Principalii factori de risc sunt:

asimetria de calificare a persoanelor care doresc să obțină un loc de muncă,

Dezechilibrul profesional al cererii și ofertei pe piața muncii,

Atitudini morale și valorice neclare lucrători individuali,

Acțiuni ale elementelor criminale;

Nivel scăzut de calificare al lucrătorilor,

Nivel scăzut și calitatea vieții oamenilor.

La principalii factori care influențează apariția riscurilor de personal M.Yu. Hromov spune:

1. Factori interni care determină condițiile de apariție a riscurilor. (Sunt gestionabile, adică depind de conducerea întreprinderii și (indirect) de factori externi).
2. Factori externi care determină gradul de risc. (Nu sunt gestionabile, adică nu depind de managementul organizațional, dar determină politica de personal a întreprinderii.)

Khromov clasifică evenimentele de risc în accidentale (neintenționate) și nealeatorii (intenționate). În consecință, și cauzele riscurilor de personal diferă.Astfel, riscurile accidentale de personal pot fi cauzate de următoarele motive: ♦ lipsa de conștientizare a esenței a ceea ce se întâmplă și a consecințelor acțiunilor cuiva ♦ neglijență, neatenție, încălcare sau lipsă de regulile și instrucțiunile relevante;

♦ instruire internă inadecvată;

♦ viziune proprie asupra situaţiei (bune intenţii);

♦ decalajul dintre valorile organizaționale adevărate și cele declarate Comportamentul riscant intenționat se datorează în principal:

viziune proprie asupra situației (bune intenții); câștig personal; valori individuale diferite de valorile organizației; decalajul dintre valorile organizaționale adevărate și cele declarate; interes scăzut pentru existența (dezvoltarea) organizației; intra - intrigi politice corporative, conflicte intergrupuri; neloialitate, demotivare, conflict (uneori cu individ specific). Angajații neloiali sabotează munca, au puțin interes pentru calitate și termene limită, în cazuri extreme pot dăuna în mod deliberat companiei.

Securitatea personalului este „securitatea unei organizații, realizată prin reducerea riscurilor și amenințărilor asociate cu personalul, potențialul intelectual al acestuia și relațiile de muncă în general și în funcție de trei factori”:

1. Angajarea. Include un set de măsuri de securitate în căutarea candidaților, proceduri de selecție, suport documentar și juridic pentru angajare, probațiune și adaptare. Precum și procedurile de siguranță în pregătirea certificării, în planificarea instruirii.
2. Loialitate. Un set de măsuri pentru a stabili relații pozitive între angajați și angajatori. Întreprinderea, economisind din acest articol, va fi obligată să cheltuiască și mai multe resurse pentru activitățile din următorul bloc.

Control. Un set de măsuri din reglementări, restricții, regimuri, control și alte operațiuni și proceduri de securitate stabilite pentru personal și administrație. Acesta are ca scop eliminarea posibilității de a provoca daune și este elaborat, de regulă, de serviciul de securitate.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Introducere

3.1 Evaluarea factorilor de mediu

3.3 Evaluarea probabilității riscului

3.6 Metoda funcţiilor verbale

Introducere

În condițiile formării unei economii de piață în țara noastră, planificarea nevoilor de personal ale unei întreprinderi este un tip de prognoză destul de complicat, deoarece necesită luarea în considerare: nivelul de educație, aptitudinile și abilitățile profesionale ale personalului de care întreprinderea are nevoie.

În sistemul de măsuri de implementare a reformei economice, o importanță deosebită se acordă ridicării nivelului de muncă cu personalul, punerii acestei lucrări pe o bază științifică solidă și valorificării experienței acumulate de-a lungul a mulți ani de experiență internă și străină.

Planificarea personalului este definită ca „procesul de a se asigura că o organizație are numărul potrivit de personal calificat angajat în pozițiile potrivite la momentul potrivit”. Conform unei alte definiții, planificarea personalului este „un sistem de selecție a personalului calificat, folosind două tipuri de surse - interne (angajații disponibili în organizație) și externe (găsiți sau atrași din mediul extern), care are ca scop satisfacerea nevoilor. a organizației în numărul necesar de specialiști într-un interval de timp specific”.

Planificarea personalului ca una dintre funcțiile importante ale managementului personalului constă în determinarea cantitativă, calitativă, temporală și spațială a necesarului de personal necesar atingerii obiectivelor organizației. Planificarea personalului se bazează pe strategia de dezvoltare a organizației, politica ei de personal. Funcția de planificare a forței de muncă devine din ce în ce mai importantă în susținerea strategiei organizației, întrucât o luare în considerare cu acuratețe a nevoilor viitoare permite o orientare clară în elaborarea planurilor de pregătire și lucru cu rezervă. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că programele planificate de creștere economică ale organizației nu sunt prevăzute din ce în ce mai mult cu personal de conducere adecvat, acordând mai multă atenție problemelor de finanțare și investiții.

Relevanța subiectului este legată de particularitățile mentalității ruse, deoarece în țara noastră, dacă nu se realizează o planificare precisă a activităților de gestionare a personalului în conformitate cu nevoile sale, atunci această activitate este mai puțin eficientă. Numai cu organizarea corectă a evidenței personalului și monitorizarea rezultatelor muncii angajaților se poate obține o productivitate ridicată și o calitate ridicată a muncii și, ca urmare, o companie competitivă.

1. Conceptul de risc de personal. Tipuri de risc de personal, clasificarea acestora

riscul personalului amenințare probabilă

In practica intreprinderi moderne pentru eficientizarea proceselor de afaceri legate de personal se formează un sistem de management al personalului. O componentă importantă a unui sistem de management al personalului care funcționează eficient al unei organizații este mecanismul de gestionare a riscurilor de personal.

Risc de personal - situație care reflectă pericolul dezvoltării nedorite a unor evenimente care afectează direct sau indirect funcționarea și dezvoltarea organizației, a personalului, a societății în ansamblu și a căror apariție este asociată cu o incertitudine existentă în mod obiectiv datorită unui număr. de motive: ineficiența sistemului de management al personalului; comportamentul, acțiunea (inacțiunea) personalului; mediul extern al organizației.

Pe baza definiției de mai sus, se pot distinge riscurile subiective și obiective ale personalului. Riscurile obiective de personal au loc indiferent de acțiuni și împotriva voinței personalului organizației. În cazul riscurilor subiective ale personalului, apariția oricăror evenimente adverse depinde de acțiunile unui anumit angajat al întreprinderii. Riscurile de personal ocupă un loc important în sistemul riscurilor antreprenoriale, ceea ce se datorează mai multor caracteristici ale acestora. În primul rând, relația directă dintre nivelul riscului personalului și rata rentabilității nu este evidentă, adică o creștere a nivelului riscului personalului nu conduce la maximizarea funcției de profit a întreprinderii. În al doilea rând, sursa sau obiectul riscurilor de personal este personalul organizației sau un angajat individual. În al treilea rând, imposibilitatea transferului integral al riscurilor de personal către alți participanți la piață.

A fost elaborată o abordare a clasificării riscurilor de personal, care reflectă esența socio-economică a riscurilor de personal și permite planificarea și organizarea procesului de gestionare a acestora în mod sistematic.

În teoria și practica modernă, nu există consecvență în rezolvarea problemelor de clasificare a riscurilor de personal. În același timp, fiabilitatea asigurării securității unei organizații este direct legată de caracterul complet al ideilor despre riscurile de personal, ceea ce, la rândul său, necesită o clasificare exhaustivă, prezentată sistematic a riscurilor de personal. Clasificarea riscurilor de personal, care presupune împărțirea acestora în grupe după anumite criterii, vă permite să evaluați locul fiecărui risc în sistem comunși creează oportunități potențiale de a selecta cele mai eficiente metode și tehnici adecvate de management al riscului.

Pe baza celor de mai sus, se propune o clasificare a riscurilor de personal sub forma unui tabel.

Tabelul 1. Clasificarea riscurilor de personal (HR)

După zona de localizare
Riscuri interne	Riscuri externe
După sursa de risc
Riscuri de personal	Riscuri ale sistemului de management al personalului
Prin obiectul riscului
Riscurile angajaților	Riscuri organizaționale	Riscuri de stat
După manifestarea sistematică
Riscuri sistematice	Riscuri nesistematice
După tipul de activitate a organizației
Riscuri activitati de productie	Riscuri in activitatile financiare	Riscuri în activitățile de afaceri	Riscuri în activitatea de inovare	Riscuri în management etc.
	Conform rezultatelor activităților
Riscuri pure	Riscuri speculative
	Amploarea posibilă a daunei
Local		Semnificativ	Global (strategic)
	După gradul de regularitate al manifestării potențiale
Riscuri unice (aleatoare).	Riscuri regulate	Riscuri permanente
	În funcție de gradul de sensibilitate față de CI a diferitelor grupuri de părți interesate
Riscuri acceptabile	Riscuri acceptabile	Riscuri inacceptabile
	După gradul de legitimitate
Riscuri justificate	Riscuri nejustificate
	Din motive de apariție
Riscuri accidentale (neintentionate).	Non-aleatoare (riscuri vizate)

2. Analiza problemelor riscurilor de personal

Analiza riscului începe cu o analiză calitativă. Metodele cantitative se bazează pe dependențe și reguli stricte predefinite matematic. Deci, de exemplu, la principalii factori care influențează apariția riscurilor de personal, M.Yu. Atributele lui Hromov: asimetria de calificare a persoanelor care doresc să obțină un loc de muncă, dezechilibrul profesional al cererii și ofertei pe piața muncii, atitudinile morale și valorice neclare ale lucrătorilor individuali, acțiuni ale elementelor criminale; nivelul scăzut de calificare a lucrătorilor, - nivelul scăzut și calitatea vieții oamenilor. Apoi se împarte și în factori interni și externi, în aleatori și non-aleatori. Aceeași situație se observă și în clasificarea sistemului de management al personalului. Într-o astfel de prezentare, este dificil pentru practicienii organizației să navigheze în managementul riscului, deoarece aceștia sunt neabordați și fără cauză. O analiză a lucrărilor de management al riscului realizate de autori autohtoni și străini ne permite să concluzionam că, până în prezent, activitățile de management al riscului au fost bine structurate, care include următoarele domenii principale: analiza calitativă a riscului, identificarea acestuia, evaluarea cantitativă a riscului, alegerea riscului. metoda și instrumentul de management, prevenirea și controlul riscurilor, finanțarea riscurilor, evaluarea rezultatelor. Riscurile managementului personalului într-o organizație pot fi observate deja în timpul selecției angajaților organizației. Riscul de a crea o imagine negativă poate apărea deja în etapa de căutare a unui candidat, de exemplu, din cauza conținutului analfabet și a formei anunțului de pozitie vacanta.

Teoria și practica au dezvoltat diverse metode de management al riscului: evitarea sau evaziunea riscului, disiparea riscului, diversificarea riscului, asigurarea riscului, absorbția riscului, transferul (transferul) riscurilor către o altă entitate economică, limitarea riscului.

Procesul de management al riscului include: planificarea managementului riscului; diagnosticarea riscurilor, evaluarea și ierarhizarea riscurilor, selectarea măsurilor și analiza eficacității, monitorizarea activităților în toate etapele. În procesul de management al riscului, trebuie să ne ghidăm după următoarele principii: scară, minimizare (limitare, acoperire și asigurare), răspuns adecvat, acceptare rezonabilă a riscului. Integrarea managementului riscului în procesul de management general se exprimă, în special, prin faptul că aproape toate departamentele companiei sunt implicate în managementul riscului: reprezentanții departamentelor funcționale sunt implicați în identificarea și analiza riscurilor ca experți, sunt implicat de asemenea in elaborarea masurilor de gestionare a riscurilor acestora si efectiv managementul acestor riscuri, monitorizarea nivelului acestora, implementarea masurilor de prevenire a aparitiei si eliminarea consecintelor evenimentelor de risc. Totodată, serviciul de management al riscului păstrează funcțiile de coordonare și control, precum și consolidarea și analiza informațiilor privind evenimentele de risc și desfășurarea acțiunilor corective necesare pe baza datelor primite. Astfel, este necesară includerea secțiunilor de analiză a riscurilor de personal și a riscurilor în managementul personalului în sistemul de management al personalului al organizației în programele de formare interne ale organizației.

3. Metodologia de analiza a riscurilor de personal si evaluarea acestora

În cadrul acestui capitol, public țintă vom înțelege companiile rusești care folosesc tehnologia informației (IT) pentru a valorifica producția, precum și organizațiile pentru care războiul informațional este unul dintre mecanismele de a rămâne competitive pe piața internațională.

Să luăm în considerare ce proprietăți ar trebui să aibă metodologia de evaluare și analiză a riscurilor organizației:

Ușurință de înțelegere de către conducere și angajați;

Costuri reduse cu forța de muncă pentru implementare și exploatare;

Flexibilitatea de a modifica implementarea pe măsură ce organizația crește sau se micșorează;

Posibilitate de monitorizare continua;

Posibilitatea de integrare în sistemul de securitate a informațiilor corporative (SI) pe baza abordării procesului;

Satisfacția cu cerințele standardelor internaționale;

Contabilitatea factorului uman;

Toleranță la erori.

O abordare bazată pe risc se află în centrul guvernanței corporative moderne. Evaluarea riscurilor vă permite să luați decizii în cunoștință de cauză, alegând mecanismele de protecție potrivite și stabilind priorități. Evaluarea riscurilor ajută la evitarea multor crize. Dupa criza raman cei care au gestionat corect riscurile.Avand in vedere organizatiile mici si mijlocii pe piata ruseasca, este de remarcat diversitatea lor asociată cu un număr mare de culturi diferite și conditii economiceși, în consecință, nevoi. Printre produsele existente pentru analiza riscului pentru aproape orice organizație, este posibil să găsim un produs cu o serie de avantaje și beneficii, dar un produs universal nu există astăzi.

Metodologia de analiză a riscurilor de personal ar trebui să țină cont de următoarele aspecte:

Tipuri de riscuri pentru personal;

Probabilitatea și nivelul riscurilor de personal;

Pierderi potențiale din implementarea riscurilor de personal;

Măsuri de gestionare a riscurilor de personal;

Bugetul managementului riscului HR;

Surse de finanțare pentru măsuri de gestionare a riscurilor de personal;

Termenele limită și persoanele responsabile cu implementarea măsurilor de gestionare a riscurilor de personal.

