practice: îndeplinirea sarcinilor:

1. Condiții de proiectare pentru profesori în funcție de nivelurile de adaptare:

primar;

secundar (salariatul are studii pedagogice speciale);

secundar (salariatul are o educație pedagogică dar fără una specială).

2. Planificați condițiile pentru adaptarea cu succes a profesorilor după tip:

· conformism;

· mimetism;

negare

individualism adaptativ.

Subiectul 2.4. A deveni profesor. Managementul muncii cu personal tanar

(curs - 1 oră, practică - 2 ore)

Etapele stăpânirii profesiei și formării propriului stil de activitate - intrare, dezvoltare, aprobare; intrare- stres emoțional ridicat al unui tânăr specialist, probleme ale profesorului, stimulare a activității profesorului prin dificultățile acestuia, punând bazele viitorului stil de activitate; dezvoltare- căutarea modalităților optime pentru ca individul să îndeplinească normele și cerințele profesionale, schimbarea naturii dificultăților, formarea dominantă pedagogică a acestora prin greșeli și încercări, căutarea unui stil „de la un profesor”, stăpânirea bazelor profesionalismului; afirmație- formarea unor trăsături de personalitate importante din punct de vedere profesional, dobândirea experienței individuale în desfășurarea activităților profesionale; conceptele de „ambivalență”, „abordare ambivalentă”, esența abordării ambivalente, metode de lucru cu profesori tineri, scopul principal de îmbunătățire a calificărilor unui profesor tânăr, munca metodologică ca factor de formare a experienței profesionale a tinerilor profesori, forme de organizare a pregătirii avansate pentru tinerii profesori, determinarea formelor de organizare a pregătirii avansate pentru etapa de diagnosticare a planificării, identificarea factorilor mediului profesional pentru predarea tinerilor profesori, caracteristicile dezvoltării personalității unui tânăr profesor, rolul principal. a unui tânăr profesor în pregătirea sa profesională, organizând suport metodologic, diagnostic pentru un profesor, întocmind hărți de diagnostic pentru fiecare profesor, întocmind un plan anual de lucru metodologic.

Exercițiu practic: finalizarea sarcinii

Planificați munca metodologică pentru tinerii profesori din punctul de vedere al unei abordări ambivalente

Subiectul 2.5. Instruirea, recalificarea și pregătirea avansată a personalului.

Pregătirea personalului în noile tehnologii

(prelegeri - 3 ore, practice - 1 oră, lucru pe cont propriu - 4 ore)

Conceptul de „formare”, sensul dezvoltării profesionale a profesorilor, conceptul de „formare”, necesitatea de formare în 3 cazuri, conceptul de „formare avansată”, scopul recalificării, conceptul de „andragogie” , ținând cont de recomandările andragogiei la formarea angajaților, de caracteristicile psihologice și pedagogice ale educației adulților, ținând cont de diferențele individuale ale cadrelor didactice, de diferența dintre cadrele didactice pe nivel profesional, de nivelurile de dezvoltare profesională a cadrelor didactice - reproductivă, adaptativă, locală - modelare, sistem - modelare, sistem - modelare; dificultăți ale cadrelor didactice pe niveluri de dezvoltare profesională, selectarea materialului educațional pentru educația adulților, crearea motivației educaționale, organizarea activităților elevilor în conformitate cu principiile educației pentru dezvoltare; însuşirea cunoştinţelor profesorilor despre scop, conţinut tehnologie nouă, formarea abilităților de proiectare și analitică ale cadrelor didactice care folosesc noi tehnologii, disponibilitatea de noi instrumente didactice pentru utilizare tehnologii moderne(material didactic – aplicare

Curse practice: studiul literaturii științifice și metodologice, analiza surselor teoretice și activități practice pe teme exemplare (opțional):

1. Condiții de proiectare pentru predarea noilor tehnologii către profesori.

2. Planificați conținutul evenimentului, ținând cont de evaluarea nivelului de competențe profesionale ale cadrelor didactice.

1. Instruirea personalului in introducerea inovatiilor.

2. Instruirea personalului în timpul certificării.

3. Principalele forme și metode de pregătire a personalului din instituțiile de învățământ.

4. Utilizarea unei forme de joc de instruire a personalului.

5. Rolul evaluării nivel profesional cadrele didactice în organizarea procesului de învăţare.

6. Utilizarea instrumentelor de diagnosticare pentru determinarea și analizarea nivelului de competențe profesionale ale cadrelor didactice.

7. Tehnologia efectuării și utilizării diagnosticelor pedagogice pentru îmbunătățirea abilităților profesionale ale personalului.

8. O abordare diferențiată a predării noilor tehnologii către profesori.

Secțiunea 3. Motivarea personalului la muncă

(prelegeri - 2 ore, practice - 3 ore, lucru pe cont propriu - 4 ore)

Subiectul 3.1. Motivarea și stimularea muncii personalului

(curs - 1 oră, practică - 2 ore)

Conceptul de „nevoie”, structură motivațională, conceptul de „motivare” ca energie internă, inclusiv activitatea umană, activitatea, parte a procesului de management; mecanism motivațional, stimularea ca proces psihologic complex, rolul stimulentelor, tipurile de stimulente conform lui Vesnin V.R. și Afanasyeva T.P., funcții de stimulare - economice, morale, sociale; conceptul de „un sistem de motivare a personalului într-o instituție”, crearea unui sistem de stimulente eficiente pentru personal, o stimulare cuprinzătoare, diferențiată, flexibilă și operațională; principii de stimulare (material didactic - Anexa nr. 3)

Exerciții practice: finalizarea sarcinilor

1. Proiectați cele mai adecvate stimulente pentru următoarele categorii de lucrători: îngrijitor, asistenți didactici, îngrijitori, educatori, adjuncți ai șefilor.

2. Clasificați metodele de stimulare eficiente pentru dezvoltarea profesională a profesorilor începători și experimentați.

3. Efectuează teste: „Ce te motivează?” , „Comparații pereche”, „Motivație pentru succes” - din care să alegeți (Anexa nr. 4).

Subiectul 3.2. Motivarea personalului pentru îmbunătățirea competențelor profesionale. Dificultăți în dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului

(curs - 1 oră, practică - 1 oră, lucru pe cont propriu - 4 ore)

Stimulente pentru dezvoltarea profesională a personalului; înțelegerea insuficientă a importanței motivației personalului, prevalența unui sistem „punitiv” de motivare a personalului, așteptările angajaților nu sunt luate în considerare, interesele angajaților nu sunt luate în considerare, un interval lung între obținerea unui rezultat bun și încurajarea, lipsa monitorizării sistemului de motivare, lipsa suportului pentru sistemul de motivare, lipsa informaţiei despre factorii de motivare în rândul personalului, instabilitatea sistemului de motivare (material didactic - Anexa nr. 3)

Exerciții practice: finalizarea sarcinilor

1. Proiectați situații cu dificultăți tipice în implementarea sistemului de motivare a personalului și oferiți opțiuni pentru rezolvarea acestora.

2. Efectuați teste: „Motivație pentru a evita eșecul”, „Motivația muncii grele”, „Ce tip de relație între un angajat și o organizație preferați?” - optional (Anexa nr. 4).

Muncă independentă: studiul literaturii științifice și metodologice, analiza surselor teoretice și activități practice pe teme exemplare (opțional):

1. Modele (concepte) de motivare și utilizarea lor pentru stimularea personalului.

2. Sistemul de stimulente pentru salariatii din institutia de invatamant.

3. Metode de identificare a nevoilor de personal.

4. Utilizarea diferitelor metode de dezvoltare sistem eficient motivație în OU.

5. Latura motivațională a mediului profesional din instituția de învățământ.

6. Metode de creare și menținere a unui climat moral și psihologic favorabil în echipă.

7. Tipuri și modele de comunicare.

8. Procese comunicative în OS.

Secțiunea 4. Evaluarea performanței personalului

(prelegeri - 2 ore, practice - 3 ore, independent - 4 ore)

Subiectul 4.1. Procesul de performanță a personalului. Factorii care influenţează evaluarea productivităţii muncii. Certificarea și evaluarea performanței personalului

(curs - 1 oră, practică - 2 ore)

Șase pași care oferă baza unui proces sistemic de evaluare a performanței - stabilirea standardelor de performanță, elaborarea unei politici pentru efectuarea evaluărilor performanței, identificarea persoanelor care să efectueze evaluări ale performanței, colectarea datelor privind performanța, discutarea evaluării cu angajatul, luarea unei decizii și documentarea evaluării; factori care influențează evaluarea productivității muncii - natura sarcinilor îndeplinite de acest angajat, cerințele statului, restricțiile și legile, atitudinea personală a evaluatorului față de angajat, stilul de lucru al managerului, acțiunile sindicatului; evaluarea activităților profesionale ale cadrelor didactice în procesul de atestare, evaluarea personalului - componentă proces control managerial, funcții administrative, informaționale, motivaționale de evaluare a rezultatelor muncii; metode de evaluare a muncii personalului - teste profesionale, teste psihologice etc.

Exerciții practice: finalizarea sarcinilor

1. Elaborarea criteriilor de evaluare a muncii personalului din instituțiile de învățământ pentru:

Personal de serviciu junior în instituția de învățământ preșcolar (opțional);

personalul de serviciu junior din instituția de învățământ „școala secundară” (opțional).

2. Selectați diagnostice pentru evaluarea activităților profesionale ale cadrelor didactice.

Subiectul 4.2. Evaluarea eficacității managementului personalului

(curs - 1 oră, practică - 1 oră, lucru pe cont propriu - 4 ore)

Evaluarea cuprinzătoare este principala sursă de informații despre personal ca obiect al managementului, evaluarea ca unul dintre instrumentele pentru formarea politicii de personal, cea mai buna varianta rezolvarea problemelor; situații care semnalează existența unei probleme, evaluare ca proces, funcție, rezultat; un sistem interconectat de evaluări - decizii de personal, evaluarea eficacității activității departamentului de personal, evaluarea personalului; principii de evaluare a managementului personalului, criterii generale de evaluare - complexitate, prioritate, continuitate, fiabilitate, corectitudine a evaluării, obiecte de evaluare în domeniul managementului - decizii de personal, activități ale serviciului de management al personalului, angajați ai acestei organizații, domenii de personal munca supusă evaluării - recrutarea și selecția personalului, formarea și dezvoltarea, organizarea remunerației și a stimulentelor de muncă, reglementare relaţiile de muncăși angajare, reduceri de personal; termene pentru evaluarea deciziilor de personal; participanții diferitelor părți care efectuează evaluarea; luarea în considerare a evaluării rezultatelor din mai multe posturi - economice și sociale, cantitative și calitative, actuale și de perspectivă; abordări de evaluare a personalului instituţiei.