Metodologia propusă pentru analiza riscurilor de personal în lucrul cu personalul organizației are semn distinctiv transformarea sistemului de management al riscurilor de personal în sine, concentrarea acestuia pe prevenirea și prevenirea riscurilor pentru personal (Figura 2).

Figura 2. Diagrama logică a metodologiei de analiză a riscurilor de personal

Punctul central al metodologiei dezvoltate îl reprezintă analiza și evaluarea riscurilor de personal, pe baza metodei de evaluare a experților.

Pentru evaluarea riscurilor de personal, se propune utilizarea a două criterii:

1) rezultatul (amploarea consecințelor) din manifestarea riscului;

2) probabilitatea manifestării riscului.

Pentru a gestiona riscurile, acestea trebuie mai întâi identificate, adică evaluate și măsurate. Analiza riscurilor, adică evaluarea gradului de riscuri, asigură minimizarea acestora și include o evaluare a impactului factorilor de mediu, o evaluare a probabilității amenințărilor, o evaluare a prejudiciului economic din implementarea amenințărilor. Evaluarea riscului folosind aparatul teoriei probabilităților este destul de laborioasă. Iată câteva tehnici simple folosite în practică.

3.1 Evaluarea factorilor de mediu

Evaluarea factorilor de mediu se bazează pe luarea în considerare a două componente: puterea impactului factorului în prezent și probabilitatea unei creșteri a acestui impact în viitorul apropiat. În acest caz, utilizarea metodei lui J. Wilson dă rezultate bune (Tabelul 1).

Tabelul 1 . matricea Wilson

3.2 Evaluarea probabilității de apariție a amenințărilor

Evaluarea probabilității de manifestare a amenințărilor se bazează pe definirea frecvenței implementării acestora. Aici se utilizează metoda de clasificare a riscurilor, adică selectarea coeficienților de „greutate” (tabelul 2).

3.3 Evaluarea probabilității riscului

La evaluarea probabilității de risc, se utilizează matricea Harrington (Tabelul 3).

Tabelul 3. Scala numerică verbală Harrington

Interval de schimbare a riscului personalului	Nivelul de risc al personalului	Descrierea riscului personalului
1,0/0,8 Scorul mediu-0,9	Critic (foarte ridicat)	Probabilitatea de manifestare a riscului de personal este maximă; consecinţele riscului personalului sunt foarte mari
0,8/0,63 Scor mediu - 0,71		Probabilitatea de manifestare a riscului de personal este mare; consecinţele riscului de personal sunt semnificative
0,63/0,37 Scor mediu - 0,5		Probabilitatea de manifestare a riscului de personal este medie; consecințele riscului personalului sunt nesemnificative
0,37/0,2 Scor mediu - 0,28		Probabilitatea de manifestare a riscului de personal este scăzută; consecințele riscului de personal sunt mici
0,2/0 Evaluare medie - 0,1	Minimal (foarte scăzut)	Manifestarea riscului de personal este puțin probabilă; consecinţele riscului personalului sunt minime

Posibilele daune economice (valoarea de risc) sunt determinate de produsul prejudiciului rezultat din implementarea unei anumite amenințări, inclusiv profiturile pierdute, și probabilitatea acestei amenințări. După cum a remarcat A. Artemiev, atât angajatorii, cât și angajații au gestionat riscurile pentru viața și sănătatea lucrătorilor asociate cu activitățile de producție atât timp cât există conceptul de „protecția muncii”. Doar această evaluare a fost intuitivă, inconștientă. Mai mult, sloganul iresponsabil despre „prioritatea vieții și sănătății muncitorilor” față de sarcinile activității de producție a fost și rămâne în folosință. este admisă posibilitatea existenţei unor activităţi de producţie fără niciun risc pentru viaţă şi sănătate. Axiomele siguranței vieții afirmă în unanimitate că acest lucru este imposibil. Prin urmare, există servicii de protecție a muncii și managementul riscurilor. Se spune uneori că termenul „managementul riscului” este o denumire greșită, deoarece are sens doar reducerea riscului. Din păcate, nu este. În unele cazuri, un angajator poate crește în mod deliberat nivelul acceptabil de risc pentru angajați, de exemplu, atunci când răspunde la situații de urgență, când îndeplinește comenzi urgente, dar foarte profitabile sau prin renunțarea la anumite cerințe de protecție a muncii stabilite anterior dacă, după evaluarea riscului, se dovedește că aceste restricții asociate cu riscuri neglijabile (dar totuși riscuri). Cum diferă evaluarea riscului inconștient (implicit) de evaluarea riscului în cadrul unui sistem modern de management al protecției muncii? În primul rând, evaluarea riscurilor nu ar trebui să fie un proces spontan (subconștient), ci rezultatul unei activități conștiente, intenționate, de care atât angajatul, cât și angajatorul ar trebui să fie interesați. În al doilea rând, evaluarea riscului ar trebui să fie cantitativă, deoarece amploarea riscului este direct legată de valoarea salariilor (prima de risc), iar activitățile de reducere a riscului ar trebui și ele cuantificate, deoarece necesită costuri. În al treilea rând, evaluarea riscurilor ar trebui să fie obiectivă, bazată pe principii, metode, abordări etc. recunoscute atât de angajator, cât și de angajat, ceea ce înseamnă că abordarea evaluării riscurilor la locul de muncă trebuie să fie simplă, de înțeles, inclusiv de către angajații obișnuiți. Prin urmare, metodologia de evaluare risc profesional o accidentare profesională sau o boală profesională (denumită în continuare risc profesional) trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: 1) metodologia trebuie să furnizeze date cantitative de evaluare a riscurilor (în acest caz se pot utiliza diverse scale cantitative: interval, rang, rapoarte etc. ); 2) metodologia trebuie să fie simplă și clară, adică să asigure posibilitatea aplicării acesteia de către reprezentanții conducerii junior a întreprinderilor (maistru, maistru, șantier, maistru), adică acei manageri care gestionează efectiv riscurile; 3) metodologia trebuie să satisfacă cerința de reproductibilitate a estimărilor obținute cu o acuratețe dată (de exemplu, în cazul unor conflicte de muncă, la confirmarea conformității, precum și la evaluarea eficacității măsurilor luate pentru reducerea riscurilor).

3.4 Cuantificarea probabilităților și riscurilor

Evaluarea riscurilor face posibilă finanțarea riscurilor pe bază de asigurări, ceea ce implică posibilitatea evaluării cantitative a acestora. Pentru a evalua riscul, este necesar să se cunoască cantitatea preconizată a pagubei și probabilitatea apariției acestuia sau frecvența daunelor.

Probabilitatea sau frecvența deteriorării. Se estimează cel mai adesea pe baza datelor statistice privind numărul de cazuri de avarie per set de obiecte expuse acestui risc.

Valoarea așteptată a daunei E(x).

Dacă X1 și X2 sunt două rezultate posibile având, respectiv, probabilitățile P1 și P2, atunci

E(X)=P1 (X1)+P2 (X2)

Metodele directe de evaluare a riscurilor presupun identificarea pericolelor potențiale, evaluarea probabilității ca fiecare pericol să apară în diferite opțiuni Р*i și severitatea estimată C*i a consecințelor fiecărei opțiuni i-a:

unde R* este riscul de deteriorare asociat cu posibila implementare a opțiunii i-a a unuia dintre pericolele identificate. Astfel de calcule ar trebui făcute pentru fiecare dintre pericolele identificate la fiecare loc de muncă.

Valoarea maximă a prejudiciului este determinată pentru un anumit asigurat în vederea stabilirii sumei maxime posibile de pretenții bănești împotriva asigurătorului în cazul unui eveniment asigurat. Indicatori ai abaterilor rezultatelor efective față de cele așteptate. Caracterul probabilistic al evenimentelor asigurate determină posibilitatea abaterii statisticii efective a pierderilor de la cea preconizată. Difuzarea sau gradul de variabilitate a rezultatelor posibile este măsurată în termeni de varianță, abatere standard și variație. Relația dintre frecvența și amploarea daunelor poate fi diferită pentru diferite riscuri. Cele mai comune sunt două tipuri de combinații ale acestora. Primul tip, caracteristic celor mai multe situații riscante, se caracterizează prin relativ frecventa inaltași pagube mici. Acestea sunt riscurile de pierdere sau distrugere a proprietății, vătămări industriale și așa mai departe. Al doilea tip se combină frecventa joasași daune semnificative. Un exemplu sunt dezastrele aviatice și maritime. Probabilitatea lor nu este semnificativă, dar dacă aceste evenimente au loc, duc la pagube foarte mari. Riscurile ca o distribuție a probabilităților de daune pot fi transferate între entitățile comerciale.

În acest scop, există diverse tipuri de contracte la dispoziția întreprinzătorului, printre care și un contract de asigurare. Transferul riscului către asigurări se numește transfer de risc. Problema constă nu numai în faptul că astfel de evenimente rare (din punct de vedere al statisticilor) precum un accident de muncă (la locul de muncă) este aproape imposibil de estimat probabilitatea apariției lor cu o acuratețe acceptabilă. În plus, este necesar să se calculeze probabilitatea de apariție a uneia dintre opțiunile de implementare a fiecărui pericol. În același timp, este posibil să se estimeze destul de precis prejudiciul material direct pentru angajator și pentru angajat ca urmare a unui anumit rezultat. De exemplu, atunci când un pictor lucrează la schele, este posibil să cadă. Cu ce ​​probabilitate? Și cu ce probabilitate, ca urmare a unei căderi, își va luxa brațul (afectare mică) și cu ce probabilitate își va rupe piciorul (avaria mare)? Care este probabilitatea ca un muncitor să moară în urma unei căderi? În acest caz, probabilitățile se vor schimba de la etaj la etaj.

3.5 Metoda de evaluare a riscului bazată pe matricea probabilității de deteriorare

Posibilitatea evaluării cantitative directe a riscului fără calcularea directă a probabilităților evenimentelor este implementată în binecunoscuta metodă de evaluare a riscurilor bazată pe matricea „probabilitate-dauna”.

Esența metodei constă în faptul că expertul pentru fiecare situație determină rangul probabilității e? apariția (de exemplu: probabilitate mică, probabilitate medie, probabilitate mare) și daunele potențiale corespunzătoare acestei situații (de exemplu: mică, medie, mare).

La intersecția coloanei și rândului corespunzătoare, găsim valoarea de risc condiționat dorită. În același timp, amploarea riscului poate fi prezentată și în termeni cantitativi (Tabelul 4).

Tabelul 4. Matricea „Probabilitate - daune”

Această metodă este cea mai des folosită în țările dezvoltate datorită simplității sale. În plus, întrucât evaluarea riscurilor la locul de muncă este responsabilitatea legală a angajatorului în majoritatea țărilor dezvoltate, această metodă simplă permite angajatorului să respecte reglementările guvernamentale privind sănătatea și securitatea în muncă la cel mai mic cost. Dezavantajul evident al acestei metode este subiectivitatea sa absolută. Este clar că experți diferiți vor evalua aceeași situație diferit, pe baza cunoștințelor personale, experienței, sentimentelor, chiar și dispoziției personale. Nu este un fapt că același expert, ceva timp mai târziu, poate evalua același risc la același loc de muncă într-un mod diferit.

3.6 Metoda funcţiilor verbale

Această abordare face posibilă eliminarea practic a subiectivității în evaluarea probabilităților evenimentelor și a consecințelor acestora; totuși, necesită o muncă preliminară foarte amănunțită și experți de înaltă calificare care alcătuiesc descrieri verbale ale diferitelor situații. Esența acestei abordări constă în faptul că fiecare valoare cantitativă a probabilității unui eveniment este asociată cu o descriere verbală a unei situații bine definite (Tabelul 5). În acest caz, de fiecare dată când descrieți o anumită probabilitate, este necesar să vă ghidați după reguli:

1. Orice situație care nu se potrivește acestei descrieri se încadrează în altă descriere.

2. Nicio situație reală sau virtuală nu poate potrivi două sau mai multe descrieri în același timp.

3. Formularea unei anumite condiții pentru apariția unei situații periculoase ar trebui să fie asociată cu o anumită măsură de protecție care ar trebui prevăzută pentru eliminarea completă a acestei stări.

4. La implementarea măsurii de protecție asociată elementului de descriere (ca urmare a eliminării uneia dintre condițiile de producere a evenimentului), situația trece la un nivel superior (probabilitatea producerii evenimentului scade).

În acest caz, îmbunătățirea designului (proprietăților de protecție) a echipamentului (de la „eliminarea posibilității de expunere la BPF asupra lucrătorului” cu posibilitatea existentă de manifestare a acestuia până la „eliminarea completă a posibilității de manifestare a BPF” în mediu) reduce probabilitatea de expunere de la 0,2 la 0,1.

Este clar că aceeași situație poate duce la rezultate diferite: de la răni ușoare până la deces (evenimentul „fără accident” nu este luat în considerare). Pentru a nu se încurca în abundență Opțiuni, puteți utiliza abordarea utilizată în evaluarea riscurilor asociate cu funcționarea instalațiilor de producție periculoase, i.e. luați în considerare doar două rezultate: cel mai probabil și cel mai nefavorabil. Riscurile sunt evaluate pentru fiecare rezultat. Se ia în considerare mai mult risc. Dacă urmează să fie aplicate măsuri de protecție diferite pentru a atenua ambele riscuri, atunci ambele riscuri trebuie luate în considerare.

Tabelul 5

Notarea probabilității	Probabilitate	Descrierea condiției pentru apariția evenimentului este extrem de mică
Foarte mic		1. Măsuri constructive aplicate, excluzând posibilitatea manifestării unui factor de producție periculos (OPF); 2. Teoretic, manifestarea BPF este posibilă ca urmare a unui accident extrem de improbabil sau a unei defecțiuni a echipamentului; 3. Nu există informații despre accidentele sau defecțiunile relevante și accidentele aferente în cadrul organizației în sine sau în alte organizații
Foarte mic		1. Nu este exclusă posibilitatea de manifestare a OPF, dar s-au luat măsuri constructive pentru a exclude posibilitatea impactului OPF asupra salariatului, inclusiv intenția salariatului însuși; 2. Se știe că alte organizații au avut accidente asociate.

O trăsătură distinctivă a abordării propuse constă în proactivitatea sa pronunțată (concentrarea pe stăpânirea situației pentru a atinge scopul). În acest caz, riscul este evaluat fără a evalua frecvența evenimentului așteptat. Esența principală a abordării este următoarea: dacă excluderea unui rezultat nefavorabil nu este garantată, atunci acest rezultat va veni mai devreme sau mai târziu, dar va veni cu siguranță. Sarcina este doar de a estima cantitatea de daune potențiale din rezultate care nu sunt complet excluse. Probabilitatea estimată a producerii unui eveniment este de fapt reciproca timpului care poate fi programat pentru luarea măsurilor de management al riscului.

Desigur, scorul rezultat nu este un „risc” exact așa cum a fost definit. Mai mult, se poate susține că această estimare va fi supraestimată în mod deliberat, iar eliminarea completă a riscului poate fi realizată (în conformitate cu axiomele BDZ) doar ca urmare a eliminării sursei de risc.

4. Riscuri de personal prin exemplu companie petroliera. Dezvoltarea măsurilor de minimizare a riscurilor

Acest capitol este dedicat riscurilor de personal ale companiilor petroliere, sunt luate în considerare conceptele de risc de personal, tipurile acestuia și consecințele asociate acestuia. Riscurile de personal sunt probabilitățile de a provoca daune materiale sau morale unei întreprinderi în procesul de luare și implementare a deciziilor de personal. Și situația mai departe piata interna a industriei de petrol și gaze este de așa natură încât sarcina de a asigura afacerii cu resursele umane necesare în contextul actualului dezechilibru de pe piața muncii devine una dintre cele mai înalte priorități pentru orice companie. Prin urmare, activităților legate de personal ar trebui să li se acorde o atenție mai precisă și continuă.

Capitolul evidențiază principalele tipuri de riscuri pentru majoritatea companiilor petroliere din Rusia și prezintă minimizarea acestora.

Industria petrolieră este un exemplu perfect de afaceri cu risc ridicat. Principalele riscuri de personal care pot fi atribuite industriei includ: producerea accidentelor și urgențelor pe teren, securitatea informațiilor și protecția secretelor comerciale, fluctuația personalului și lipsa resurselor calificate, precum și scăderea motivației angajaților. Când examinăm piața forței de muncă din sectorul petrolului și gazelor din Rusia, merită să acordați atenție faptului că specificul industriei de petrol și gaze este prezența unui număr destul de mare de orașe cu o singură industrie care sunt construite în jurul petrolului gigant. și zăcăminte de gaze, în principal în Siberia de Vest. În acest sens, atunci când se atrag tinerii lucrători, apar o serie de probleme suplimentare în ceea ce privește mobilitatea personalului, așteptările de carieră și financiare, precum și factorul psihologic.

Situația care s-a dezvoltat pe piața internă a muncii este de așa natură încât sarcina de a asigura întreprinderilor resursele umane necesare în contextul actualului dezechilibru de pe piața muncii devine una dintre cele mai înalte priorități pentru orice companie.

În același timp, problema deficitului de personal și a concurenței din ce în ce mai mari pentru personalul înalt calificat depășește industriile sau regiunile individuale.

Cu toate acestea, în ciuda faptului că cererea de personal înalt calificat este în continuă creștere în industrie, nivelul de profesionalism al lucrătorilor petrolier devine din ce în ce mai mare. cerințe stricte.

Rata schimbării în mediul extern a crescut atât de mult încât corporațiile nu își mai permit să nu se schimbe: caută cele mai eficiente abordări de management, revizuirea structurii organizaționale, extinderea ariilor de activitate și îmbunătățirea sistemului de formare a specialiștilor. Cu toate acestea, există bariere în calea schimbării, care includ în principal:

Rezistența angajaților (de la simpli interpreți până la top manageri);

Absența cultură corporatistă sprijinirea schimbării;

Comunicare slabă între angajați;

Neîndeplinirea sarcinilor atribuite;

Eșecul strategiei.

Pentru multe companii petroliere din Rusia, se pot distinge următoarele tipuri de riscuri pentru personal, în primul rând, principalele includ riscul unei penurii de personal, și anume:

1. Lipsa resurselor calificate;

2. Riscul transferului de muncitori calificați către alte companii, sau cele mai „la modă” sectoare, în special în domeniul producției de energie regenerabilă.

3. Risc de indispensabilitate a personalului mai matur. Deoarece mulți ingineri cheie, manageri superiori și alți profesioniști ating în cea mai mare parte vârsta de pensionare, poate exista riscul în viitor ca în organizație să nu fie destui tineri profesioniști pentru a-și înlocui și ocupa locurile. Și, de asemenea, atunci când atrageți lucrători tineri, apar o serie de probleme suplimentare în ceea ce privește mobilitatea personalului, așteptările de carieră și financiare, precum și factorul psihologic.

4. De asemenea, trebuie remarcat riscul asociat cu o evaluare incorectă a personalului și calitati profesionale candidat la locul de muncă, adică calificare și risc educațional. În acest sens, există posibilitatea unor pierderi financiare, temporare.

5. Este necesar să se evidențieze riscul de reducere a motivației angajaților, care este asociat cu o scădere a productivității acestuia, aceasta putând afecta rezultatele performanței atributii functionale, inclusiv un impact negativ asupra angajaților care interacționează alături de un astfel de angajat. Un grad mare de risc este asociat dacă un angajat cheie al Companiei își pierde motivația, atunci pierderile indirecte din realizarea unui astfel de risc pot crește de multe ori.

6. Multe companii acordă prioritate dezvoltării cercetării și dezvoltării și investesc mult în aceasta, atunci riscul securității informațiilor și protecția secretelor comerciale este asociat cu asta.

7. Fără îndoială, există un alt risc de personal asociat cu îndepărtarea câmpurilor, riscul ca angajatul să se adapteze la condițiile dificile de mediu și lipsa personalului care să lucreze pe bază de rotație. Toate acestea sunt legate de factorii negativi ai Nordului Îndepărtat: o perioadă lungă de temperaturi scăzute, fluctuații zilnice ale presiunii atmosferice, vânturi puternice, un deficit de raze ultraviolete, vânturi puternice, caracteristici de apă, fundal de radiații și multe altele, toate acestea sunt caracterizat printr-un stres semnificativ asupra principalelor sisteme ale corpului: cardio-respirator, endocrin, vegetativ, nervos.

8. Deoarece principalele resurse de petrol sunt concentrate în provincia de petrol și gaze din Siberia de Vest, unde, după cum sa menționat mai sus, există condiții naturale și climatice dificile și se lucrează în zone care nu au fost pe deplin explorate, prin urmare, pentru personalul care lucrează în câmpuri , există riscul producerii de accidente și urgențe în condițiile de funcționare, (risc pentru sănătatea și securitatea personalului), care nu permit ieșirea cu ușurință din zona periculoasă, deoarece acest personal este situat în imediata apropiere a zonei de producție.

Înainte de a elabora recomandări pentru minimizarea riscurilor, este necesar să evidențiem care riscuri de personal pot afecta cel mai semnificativ activitățile Societății. Astfel, Tabelul 6 prezintă o analiză a riscurilor folosind evaluarea experților și le identifică pe cele mai semnificative.

Tabelul 6. Colectarea evaluărilor experților pentru riscurile de personal ale companiilor petroliere din Rusia

Denumirea riscului					Rău
Lipsa resurselor calificate
Schimbarea personalului
Scăderea motivației angajaților
Securitatea informațiilor și protecția secretului comercial
Adaptarea lucrătorului la condițiile dificile de mediu
Apariția accidentelor și a situațiilor de urgență

Prin evaluarea experților, s-a constatat că cel mai critic risc asociat personalului este producerea accidentelor și urgențelor. A doua cea mai importantă este lipsa personalului calificat, care poate duce la diverse pierderi și poate duce la alte, de exemplu, riscuri operaționale. Din riscurile prezentate, este posibil să se identifice o relație, de exemplu, o scădere a motivației angajaților poate duce la schimbarea personalului în alte companii, ca urmare, există riscul fie al unui deficit de personal calificat, fie chiar al absenței. a candidatului potrivit. Personalul nemulțumit, după părăsirea companiei, poate contribui la dezvăluirea secretelor comerciale.

Minimizarea riscurilor de personal ar trebui, probabil, începută cu acele riscuri de personal care au cel mai mare impact asupra activităților companiei.

1. Din Tabelul 6, primul risc este asociat personalului care lucrează la câmp, existând risc de accidente și urgențe în condițiile de funcționare, (risc pentru sănătatea și securitatea personalului), pentru a se evita rezultate negative grave. , trebuie să:

o selecție atentă a candidaților care știu, în primul rând, totul baza teoretica specialități;

o formare profesională si antrenament;

o ajutorul mentorilor tinerilor specialiști;

o monitorizarea constantă a stării instalațiilor tehnologice, un program de actualizare a echipamentelor;

o Creșterea nivelului de automatizare a controlului procesului astfel încât personalul să fie la minimum în imediata apropiere a zonei de producție;

o mentinerea arhivelor de functionare a echipamentelor, crearea de rapoarte.

2. Al doilea risc de personal la fel de important și posibil este lipsa resurselor calificate. Acest risc este asociat nu numai cu transferul de muncitori calificați către alte companii, sau cele mai „la modă” sectoare, în special cu producția de surse regenerabile de energie, ci și cu faptul că mulți angajați ai companiilor vor ajunge în curând la vârsta de pensionare, în legătură cu care îşi vor părăsi locurile de muncă. Pentru a fi afectat de acest risc, aveți nevoie de:

o pentru că multe companii cooperează cu multe institutii de invatamant, atunci merită să organizați în mod regulat evenimente care vizează popularizarea profesiilor și specialităților complexului de petrol și gaze. Pentru a face acest lucru, efectuați clase tematiceîn domeniile de activitate ale firmelor, organizează tururi de studiu la unitățile de producție.

o menținerea pregătirii țintite;

o conferință științifică și tehnică anuală a tinerilor oameni de știință și specialiști, care permite atragerea de personal tânăr pentru a îmbunătăți procese tehnologice, introducerea de noi tehnologii, creșterea eficienței producției;

o menținerea unui sistem eficient de remunerare și motivare a personalului;

o formarea unei rezerve de personal;

o recalificare profesională și educație.

3. Schimbarea personalului este al treilea dintre riscurile analizate. Pentru a o reduce, sunt propuse următoarele opțiuni de minimizare:

o menținerea unei culturi corporative și a unei echipe prietenoase care înțelege clar scopul și strategia companiilor;

o realizarea de sondaje de satisfacție față de munca lor și condițiile de muncă ale angajaților, astfel încât să se poată afla ce nu îi mulțumește pe angajați, ceea ce va ajuta pe viitor la evitarea concedierii personalului de bunăvoie;

o identificarea motivelor concedierii fiecărui angajat și menținerea statisticilor cu privire la aceste motive, și ca urmare, formarea unui nou sistem de selecție și adaptare a angajaților. Pentru un sistem eficient de selecție și evaluare este necesar să existe: fișe de post, reglementări privind unitățile structurale, criterii clare de selecție și evaluare a candidaților, metode valide și de încredere de evaluare a candidaților, specialiști calificați în selecție și evaluare;

o mentinerea imaginii companiei.

4. Următorul risc luat în considerare este adaptarea personalului în condiții dificile de mediu, în special, factori naturali și climatici și lipsa infrastructurii în câmpurile îndepărtate. Pentru a afecta mediu inconjurator, și anume, condițiile naturale și climatice sunt nerealiste. Dar totuși, ar trebui să luați în considerare câteva opțiuni pentru a reduce acest risc:

o un factor important care influenţează cursul adaptării este posibilitatea, percepută subiectiv de oameni, de a-şi realiza nevoile („aşteptări sociale”), ţinând cont de momentul realizării lor.

o Geografia largă a locurilor de recrutare a personalului, de exemplu, echipele în ture, se corelează cu îmbunătățirea constantă a infrastructurii organizaționale. Astfel, sistemul de transport ar trebui să prevadă livrarea personalului către orașele de bază și la schimbarea prin transport rutier, feroviar și aerian.

o dacă luăm în considerare metoda de schimbare, ca fiind cele mai populare pentru munca în câmpuri îndepărtate, atunci taberele de schimb trebuie să fie prevăzute cu inventarul și echipamentul necesar, cu personal de serviciu.

o decizie cu privire la nivel oficial problema pregătirii speciale a conducătorilor directi ai echipelor rotative: maiștri, șefi de secții și magazine.

5. Dintre riscurile analizate, riscul scăderii motivației angajaților pentru companii se află pe penultimul loc. Datorită faptului că companiile acordă o mare importanță acestui lucru. Pentru a atrage și reține specialiști cu înaltă calificare și pentru a le asigura interesul pentru procesul muncii intreprinderea utilizeaza sistem eficient salariile și motivația personalului. Interesul material al angajaților companiei se bazează pe un sistem de salarizare cu indexare anuală, un sistem de sporuri anuale și trimestriale pentru îndeplinirea indicatorilor de producție și tehnici și economici, precum și pe metode de stimulare a muncii de raționalizare și inovare, dezvoltarea de noi procese tehnologice. . Cu toate acestea, riscul încă există, așa că nu poate fi neglijat. Cea mai eficientă opțiune de minimizare a riscurilor: organizați în mod regulat diverse competiții excelență profesională unde angajații vor primi premii organizaționale, municipale, districtuale și regionale, departamentale și de stat pentru câștiguri. Acest sistem este unul dintre stimulentele pentru creșterea eficienței și productivității muncii și promovează participarea activă a angajaților la activitățile de producție ale companiilor.

6. Ultimul risc luat în considerare este legat de securitatea informațiilor și protecția secretelor comerciale. Minimizare:

o răspundere disciplinară, materială, administrativă, penală și civilă pentru dezvăluirea și pierderea de informații care constituie secret comercial.

o organizarea controlului asupra manipulării informațiilor de către angajații companiilor. Control permanent intern si extern. Probleme juridice, etice, psihologice și tehnice ale organizării controlului. Conținutul regulamentului de monitorizare a utilizării de către angajați a mijloacelor de stocare, prelucrare și transmitere a informațiilor.