Sesiune practică: finalizarea sarcinilor

Planificați indicatorii pentru evaluarea eficienței muncii personalului, în funcție de formele și metodele de lucru cu aceștia și selectați instrumente de diagnosticare

Muncă independentă: studiul literaturii științifice și metodologice, analiza surselor teoretice și activități practice pe teme exemplare (opțional):

1. Evaluarea deciziilor de personal din instituţiile de învăţământ.

2. Evaluarea eficacității serviciului de personal.

3. Metode de evaluare a muncii personalului din instituţia de învăţământ.

4. Evaluarea activităților profesionale ale cadrelor didactice

SPRIJIN EDUCAȚIONAL ȘI METODOLOGIC AL DISCIPLINEI

DE BAZĂ:

1. Afanas'eva T.P., Nemova N.V. Dezvoltarea profesională a personalului sistem municipal educaţie. Cartea 2. Planificarea și motivarea dezvoltării profesionale a personalului: Ghid metodologic / Ed. N.V.Nemova. - M.: APKiPRO, 2004.- 116.

2. Bazarov T.Yu. Managementul personalului: Proc. indemnizație pentru studenți. _ M.: Măiestrie, 2002. - 224 p.

3. Burganova L.A. Teoria managementului: Proc. Beneficiu. - M.: INFRA - M, 2005.

4. Vesnin V.R. Management: manual. - Ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare M.: TK Velby, Editura Prospekt, 2006. - 504 p.

5. Zaitseva T., Zub A.T. .: Manual (Invatamant profesional). - M.: Editura „Forum”: INFRA - M., 2006.

6. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: Proc. indemnizație / N.I. Kabushkin. - Ed. a 5-a, stereotip. - Minsk: Cunoștințe noi, 2002. - 336s.

7. Maslova L.V. O abordare ambivalentă a modelării condițiilor de dezvoltare profesională a unui tânăr profesor. Manual educativ - metodic. - M.: APKi PRO, 2004. - 30 ani.

8. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: Tutorial/ Ed. P.V.Shemetova. - M.: Infra - M; Novosibirsk, NGAEI, 2000. - 312 p.

9. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleza. - M.: Delo, 1998. - 800 p.

10. Mordovin S.K. Managementul resurselor umane: modern practica rusă. a 2-a ed. - Sankt Petersburg: Peter, 2005. - 304 p.

11. Nemova N.V. Organizarea funcționării și dezvoltării școlii. Recomandări metodologice pentru conducătorii de școli. - M.: APKiPRO, 2001. -p.80.

12. Platov V.Ya. Tehnologii moderne de management. - M.: Delo, 2006. - 384 p.

13. Rumyantseva Z.P. Management general organizare. Teorie și practică: Uch. - M.: INFRA - M, 2006.- 304 p.

14. Samoukina N.V. Motivație eficientă personal la costuri financiare minime / Samoukina N.V. - M.: Vershina, 2006. - 224 p.

15. Sitnik A.P., Savenkova I.E., Krupina I.V., Krupin I.K. Fundamente andragogice pentru formarea avansată a personalului didactic. - M.: APKiPRO RF, 2000. - p.84.

16. Tsypkin Yu.A. Managementul personalului: Proc. indemnizație pentru universități. - M.: UNITI-DANA, 2001. - 446 p.

OPȚIONAL:

1. Avdulova T.P. Psihologia managementului: Proc. indemnizație pentru studenți. - M.: Centrul de Editură „Academia”, 2003. - 256 p.

2. Beliatsky N.P. şi altele.Managementul personalului: Manual / Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reusch P - Mn: IP „Ecoperspektiva”, 2000. - 320 p.

3. Zudina L.N. Organizarea muncii manageriale: Manual. - M.: INFRA - M; Novosibirsk: NGAEI, 1997. - 256 p.

Managementul personalului: regulamentul muncii. - Ed. a II-a, revizuită. şi suplimentare / Kibanov A.Ya., Mamed - Zade G.A., Rodkina T.A. - M .: Examen, 2001. - 640 p.

4. Magura M.I., Kurbatova M.B. Managementul personalului. Un ghid practic pentru lideri. - M .: SRL „Revista” Managementul Personalului”, 2005.- p.224.

5. Magura M.I., Kurbatova M.B. Managementul personalului. Un ghid practic pentru lideri. - M .: SRL „Revista” Managementul Personalului”, 2005.- p.224.

6. Managementul personalului, evaluarea performanţelor. Manual pentru universități. / Odegov Yu. G., Kartasheva L.V. - M.: Editura „Examen”, 2002. -256s.

7. Modele de management al personalului: cercetare, dezvoltare, implementare / Pomerantseva E.P. - M., Vershina, 2006. - 256 p.

8. Pugaciov V.P. Teste, jocuri de afaceri, training-uri în managementul personalului: un manual pentru studenți. - M.: Aspect Press, 2001. - 285 p. (Seria „Managementul personalului”).

Municipal institutie autonoma

educatie suplimentara

„Casa de arte și meserii pentru copii”

satele Starominskaya, Teritoriul Krasnodar

ESEU

Subiect:

« Managementul personalului în organizare educaţională educație suplimentară pentru copii »

Rezumat pregătit de: Bukurova Elena Anatolievna

Denumirea funcției: șeful studiourilor „Sudarushka” și „Voci tinere”

Loc de munca: MAUDO „Casa creativității copiilor” din satul Starominskaya, teritoriul Krasnodar

stanitsa Starominskaya Krasnodar Territory

Federația Rusă

2016

Introducere

1. Abordare programată în cadrul procesului de gestionare a dezvoltării unei instituții de educație suplimentară pentru copii

2.Activitati de management ca un set de funcţii implementate secvenţial

3. Găsirea modalităților de îmbunătățire a eficienței managementului

Concluzie

Referințe și resurse electronice

INTRODUCERE

Schimbările în curs de desfășurare în sistemul de învățământ general se datorează nevoii obiective de schimbări care să fie adecvate dezvoltării societății și a sistemului educațional în ansamblu. Noua Lege „Cu privire la Educație” prevede că cerințele pentru învăţământul modern iar ordinea socială a pus instituţiile de învăţământ în faţa nevoii de a lucra în mod de dezvoltare.

Principalul mecanism de activitate al unei instituții de învățământ în curs de dezvoltare este căutarea și dezvoltarea inovațiilor care contribuie la schimbări calitative.

Politica modernă în domeniul educației impune organizațiilor educaționale să îmbunătățească calitatea educației, pregătirea absolvenților de a participa activ la viața societății. Modernizare și dezvoltare inovatoare- singura cale care va permite Rusiei să devină o societate competitivă în lumea secolului XXI, pentru a asigura o viață decentă tuturor cetățenilor noștri. În contextul rezolvării acestor sarcini strategice calitati esentiale personalitățile devin inițiative, capacitatea de a gândi creativ și de a găsi soluții inovatoare, capacitatea de a alege un drum profesional, disponibilitatea de a învăța pe tot parcursul vieții. Toate aceste abilități sunt formate din copilărie.

În această situație, este deosebit de importantă competența profesională, care se bazează pe personal și Dezvoltare profesională profesori și manageri. Procesul de actualizare a educației este organizat de oameni. În consecință, proiectarea, lansarea și susținerea acestuia vor fi cu atât mai eficiente în măsura în care organizatorii activităților educaționale se bazează pe realizările științei și pe nevoile societății.

Orice transformări sunt asociate în primul rând cu oamenii, în acest caz cu grupuri de oameni, așa-numitele echipe pedagogice. Studiile arată că doar într-un cadru didactic matur profesional, datorită unei atmosfere de cooperare și înțelegere reciprocă, se creează condiții pentru activitatea eficientă a fiecăruia dintre membrii săi, ceea ce contribuie la îmbunătățirea calității servicii educaționale.

Conducerea unei instituții de învățământ municipal are un caracter sistemic, întrucât relația funcțională a aspectului socio-cultural, structural și organizatoric creează o asemenea integritate care are proprietăți prefixate.

Teoria și practica gestionării unei instituții municipale de educație suplimentară pentru copii reflectă, de asemenea, principalele modele și obiective ale programelor educaționale pe mai multe niveluri.

Cel mai important aspect al gestionării educației suplimentare, maximizând în același timp potențialul instituție municipală se pune problema posibilităţii de satisfacere ţintită a nevoilor educaţionale. Atât sistemul de management, cât și instituțiile de învățământ în sine

nevoile tuturor subiecţilor de activitate reflectă, în ultimă instanţă, schimbări în situaţia socio-culturală, dinamica dezvoltării sociale. Dar, în orice caz, paradigma managementului presupune luarea în considerare a caracteristicilor specifice obiectului de management și crearea condițiilor optime pentru implementarea cu succes a obiectivelor educației suplimentare pentru copii, care sunt determinate de „Legea educației” și de direcțiile principale. a reformei sistem modern educația în general. Orice sistem social Are structura organizationala, proprietăți inerente, interne, interconectate elemente structurale, o legătură care formează un sistem, o ierarhie de conexiuni, un organism de conducere.

Sistemul pedagogic este un ansamblu de structuri interconectate și componente funcționale subordonate obiectivelor educației, creșterii și formării tinerei generații.

Eficacitatea funcționării sistemelor pedagogice, pregătirea lor pentru dezvoltare depind în mare măsură de eficacitatea managementului, modul de activitate, implementarea obiectivelor și programelor.

1. Abordare orientată pe program în procesul de gestionare a dezvoltării unei instituții de educație suplimentară pentru copii

Procesul de gestionare a dezvoltării unei instituții de educație suplimentară pentru copii are practic abordări diferite ale managementului. În practica modernă de gestionare a unei instituții de educație suplimentară pentru copii, se distinge o abordare program-țintă. Punctele sale principale sunt: ​​teoretice (modelare de management); organizatoric și pedagogic (determinarea conținutului, formelor și metodelor de educație suplimentară pentru școlari); psihologic și pedagogic (diagnosticarea intereselor, abilităților și preferințelor școlarilor). Modelul abordării programelor țintite a educației suplimentare a elevilor include patru blocuri principale de conținut: educație, creativitate, petrecere a timpului liber cultural și în dezvoltare, experiență socială. O astfel de organizare și conținut al activităților oferă o gamă variată de activități pentru adolescenți, oferă numeroase forme de activitate, o gamă largă de programe, realizează capacitățile legate de vârstă ale copiilor și potențialul creativ al profesorilor și contribuie la adaptarea elevilor la condițiile dificile ale lumii moderne.