Bibliografie

1. Slobodskoy A.L. Riscurile în managementul personalului, - Sankt Petersburg, 2011

2. Mitrofanova A.E. Elaborarea unei metodologii de gestionare a riscurilor de personal în sistemul de management al personalului al organizației // Jurnal de internet „Science Studies”. 2013 nr. 1.

3. Mitrofanova A.E. Conceptul de management al riscului de personal în lucru cu personalul organizației // Competență. 2013. №3.

4. Mitrofanova A.E. Clasificarea riscurilor de personal în sistemul de management al personalului al organizației // Buletinul Universității (GUU). 2013. Nr. 7.

5. Gaifullina M.M., Sosina N.V. Științe economice. riscurile de personal. Minimizarea riscurilor de personal //Resursa Internet

6. Evtushenko E.V. Managementul Personalului. Tutorial. Ufa: editura „Oil and Gas Business”, 2004. 173s

Prezentat pe Allbest.ur

Documente similare

Studierea esenței investițiilor și a riscurilor investiționale. Surse de informații necesare pentru evaluarea riscurilor. Definirea criteriilor și modalităților de analiză a acestora. Dezvoltarea măsurilor de reducere a riscurilor și monitorizarea acestora. Metodă expertă de evaluare a riscurilor investiționale.

test, adaugat 10.04.2014


Conceptul general de risc al ratei dobânzii și locul acestuia în sistemul bancar. Acoperirea riscului de dobândă. Metoda de evaluare și management al riscului bazată pe durată. Calculul riscului ratei dobânzii folosind metodologia GEP-management pe exemplul unei bănci comerciale.

lucrare de termen, adăugată 13.06.2014


Considerare aspecte teoretice riscurile de personal în întreprindere. Descrierea conceptului general de management al riscului de personal. Riscuri în subsistemul managementului personalului din organizație. Fundamentele evaluării eficacității sistemului de management al personalului întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 30.05.2015


Conceptul, cauzele, funcțiile și clasificarea riscurilor antreprenoriale. Caracterizarea modelelor deterministe, stocastice, lingvistice și de joc pentru evaluarea consecințelor riscurilor. Metode de management al riscului pe exemplul Taurus LLC.

teză, adăugată 13.12.2011


Rolul statului în sistemul de management al riscului în afaceri. Problema riscurilor în condițiile deznaționalizării unor sectoare importante ale economiei. Evaluarea cuprinzătoare a riscurilor, metode de diversificare, reducerea incertitudinii rezultatelor activităților subiecților.

test, adaugat 10.05.2009


Conceptul și clasificarea riscurilor antreprenoriale. Caracteristicile managementului riscului de afaceri în afaceri cu restaurante. caracteristici generaleși evaluarea factorilor care afectează rezultatele activității SRL „Green-House”. Măsuri pentru minimizarea riscurilor.

teză, adăugată 31.05.2015


Evaluarea riscului este obligatorie element structural procesul de analiză a proiectelor de investiţii. Conceptul general și clasificarea riscurilor. Metode de evaluare a probabilității riscurilor. Evaluarea riscurilor intra-societate. Măsuri pentru reducerea nivelului riscurilor.

test, adaugat 08.08.2013


Conținutul economic și clasificarea riscurilor antreprenoriale, caracteristicile funcției acestora (inovatoare, de reglementare, de protecție, analitică). Metode de evaluare a gradului de risc antreprenorial. Analiza riscurilor întreprinderii și metode de minimizare a acestora.

teză, adăugată 25.01.2014


Entitate economicași valoarea investițiilor, politica investițională a întreprinderii. Clasificarea riscurilor și managementul acestora. Dinamica fluxului de investiții directe în Rusia. Metode de formare a riscurilor investiționale. Componentele evaluării riscului investițional.

rezumat, adăugat 25.12.2012


Conceptul de factor, tip de riscuri și pierderi din apariția unor evenimente riscante. Evaluarea eficacității acțiunilor de minimizare a riscurilor. Analiza riscurilor proiectului, clasificarea și identificarea acestora. Managementul riscului pe exemplul construcției în comun a unei clădiri rezidențiale.

Riscuri operaționale: cauze

Riscul operațional ocupă un loc aparte în rândul riscurilor companiei și este formulat ca riscul de pierderi directe și indirecte datorate unei construcții distorsionate a proceselor de afaceri, procedurilor de control intern ineficiente, abaterilor tehnologice, acțiunilor neautorizate ale personalului și influenței externe. Deoarece acești factori care formează riscuri se află parțial în sfera de influență a conducerii companiei, există posibilitatea unui impact limitat asupra sursei riscului operațional. Din acest motiv, direcția principală în gestionarea riscurilor operaționale ale companiei este minimizarea acestora, și nu optimizarea, ceea ce este tipic pentru alte tipuri de risc.

Rolul dominant în apariția riscului operațional este jucat de incertitudinea internă a procesului de funcționare al companiei, care este asociată cu imposibilitatea de a prezice cu exactitate comportamentul uman în procesul de muncă (incertitudinea umană), cu complexitatea tehnologiei utilizate, nivelul de fiabilitate a echipamentului, ritmul de reechipare tehnică a producției etc. (incertitudine tehnică) și cu dorința oamenilor de a educa legături socialeși grupuri, să se comporte în conformitate cu obligațiile, rolurile, tradițiile reciproce acceptate (incertitudine socială).

Posibilitatea potențială de creștere a competitivității companiei constă în domeniul managementului riscului operațional prin minimizarea riscurilor asociate cu tehnologiile utilizate, dar în primul rând cu personalul propriu.

Procesul de gestionare a resurselor umane ale companiei este continuu și trebuie să includă: formularea de scopuri, obiective și cerințe pentru personal, selecția și angajarea angajaților, evaluarea performanței, dezvoltarea și formarea, mișcarea personalului, raționalizarea sistemului. motivarea muncii, salarii și stimulente. Este necesar să se țină cont de faptul că riscurile corespunzătoare apar în fiecare etapă a procesului de management, dar în același timp există condiții pentru minimizarea lor. De exemplu, în etapa de dezvoltare a cerințelor pentru personal, riscurile postului pot apărea ca o discrepanță între o anumită poziție și tipurile de activități, funcții, obiective, sarcini și tehnologii. Cauza riscului locului de muncă ar trebui căutată în repartizarea irațională a responsabilităților funcționale în personal companie sau într-o fișă a postului denaturată. Pentru a minimiza acest risc, ar trebui să se formeze o structură rezonabilă de poziții, puteri și responsabilități și să fie folosită ca instrument pentru a nu Descrierea postului descrierea principalelor funcții ale angajatului, iar descrierea (modelul) locului de muncă este documentul principal care permite, printre altele, să se evalueze dacă candidatul pentru ocuparea postului vacant este capabil să îndeplinească funcțiile relevante.

Conducerea companiei consideră o persoană care lucrează în același timp drept „economică” (sub rezerva necesității de a presta munca atribuită pentru o anumită recompensă materială), „psihologică” (pregătită din punct de vedere psihologic de muncă), „tehnologică” (supusă operațiunilor de muncă) și „etic” (sub rezerva cerințelor etică profesională). În același timp, în mediul organizațional, o persoană care lucrează este atât „acționează”, cât și „comunică”. Persoana „acţionantă” se manifestă în interacţiuni şi contraacţiuni, iar persoana „comunicantă” se simte ataşată sau înstrăinată în spaţiul comunicativ al companiei. Interacțiunea în mediul organizațional și implicarea unei persoane în organizație creează condiții pentru dezvoltarea cooperării, iar înstrăinarea de organizație provoacă confruntare. Implicarea sau înstrăinarea unei persoane de organizație este în mare măsură rezultatul socializării sale în mediul organizațional, care poate fi de natura fuzionarii cu mediul, cooperarea sau conflictul. fuziune demonstrează loialitatea angajatului. Cooperare asociată cu necesitatea ca angajatul să intre în mediul organizațional la care să participe activități comuneși atingerea obiectivelor personale, dar nu este o garanție a loialității față de organizație. Conflict privează o persoană de posibilitatea intrării necondiționate în mediul organizațional.

Absența sau nivelul scăzut de implicare a unui angajat în organizație este unul dintre principalele motive pentru apariția riscurilor de personal. Numeroase studii privind relațiile corporative indică faptul că nu mai mult de 30% dintre angajați sunt absolut loiali companiei lor, dar aproximativ 50% dintre angajați sunt pregătiți pentru un comportament ilegal și pot să-și facă rău companiei dacă acest lucru nu duce la consecințe negative pentru ei, iar 20% caută, pentru a-și satisface nevoile, să deterioreze compania chiar și cu riscul pentru ei înșiși. Practica de management afirmă că doar 20% din încercările de acces neautorizat la informații confidențiale ale companiei sunt efectuate din exterior și hack retele de calculatoare efectuate în egală măsură de hackeri independenți și de angajați nemulțumiți ai companiilor. Aproximativ 80% din pagubele materiale aduse companiilor sunt cauzate de personalul propriu.

Riscurile operaționale apar din acțiunile sau omisiunile personalului companiei. Există trei motive principale pentru apariția lor:

Nivel insuficient (sau excesiv pentru reprezentanții individuali) de capital uman al personalului;

factorul uman ca reflectare a portretului psihologic al individului, funcțional inadecvat sau atributii oficiale;

· un nivel scăzut de implicare a unei persoane în mediul organizațional ca urmare a absenței (sau a inacceptabilității pentru toți) a unei singure culturi de afaceri a companiei.

Formarea sistemului de control intern al companiei

Condiția inițială pentru crearea unui mecanism eficient de minimizare a tuturor tipurilor de risc operațional este formarea unui sistem de control intern (auditul HR) al companiei, care să asigure:

· unitatea sistemului de audit de personal în cadrul structurii organizatorice a companiei;

monitorizarea continua a activitatilor curente ale personalului companiei;

identificarea și evaluarea promptă a factorilor de risc;

disponibilitatea unor informații fiabile, la timp și complete pentru evaluarea activităților curente și luarea deciziilor.

Datorită faptului că baza avantaj competitiv ale oricărei companii sunt competențele sale cheie și unice, reflectând nivelul de cunoștințe, abilități și abilități ale personalului, sistemul de audit intern de personal contribuie la:

• evaluarea reală a valorii de piață a companiei;
• evaluarea locului în mediul concurenţial şi a perspectivelor de piaţă ale companiei;
• îmbunătățirea metodelor de management;
• răspuns dinamic la schimbările din mediul competitiv;

· eliberarea în timp util din „balastul personalului” și creșterea productivității muncii.

Construirea profilului personalului unei companii

Sistemul de audit al personalului ar trebui să se bazeze pe profilul de personal al companiei, care, pe baza înțelegerii organizației ca sistem socio-tehnic, trebuie construit separat pentru personalul de producție și management al companiei (unitatea de afaceri). În opinia noastră, construirea profilului de personal al unei companii ar trebui să se bazeze pe teoriile unei idei specifice a obiectului motivației de către D. McGregor (teoriile „X” și „Y”) și V. Ouchi (teoria „Z "). Urmărind aceste teorii, profilul de personal al oricărei companii, indiferent de domeniul de activitate, sistemul de management adoptat, complexitatea structurii organizatorice etc. poate fi reprezentat de trei categorii de personal:

• categoria „X” (lucrători rezistenți), incapabili și nedornici de muncă;

Confirmarea acestei presupuneri este modelul de leadership situațional al lui Harsey și Blanchard, care operează cu conceptul de „maturitate urmaș” ca gradul în care oamenii au capacitatea și dorința de a îndeplini sarcina stabilită de lider. Modelul identifică patru etape ale maturității adepților:

M1 - grupul nu este capabil și nu dorește să lucreze din cauza incompetenței sau a îndoielii de sine;

M2 - grupul nu este capabil, dar dispus să lucreze, având motivația de a acționa, dar neavând aptitudini și abilități;

M3 - grupul este capabil, dar nu dorește să lucreze, deoarece nu este atras de munca propusă;

M4 - grupul este capabil și dispus să facă ceea ce îi sugerează liderul.

Profilul de personal al unei firme poate fi considerat ca un ansamblu de patru categorii de personal: personal, personal, personal-resursa, personal-capital, in care este usor de urmarit corespondenta cu etapele de maturitate ale adeptilor.

Datorită faptului că maturitatea unei persoane dintr-un grup este stabilă, schimbându-se lent sub influența investiției în capital uman caracteristic, se poate argumenta că:

• categoria „X” corespunde grupului M1 (personal);
• categoria „Y” corespunde grupelor M2 și M3 (personal și personal-resurse);
• categoria „Z” corespunde grupului M4 (personal-capital).

Profilul rațional de personal al personalului companiei trebuie să reflecte nivelul de calificare a personalului suficient pentru îndeplinirea funcțiilor de muncă și un grad înalt motivația pentru munca productivă, reducând în același timp numărul de lucrători care nu pot și nu doresc să lucreze. Aceste caracteristici ale grupului de lucrători din categoria „X” nu sunt o caracteristică stabilă, dar sunt inerente oricărui angajat în perioada de producție și adaptarea socială la mediul organizaţional. Riscurile de calificare și educație în acest caz au cea mai mare probabilitate, dar cu un grad de impact nesemnificativ datorită faptului că noul angajat se află sub supravegherea unui mentor și nivelul de influență oficială a angajatului este extrem de scăzut. Principalele condiții pentru adaptarea cu succes a unui angajat ar trebui să fie asigurarea faptului că angajatul fuzionează cu grupul, depășirea stereotipului motivației evitante din mintea lui și consolidarea tiparelor motivației stimulative.

bază colectiv de muncă companiile sunt formate din angajați din categoria „Y” - aceștia sunt, de regulă, oameni de vârstă mijlocie care își formează activ capitalul uman, cunoștințele și abilitățile. Nivelul probabilității și gradul de impact al riscurilor de calificare și educaționale în acest grup au valori medii.