Cea mai importantă componentă a abordării țintite pe program a managementului educației suplimentare pentru studenți este schema tehnologică a acesteia, în care se disting trei etape principale: 1. formarea programul țintă(formarea și eficientizarea unui sistem de obiective și a unui sistem de sarcini și operațiuni, crearea de opțiuni pentru un program țintă cu selectarea ulterioară a celor mai optime dintre ele); 2. planificarea implementării acesteia (se rezolvă sarcini: comandarea operațiunilor din timp; evaluarea

caracteristicile temporale ale operațiunilor și ale programului în ansamblu; determinarea probabilității de execuție a programului în termenul limită; formarea finalei plan calendaristic executarea programului); 3. managementul implementării acestuia (se fac schimbări organizaționale în suportul informațional, stimulente etc.). Trebuie remarcat faptul că locul central în implementarea abordării program-țintă a managementului instituției de învățământ suplimentar pentru copii este elaborarea și implementarea programului de dezvoltare a instituției de învățământ.

2. Activitatea de management ca un complex de funcții implementate consecvent

Potrivit lui A. B. Fomina, instituțiile de educație suplimentară pentru copii sunt organizații complexe, multidisciplinare, multifuncționale care trebuie gestionate reflexiv. Necesitatea managementului apare atunci când este necesară unirea mai multor persoane în grupuri pentru a îndeplini sarcini pe care fiecare nu le poate rezolva separat. Astfel, unificarea eforturilor participanților activități comune de a rezolva sarcinile stabilite pentru atingerea unui scop comun, managementul intenționat al activităților lor și constituie procesul de management. Managementul sistemelor pedagogice deschise se realizează la două niveluri: la nivelul interacțiunii dintre profesori și elevi și la nivelul interacțiunii dintre conducătorii instituției de învățământ și profesori. Activitatea de management este un complex de funcții implementate în mod consecvent: analiză și sinteză - stabilirea scopurilor și planificarea - organizarea activităților - control și reglementare.

Studiul problemelor de perfecţionare a managementului instituţiilor de învăţământ relevă că funcţiile managementului sunt planificarea, organizarea, controlul, motivarea şi coordonarea acestei activităţi. Managementul activităților socio-pedagogice ale departamentului de învățământ suplimentar este format din trei blocuri interdependente:

Activitate multifuncțională axată pe protectie sociala copiii, pregătindu-i pentru viață, pentru rezolvarea problemelor lor personale.

Activitățile echipei, au vizat crearea condițiilor pentru implementarea domeniilor și arii de activități educaționale și sociale.

Suport normativ-legal al managementului.

Conducerea unei instituții municipale de educație suplimentară este interpretată ca un proces, mișcare constantă, căutarea unor soluții eficiente, adică nu este considerată ca o sumă.

promoții unice sau un sistem de rețete create pe bază empirică.

Formele și metodele unor astfel de activități decurg din înțelegerea condițiilor istorice specifice, a contextului socio-cultural în care se desfășoară activitatea instituției de învățământ suplimentar.

Căutarea direcțiilor, formelor, condițiilor pentru creșterea eficienței dezvoltării sistemului de management al unei instituții municipale de învățământ suplimentar încurajează contextul social și cultural în care implementarea funcțiilor educaționale ale diferitelor asociații de acest tip și extinderea gama de influență asupra tuturor aspectelor vieții tinerilor. Ca urmare a unor astfel de căutări, nivelul de influență asupra educației, creșterii, dezvoltării spirituale, morale, intelectuale și îmbunătățirii tinerei generații este semnificativ crescut. Aceasta este cea mai importantă problemă a cercetării în domeniul teoriei și practicii conducerii unei instituții de învățământ și al procesului pedagogic.

Găsirea modalităților de îmbunătățire a eficienței managementului

Căutarea modalităților de rezolvare a contradicțiilor sistemului educațional al educației suplimentare devine esențială în legătură cu aprobarea ideii de personificare a educației, care este asociată cu procesele de umanizare a acestuia; sistemul educațional existent oferă oportunități de implementare a nevoilor educaționale individuale ale copiilor cu supradotație specifică pronunțată; declară ideile dezvoltării armonioase a personalităţii.

Aceasta determină actualizarea rolurilor sociale ale educației suplimentare și căutarea modalităților de creștere a eficienței în însăși managementul activităților unei instituții de învățământ suplimentar. Aceste căutări se efectuează pe baza trăsăturilor dezvoltării economice, sociale și demografice a societății teritoriale, crearea unui sistem de management pentru dezvoltarea continuă a educației suplimentare în oraș.

Eficacitatea gestionării acestor procese depinde de următorii factori: dezvoltarea principiilor pentru un impact țintit asupra procesului de învățământ într-o instituție de învățământ suplimentar; ținând cont de condițiile specifice ale acesteia mediu educațional, de la care ar trebui să se procedeze în rezolvarea problemelor de management; refuzul administrației, din graba în rezolvarea problemelor la toate nivelurile de implementare a sistemelor de management; crearea de programe de proiecte bazate pe înțelegerea principalelor stimulente pentru dezvoltarea sistemului de educație suplimentară; determinarea competenței, puterilor și responsabilităților de gestionare a sistemului de educație continuă a copiilor.

Succes în conducerea unei instituții municipale de suplimentare

educaţia depinde de orientarea metodelor echilibrate de management către noile realităţi sociale, de disponibilitatea tehnologiilor managementul sistemuluiși programe pentru crearea condițiilor de reglementare, financiare, economice, științifice și metodologice în interesul dezvoltării diversificate a studenților în timp liber, de la democratizarea managementului la redistribuirea optimă a puterilor manageriale între toate diviziile structurale ale instituției municipale de învățământ suplimentar. Aspectul managementului cuprinde un sistem motivat de acțiuni legate de implementarea unor roluri funcționale specifice educației suplimentare într-un singur spațiu educațional al societății teritoriale, cu implementarea ideii de complexitate și multifuncționalitate a zonelor educaționale, cu un sistem de stimulare a muncii. a profesorilor și a tuturor disciplinelor proces de management, cu crearea premiselor pentru dezvoltarea continuă a sistemului de educație suplimentară pentru copii, consolidarea acestui sistem în vederea realizării unei funcționări eficiente și în concordanță cu nevoile dezvoltării sociale. Ca urmare a unor astfel de acțiuni manageriale, dezordinea factorilor care formează o persoană este depășită și sunt create condiții pentru asistența pedagogică intenționată a proceselor de dezvoltare armonioasă a individului.

Concluzie

Întregul complex de platforme pedagogice experimentale și alte forme și tipuri ar trebui să se încadreze organic în modelul unei instituții de învățământ suplimentare. munca inovatoare. Modelul include următoarele componente: conceptul procesului educațional, domeniile educaționale, principiile de activitate, mediul educațional. Munca experimentală comună a managerilor, oamenilor de știință, profesorilor se desfășoară în contextul dezvoltării sistemului stat-public și al activităților instituțiilor de învățământ suplimentar, în căutarea relației lor armonioase.

Arta de a conduce activitățile unei instituții de învățământ presupune o disponibilitate pentru transformare și dezvoltare anumite zone mediu educațional, precum și, împreună cu utilizarea tehnologiilor dovedite de predare și educație, o reînnoire radicală a ideilor despre fundamente teoretice cunoștințe și abilități practice de activitate. Activitatea managerială în domeniul programelor experimentale este în mod necesar asociată cu riscul, cu o multitudine de discrepanțe între scopurile și obiectivele ipotetice, și rezultatele reale.

Referințe și resurse electronice

Federația Rusă. Legile. Legea federală [Text]: [„Cu privire la aprobarea programului federal de dezvoltare a educației” din 01.09.2001 nr. 141]. - Sankt Petersburg: Statun - tara, 2002. - 89 p.

Kunz, G. Management: System and Situational Analysis functii manageriale/ G. Kunz. - M. : Nauka, 1981. - 86 p.

Sergeev, V.P. Managementul sistemelor educaționale: manual. indemnizație /V. P. Sergheev. - M., 2000. - 136 p.

Fomina, A. B. Fundamentele managementului copiilor UDO / A. B. Fomina. - M., 1996. - 110 p.

Sistem de stat de documentare suport pentru management. Dispoziții de bază. - M. : Economie, 1991. - 118 p.

Bakirova, G.Kh. B 19 Managementul resurselor umane [Text]: manual, - Sankt Petersburg, „Rech”, 2003 - 152s. – ISBN 5-9268-0185-0.

L.I.Lukina Aspecte organizatorice ale lucrului cu cadrele didactice din instituțiile de învățământ preșcolar. Trusa de instrumente. M., 2010, p. 39

Managementul dezvoltării școlare: un manual pentru lideri arr. instituții / Ed. M. M. Potashnik, V. S. Lazarev -M.: Școală nouă, 1995.

Ushakov K.M. Manager și cerc interior: un manual pentru cursul „Dezvoltarea resurselor umane ale organizației”. M., 2000.

Resursa de internet: www.krao.ru

Resursa de internet: http://www.edu-personal.ru/

catalogul Rusiei [Resursa electronică]: site-ul oficial al Educației. – Electron. Dan.- M., . – Mod de acces: http:// www.edu.ru, http://besonus.narod.ru/methods.htm.

Specificul managementului personalului în instituțiile socio-pedagogice depinde de ce tip de sistem de management se construiește și de ce funcții de management al personalului sunt implementate. Deci S.u.p. constă dintr-un număr de subsisteme funcţionale specializate în îndeplinirea funcţiilor omogene. Enumerăm aceste subsisteme și sarcinile pe care le îndeplinesc.

Subsistemul condițiilor de muncă îndeplinește următoarele sarcini: respectarea cerințelor de psihofiziologie și ergonomie a muncii, respectarea cerințelor de estetică tehnică, protecția muncii și a mediului.

Subsistemul relațiilor de muncă realizează: analiza și reglementarea relațiilor de grup și personale, analiza și reglementarea relațiilor manageriale, managementul conflictelor și stresului, diagnosticarea socio-psihologică, respectarea standardelor etice ale relațiilor, managementul interacțiunii cu sindicatele.

Subsistemul de încadrare, înregistrare și contabilitate a personalului rezolvă următoarele sarcini: organizarea asigurării întreprinderii cu personal; inregistrarea si contabilizarea angajarii, concedierii, relocarii; suport informativ al sistemului de management al personalului; Îndrumare in cariera; asigurarea folosirii corecte a angajării.

Subsistemul de planificare, prognoză și marketing a personalului îndeplinește următoarele sarcini: elaborarea unei strategii de management al personalului; analiza potentialului personalului; analiza pietei muncii, planificarea si prognozarea necesarului de personal; relația cu surse externe care furnizează personal organizației; planificarea personalului.

Subsistemul de dezvoltare a personalului realizează: pregătire tehnică și economică, recalificare și perfecționare, lucru cu rezerva de personal, planificarea și controlul carierei în afaceri, evaluarea candidaților pentru un post vacant, evaluarea periodică continuă a personalului, profesional și socio-psihologice adaptarea noilor angajati.

Subsistemul de analiză și dezvoltare a stimulentelor pentru muncă rezolvă următoarele sarcini: reglementarea (și facturarea) procesului de muncă, dezvoltarea unui sistem de salarizare, utilizarea stimulentelor morale, gestionarea motivației muncii.

Subsistemul servicii juridiceîndeplineşte sarcini: soluţie probleme legale relații de muncă, coordonarea actelor administrative privind managementul personalului, soluționarea problemelor juridice ale activității.

Subsistemul dezvoltarea infrastructurii educaționale organizează Catering, managementul locuințelor și serviciilor pentru consumatori, dezvoltarea culturii și educației fizice, asigurarea protecției sănătății și recreere, asigurarea instituțiilor pentru copii, management conflicte sociale si stres.

Subsistemul pentru dezvoltarea structurilor organizatorice de management rezolvă următoarele sarcini: analiza structurii organizatorice existente a managementului, proiectarea unei noi structuri organizatorice de management, dezvoltarea personal, introducerea unei noi structuri organizatorice a managementului.

Sarcinile acestor subsisteme sunt îndeplinite de diferite departamente de resurse umane din organizație. În funcție de dimensiunea organizației, compoziția departamentelor se modifică: în organizațiile mici, un departament poate rezolva problemele mai multor subsisteme, iar în organizațiile mari, sarcinile fiecărui subsisteme, de regulă, sunt îndeplinite de către un separat departament.

Subiectul #2 caracteristici generale managementul educației în Rusia

Planul de studiu al subiectului

1. Educația în Rusia ca sistem.

2. Autoritățile educaționale.

3. Abordare sistem - baza metodologica management

instituție educațională.

4. Principii generale de management al sistemelor educaționale

5. Școala ca sistem socio-pedagogic

Noțiuni de bază: educație, organisme și niveluri de management al educației, abordări ale managementului, stabilirea scopurilor în management, umanizarea, democratizarea managementului, școala ca sistem, bancă de informații manageriale.

Vladimir Semenov
Managementul personalului într-o organizație educațională

„Universitatea Europeană „Triunghiul afacerilor”

în cadrul programului de formare profesională (PP__DO)

„Management în educaţie»

(pentru manageri si rezerva de personal institutii de invatamant)

Subiect:

organizatii"

Rezumat pregătit:

Semenov Vladimir Nikolaevici

Denumirea funcției:

director al DDT „RITM”

Loc de munca:

MBU DO „Casa creativității copiilor „RITM”

orașul Mendeleevo, regiunea Moscova,

Federația Rusă

I capitol. Parte introductivă. pagina 2

capitolul II. Managementul personalului într-o pagină de organizație educațională. 3

Capitolul III. concluzii (partea finala) pagina 46

Referințe pagina 48

I capitol. Parte introductivă.

Acest eseu este dedicat managementul personalului într-o organizație educațională. Pentru orice organizatii astăzi, adesea o echipă bună, unită aduce mai mult profit decât echipamentele și alte resurse disponibile. Prin urmare, soluționarea problemelor de personal în condiții relaţiile de piaţăși piața muncii, are o importanță deosebită, întrucât statutul social al lucrătorului, natura atitudinii sale față de muncă și condițiile de vânzare a forței de muncă se schimbă. Aceasta determină relevanța subiectului eseului în domeniu managementul personalului în organizație. În condiții moderne, șeful întreprinderii (angajator)în deciziile sale, el trebuie să plece de la faptul că potențialul uman se manifestă în condiții favorabile pentru angajat, iar capacitatea acestuia de a presta munca, de a rezolva probleme, inclusiv cele problematice, depinde de mulți indicatori de calitate care îl caracterizează ca persoană și ca specialist. . Sistem managementul personalului ar trebui să fie cuprinzătoare și să se bazeze pe conceptul că forța de muncă este considerată o resursă neregenerabilă sau capital uman.

În cursul redactării literaturii abstracte, de specialitate despre management în sistemul de învățământ; variat periodice (reviste, articole din ziare etc.); precum și utilizarea materialelor resurselor Internet, care oferă programe și tehnologii îmbunătățite în domeniul sistemului managementul personalului.

capitolul II. 2. Managementul personalului in invatamant

organizatii

2.1 Concept modern managementul personalului în organizație

Economicul radical transformări, procese dinamice de inovare în toate domeniile economice și activitati de productie, precum și agravarea concurenței pe piață și globalizarea economiei sunt de mare interes pentru știința și practica autohtonă. management la experiența mondială a activării factorul uman pentru a obține eficiență și competitivitate organizatii.

Pentru a determina tipul motivațional al unui angajat, nevoie:

1. Urmăriți cuvintele - markeri în comunicarea cu el. Sau intreaba angajat: "Ce te intereseaza?" "De ce ajutor ai nevoie?"

Conform cuvintelor - markeri, putem determina tipul motivațional al angajatului. Deci despre ce vei vorbi angajat:

Concentrează-te pe "eu". Atenția angajatului este concentrată „Voi primi personal” ce beneficii. Este foarte important pentru un angajat ce fel de pachet social va avea, sfera atribuțiilor, așa cum a fost planificat Carieră in companie. El caută în mod constant beneficii pentru el însuși. Fără el, nu va face nici măcar un pas.

Concentrează-te pe "TU". Atenția angajaților îndreptată către alte persoane asupra relației lor. Este important pentru el ce fel de echipă și ce fel de climat domnește acolo. — Ce șef?- cere unui astfel de candidat la un interviu. Este important pentru el cum va fi apreciat, acceptat "a lui" sau nu. Așa că va încerca tot posibilul "a fi bun" Pentru ceilalti. Motto „Ca toată lumea”.

Concentrează-te pe "O AFACERE". Astfel de angajați pun interesele pe primul plan organizaţiilor mai mult decât personale. Acesta este cu adevărat cine este bolnav de suflet pentru fiecare raport. Este important ca un astfel de angajat să se poată realiza singur. Vrea să vadă "fructe" de munca lui. Seturi întrebări: „Ce vom considera rezultatul lucrării?”. Limitează în mod clar criteriile pentru o decizie de succes și nereușită.

Cuvinte de folosit în contactarea unui angajat, la setare sarcini:

Concentrează-te pe "eu": Vei primi astfel de beneficii, avantajele iti sunt evidente, doar tu, unic, nimeni in afara de tine nu poti, nu voi incredinta acest raport nimanui in afara de tine.

Adică confirmăm statutul unei persoane și arătăm beneficiile pentru ea personal.

Concentrează-te pe "TU": Tu ești speranța noastră, ești speranța întregii echipe, toată lumea se uită la tine, și ce vor spune, toată lumea va merge sâmbătă la muncă, iar tu vei pleca?

Subliniem importanța relațiilor de echipă și cât de importantă este pentru ceilalți.

Concentrați-vă pe AFACERI: Când un angajat este setat să „CASE-rezultat”, nevoie referiti la rezultat: este important pentru afacere, afacerea va avea de suferit, vei vedea roadele muncii tale. Este mai bine să nu trageți astfel de angajați în timpul procesului, ci să aveți încredere în ei.

În plus, dacă un angajat este setat să „proces de CAZ”, trebuie să spuneți cum funcționează procesul, ce informații, de unde să le obțineți, cum este organiza, puse împreună. Din moment ce el nu vede imaginea de ansamblu, spre deosebire de „CASE-rezultat”, dar vede doar piese separate, etape ale procesului.

Asa de cale, ținând cont de particularitățile nucleului motivațional al angajatului, este posibil să-și folosească potențialul cel mai eficient și fără costuri. Desigur, "tipuri pure" nu atât de comun, și totuși este posibil ridica cheie individuală pentru fiecare angajat.

Pasul 5 - Evaluarea eficacității intervențiilor selectate și ajustarea acestora, dacă este necesar.

La evaluarea rezultatelor finale, obținerea de informații despre rezultatele muncii instituției de învățământ și semnificația contribuției sale personale la rezultat permite fiecărui angajat să se simtă ca un membru necesar al echipei, corelând realizările lor cu realizările MOU. , leagă viitorul cu viitorul organizatii, pentru a înțelege că recunoașterea competenței, creșterea carierei, recompense materiale - toate acestea sunt o consecință logică a corect organizat munca unei echipe strânse de profesioniști

Rezultatele unei astfel de motivații pot deveni:

1. Suficient pentru fiecare angajat educational institutii, nivelul de satisfactie, posibilitatea dezvoltarii succesului unor angajati, cresterea lor profesionala.

2. Implementarea în cultură corporatistă recunoașterea valorii realizărilor angajaților DDT „RITM”

3. Evaluarea pozitivă a experienței DDT „RITM” la nivel municipal (creșterea statutului și a succesului) eficacitatea activităților sale.

Pe baza acestui fapt, se pot trage următoarele concluzii.

Motivația arată interesul angajatului pentru muncă, eficiența acestuia, care este potrivită pentru munca de rutină și, de asemenea, oferă o mai mare libertate în luarea deciziilor, arată realizările și puterile sale reale în gama de sarcini pentru care este responsabil. Cu succesul său general, are sens să extindem acest cerc. Pentru o astfel de persoană, auto-realizarea este foarte importantă.

O analiză a motivatorilor unei persoane ne permite nu numai să decidem dacă acest candidat este potrivit pentru noi, ci și să îl influențăm corect în procesul de lucru. Prin urmare, un complex bine creat de motivare a angajaților face posibilă atingerea unui nivel competitiv ridicat de personal organizatiiși obțineți cei mai valoroși profesioniști, ceea ce este important pentru succesul MOU și eficacitatea acestuia. În ceea ce privește DDT „RITM”: astăzi recurg la următoarele tipuri de încurajare angajati:

1. Sistem premium DDT "RITM" rezolvă două principale sarcini:

creșterea eficienței și eficacității muncii angajaților;

consolidarea devotamentului DDT „RITM” a personalului său.