În general, este acceptat că lucrătorii cu înaltă calificare și personalul de conducere superioară ar trebui clasificați ca angajați din categoria „Z” care sunt capabili și dispuși să lucreze, iar numărul acestor angajați este limitat de lista de posturi existente în tabelul de personal al companiei. Datorită calificărilor înalte, probabilitatea riscului în acest grup este relativ mică, dar gradul de impact este extrem de mare. În opinia noastră, angajații din această categorie sunt plasați inegal la toate nivelurile conducerii companiei, fără a ține cont de fixarea în structura organizatorică a conducerii. Este vorba despre oameni cu motivație stimulativă, mentori și membri ai rezervei de personal la toate nivelurile. În plus, conținutul munca de personal care are ca scop prevenirea riscurilor de personal, ar trebui să contribuie la dezvoltarea profesională și socială a oricărui angajat, să-i insufle interesul pentru muncă, capacitatea și dorința de a munci. Principiul „Știi – înseamnă avertizat” contribuie la o percepție pozitivă a disciplinei tehnologice de către angajat, ceea ce reduce probabilitatea unor situații de risc. Din acest motiv, cu cât mai mulți angajați din categoria „Z” sunt reprezentați în toate diviziile companiei la toate nivelurile de conducere, cu atât competitivitatea personalului companiei în ansamblu este mai mare.

Metoda de evaluare complexă a personalului „centrul de evaluare”

Pentru a elabora un profil de personal al personalului companiei, puteți utiliza o varietate de metode de evaluare a personalului testate pe scară largă. În ciuda faptului că conducerea companiei are acces la numeroase metode bazate pe dovezi, atât pentru evaluările inițiale, cât și ulterioare ale personalului, în practica rusă sunt utilizate doar o parte limitată din acestea, în primul rând interviuri și testare. Ni se pare că atunci când elaborăm un profil de personal de risc al unei companii, ar trebui să ne concentrăm pe metoda de evaluare cuprinzătoare a personalului, numită „centrul de evaluare”. Evaluarea psihologică în selecția și plasarea personalului este o formă relativ nouă de lucru cu personalul de conducere. O caracteristică a acestei metode este că vă permite să rezolvați simultan sarcini de management specifice precum identificarea candidaților optimi pentru posturi de conducere, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea stilului de conducere, reducerea riscului de pierdere a angajaților valoroși și a riscurilor motivaționale. Potrivit psihologilor străini, validitatea de criteriu a centrului de evaluare ajunge la 0,75.

Structura centrului de evaluare include trei grupuri de metode:

metode de diagnosticare de fond, de ex. diagnosticarea trăsăturilor comportamentale comune (teste de personalitate și inteligență, teste de interese și realizări etc.);

Metode axate pe comportamentul „trecut” (interviuri pentru studierea atitudinilor, analiza datelor bibliografice, utilizarea rezultatelor observațiilor a ceea ce se evaluează de către colegii din mediul imediat, adică analiza referințelor - judecățile colegilor);

· Metode axate pe comportamentul real (observarea comportamentului celor evaluați în situații special create - jocuri de afaceri, analiza comportamentului muncii în activitatea reală).

Alegerea indicatorilor specifici de diagnostic, a metodelor de diagnosticare, a criteriilor de evaluare se realizează pe baza unei profesiograme (liste de cerințe) corespunzătoare unui anumit post de muncă în curs de evaluare în structura organizatorică a conducerii companiei. Profesiogramele formează baza de sistem a centrului de evaluare și sunt baza pentru proiectarea procedurilor de evaluare. Tehnologia centrului de evaluare include următorii pași metodologici principali:

analiza cerințelor propuse de post (profesie) și pregătirea profesiogramelor;

alegerea metodei de efectuare a judecăților de valoare;

planificarea și desfășurarea unui centru de evaluare;

· agregarea si interpretarea datelor obtinute.

Rezultatele construirii unui profil de personal de risc al personalului companiei fac posibilă elaborarea unui set de strategii de personal pentru prevenirea (minimizarea) riscurilor. Valabilitatea deciziilor luate cu privire la strategiile de personal este determinată de utilizarea unor metode adecvate de management al riscului și a unui sistem de motivare personal orientat către personal. Printre metodele cunoscute de management al riscului, fiecare dintre acestea putând corespunde unei anumite strategii de personal, se numără: evaziunea (evitarea), transferul, separarea, autoasigurarea, consolidarea, localizarea, diversificarea, limitarea, compensarea, avertismentul. În opinia noastră, în condițiile moderne din Rusia, conducerea companiei ar trebui să acorde o atenție deosebită dezvoltării și implementării strategiilor pentru prevenirea (minimizarea) riscurilor demografice, de calificare, educaționale și motivaționale ale personalului.

Riscurile de personal și metodele de gestionare a acestora

Riscul de personal este caracterizat ca riscul unei pierderi probabile a resurselor companiei sau al deficitului de venituri în comparație cu opțiunea calculată pentru utilizare rațională resurse umane, ca urmare a posibilelor erori de calcul și erori în managementul resurselor umane.

Conform sondajelor cheie pentru companii internationale acum există riscuri asociate cu factorul uman: calificarea insuficientă a angajaților, problema înlocuirii personalului vechi cu alții noi și temerile legate de plecarea angajaților deosebit de valoroși. Aceste probleme reprezintă acum o amenințare mai mare pentru afaceri decât riscurile reputaționale care erau percepute ca cheie în urmă cu un an, precum și riscurile politice și riscurile aplicării celor mai recente tehnologia Informatiei. Situația este și mai acută de faptul că doar 32% dintre respondenți cred că reușesc să gestioneze eficient riscurile pe care le poartă capitalul uman. Doar terorismul (31%) și amenințarea schimbărilor climatice globale (23%) provoacă mai puțină încredere în sine în rândul managerilor de risc. Există mai multe motive pentru care companiile cred că riscurile de capital uman reprezintă cea mai mare amenințare pentru afacerea lor. Cea mai importantă dintre ele este o lipsă acută de personal în anumite industrii și regiuni, de exemplu, în inginerie și asistență medicală. Și în China, există o lipsă gravă de manageri talentați. În țările dezvoltate, problema „costurilor cu talentul” este acută – companiile se află într-o situație în care trebuie să plătească din ce în ce mai mult pentru a garanta serviciile managerilor de top. În Rusia, apar probleme cu specialiștii IT, deoarece informațiile despre modul în care funcționează sistemele IT ale companiei sunt blocate în capul unei persoane, iar dacă pleacă, atunci noul specialist trebuie să învețe totul din nou. Un alt risc este legat de faptul că multe companii încep să se angajeze în activități în Rusia pentru care nu există studii, cum ar fi consultanța de risc sau nanotehnologia. Există, de asemenea, probleme legate de migrația populației și de îmbătrânirea personalului.

Proprietarul și managerii de resurse umane sunt dispuși să își asume anumite riscuri de personal, deoarece alături de riscul de pierderi există și posibilitatea unor venituri suplimentare. Această posibilitate se bazează pe recunoașterea diferențelor fundamentale dintre resursele umane ale organizației și alte materiale, naturale sau resurse financiare. Aceste diferențe sunt după cum urmează:

1. prezența intelectului unui angajat și, în consecință, posibilitatea transformărilor calitative ale altor tipuri de resurse și tehnologii pentru utilizarea acestora;
2. capacitatea de auto-îmbunătățire și auto-dezvoltare continuă;
3. posibilitatea unui caracter pe termen lung a relației dintre o organizație și o persoană bazată pe convergența intereselor și formarea loialității față de companie;
4. unicitatea fiecărei persoane, abilități creative care permit crearea unei culturi inovatoare unice în cooperare cu alți angajați.
5. efectul sinergic al competențelor angajatului, născut în momentul în care acesta primește o a doua (a treia) educație sau specialitate

Trebuie recunoscut că activitatea de management al resurselor umane este exact domeniul care, ca nimeni altul, este expus la cel mai mare număr de riscuri greu de prezis și evaluat. Motivul fundamental pentru aceasta este că afacerea în sine s-a schimbat semnificativ în ultimii ani. Importanța economiei bazate pe cunoaștere constă în faptul că calificările și experiența angajaților sunt cel mai valoros atu în multe companii. Ca urmare a acestei întorsături, a existat conștientizarea de unde provin riscurile cheie - spre deosebire de alte active, acestea pot pur și simplu să trântească ușa și să își transfere cunoștințele și abilitățile unei alte companii.

În același timp, este foarte important ca orice companie să ofere o înțelegere obiectivă, adecvată a totalității riscurilor de personal care îi afectează activitățile. Acest lucru este important din mai multe motive. În primul rând, pentru a lua o decizie optimă, sunt necesare informații despre riscurile asociate dezvoltării și execuției acesteia. În al doilea rând, impactul informațiilor incomplete și al incertitudinii ar trebui atenuat prin extinderea gamei de riscuri gestionabile proiectate. Și, în sfârșit, o înțelegere clară a riscurilor și a amenințărilor pentru personal vă permite să determinați metode eficiente de gestionare a riscurilor. Luați în considerare riscurile de personal ale companiei din diferite perspective:

Clasificarea riscurilor de personal ale firmei.

Abilitatea de a prezice și acuratețea evaluării	Proiectat	Riscuri care pot fi prevăzute, bazate pe teoria economică și practica de afaceri, și evaluate cu mare acuratețe
	Greu de prezis	Riscuri pentru care este imposibil de prezis momentul manifestării sale și pot fi estimate aproximativ
	Nu previzibil	Riscuri despre care nu se știe nimic, deci este imposibil de evaluat impactul și dimensiunea acestora
Calculabilitate	Calculat	Riscurile pot fi exprimate ca valori numerice, care sunt procesate folosind metode statistice și modele matematice.
	necalculat	Riscurile sunt exprimate ca o descriere verbală sau o judecată de valoare asupra unui obiect sau proces dat.
Gradul de controlabilitate	Gestionate	Riscuri care pot fi atenuate la nivel de organizație
	Nereglementat condiționat	Riscuri care pot fi luate în considerare doar în activitate
	Negestionat	Circumstante de forta majora care nu pot fi prevazute si luate in considerare
Natura pierderilor posibile	Material	Riscuri de pierderi, care se manifestă în costuri suplimentare neprevăzute de plan sau pierderi directe de bunuri, echipamente etc.
	Muncă	Manifestat prin turnover mare și productivitate scăzută a personalului ca urmare a nemulțumirii și neloialității
	Financiar	Riscuri asociate cu daune bănești directe cauzate de plăți neprevăzute, plata amenzilor, neprimirea fondurilor din sursele vizate etc.
	Pierdere de timp	Riscuri asociate cu pierderea timpului de lucru cauzate de circumstanțe accidentale, neprevăzute
	Special	Riscuri asociate cu posibilitatea de deteriorare a sănătății, vieții umane
Tipul de daune de risc	Daune directe	Riscuri care duc la pierderi imediate resurse financiare sau distrugerea obiectelor materiale
	Pierderi indirecte	Riscuri asociate cu neîncasarea veniturilor, costuri de exploatare crescute și alte consecințe
Riscuri la etapele de lucru cu personalul	Riscuri de recrutare și selecție	Recrutare nedreptă, sosirea persoanelor din grupurile de risc, lipsa de încredere a angajaților recrutați, o agenție de recrutare neverificată
	Riscuri de adaptare	Mentor nepotrivit, prea multă autoritate delegată simultan, fără sistem de adaptare, conștientizarea locului de muncă greșit (companie), dezamăgire, stres
	Riscuri de învățare și dezvoltare	Riscul de supraîncărcare (la locul de muncă), munca cu „cool” (în afara jobului), nedorirea de a reveni după ce a primit educație, neutilizarea cunoștințelor dobândite la locul de muncă, eficiența scăzută a pregătirii
	Riscuri ale motivației	greșit înțeles motive de muncă, lipsa unei politici de compensare bine gândite, percepția unei plăți nedrepte, fonduri insuficiente în companie pentru a menține o motivație ridicată de a lucra
	Riscuri de evaluare	Riscuri de părtinire, inadecvare a costurilor, manipulare a evaluatorilor, inutilitate din cauza neremunerării, percepția unei evaluări inechitabile și resentimente
	Controlul riscurilor	Sunt cauzate de rezistența personalului la procedurile de control, lipsa de dezvoltare a sistemului, metodelor, procedurilor și mijloacelor de control.
	Riscuri de concediere	Transfer la un concurent, retragere baze de date, clienți, know-how-ul companiei, dezvăluirea informațiilor confidențiale, reclamații la Inspectoratul Muncii, tensiune între angajații rămași
Natura cheltuielilor de risc	Când luați o decizie sub risc	Costurile includ costurile asociate cu evaluarea riscurilor și organizarea procedurilor de management al riscului, precum și onorariile pentru serviciile experților și managerilor.
	În timp ce minimizează riscurile	Cheltuielile sunt concepute pentru a minimiza riscurile și daunele asociate
	La eliminarea consecinţelor manifestării riscurilor	Cheltuielile includ acoperirea prejudiciului economic rezultat (pe cheltuiala fondurilor proprii, din plăți de asigurări etc.)
Natura apariției	obiectiv	Riscuri cauzate de circumstanțe obiective: lipsa de informații, dezastre naturale, modificări ale condițiilor de piață, condiții de investiții
	subiectiv	Riscuri asociate cu personalitatea: capacitate nedezvoltată de a-și asuma riscuri, lipsă de experiență, încălcarea regulilor de conduită, incompatibilitate psihologică etc.
Surse de risc (pericole)	Economic	Riscuri cauzate de schimbările negative în economia țării sau în economia organizației în sine: fluctuații ale prețurilor factorilor de producție, cursuri de schimb, inflație,
	Politic	Riscuri asociate situației politice și activităților statului, ca urmare a schimbărilor de regim politic, fiscal, buget, credit, sisteme valutare, corupție administrativă, influență a grupurilor industriale
	Tehnic	Riscuri cauzate de utilizarea noilor tehnici și tehnologii proiecte inovatoareîn lipsa pregătirii angajaților pentru aceștia, riscul introducerii unor schimbări.
	De mediu	Probabilitatea răspunderii civile pentru cauzarea daunelor mediului, vieții și sănătății terților
	Social	Apartenența la un grup de risc, un grup infracțional, lipsa de încredere a personalului, externalități sociale adverse: tensiune socială, incriminarea regiunii
	Legal	Riscuri asociate cu instabilitatea legislației, norme nestabilite dreptul muncii, provocând o schimbare a condițiilor activitate economică: înregistrare legală contracte, lipsa licențelor, încălcarea drepturilor de autor și a drepturilor de brevet etc.
	Informațional	Riscuri datorate incompletității, inexactității, distorsiunii informațiilor de diferite tipuri
	Morală	Riscuri asociate cu responsabilitatea morală pentru deciziile luate într-o situație de riscuri și pentru consecințele acestor decizii (disonanța cognitivă)
Intenția de risc	Aleatoriu (nu intenționat)	Lipsa de conștientizare a esenței a ceea ce se întâmplă și a consecințelor acțiunilor lor; neglijență, neatenție, încălcare sau lipsă a regulilor și reglementărilor relevante; necunoașterea normelor și reglementărilor, calificare scăzută; propria viziune asupra situaţiei (bunele intenţii), delegare prost concepută.
	Nu aleatoriu (țintit).	Cauzat de câștig personal, dorință de răzbunare, valori individuale diferite de valorile organizației; lipsa de interes pentru dezvoltarea organizației; intrigi intracorporate, conflicte intergrup; evaluare nedreaptă, demotivare, o atmosferă de neîncredere și apropiere.
Cauza riscului	Riscuri de neloialitate	Riscuri care decurg din motivația prost concepută și lipsa de implicare și satisfacție a angajaților
	Riscuri de interacțiune cu angajații	Riscuri de sociabilitate scăzută și imprevizibilitate a comportamentului personalului, conflict de rol care provoacă conflicte intra-grup, mobbing
	Riscuri de lipsă de informații	Riscuri cauzate de incompletitudinea, inexactitatea, denaturarea sau primirea prematură a informațiilor pentru luarea unei decizii în cunoștință de cauză
	Riscurile unui manager de resurse umane neprofesionist	Duce la performanță slabă a resurselor umane, sistem de MRU prost conceput, litigii ale inspectoratului de muncă, plângeri și conflicte
	Riscurile liderului	Autocrat: părtinire, distanță mare de putere, Confuzie: criză a sistemelor de control, haos, Democrat: risc de delegare a autorității și a responsabilității
	Riscuri de la concurenți	Mită intenționată, braconajul angajaților, furtul de secrete, inteligenta competitiva, discreditând compania, lovituri la reputație
Locul de origine	Extern	Schimbări neașteptate în politica economică, în procesele de afaceri, pe piața muncii, apariția unui concurent puternic, amenințarea preluării, destabilizarea companiei din exterior
	Intern	Riscurile asociate cu specializarea organizației, cultura organizațională a acesteia, politica de personal, stil de conducere, atitudine față de personal și problemele acestora
Gradul de rezonabil al riscului	justificat	Comportament bazat pe evaluarea și luarea în considerare a riscurilor atunci când se ia o decizie și se dezvoltă măsuri pentru a reduce posibilele consecințe negative
	neîntemeiată	Riscuri care vizează atingerea scopului în ciuda bun simțși motive obiective
Gradul de toleranță (rata de pierdere)	Minim	Riscuri pentru care daunele maxime sunt mici - între 0-25%
	Permis	Riscuri, a căror prejudiciu maxim este evaluat ca mediu - care nu depășește limitele de 25-50%
	critic	Riscuri caracterizate printr-un nivel ridicat de daune - între 50-75%
	catastrofale	Riscuri în care posibilele pierderi sunt apropiate de mărimea fondurilor proprii ale organizației, care este plină de faliment. Riscurile sunt în intervalul 75-100%
Posibilitate de asigurare	Riscuri asigurate	Riscuri care pot fi cuantificate și asigurate
	Nu este asigurat	Riscuri de forță majoră, al căror nivel nu poate fi evaluat, sau riscuri de amploare care nu sunt acceptate pentru asigurare