2. DDT „RITM” asigură angajaților beneficiile prevăzute de lege și compensare:

concediu medical și plata concediului de odihnă;

concediu de studii pentru angajații care beneficiază de studii superioare sau secundare educație etc..

2.6 Evaluarea afacerii personal

evaluarea afacerii personal- acesta este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative personal(abilități, motivații și proprietăți) postului sau cerințelor postului.

Pe baza gradului acestei corespondențe, următoarele principale sarcini:

alegerea locației în organizatoric structura si stabilirea rolului functional al angajatului evaluat;

elaborarea unui program de dezvoltare a acestuia;

determinarea gradului de respectare a criteriilor specificate de remunerare și stabilirea valorii acesteia;

determinarea metodelor de motivare externă a salariatului.

În plus, evaluarea afacerii personal poate ajuta la rezolvarea unora suplimentare sarcini: setare verso comunicarea cu angajatul pe plan profesional, probleme organizatorice și de altă natură, precum și satisfacerea nevoilor angajatului în evaluarea propriei caracteristici de muncă și calitate.

Din păcate, aproape orice organizare face greseli evaluarea afacerii personal, adică există o evaluare nerealistă a afacerii cauzată de o inconsecvență obiectivă sau subiectivă a evaluatorului sau a metodei de evaluare cu cerințele. tipic sunteți: eroare extremă, eroare de mediere, eroare de părtinire etc. Este evident că este greu de eliminat complet erorile de evaluare a afacerii, dar este necesar să ne străduim să reducem cât mai mult impactul negativ al acestora. Pentru a face acest lucru, trebuie să fie proiectat și implementat în mod clar organizatoric procesul de pregătire a evaluării afacerii.

Acest proces implică următoarele obligatorii evenimente:

dezvoltarea unei metodologii de evaluare a afacerilor (dacă este adecvat, o astfel de tehnică poate fi dobândită) și se leagă de conditii specifice organizatii;

formarea unei comisii de evaluare cu implicarea supervizorului imediat al angajatului testat, a specialiștilor de nivel superior, egal și inferior al ierarhiei, precum și a specialiștilor de servicii managementul personalului organizatiei sau centre de evaluare specializate;

determinarea orelor și a locurilor; efectuarea unei evaluări de afaceri;

stabilirea unei proceduri de însumare a rezultatelor evaluării;

elaborarea problemelor de documentare și suport informațional al procesului de evaluare (formarea unui set complet de documentație în conformitate cu metodologia de evaluare, reproducerea acestuia, distribuirea și identificarea canalelor și formelor de transfer de informații);

consilierea evaluatorilor din partea dezvoltatorului metodologiei sau a unui specialist care o deține.

Atunci când se dezvoltă o metodologie de evaluare a afacerilor, trebuie acordată o atenție deosebită descrierii etapelor evaluării. Bazat pe cele mai bune practici ale celor mai bune interne și străine organizatii, putem distinge mai multe etape ale afacerii estimări:

1) colectarea de informații preliminare cu privire la o evaluare individuală, negeneralizată a unui angajat de către subiecții evaluării;

2) generalizarea informațiilor obținute în etapa anterioară;

3) pregătirea managerului pentru o conversație de evaluare cu angajații din subordine;

4) desfășurarea unei conversații de evaluare și rezumarea rezultatelor acesteia;

5) formarea de către conducător a unei opinii de expertiză pe baza rezultatelor unei evaluări a afacerii și transmiterea acesteia la comisia de experți;

6) adoptarea de decizii de către comisia de experți cu privire la fondul propunerilor cuprinse în avizele de expertiză.

Actorul principal în evaluare personal este managerul de linie. El este responsabil pentru obiectivitatea și completitudinea bazei de informații necesare pentru evaluarea periodică curentă și conduce o conversație de evaluare cu angajatul. La formarea evaluării periodice curente, pareri: a) colegii si salariatii care au relatii structurale cu salariatii evaluati; b) subordonaţii; d) experți în evaluarea afacerilor și e) rezultatele autoevaluării angajaților. În unele cazuri, comisia include șeful mai mult de nivel inalt ierarhie organizatorica(de exemplu, șeful unui subsistem funcțional, un sistem general managementul organizatiei).

Acești angajați pot acționa ca evaluatori, adică persoane care fac o evaluare comercială a oricărui angajat organizatii. Pentru a reduce subiectivitatea evaluării, multe firme străine folosesc multiplicitatea evaluărilor, care se exprimă prin implicarea unei game largi de evaluatori.

Problema centrală a oricărei evaluări de afaceri este stabilirea indicatorilor acesteia. Ele pot fi caracterizate ca momente comune care sunt echivalente pentru toți angajații organizatii, și norme specifice de muncă și comportament pentru un anumit loc de muncă sau o anumită poziție. În primul caz, indicatorii de evaluare determină apartenența angajatului la un anume sistem organizatoric si social; în al doilea - conformarea angajatului cerințe profesionale. Cu totul diversitate indicatorii de evaluare pot fi împărțiți condiționat în mai mulți grupuri: productivitatea muncii; condiţiile pentru atingerea productivităţii muncii; conduită profesională; calitati personale.

Una dintre cele mai importante întrebări în efectuarea unei evaluări de afaceri personal este alegerea metodelor (sau metodelor prin care se evaluează anumiți indicatori. În orice caz, metoda aleasă, sau metoda, de evaluare ar trebui să ofere, poate, o mai mare obiectivitate în măsurarea unor valori specifice ale indicatorului. Ar trebui să fie a remarcat că este important să se respecte următoarele în metodologia de evaluare termeni: necesitatea unei descrieri detaliate a interpretării cantitative și calitative a stărilor posibile ale indicatorului. În același timp, vorbim despre dorința de a minimiza subiectivitatea evaluărilor, deoarece este greu de găsit o modalitate de a-și atinge obiectivitatea completă.

1. Metoda de scalare (evaluări de scalare grafică). Implica o notare a valorilor indicatorilor, iar aceste puncte caracterizează gradul de severitate al indicatorului.

2. Simplă și ușor de utilizat este metoda de clasare alternativă (ordonarea rangurilor). Ca parte a evaluării analitice, este compilată o serie clasificată pentru fiecare indicator.

3. Metoda chestionarului (caracteristici alternative) diferă de cele anterioare prin faptul că nu utilizează metode sistematice de măsurare. Evaluatorului i se oferă o listă de declarații despre imaginea unui angajat.

4. Metoda comparării în perechi vă permite să identificați cele mai înalte evaluări ale diferiților angajați pentru un anumit indicator de evaluare printr-o comparație consecventă a angajaților între ei.

5. În practica serviciului de evaluare a afacerilor managementul personaluluiîntâlnește uneori cazuri când șefii de departamente își supraestimează angajații. Pentru a elimina acest fenomen, se folosește metoda distribuției date a estimărilor (distribuire forțată). În conformitate cu acesta, procentele de distribuție a angajaților evaluați prin rating sunt predeterminate.

2.7 Planificarea carierei în afaceri

Planificarea carierei în afaceri - întocmirea unui plan de promovare orizontală și verticală a unui angajat prin sistemul de posturi sau locuri de muncă, începând din momentul acceptării salariatului în organizareși terminând cu presupusa concediere de la muncă.

Promovare regulată personalîn domeniul de activitate ales presupune interacţiunea procesului de planificare a carierei şi identificarea mijloacelor de obţinere a rezultatelor dorite. Atunci când planificați o carieră în afaceri, este necesar să asigurați interacțiunea corectă organizatie si angajat: din momentul în care salariatul este admis în organizare iar înainte de concedierea preconizată de la muncă este necesar organiza promovarea sistematică a unui angajat prin sistemul posturilor sau locurilor de muncă.

Figura 1.2 - Procesul de planificare a carierei

Figura 1.3 - Schema modelului japonez de creștere a serviciilor angajat managerial

Nivel modern managementul personalului necesită planificarea carierei pentru toată lumea angajat managerial. Practica planificarii carierei ajuta la cresterea nivelului de competenta al angajatilor, fiind un puternic factor de stimulare.

2.8 Planificarea forței de muncă organizatii

Sarcina principală de planificare personalul este"Traduceți" obiectivele și planurile existente organizatiiîn nevoi specifice pentru angajații calificați, adică pentru a obține o cantitate necunoscută de lucrători necesari din ecuația disponibilă a planurilor organizatii; si determina ora la care vor fi solicitate.

Planificarea personalului este stabilirea de obiective în domeniu managementul personalului, precum și definirea sarcinilor, strategiilor și activităților legate de aceste obiective care vizează satisfacerea nevoilor în timp util. organizații în personal compoziție cantitativă și calitativă adecvată, creșterea eficienței muncii, dezvoltarea abilităților angajaților, crearea unor condiții decente de muncă și asigurarea angajării.

Una dintre cele mai grele sarcini management resurse umane - planificarea volumului acestor resurse necesar pentru buna functionare organizatii.

Factorii care afectează personalul planificare:

Cerințe de producție, strategia de dezvoltare a întreprinderii;

Capacitățile financiare ale întreprinderii, determinate de aceasta și nivelul admisibil al costurilor pentru Departamentul de personal;

Caracteristicile cantitative și calitative ale existentei personalși direcția schimbărilor lor în perspectiva, etc.. ;

Situația pe piața muncii (caracteristicile cantitative și calitative ale ofertei de muncă pe profesie a întreprinderii, condițiile de furnizare);

Cerere forță de muncă de la concurenți, nivelul emergent al salariilor;

Influența sindicatelor, rigiditate în apărarea intereselor muncitorilor;

Cerințele legislației muncii, cultura acceptată de lucru cu angajații personal, etc..

Adaptare personal este un semn al unui profesor bun. Liderul, în cazul nostru, directorul DDT „RITM”, ar trebui să asigure o bună adaptabilitate.

În DDT „RITM” organizat masuri speciale de adaptare pentru salariatii admisi in stat. Activitățile includ cunoașterea tradițiilor și obiceiurilor DDT „RITM”, cunoașterea personalului didactic, program educațional, briefing-uri introductive, seminarii introductive, desemnarea curatorilor etc.

Educaţie personal- modalitatea principală de a obține un profesionist educaţie. Formarea poate fi efectuată la locul de muncă și în afara locului de muncă (formare continuă și în afara serviciului). Criterii de alegere a tipului de antrenament sunteți: pe de o parte, veniturile (formarea duce la o creștere a rezultatelor economice ale muncii, pe de altă parte, cheltuieli impresionante. Dacă veniturile din formarea profesională sunt greu de calculat, atunci cheltuielile sunt relativ ușor de calculat.

Recalificare personalînseamnă pregătirea lucrătorilor calificați în vederea schimbării profilului lor profesional în vederea realizării conformității calificărilor personalului cu cerințele producției.

Problema recalificării personalului și a perfecționării calificărilor acestuia iese în prim-plan din cauza învechirii constante a cantității totale de cunoștințe și a deprecierii cunoștințelor anterioare de specialitate, care este cauzată de progresul științific și tehnic, precum și de pierderea firească a cunoștințelor.

Pentru o muncă bună și neîntreruptă în DDT „RITM” recurg la încurajare angajati:

1. Sistem premium DDT „RITM”.

2. DDT „RITM” asigură angajaților beneficii și compensații prevăzute de lege.

3. În DDT „RITM” există un sistem de încurajare morală, inclusiv Consiliul de Realizări al profesorului, prezentarea certificatelor, acordarea de premii, depunerea către industrie și premii de stat.

DDT "RITM" are un sistem de marketing- personal care este de a dezvolta cerințe pentru personal; determinarea nevoii de personal; calcularea costurilor planificate pentru achiziție și utilizare ulterioară personal; alegerea modalităţilor de acoperire a nevoii de personal.

Elaborarea acestor cerințe se bazează pe tabelul de personal, actual și promițătoare analiza cerințelor pentru posturi și locuri de muncă.

Management în DDT„RITM” este conceput pentru a oferi intenție și organizarea proceselor într-un obiect gestionat. Aceasta este destinația ta Control implementează prin rezolvarea specifică sarcini manageriale, asa Cum: modelarea imaginea asta ce ar trebui să fie; repartizarea atribuțiilor și puterilor între artiști interpreți sau executanți; crearea de condiții care să asigure interesul executanților pentru munca productivă; monitorizarea progresului lucrărilor etc.

Rol principal în management procesul educațional aparține directorului. Responsabilitati functionale directorii DDT „RITM” sunt determinați prevedere model despre UDOD. Directorii adjuncți sunt responsabili pentru organizare proces pedagogic, pentru implementare programe educaționale; controlează calitatea cunoștințelor; reglementează volumul de muncă al profesorilor și elevilor, întocmește un program de cursuri etc. În crearea unei atmosfere creative și a unui microclimat psihologic sănătos în școală, un rol uriaș revine consiliului DDT „RITM”.

La scriere s-au folosit surse literare, atât de bază - cărți și materiale didactice, cât și suplimentare - articole de reviste și ziare, precum și resurse de pe internet.

Lista literaturii folosite

1. Alekhina, O. E. Stimularea dezvoltării angajaților organizații / Despre. E. Alekhina. // Managementul personalului. – 2008. - № 1.

2. Volodin, A. Ce ne motivează muncă: Teoria motivaţiei muncii / A. Volodin, M. Nazaruk - 2008.- Nr. 10.

3. A. V. Ivanov, E. N. Shimutina. Administrarea afacerilor. Tutorial. M. -2009

4. Avdeev V.V. Managementul personalului: tehnologie de coformare mandas: Tutorial. - M.: Finanțe și statistică, 2002. - 159 p.

5. Control este știință și artă: Fayol, Emerson, Taylor. Handicap. - M. Republica 1992. - 224 p.

6. Panferova N. N. Managementul în sistemul de învățământ: manual / N. N. Panferova. – Rostov mai departe Don: Phoenix, 2010. - 248 p.

7. Bazarov T. Yu., Eremena B. L. Managementul personalului. Manual. 1999. - 358 p.

8. Khigir B. Yu. Metode netradiționale de selecție și evaluare personal. - M .: Editura în: Revista « Managementul personalului» , 2003 - 448 p.

9. Reznik S. D., Igoshina I. A. Comportament organizational: manual / ed. Reznik S. D. - M .: INFRA-M, 2009. - 432 p.

10. Trofimov V.V. Tehnologia de informație/ ed. Trofimova V.V. - M.: Yurayt, ID Yurayt, 2011. - 634 p.

11. Glazov M. M., Firova I. P., Istomina O. N. Managementul personalului: analiză și diagnosticare managementul personalului. Manual / Ed. M. M. Glazova. - Sankt Petersburg: OOO „Editura Andreevski”, 2007 - 251 p.

12. Manual de organizare a resurselor umane / Ed.. A. Ya. Kibanova. - Ed. a III-a, add. și refăcut. - M.: INFRA-M, 2005. - 638 p.

13. Akberin R. Z., Kibanov A. Ya. Îmbunătățirea structurii, funcțiilor și relațiilor economice manageriale diviziuni ale întreprinderilor sub diferite forme de conducere. Manual - M.: GAU, 1993. - 214 p.

14. Seivert L. Timpul tău este în tine mâinile: Per. din engleza. - M.: Economie, 1990. - 241 p.

15. Novikov A. M. Post-industrial educație - M.: Egves, 2008. - 132 p.

16. Novikov A. M. rusă educația într-o nouă eră - M.: Egves, 2000. - 288 p.

17. Simonov V. P. Pedagogic management: 50 KNOW-HOW in management sisteme pedagogice. - M.: 2005. - 196 p.

18. Shamova T. I. . - M.: 1998 - 245 p.

19. Shamova T. I., Tretyakov P. I., Kapustin N. P. Managementul sistemelor educaționale. - M.: INFRA-M, 2001. - 321 p.

20. Vestitor educaţie. - 2001. - Nr 5.- S. 14-32.

21. Aleksandrova O. A. Educaţie: disponibilitate sau calitate - consecințe ale alegerii // Cunoaștere. Înţelegere. Îndemânare. - 2005. - Nr 2. - S. 83-93.

22. Vorobyov Yu. L. Piața periferică servicii educaționale: o vedere din provincie // Cunoaştere. Înţelegere. Îndemânare. - 2005. - Nr 3. - S. 62-70.

23. Gavrov S. N., Nikandrov N. D. Educaţieîn procesul de socializare a individului // Vestnik URAO. - 2008. - Nr 5. - S. 21-29.

24. Gurevici P. S. Aspect personal educaţie // Cunoaştere. Înţelegere. Îndemânare. - 2009. - № 2 - Pedagogie. Psihologie.

25. Gurevici P. S. Psihologia elitei educaţie // Cunoaştere. Înţelegere. Îndemânare. - 2005. - Nr 4. - S. 128-138.

26. Ilyinsky I. M. Despre elită educaţie // Cunoaştere. Înţelegere. Îndemânare. - 2005. - Nr 3. - S. 6-13.

27. Ilyinsky I. M. Îmbunătățirea calității educaţieîn non-statal universități: experiența Universității de Științe Umaniste din Moscova // Cunoaștere. Înţelegere. Îndemânare: jurnal electronic. - 2008. - Nr. 11 - Mai înaltă educație pentru secolul XXI.

28. Kirillin V. M. rus educaţieîn secolele X-XVIII // Rusia antică. Întrebări ale studiilor medievale. - 2009. - Nr. 4. - S. 5-23.

29. Corbul Vitaly. Educaţie celebru și oameni de succes // Educaţie: calea spre succes. - 2009. - Nr. 7 - S. 5-23.

Scopurile, obiectivele și funcțiile generale ale unei organizații educaționale

Modernizarea învățământului rus stabilește sarcina de a îmbunătăți calitatea educației și de educație a participanților la procesul educațional. Îndeplinirea cu succes de către o organizație educațională modernă (OO) a sarcinilor sale care vizează atingerea calității procesului educațional astăzi depinde în mod direct de eficacitatea interacțiunii tuturor participanților săi.

Definirea personalului didactic al ONG-ului ca parte organizată colectiv de muncă incluse în procesul de implementare a funcțiilor pedagogice desfășurate de acesta, trebuie menționat că specificul funcționării sistemului de învățământ necesită o combinare a abordărilor tradiționale pentru managementul general al managementului personalului și a celor speciale, care, în primul rând, , se explică prin funcţiile pedagogice implementate de instituţia de învăţământ.

În prezent, în știința și practica managementului OO sunt dezvoltate diverse modele de management. Cu toate acestea, analiza opțiunilor propuse a arătat că complexitatea impactului acestora asupra calității educației nu este întotdeauna asigurată, nu ia în considerare o serie de factori și trăsături nou descoperiți ale situației educaționale actuale.

În plus, în știința și practica educației, recent a avut loc o regândire a unor categorii precum obiectivele educației, misiunea și funcțiile AP. Problema calității educației a început să ocupe primul loc. Indiferent de conținutul specific al conținutului acestui concept, aceștia sunt de acord că, în asumarea răspunderii pentru calitatea educației, sistemul de management al unei instituții de învățământ trebuie să fie conștient de faptul că sarcina sa principală nu este controlul calității, ci asigurarea condițiilor acesteia. . Controlul poate fi considerat nu ca o bază, ci doar ca unul dintre instrumentele managementului calității. Obținerea calității optime a educației depinde de o serie de factori, care includ, desigur, competența managerială a administrației și pricepere metodică profesori, calitatea managementului în sine și alți indicatori.

Conducerea personalului didactic al unei instituții de învățământ general va fi eficientă dacă este prevăzut un set de condiții pedagogice pentru o astfel de conducere. Aceasta zona activitățile oferă cel mai mare domeniu de aplicare în construirea modelelor de cooperare eficientă între diverse servicii și specialiști. Modelul se bazează pe sistemic, optimizare, comunicare-dialogic, personal- abordări orientate. Modelul de conducere a personalului didactic al organizației de învățământ cuprinde 3 componente: organizațional și de conținut, personal tehnologic și profesional.

Conținut organizațional:

1. Obiectivele, rezultatele, conținutul activităților;
2. Criterii de eficienta;
3. Principalele obiecte de control.

Tehnologic:

1. Condiții pedagogice pentru managementul personalului AP:
o combinație de abordări orientate spre personalitate, umaniste, centrate pe om în managementul personalului didactic;

2. Sistemul de lucru cu personalul.

3. Forme, mijloace, metode, stil de management.

Personal profesionist:

1. Componența profesională a managerilor ONG-urilor.
2. Cerințe suplimentare pentru competența profesională a managerilor:

Autoevaluarea calităților și pretențiilor profesionale;
formarea de stabilire a obiectivelor profesionale;
capacitatea de a dezvolta un program de acțiune, implementarea, analizarea și corectarea acestuia.