Compania se confruntă cu riscuri de personal în diferite etape ale activității sale și, desigur, pot exista o mulțime de motive pentru apariția unei anumite situații de risc. De obicei, cauza apariției este înțeleasă ca o condiție care provoacă incertitudinea rezultatului situației. Pentru riscurile de personal, astfel de surse pot fi factori de altă natură: economici, politici, de mediu, juridici, sociali, tehnic și chiar morali, întrucât avem de-a face cu factorul uman de producție. Din păcate, oricât de mult se străduiește omenirea pentru raționalitatea comportamentului și a deciziilor sale, factorul iraționalității va fi mereu prezent în comportamentul muncitorilor. Acest lucru se datorează atât unor motive obiective, cât și subiective. În mod obiectiv, percepția și evaluarea situațiilor din oameni sunt diferite: unii văd pericolul și riscul în schimbări, în timp ce alții consideră aceleași schimbări ca o sursă de noi oportunități. Soarta oamenilor, cercul social, valorile și viziunea asupra lumii, preferințele și interesele sunt diferite. Dar subiectiv, fiecare persoană se străduiește pentru unicitate, originalitate și particularitate. Prin urmare, el încearcă adesea în mod conștient să ocolească calea ortodoxă rațională a soluției și alege o direcție paradoxală de mișcare. Se consideră pe bună dreptate: cine nu riscă, nu câștigă. Riscul mai mare este asociat cu extracția probabilistică și cu randamente mai mari. Cu alte cuvinte, pentru a obține profit economic, de multe ori este necesar să luați în mod conștient o decizie riscantă. Bazându-ne pe comportamentul uman standard, de foarte multe ori ne expunem la riscuri semnificative care introduc elemente de imprevizibilitate și instabilitate în activitatea companiei. Desigur, conducerea are dreptul de a transfera parțial riscul de personal către alte entități economice (agenții de recrutare, companii de asigurări), dar acestea nu îl pot evita complet.

Cum se măsoară riscul?
Este necesar să se recurgă la categorii probabilistice. Probabilitatea unui eveniment este un număr de la zero la unu, iar cu cât acest număr este mai mare la unu, cu atât este mai mare probabilitatea unui eveniment care poate sau nu să apară în condiții de incertitudine. . Această probabilitate poate fi evaluată subiectiv (expert), sau mai subtil, deși nu întotdeauna pot fi aplicate metode mai precise. O metodă obiectivă de determinare a probabilității se bazează pe calcularea frecvenței cu care apar anumite evenimente. Frecvența este calculată pe baza datelor reale. Deci, de exemplu, frecvența de apariție a unui anumit nivel de pierderi în procesul de implementare a unui proiect de investiții poate fi calculată prin formula:
f(A)=n(A)/n;
unde f este frecvența de apariție a unui anumit nivel de pierderi;
n(A) este numărul de apariții ale acestui nivel de pierdere;
n este numărul total de cazuri din eșantionul statistic, inclusiv proiectele de investiții implementate cu succes și eșuate.

Dar probabilitatea în sine nu este suficientă pentru a descrie riscurile. Când examinăm riscul, trebuie să înțelegem vulnerabilitățile și amenințările la adresa organizației. Împreună, aceste componente formează baza riscului, iar raportul lor este prezentat în figură:

Vulnerabilitatea prezintă puncte slabe în strategia, structura, politica de personal a companiei și se caracterizează prin complexitatea și nivelul diferitelor abilități și instrumente necesare utilizării acestuia. O vulnerabilitate care este ușor de exploatat și care permite unui atacator să preia controlul complet asupra unui sistem este o vulnerabilitate de mare severitate. O vulnerabilitate care ar impune unui atacator să investească masiv în echipamente și personal și să permită accesul doar la informații de valoare mică, este considerată o vulnerabilitate de gravitate scăzută.

Amenințarea- este un act sau eveniment care poate compromite securitatea unei companii. Are trei componente: obiective, agenți și evenimente.

Goluri sunt acele componente de securitate (active, informații, oameni, servicii) care sunt atacate. În cazul amenințărilor la personal, ținta, de regulă, este angajatul sau managerul care are puteri sau resurse care sunt de interes pentru agentul atacator.

Agenți Amenințările sunt persoanele care încearcă să dăuneze unei organizații. Pentru a face acest lucru, trebuie să aibă acces angajatului potrivit (direct sau indirect), necesarul cunoştinţe sau informații compromițătoare despre el, precum și motivare să îndeplinească acțiunile cerute (lacomie, intenții rele, răzbunare, sete de glorie etc.).

Agenții de amenințare pot fi:

• angajații organizației. Ei au accesul și cunoștințele necesare despre sisteme datorită specificului muncii lor. Problema cheie aici este motivația. Angajații nu trebuie bănuiți în toate cazurile, dar nu trebuie luați în considerare în mod imprudent în analiza riscurilor.
• Fosti angajati. De asemenea, au cunoștințe despre sisteme. Motivul plecării poate genera motivație.
• Concurenții au întotdeauna o motivație de a obține informații valoroase sau de a provoca prejudicii în funcție de condițiile concurenței. Au unele cunoștințe despre companie deoarece activează în aceeași zonă. Cu vulnerabilitatea potrivită, aceștia pot obține informațiile necesare și pot avea acces.
• Infractorii au propria lor motivație, de obicei sunt interesați de obiectele valoroase (atât virtuale, cât și fizice). Accesul la obiecte de valoare, cum ar fi activele companiei, este cheia pentru identificarea criminalilor ca o amenințare pentru o companie.
• Publicul ar trebui considerat ca o posibilă sursă de amenințare dacă organizația comite o infracțiune cu caracter general împotriva civilizației, poluează mediul înconjurător, produce bunuri periculoase pentru sănătate.
• Partenerii de afaceri au cunoștințe detaliate și acces la personalul și anumite resurse ale companiei. S-ar putea să nu existe o motivație pentru acest lucru, dar furnizorii de servicii ar trebui considerați ca o posibilă sursă de amenințare din cauza propriilor interese.
• Clienții au, de asemenea, acces la sistemele organizației și unele cunoștințe despre funcționarea acesteia. Datorită accesului lor potențial, ele ar trebui considerate ca o posibilă sursă de amenințare. Motivația poate fi creată de nemulțumirea față de munca companiei sau de dorința de a o șantaja.
• Vizitatorii au acces la o organizație pe baza faptului că vizitează organizația. Prin urmare, este posibil să primiți informații sau să vă conectați la sistemele companiei. Prin urmare, vizitatorii sunt considerați și o potențială sursă de amenințări.

Evolutii - acestea sunt modalitățile prin care agenții de amenințare pot provoca daune unei organizații. De exemplu, furt, fraudă, fraudă cu documente, distrugerea proprietății, interferența fizică cu sistemele sau operațiunile, accesul neautorizat la informații și active, întreruperea comunicațiilor interne sau externe, braconarea angajaților și clienților, șantajul pentru a încheia un contract neprofitabil etc. .

O parte integrantă a oricărui eveniment este o oportunitate. Această posibilitate există în orice companie doar pentru că angajații lasă ușile deschise, nu respectă regulile de securitate, nu sunt vigilenți și, în general, nu sunt preocupați de amenințările companiei.

Riscul este o combinație de amenințare și vulnerabilitate. Amenințările fără vulnerabilități nu sunt riscuri în același mod în care sunt vulnerabilitățile fără amenințări. Prin urmare, evaluarea riscului este determinarea probabilității ca un eveniment neprevăzut să se producă.

Riscul este caracterizat calitativ de trei niveluri:

• Mic de statura. Există o mică șansă de amenințare. Dacă este posibil, ar trebui luate măsuri pentru a elimina vulnerabilitatea, dar costul acestora ar trebui echilibrat cu daunele mici cauzate de risc.
• In medie. O vulnerabilitate este un nivel semnificativ de risc pentru securitatea unei companii și a angajaților acesteia. Există o posibilitate reală a unui astfel de eveniment. Acțiunea de abordare a vulnerabilității este adecvată și necesară.
• Înalt. Vulnerabilitatea este o amenințare reală la adresa securității companiei, a strategiei, structurilor, proceselor și personalului acesteia. Ar trebui luate imediat măsuri pentru a aborda această vulnerabilitate.

Și, de asemenea, trebuie avut în vedere că într-o companie, de regulă, nu există unul, ci multe riscuri diferite. Fiecare dintre ele are propria probabilitate de apariție și posibile pierderi. Prin urmare, pentru o înțelegere și evaluare corectă a perspectivelor viitoare, este necesar să se întocmească o „hartă a riscurilor” a companiei, care să vă permită să comparați riscurile în funcție de parametrii specificați:

Orez. „Harta riscurilor” a companiei.
Identificarea riscurilor de personal ale companiei.

Identificarea riscurilor înseamnă identificarea vulnerabilităților și amenințărilor. Identificarea și evaluarea riscurilor de personal pot fi abordate din două aspecte: investiții și resurse.

Abordarea investițională consideră managementul personalului drept riscul investiției necesare pentru acoperirea pierderilor din activitățile de personal neprofesional. Totodată, etapele activității personalului pot fi luate în considerare sub forma unor proiecte: pregătire, selecție, motivare, evaluare etc. Secvența de evaluare a proiectului începe cu o analiză calitativă.

Analiza calitativă a riscului

Analiza calitativă vă permite să identificați și să identificați posibile tipuri de riscuri inerente unei anumite etape a muncii personalului, sunt de asemenea determinate și descrise cauzele și factorii care afectează nivelul acestui tip de risc. În plus, este necesar să se descrie și să se dea o estimare a costurilor a tuturor consecințelor posibile ale realizării ipotetice a riscurilor identificate și să se propună măsuri de minimizare și/sau compensare a acestor consecințe, după calcularea costului estimat al acestor măsuri.