3. Condiții de pregătire avansată a managerilor și profesorilor.

Includerea în structura componentei organizatorice și de conținut a modelului subsistemului obiective-rezultate ca primă și necesară componentă se datorează, în primul rând, faptului că, în conformitate cu cerințele abordării de sistem, acesta este scopul care este factorul de formare a sistemului. Ea devine baza inițială a activităților de prognoză și planificare, determină formele organizaționale, metodele, mijloacele, impactul performanței. deciziile luate, servește ca normă de control (examinare) și evaluare a rezultatelor reale, vă permite să reglați și să ajustați procesul pedagogic, comportamentul și activitățile tuturor participanților săi.

Componenta țintă reprezintă o anumită ierarhie determinată obiectiv, logică, armonioasă și succesivă a scopurilor și funcțiilor pe care acest model este conceput să le implementeze în sistemul de activități al OO.

în care nivel strategic al unei astfel de ierarhii este scopul de bază al OO, care vizează îndeplinirea ordinii sociale formulate în Conceptul recent adoptat pentru Modernizarea Educației Ruse: „O societate modernă în curs de dezvoltare are nevoie de oameni educați modern, morali, întreprinzători, care pot lua decizii în mod independent într-un situatie de alegere, sunt capabili de cooperare, se disting prin mobilitate, dinamism, constructivitate, sunt pregatiti pentru interactiunea interculturala, au simtul responsabilitatii fata de soarta tarii, pentru prosperitatea ei socio-economica, capabili nu numai sa traiasca intr-un mediu civil. societate și un stat de drept, dar și să le creeze.

Următorul nivel de goluri - tactic - definește obiectivul sistem de management OO. Acest nivel include obiective speciale, organizaționale, care iau în considerare potențialul TOE.

În cele din urmă, al treilea nivel de obiective - speciale - indică scopuri specifice, adică private, funcționale, operaționale, pe termen scurt, specifice scopuri comuneîn relație cu managerii și subordonații, aceștia sunt asociați cu obiective percepute și prezentate personal pe baza nevoilor individuale formate, direcționate personal și profesional.

Componenta organizatorică și de conținut, în plus, include definirea conținutului principal al activității, precum și a obiectelor managementului, adică, de fapt, principalii participanți la procesul educațional (profesori, diverși alți specialiști implicați în domeniul pedagogic). activităţi - personalul didactic şi formaţiile profesionale ale acestora).

Componenta tehnologică a modelului include condițiile pedagogice de gestionare a personalului OO:

Combinația de abordări orientate pe personalitate, umaniste, centrate pe om în managementul personalului didactic;
principiul cooperării și interacțiunii pedagogice în management;
formarea unui climat psihologic pozitiv în cadrul cadrelor didactice;
asigurarea conditiilor creștere profesională profesori.

În plus, acestea includ și forme, mijloace, metode, stil de management, precum și sistemul de lucru cu personalul, inclusiv:

politica de resurse umane a ONG-ului,
selecția (calcularea necesarului de cadre didactice, modele de specialiști și posturi),
evaluare (metode de evaluare a personalului didactic, evaluarea potențialului lor profesional, evaluarea contribuției individuale, sistemul de certificare pentru cadrele didactice și specialiști),
aranjament ( modele tipice cariere în și în afara ONG-ului, planificarea carierei, condițiile de muncă și remunerarea, circulația personalului),
adaptare ( probațiune adaptarea tinerilor profesori, mentorat și consiliere, dezvoltarea resurselor umane),
educatie ( formare profesionalăși recalificare, pregătire avansată a personalului, munca metodologică în general).

Componenta de personal include componența profesională a managerilor școlilor, cerințe suplimentare pentru competența profesională a managerilor, precum și condițiile de pregătire avansată a managerilor și a profesorilor.

Ca forme de informare a Organizației Autonome non-profit a Centrului de Consultanță „Expertiză Independentă” (ANO CC „Expertiză Independentă” se folosesc următoarele: cursuri de perfecționare de scurtă durată, certificare finală sub formă de testare, conferințe, concursuri, olimpiade, festivaluri, simpozioane, seminarii, prelegeri, alte metode de popularizare a cunoștințelor, inclusiv metode de învățare la distanță, tehnologii internet sau alte mijloace care asigură interactivitate, expoziții și întâlniri legate de activitati statutare ANO KC „Expertiză independentă”.

La trasaturi caracteristiceînvăţământul la distanţă, în primul rând, ar trebui să includă:

Flexibilitate: studenții din sistemul de învățământ la distanță (LMS) nu participă în general la cursuri regulate sub formă de prelegeri și seminarii, ci lucrează la un moment convenabil, într-un loc convenabil și într-un ritm convenabil, ceea ce reprezintă un mare avantaj pentru cei care nu pot sau nu doresc să-și schimbe modul obișnuit de viață. Pentru admitere, studentul nu necesită în mod oficial nicio calificare educațională. Fiecare poate studia atât cât îi trebuie personal pentru a stăpâni materia și a primi creditele necesare la cursurile alese.

Modularitate: programele de învățământ la distanță (DL) se bazează pe un principiu modular. Fiecare curs individual creează o viziune holistică a unei anumite domenii. Acest lucru vă permite să formați un set de module-cursuri independente curriculum, care satisface nevoi individuale sau de grup (de exemplu, pentru personalul unei companii separate).

Eficiență economică: Evaluarea medie a sistemelor educaționale din lume arată că DL costă cu 50% mai puțin decât formele tradiționale de educație. Experiența centrelor naționale de învățământ la distanță arată că costurile acestora pentru formarea unui specialist reprezintă aproximativ 60% din costurile pentru formarea specialiștilor cu normă întreagă. Costul relativ scăzut al educației este asigurat prin utilizarea unei prezentări mai concentrate și unificare a conținutului, focalizarea tehnologiilor de învățământ la distanță asupra unui număr mare de studenți, precum și datorită mai multor utilizare eficientă spații de predare și facilități tehnice existente, de exemplu în weekend.

Rol nou de profesor:îi sunt încredințate funcții precum coordonarea procesului cognitiv, corectarea cursului predat, consilierea în pregătirea unui individ curriculum, managementul proiectelor educaționale, etc. El gestionează grupuri de învățare de sprijin reciproc, ajută elevii în a le autodeterminare profesională. Interacțiunea asincronă, de regulă, între elevi și profesor în LMS presupune schimbul de mesaje prin trimiterea lor reciprocă la adresele corespondenților. Acest lucru vă permite să analizați informațiile primite și să răspundeți la acestea la un moment convenabil pentru corespondenți. Metodele de interacțiune asincronă sunt poșta vocală electronică sau rețelele electronice de calculatoare.

Controlul specializat al calității educației: examene organizate de la distanță, interviuri, practice, curs și munca de proiectare, internship, sisteme de testare inteligente pe computer. Trebuie subliniat că soluția problemei controlului calității învățământului la distanță, respectarea acestuia la standardele educaționale este de o importanță fundamentală pentru succesul întregului sistem de învățământ la distanță. Succesul soluției sale depinde de recunoașterea academică a cursurilor DL, de posibilitatea creditării trecerii acestora ca fiind tradiționale. institutii de invatamant. Prin urmare, pentru a exercita controlul în LMS, ar trebui creat un sistem unificat de testare de stat.

Utilizarea tehnologiilor specializate și a mijloacelor didactice: Tehnologia învățării la distanță este un set de metode, forme și mijloace de interacțiune cu o persoană aflată în proces de dezvoltare independentă, dar controlată de către aceasta a unei anumite game de cunoștințe. Tehnologia educațională este construită pe baza unui anumit conținut și trebuie să îndeplinească cerințele prezentării acestuia. Conținutul cunoștințelor oferite pentru stăpânire este acumulat în cursuri și module speciale concepute pentru învățământul la distanță și bazate pe standardele educaționale disponibile în țară, precum și în bănci de date și cunoștințe, videoteche etc.

Încrederea pe facilitati moderne transferul de informații educaționale: legătura centrală a LMS este mijloacele de telecomunicații și baza lor de transport. Sunt folosite pentru a oferi procese educaționale:

Materiale educaționale și didactice necesare
- părere intre profesor si elev
- schimbul de informații de management în cadrul sistemului DO
- accesul la rețelele internaționale de informații, precum și conectarea utilizatorilor străini la LMS.

Învățământul la distanță, fiind una dintre formele sistemului de educație continuă, este menit să realizeze drepturile omului la educație și să primească informații, ceea ce va permite oportunitate egala la predarea școlarilor, studenților, specialiștilor civili și militari, șomerilor din orice regiune a țării și din străinătate, prin utilizarea mai activă a potențialului științific și educațional al universităților, academiilor, institutelor, diferitelor centre industriale de formare și recalificare a personalului de vârf, precum precum și centre de formare avansată, alte instituții de învățământ. DO vă va permite să obțineți o bază sau educatie suplimentaraîn paralel cu activitatea umană principală.

Învățământul la distanță este conceput pentru a îndeplini următoarele funcții semnificative din punct de vedere social:

Creșterea nivelului de educație al societății și a calității educației;
- satisfacerea nevoilor populatiei in servicii educationale;
- satisfacerea nevoilor tarii in specialisti bine pregatiti;
- creșterea mobilității sociale și profesionale a populației, a activității sale antreprenoriale și sociale, a perspectivei și a nivelului de conștientizare de sine;
- asistență în reducerea și creșterea potențialului de cunoștințe, uman și material acumulat de învățământul superior intern;
- dezvoltarea unui spațiu educațional unificat care să susțină asigurarea posibilității de a obține un învățământ nasificat în orice punct al spațiului de învățământ.

Dezvoltarea LMS folosind metode de predare bazate pe progresele tehnologice moderne cu un grad înalt acoperire și rază lungă, în special relevante pentru Rusia. Dezvoltarea LMS ar trebui să contribuie la consolidarea poziției internaționale a Rusiei, deoarece sub influența progresului științific și tehnologic, educația devine un instrument de întrepătrundere nu numai a cunoștințelor și tehnologiei, ci și a capitalului, un instrument de luptă pentru piață, rezolvarea problemelor geopolitice.