1. Primul pas în efectuarea unei analize calitative a riscului este identificarea clară a tuturor vulnerabilităților din sistemul de lucru privind managementul resurselor umane. Să spunem unde suntem vulnerabili în etapa de recrutare: 1) cât de fiabilă este agenția de recrutare cu care lucrăm, 2) dacă se efectuează toate tipurile necesare de verificare a candidaților, 3) dacă studiem fiabilitatea viitorului angajat, 4 ) dacă candidatul este compatibil cu cultura noastră, normele și valorile acesteia, 5) dacă folosim probațiunea etc. Clasificarea riscurilor propusă mai sus poate oferi asistență practică semnificativă în sistematizarea cunoștințelor despre vulnerabilități.
2. Apoi determinăm realitatea amenințărilor. Acest lucru nu este ușor de făcut, deoarece, de regulă, amenințările existente nu se manifestă până la producerea unui incident. Putem identifica amenințările vizate. O amenințare direcționată este o combinație între un agent cunoscut cu acces și motivație cunoscute și un eveniment cunoscut îndreptat către o țintă cunoscută. De exemplu, există un angajat (agent) care ține ranchiună, care caută să afle despre proiecte recente la care lucrează compania (motivare). Acest angajat are acces la sistemele informaționale ale organizației (acces) și știe unde se află aceste informații (cunoștințe). Acțiunile sale vizează confidențialitatea noului proiect și poate încerca să obțină fișierele necesare (eveniment). Dar identificarea tuturor amenințărilor vizate necesită timp și este o provocare, așa că cel mai bine este să evaluezi nivelul general al amenințărilor pe baza vulnerabilităților identificate.
3. Propuneți contramăsuri. Pentru fiecare punct de acces pentru amenințări din cadrul organizației, trebuie definită o contramăsură.
În acest exemplu, contramăsurile pot include următoarele: controlul accesului; sistem de autentificare cu doi factori; insignă (carte de identitate); biometrie; cititoare de smart card la intrarea in incinta; Securitate; control acces la fișiere; criptare; muncitori conștiincioși, bine pregătiți; sisteme de detectare a intruziunilor; primirea automată a actualizărilor și gestionarea politicilor.

Odată identificate vulnerabilitățile, amenințările și contramăsurile, se poate determina dacă riscul este ridicat, mediu sau scăzut.
Apoi este necesar să se descrie consecințele posibile ale implementării riscurilor identificate și să se dea estimarea costului acestora, de exemplu. estimați costul daunelor în cazul unui atac printr-o anumită vulnerabilitate cu contramăsurile disponibile. Aceasta va permite explorarea posibilităţilor de management al riscului la nivel calitativ: diversificarea riscului; aversiunii față de risc; compensarea riscului; localizarea riscurilor.

Principala metodă de analiză calitativă este metoda evaluărilor experților. Metodele de evaluare a experților includ un set de metode și proceduri logice și matematico-statistice legate de activitățile unui expert în prelucrarea informațiilor necesare analizei și luării deciziilor. „Figura” centrală a procedurii expertului este expertul însuși - analistul, care își folosește abilitățile (cunoștințe, pricepere, experiență, intuiție etc.) pentru a găsi cea mai eficientă soluție.

Experții implicați în evaluarea riscurilor ar trebui:

• să aibă acces la toate informațiile de care dispune conducătorul de resurse umane al companiei;
• să aibă un nivel suficient de gândire creativă și cunoștințele necesare în domeniul relevant domeniul subiectului;
• să fie liber de preferințele personale în raport cu personalul (nu faceți lobby pentru interese).

Măsurarea calitativă a riscului poate fi utilizată pentru a clasifica riscurile și pentru a determina prioritățile imediate (de exemplu, riscul de nivel înalt ar trebui luat în considerare mai întâi). Cu toate acestea, evaluarea calitativă nu funcționează dacă începem să punem întrebarea: „Cât ar trebui cheltuit pentru ajustarea acestui risc?” Fără informații suplimentare, cum ar fi costul pentru organizație, la această întrebare nu este ușor de răspuns.

Analiza cantitativă a riscului

Analiza cantitativa riscuri implică o evaluare a costurilor daunelor aduse riscurilor individuale și a nivelului general al riscului în ansamblu. În multe cazuri, acest tip de analiză este foarte dificil pentru că unele costuri vor rămâne necunoscute până când se produce efectiv un incident și abia atunci pot fi estimate.
Apropo de analiza cantitativă a riscului, trebuie să răspundem la întrebarea: ce putem pierde în urma unui atac de succes?

Bani, timp, reputație.
Cel mai evident mod de a evalua riscul este determinarea costuri în numerar organizații în cazul unui atac de succes. Aceste costuri sunt formate din următoarele:

• degradarea performanței sau timpul de nefuncționare;
• echipament sau bani furați;
• costul anchetei;
• costul selectării unui nou angajat, pregătirea, adaptarea acestuia;
• costul asistenței de specialitate;
• ore suplimentare ale angajaților;
• costul atragerii de resurse umane suplimentare pentru eliminarea consecințelor unui atac etc.

Pentru a face acest lucru, puteți utiliza diverse sisteme informatice și analitice (de exemplu, aplicația Oracle) pentru a obține o analiză rezumată. De exemplu, calculul profiturilor pierdute din plecarea specialiștilor etc.
Estima Timp pierdut destul de greu. Aceasta ar trebui să includă timpul în care angajații nu și-au putut îndeplini sarcinile de zi cu zi din cauza unui incident de securitate. În acest caz, timpul petrecut este calculat ca salariu orar al personalului. Este și momentul încetinirii livrării produsului companiei sau a prestării de servicii, pline de amenzi pentru încălcarea contractului. Timpul alocat investigarii incidentului, intalnirile cu organele de drept, redactarea de rapoarte si note explicative etc. ar trebui sa fie incluse in pierderi.

Reputație pierdută
Pierderea reputației este punctul cel mai vulnerabil pentru o companie: este mai ușor de creat noua organizare decât pentru a restabili credinţa în cel vechi discreditat. Puteți măsura prejudiciul din pierderea reputației după numărul de clienți, angajați, furnizori care au părăsit compania și valoarea contractelor reziliate de aceștia. Contractele pierdute reprezintă un potențial nerealizat, ceea ce este aproape imposibil de măsurat, deoarece este dificil de evaluat impactul implementării amenințărilor asupra pierderii potențialelor oportunități.

Dacă luăm în considerare riscurile de personal ca riscuri ale anumitor proiecte de personal, atunci li se poate aplica o analiză cantitativă a riscului proiectelor bazată pe teoria probabilității și dezvoltată suficient de detaliat. Sarcinile analizei cantitative a riscului sunt împărțite în trei tipuri:

• linii drepte, în care nivelul de risc este evaluat pe baza unor informații probabilistice cunoscute a priori;
• invers când este dat nivel acceptabil se determină riscurile și valorile (gama de valori) ale parametrilor inițiali, ținând cont de restricțiile stabilite asupra unuia sau mai multor parametri inițiali variabili;
• sarcini de studiere a sensibilității, stabilității efective, indicatori de criteriu în raport cu variația parametrilor inițiali (distribuția probabilității, zonele de modificare a anumitor valori etc.). Acest lucru este necesar din cauza inexactității inevitabile informații generale si reflecta gradul de fiabilitate al rezultatelor obtinute in analiza riscurilor proiectului.

Tabelul prezintă caracteristicile metodelor de analiză a riscurilor.
Masa. Metode de analiză a riscului de proiect

№	Numele metodei	Esența metodei	Scopul aplicatiei
1	Metode de evaluare a experților	Un complex de metode și proceduri logice și matematico-statistice pentru prelucrarea informațiilor necesare legate de activitățile unui expert	Identificarea riscurilor, clasificarea riscurilor, evaluarea calitativă
2	Analiza SWOT	O masă care vă permite să contrastați vizual puternic și părţile slabe proiect, oportunitățile și amenințările acestuia	Expert evaluarea riscurilor
3	Trandafir (stea), spirală de risc	Evaluare ilustrativă de experți a riscului factorilor	Clasamentul riscului
4	Metoda analogiilor sau previziunilor conservatoare	Studiul experienței acumulate pe proiecte-analogi în vederea calculării probabilităților de pierderi	Evaluarea riscului proiectelor care se repetă frecvent
5	Metoda valorii critice	Găsirea acelor valori ale variabilelor (factorilor) testați pentru risc care aduc valoarea calculată a criteriului de eficiență a proiectului corespunzător la limita critică	Monitorizarea riscurilor în procesul managementului de proiect sub riscul incertitudinii
6	Arbori de decizie	Metoda de luare a deciziilor statistice la alegerea uneia dintre variantele alternative și formarea celei optime strategii	Analiza de risc a unui proiect virtual. Management de proiect
7	Analiza scenariului	Analiza comportamentului indicatorilor de criterii ai proiectului ca urmare a unei modificări a spectrului factorilor de risc ( analiza multivariată)	Abordare cantitativă în analiza și managementul riscului
8	Metoda de simulare	Utilizarea unei evaluări numerice a riscurilor	Evaluarea cantitativă a riscului integral al întregului proiect în ansamblu
9	Planificarea experimentului	Construirea matricelor de planificare a experimentelor pentru cuantificarea impactului componentelor proiectului asupra eficienței proiectului	Analiza cantitativă a riscului. Management de proiect

abordarea resurselor presupune recunoașterea caracteristicilor resursei umane și elaborarea unei strategii de gestionare a acesteia în vederea gestionării riscurilor de personal la fiecare etapă a muncii personalului. Obiectivul principal al unei astfel de strategii este de a determina modalități de dezvoltare a unui comportament de producție eficient în rândul întregului personal al organizației și al fiecărui angajat al acesteia în mod individual, precum și de a elabora planuri de măsuri organizatorice și tehnice (OTM) pentru a elimina discrepanța dintre comportamentul dorit și cel existent prin motivare, antrenament, adaptare etc.

Orez. Formarea unei strategii de resurse pentru evaluarea riscurilor de personal.

Metode de management al riscului HR
Managementul riscului HR este o activitate care vizează dezvoltarea măsurilor strategice și tactice de analiză a riscului, dezvoltarea și luarea măsurilor adecvate pentru optimizarea managementului riscului în toate etapele de lucru cu resursele umane ale companiei.

Strategia de management al riscului HR include mai multe etape. Primul pas este monitorizarea diferitelor riscuri potențiale și perceperea nivelului acestora prin analiza amenințărilor și vulnerabilităților. Analiza face posibilă identificarea riscurilor după sursă, cauza apariției, intenționalitatea riscului, natura și nivelul pierderilor și potențialele acțiuni de realizare a riscului.

Evaluarea calitativă și cantitativă a riscului vă permite să treceți la etapa de management al riscului.
1. În primul rând, sunt determinate principiile pe care compania își construiește strategia de management al riscului. Ele pot fi următoarele: 1). Nu poți risca mai mult decât îți poți permite capitaluri proprii(comparabilitatea nivelului riscurilor acceptate cu oportunitățile și rentabilitatea companiei); 2). Este necesar să ne gândim la consecințele riscului: orice practică care expune viața unui individ la un risc excesiv este inacceptabilă; 3). Nu poți risca mult pentru puțin; patru). Este necesară o abordare integrată a managementului riscului, deoarece aceleași vulnerabilități pot duce la amenințări nu la adresa unuia, ci la mai multe sisteme ale companiei; 5) Serviciile de securitate trebuie să fie independente, imparțiale și neafiliate cu alte unități, respectând cu strictețe politicile și reglementările speciale; 6) Rol importantîn luarea deciziilor cu privire la riscurile de personal, spre deosebire de altele, joacă aspectele morale.
2. Apoi, toate riscurile sunt împărțite în gestionabile, prost gestionate și negestionate.
Dacă nu putem gestiona riscul, trebuie să dezvoltăm un sistem de adaptare la acesta.

Pentru riscurile gestionate și prost gestionate, se pot aplica următoarele metode de management al riscului:

1. Evitarea sau minimizarea riscului este o decizie conștientă de a nu fi expus unui anumit tip de risc, de a refuza proiecte riscante, parteneri, angajați, manageri sau de a obține garanții.

2. Acceptarea riscului si acoperirea pierderilor prin scheme speciale sau resurse proprii (crearea de rezerve de asigurare, economii preventive), i.e. compensare de risc, autoasigurare. Rezervele pot acționa în diferite forme: financiar, material, informațional, uman. Rezervele financiare pot fi create prin alocarea de fonduri suplimentare pentru acoperirea cheltuielilor neprevăzute. Experiența străină permite o creștere a costului proiectului cu 2-7% datorită rezervării fondurilor pentru forță majoră și practica rusă necesită o creștere semnificativă a acestui indicator (10 - 20%).

Rezervele de materiale înseamnă crearea unui stoc special de asigurare de materii prime și materiale pentru a asigura o producție neîntreruptă pentru o anumită perioadă de timp, fără aprovizionare suplimentară. Ca rezerve de informații, se poate considera achiziția de informații suplimentare de „asigurare”. Rezervele umane reprezintă personal temporar disponibil fără personal în cazul unor evoluții neprevăzute. Baza pentru determinarea necesarului de rezerve de resurse umane este prognoza strategică a activităților companiei. Cererea de lucrători temporari sau de agenție aproape se dublează în fiecare an. Mai mult, munca independentă necesită din ce în ce mai mult nu gulere albastre, ci complet albe pentru a efectua operațiuni non-core pentru angajator. Motivele pentru care companiile apelează la munca de agenție, de regulă, sunt de natură oarecum forțată: invaliditatea temporară membru al personalului, activitate de afaceri sezonieră (în perioada sărbătorilor, nevoia de vânzători și manageri de servicii clienți crește, în perioada de închidere an fiscal- la contabili suplimentari pentru lucrul cu situatiile financiare).

Costurile directe pentru personalul agenției sunt întotdeauna mai mari decât pentru cele permanente, deoarece onorariul agenției oricum este inclus în factura finală, dar angajatorul economisește prin reducerea cu până la 40% a costurilor administrative. Principala preocupare a potențialilor angajatori în ceea ce privește personalul temporar este lipsa lor de angajament față de companie. Dar, pe de altă parte, un specialist care preferă să lucreze cu un contract temporar are o perspectivă mult mai largă decât o persoană care lucrează în aceeași industrie sau în aceeași companie de mulți ani. În plus, utilizarea lucrătorilor temporari vă permite să rezolvați probleme mai complexe.