Avantajele educației la distanță devin evidente, iar dezvoltarea LMS are o relevanță deosebită pentru sistemul educațional din Rusia sub influența următoarelor procese:

Continuarea reformelor economice care propun noi cerințe pentru educație;
- formarea de noi nevoi ale populației în conținut și tehnologii moderne ale educației;
- schimbări politice care contribuie la creșterea relațiilor internaționale, inclusiv în domeniul educației;
- apariţia şi dezvoltarea rapidă a unor mijloace tehnice calitativ noi de schimb de informaţii între participanţii la procesul educaţional;
- creșterea integrării internaționale în educație cu concurență sporită pe piețele mondiale ale serviciilor educaționale.

În prezent, crearea unui DLS devine deosebit de relevantă, întrucât acest sistem este cel care poate răspunde cel mai adecvat și mai flexibil nevoilor societății și asigură implementarea dreptului constituțional la educație al fiecărui cetățean al țării. LMS corespunde logicii dezvoltării sistemului de învățământ și a societății în ansamblu, unde nevoile fiecărei persoane sunt puse în prim-plan.

Fiecare persoană are propriul stil de învățare, care caracterizează cel mai optim mecanism de percepție a materialului educațional. Există un anumit procent de oameni pentru care singura modalitate posibilă de a percepe materialul educațional este forma de educație la clasă. Cu toate acestea, studiile arată că cel puțin 80% dintre elevi pot percepe eficient materialele educaționale sub orice formă. Aceasta înseamnă că marea majoritate a oamenilor sunt capabili să învețe eficient de la distanță. (Conform rezultatelor unui sondaj al angajaților companiilor din SUA care folosesc e-learning: 87% preferă să studieze în timpul de lucru, 84% - doresc să relueze formarea în formă electronică, 52% - preferă să studieze la locul de muncă, și nu într-un mod special clasa de calculatoare, 38% preferă formular electronicînvăţare tradiţională).

Funcțiile sistemului de management al personalului unei organizații educaționale:

Principalele premise care determină eficacitatea sistemului de management al personalului într-un OO sunt:

stabilirea unor obiective clare pentru organizație;
dezvoltarea unei structuri de management organizațional eficace care să asigure atingerea acestor obiective;
disponibilitatea planificării pentru personalul didactic, care este legătura dintre obiectivele organizației și structura organizatorică a managementului.

Planificarea profesorilor este fundamentul politicii profesorilor și oferă o abordare sistematică a căutării și selecției profesorilor.

Procesul de management al personalului didactic include în mod tradițional nouă domenii principale de activitate:

1. Planificarea personalului didactic, realizată ținând cont de nevoile organizației și de condițiile externe.
2. Căutarea și selecția personalului didactic.
3. Adaptarea noilor angajați. Introducere în organizație, în divizie și în poziție pentru a asigura intrarea fără probleme a noilor angajați în organizație și atingerea cât mai rapidă a indicatorilor de performanță solicitați.
4. Analiza muncii și raționalizarea forței de muncă.
5. Sistemul de stimulare a muncii: o gamă largă de mijloace de influențare a motivației angajaților, de la stimulente materiale până la împuternicirea și îmbogățirea conținutului muncii în scopul îmbunătățirii atitudinii cadrelor didactice față de munca și organizarea desfășurate și creșterea interesului pentru atingerea unui nivel ridicat. rezultate.
6. Instruire și dezvoltare, care este menită să crească potențialul angajaților, contribuția acestora la atingerea obiectivelor organizației.
7. Evaluarea performanței, compararea rezultatelor muncii cu standardele existente sau cu obiectivele stabilite pentru anumite posturi.
8. Mișcări intra-organizaționale ale angajaților, promovări și retrogradări, transferuri, reflectând valoarea angajatului pentru organizație.
9. Formarea și menținerea culturii organizaționale, tradițiilor, ordinelor, normelor, regulilor, standardelor de comportament și valorilor care asigură funcționarea eficientă a organizației.

Tabelul 1 prezintă principalele funcții și sarcini tipice ale serviciului de management al personalului.

Tabel 1. Funcții și sarcini ale serviciului de management al personalului

Funcții	Conținutul sarcinilor dintr-un bloc funcțional
Determinarea necesarului de personal	Planificarea nevoilor de personal de calitate. Alegerea metodelor de calcul al necesarului cantitativ de personal. Planificarea necesarului cantitativ de personal.
Personal	Primirea si analiza informatiilor de marketing (in domeniul personalului). Dezvoltarea și utilizarea instrumentelor pentru satisfacerea nevoii de personal. Selectarea personalului, evaluarea afacerii acestuia.
Dezvoltarea personalului	Planificarea și implementarea mișcărilor de carieră și de birou. Organizarea si desfasurarea instruirii.
Utilizarea personalului	Determinarea conținutului și a rezultatelor muncii la locul de muncă. Socializare industrială. Introducerea personalului, adaptarea acestuia la muncă. Comandă locuri de muncă. Asigurarea securității muncii. Eliberarea personalului.
Motivarea rezultatelor muncii și a comportamentului personalului	Managementul continutului si procesului de motivare a comportamentului muncii. Managementul conflictelor. Utilizarea sistemelor de stimulare monetară: salarii, participarea personalului la profitul și capitalul întreprinderii. Utilizarea sistemelor de stimulente non-monetare: organizarea grupului și comunicarea socială, stilul și metodele de conducere, reglementarea locului de muncă.
Legal și Suport informațional procesul de management al personalului	Reglementarea legală a raporturilor de muncă. Contabilitatea si statistica personalului. Informarea echipei și a organizațiilor externe cu privire la problemele de personal. Dezvoltarea politicii de personal.

Serviciile moderne de personal sunt concentrate pe implementarea funcțiilor inovatoare, care includ:

Determinarea necesarului de personal, atât pentru perioada curentă, cât și pentru viitor;
dezvoltarea secțiunii „Personal” a planului de afaceri al organizației;
certificarea locurilor de muncă și elaborarea profesiogramelor;
dezvoltarea sistemelor de verificare a calităților profesionale și personale ale candidaților la angajare pozitie vacanta;
planificarea rezervei de personal și a carierei angajaților;
cercetare pentru identificarea motivației angajaților de a lucra;
dezvoltarea comportamentului inovator și a nivelului creativ al angajaților;
cercetare pentru a construi echipe de lucru eficiente;
analiza cauzelor şi soluţionarea conflictelor de muncă etc.

Dezvoltarea documente normative care guvernează atribuțiile (funcții, drepturi și responsabilități) fiecărei unități, precum și artiștii interpreți individuali, ținând cont de particularitățile activităților acestora. Aceste documente cuprind reglementări privind structurile diviziilor (departamente, servicii, birouri etc.) și fișele postului angajaților, conform cărora sunt locul și rolul acestora în sistemul de management, sarcinile principale, îndatoririle, drepturile și responsabilitatea pentru munca prestată. determinat.

1. Dispoziții generale.
2. Sarcinile unității.
3. Structura organizatorica.
4. Funcţiile diviziunii.
5. Relațiile cu alte departamente.
6. Drepturile diviziunii. Drepturile unității sunt deținute în totalitate de șeful, care deleagă o parte din ele altor salariați în procesul de delimitare a puterilor.
7. Responsabilitatea unității.

Structura organizatorică a sistemului de management al personalului este un set de divizii interdependente ale sistemului de management al personalului și ale funcționarilor. Subdiviziunile – purtători de funcții de management al personalului – pot fi considerate în sens larg ca un serviciu de management al personalului. Locul și rolul specific al acestui serviciu în sistemul de management general al organizației sunt determinate de locul și rolul fiecărei unități specializate de management al personalului și de statutul organizatoric al supervizorului său imediat.

În cea mai generală formă, există patru grupuri de factori care trebuie luați în considerare atunci când se creează un proiect de structură organizatorică:

1) mediul extern și infrastructura în care operează TOE;
2) tehnologia muncii și tipul activității comune;
3) caracteristici ale personalului și culturii corporative;
4) prototipuri și deja existente, și s-au dovedit a fi structuri organizatorice eficiente ale OO.

Structura organizatorică a ANO KC „Expertiză independentă” este prezentată în fig. 1 în următoarea formă:

Figura 1. Structura organizatorică a ANO CC „Expertiză independentă”

O nouă versiune a structurii organizatorice a ANO KC „Expertiză independentă” este prezentată în fig. 2:

Figura 2. Noua structură organizatorică a ANO KC „Expertiză independentă”.

Matricea de responsabilitate pentru unitățile structurale și funcționarii incluși în noua structură organizatorică a ANO KC „Expertiză independentă” este prezentată în tabelul 2.

Tabel 2. Proiect de schemă a relațiilor funcționale (matricea responsabilității) pentru unitățile structurale și funcționarii ANO KC „Expertiză independentă”

Funcțiile sistemului de management al personalului	DG	DIP	GB	DE	INAINTE DE
Elaborarea unei strategii și politici pentru managementul personalului	R			O
Planificarea si calculul numarului de personal	R		O
Dezvoltarea personalului	R		O
Dezvoltarea prevederilor privind diviziuni structuraleși fișele postului	R	O
Organizarea și înregistrarea primirii, deplasării, concedierii personalului	R	O
Selectarea, contabilitatea si intretinerea personalului		R			O
Statistica personalului		R	O
Instruirea, recalificarea și pregătirea avansată a personalului		R			O
Certificarea personalului	R	O
Raționalizarea și facturarea procesului de muncă	R	O
Securitate Socială	R				O
Foaia de pontaj	R		O
Sănătate și securitate la locul de muncă		R		O

Simboluri pentru tabelul 2:

DG – Director General
DIP - Departamentul Politică Informaţională
GB - Contabil șef
DE - Departamentul de experți
DO - Departamentul Educației

R - ia o decizie;
O - răspunde de îndeplinirea funcției și întocmește documentul final.

Bibliografie:

1. Maltseva T. I. Sistemul de management al personalului unei instituții de învățământ / T. I. Maltseva // Probleme și perspective pentru dezvoltarea educației (II): materiale ale internaționalului. științific conf. (Perm, mai 2012). - Perm: Mercur, 2012. - S. 43-44.
2. Carta Organizației Autonome non-profit Centrul de Consultanță „Expertiză Independentă”: Aprobată. Fondator 14 decembrie 2012 - 6 p.
3. Site-ul web al Institutului Wall Street „Serviciul de management al resurselor umane”: Webarhimed.ru.
4. Site: adc.vvsu.ru. Suportul metodologic al procesului de invatamant.

Lucrarea a fost realizată de Voronin Sergey Anatolyevich pentru Institutul de Educație al Universității de Cercetare „Școala Superioară de Economie”, programul de master „Managementul Educației”.