Datorită lor, greva „italiană” de la uzina Ford din Vsevolozhsk s-a blocat. Motivul pentru aceasta au fost lucrătorii independenți pe care compania i-a recrutat în ultimele luni. În toamna lui 2005, sindicatul fabricii Ford a cerut conducerii să mărească salariile lucrătorilor cu 30%, să egaleze salariile pentru lucrătorii de diferite calificări care fac aceeași muncă și, de asemenea, să permită sindicatului să acceseze fondurile de asigurări sociale. În noiembrie, muncitorii au făcut o grevă de avertisment de o oră și o grevă „italiană” de o săptămână. În acest timp, compania nu a finalizat aproximativ 100 de mașini. Conducerea companiei a făcut concesii. În primul rând, sindicatul a fost admis în fondul asigurărilor sociale, iar în decembrie conducerea a aprobat un sistem de calcul al salariilor și sporurilor, în care a ținut cont de dorințele sindicatelor. Numai problema creșterilor salariale a rămas nerezolvată. La sfârșitul lunii februarie, muncitorii s-au retras din negocieri și pe 13 martie au reluat greva „italiană”. Dar greva a eșuat. Administrația s-a pregătit pentru aceasta angajând aproximativ 200 de lucrători independenți de toate meseriile, datorită cărora greva nu a avut niciun efect. O ușoară scădere a producției a fost înregistrată doar în primele două zile de grevă, iar deja marți și miercuri, producția a funcționat conform planului. Freelanceri - remediu eficient lupta împotriva grevelor.

3. Diversificare - estompare, repartizarea riscului între zone diferite activități, industrii, țări, furnizori, consumatori, agenții de recrutare, angajați, controlori. De exemplu, diversificarea riscurilor de control are loc din cauza separarii sarcinilor sau controlului dublu: functiile de emitere a cecurilor, efectuarea platilor, verificarea extraselor bancare, primirea numerarului nu trebuie efectuate de un singur angajat, o persoana nu trebuie sa aiba acces necontrolat la financiar, nu ar trebui să lucreze singur la unul cu clienții. Diversificarea riscurilor se poate aplica și investițiilor în capitalul uman: distribuția riscurilor pe diverse proiecte din domeniul managementului personalului, programe sociale, tipuri de formare etc. Diversificarea poate afecta și sistemul de delegare a puterilor și responsabilităților: separarea puterilor și responsabilităților, delegarea puterilor și o parte din responsabilitate.

Un alt domeniu de diversificare a riscului este crearea unei singure bănci de date, baze de cunoștințe, o bibliotecă corporativă, un singur spațiu de informații care reduce riscul de „scufundare” a afacerii odată cu plecarea oricărui angajat valoros. În același timp, în companie ar trebui să existe proceduri și tehnologii care să capteze automat noi cunoștințe și metode de lucru pentru utilizarea lor ulterioară de către toți angajații.

Oportunități mari de reducere a riscurilor de personal sunt create de sistemul de rotație verticală și orizontală, crearea unei rezerve de personal.

Cel mai avansat tip de diversificare a riscului de resurse umane este externalizarea și externalizarea personalului.
Conform schemei externalizarea Multe companii occidentale angajează personal: aproximativ 70% dintre marile companii occidentale au transferat cel puțin o funcție de afaceri în altă țară (sau intenționează să facă acest lucru în viitorul apropiat). Industria de outsourcing a primit cea mai mare dezvoltare în India, Coreea de Sud și China, unde companiile sunt bucuroși să își transfere centrele de apel, cercetare și dezvoltare, servicii financiare și contabile etc. Alături de aceste regiuni, corporațiile americane și europene își mută activ afaceri. procese către țări cu mentalitate apropiată: Irlanda, Israel, Canada, Turcia, Rusia. Angajații Siemens din întreaga lume nu cunosc existența orașului Voronezh. Cu toate acestea, acolo se realizează un număr semnificativ de comenzi pentru arhivarea electronică a documentelor, este rezolvată sarcina de a sprijini utilizatorii, suport contabil pentru achiziții, crearea de prezentări etc. Multe companii din Moscova transferă procesele de producție și servicii de la Moscova către regiuni. Având deja condus la cincizeci de kilometri de capitală, puteți obține economii duble la costurile de personal și de închiriere. Piețele locale de muncă și imobiliare prezintă o dinamică previzibilă, este important ca aceste orașe să fie ușor accesibile din birou central: calitatea drumurilor, precum și a comunicațiilor, sunt luate în considerare aproape înaintea restului.

Între timp, transferul de procese către un contractor străin este aproape întotdeauna asociat cu risc. La sfârșitul anului 2003, ca răspuns la numeroasele plângeri din partea consumatorilor, Dell Computers și-a încheiat parteneriatul cu un centru de apel externalizat situat în Bangalore, India. Cauza nemulțumirii clienților a fost cunoștințele slabe de limba engleză operatorii-indieni, care au cerut constant „”repetă ultima frază”” și „„mult tăcut la telefon””. O altă problemă este gestionabilitatea angajaților unei unități la distanță. În ciuda dezvoltării tehnologiilor de transport și comunicații, experții vorbesc din ce în ce mai mult despre o relație tulburătoare între lipsa de control al personalului și distanța care îi desparte de regulile și eticheta sediului central. Astfel, în aprilie 2005, trei angajați ai companiei Mphasis, care prestau servicii de procesare a apelurilor celui mai mare grup bancar Citibank, au fost arestați. Acești angajați și-au folosit pozițiile pentru a escroca clienții Citibank pentru codurile lor PIN și pentru a transfera bani din conturile clienților în conturile lor. Potrivit companiei de cercetare TowerGroup, în 2005 aproximativ 20% companiile financiare care a folosit externalizarea, a decis să refuze să transfere funcții de afaceri către firme terțe. Acea. încercările de a evita unele riscuri ne conduc la apariţia altora.

Numărul de personal este un serviciu din domeniul managementului personalului pentru scoaterea personalului din personalul firmei client si inregistrarea acestuia in personalul firmei prestatoare. În acest caz, furnizorul își asumă întreaga responsabilitate raspunderea juridica pentru personal, inclusiv administrarea resurselor umane și contabilitatea, plata salariilor, impozitelor, asigurărilor sociale și medicale, înregistrarea vacanțelor, călătoriilor de afaceri, bonusurilor etc. Angajații fără personal continuă să lucreze pentru același loc si isi indeplinesc atributiile anterioare, dar obligatiile angajatorului fata de acestea sunt indeplinite de catre firma prestatoare. Acest lucru permite diversificarea riscurilor companiei prin transferarea lor parțială către furnizor. Care sunt principalele riscuri?

În primul rând, recrutarea de personal a devenit o soluție la problemele cauzate de costurile unei piețe reglementate legal, în care numărul de legi și reglementări care reglementează Relatii de munca, crește într-un ritm de neconceput, drept urmare companiile sunt nevoite să se ocupe de ele și să petreacă cel puțin 25% din timp pe documentația legată de HR. A rămas în urmă în această chestiune este plină de inspecții ale muncii și inspectii fiscale cu deciziile ulterioare. Furnizorul își asumă riscurile urmăririi modificărilor în curs și a suportului documentar și legal corect pentru personal. Achiziția de timp suplimentar va permite departamentelor de HR să realoce timpul de lucru, să stăpânească și să aplice cele mai noi tehnici instruire si management de personal.

În al doilea rând, multe companii mici și mijlocii nu au posibilitatea de a oferi angajaților lor așa-numitele beneficii - pachete de beneficii sociale și asigurări din cauza costului ridicat al contractelor cu asigurătorii. Furnizorul își asumă riscurile nemulțumirii personalului față de aceste aspecte și rezolvă acest gen de problemă.

În al treilea rând, în condițiile concursului pentru personal, candidații promițători pentru un post vacant dictează angajatorului cerințele lor uneori excesiv de ridicate, pe care angajatorul le poate satisface doar cu ajutorul unei companii prestatoare. Așadar, reducem riscul de a nu obține un angajat valoros pentru postul nostru vacant.

Și, în sfârșit, furnizorul își asumă riscurile de conflict, situații controversate cu personalul, riscurile verificării personalului în timpul angajării și concedierii.

4. Asigurare riscuri este o relație de protejare a intereselor patrimoniale ale persoanelor fizice și juridice în cazul unor evenimente (evenimente asigurate) pe cheltuiala fondurilor bănești formate din primele de asigurare (prime de asigurare) plătite de acestea.

Companiile de asigurări impun cerințe stricte cu privire la riscurile pe care și le pot asuma în baza unui contract de asigurare, pentru că, ca oricare alta întreprindere comercială, Companie de asigurari caută să se protejeze de pierderi și să obțină profit.

Asigurarea are avantaje evidente:
atragerea de capital de asigurare pentru compensarea pierderilor;
reducerea incertitudinii în planificarea financiară a întreprinderii (este mai ușor de bugetat);
eliberând fonduri pentru mai mult utilizare eficientă(nu este nevoie de rezervare);
reducerea costurilor de gestionare a riscurilor prin utilizarea experienței experților în asigurări pentru a evalua și gestiona riscul.

Programele de asigurare a personalului din companii, de regulă, vizează asigurarea de sănătate și de viață a personalului, furnizarea unei game diferite de servicii medicale și stomatologice, în funcție de rangul angajatului. Acestea pot fi realizate atât în ​​totalitate pe cheltuiala angajatorului, cât și pe cheltuiala contribuțiilor de către angajații înșiși (economii de asigurări de pensie).

Care sunt obiectivele asigurărilor de viață și de sănătate pentru angajați:

produs de asigurare	Ţintă
Asigurare voluntară de sănătate	Acoperirea costurilor pentru obținerea de îngrijiri medicale de calitate și în timp util
Asigurare pentru perioada de rezidenta temporara in afara orasului de resedinta permanenta	Acoperire pentru cheltuieli medicale neașteptate
Asigurare de viață pentru angajații cheie	Protejarea intereselor financiare ale companiei
Asigurare in caz de deces, invaliditate, incapacitate de munca ca urmare a unui accident	Protejarea bunăstării financiare a familiei angajatului în caz de pierdere a veniturilor
Asigurare de spitalizare sau intervenție chirurgicală	Compensarea veniturilor pierdute și a costurilor indirecte de tratament neacoperite de polița VHI
Asigurare de invaliditate temporara concediu medical	Supliment la plata din fondul de asigurări sociale
Asigurare în cazul diagnosticării unei boli critice (cancer, infarct, paralizie etc.)	Vă permite să plătiți tratamentul la timp

Programele prioritare pentru ocupațiile care amenință sănătatea și viața includ programe de asigurări de viață.

Direcțiile de implementare a acestora sunt diverse, de exemplu, în corporația internațională ZM, acestea sunt următoarele:

1. În baza asigurării generale de accidente se plătește o sumă egală cu venitul anual al salariatului, iar dacă decesul survine în urma unui accident, beneficiile pentru familie se dublează.
2. Dacă mai mult de o persoană este rănită într-un accident și una dintre ele moare, supraviețuitorilor se plătesc sume suplimentare.
3. La cererea angajatului, la rate mai mari ale deducerii acestuia la fondurile programului de asigurare, suma asigurarii se dubleaza.
4. Cu deduceri simbolice (1 USD pe lună), puteți asigura viața soțului/soției în valoare de 5.000 USD și a unui copil sub 21 de ani în valoare de 1.500 USD.
5. În termen de 24 de ore după un accident mortal, plățile se fac de la 20 la 250 de mii de dolari, dar nu mai mult de zece ori venitul anual al angajatului decedat.
6. În cazul pierderii unui susținător de familie, 25 % venitul anual al victimei la copilul său până la împlinirea vârstei de 19 ani.

Contribuțiile la fondul de asigurări de viață variază între 0,5 și 1% din venitul anual al unui angajat.

Încrederea în viitor, în existența lor de pensionare sigură, este dată angajaților prin programe de pensii care le garantează o bătrânețe sigură și plata unei pensii corporative în sume integrale sau limitate, în funcție de vârstă, vechime in muncași numărul de ani în corporație.

Printre problemele cu care se confruntă companiile la asigurarea riscurilor se numără dificultățile de a determina o acoperire adecvată de asigurare, lipsa acoperirii de asigurare pentru anumite riscuri, dorința asigurătorului de a se „acoperi” și de a supraestima prima de asigurare, precum și dificultatea de a compara condiţiile companiilor de asigurări concurente.

Stabilirea unei perioade de garanție pentru specialistul propus de către agenția de recrutare poate fi recunoscută ca un fel de instrument de asigurare a riscurilor de personal. Perioada de garanție în care înlocuirea unui candidat angajat este gratuită este de obicei stabilită egală cu perioadă de probă specificate de client în cererea de selecție a unui specialist. Garanția de înlocuire este valabilă cu condiția ca clientul însuși să nu fi încălcat condițiile de muncă ale candidatului descrise în cererea de selecție a unui specialist. La selectarea managerilor de top, cand vine vorba de un nivel ridicat de responsabilitate si de cost al proiectului, garantia poate ajunge la 1 an. În mod implicit, se presupune că interpretul va prezenta cel puțin 3 candidați, în timp ce corespunde pe cât posibil profilului postului agreat anterior sau prescris în cerere. Dar numărul de înlocuiri nu este limitat.

Etapele managementului riscului de personal.
Deci, munca unei companii în gestionarea riscurilor de personal parcurge următoarele etape principale:

Managerii de risc sunt responsabili pentru evaluarea și gestionarea riscurilor în companie. Implementarea și funcționarea cu succes a unui sistem de management al riscului este posibilă atunci când înțelegerea necesității acestui tip de activitate de către management este susținută de prezența unor calități adecvate în managerii de risc, precum: eficiență ridicată, toleranță la stres, adaptabilitate, auto-învățare. , gândire analitică, sensibilitate la risc. În absența unei culturi de management al riscului într-o organizație, angajații care efectuează evaluarea riscului, din punctul de vedere al restului personalului, sunt „oameni în plus” care îi împiedică să obțină profituri în exces și împiedică intrarea pe noi piețe. Lipsa suportului din partea personalului companiei creează obstacole suplimentare, în special, unitățile de afaceri au adesea o influență necorespunzătoare asupra managerului de risc, vizând luarea deciziilor de care au nevoie sau accelerarea procesului decizional în detrimentul calității analiză.

În același timp, prezența unui sistem fiabil de management al riscului devine nu numai un instrument pentru activitatea companiei în sine, ci și un indicator care îi afectează reputația. Prin urmare, o serie de companii, în special Standard & Poor's, își oferă serviciile de analiză a sistemului de management al riscului (ERM) al companiilor și, pe această bază, de evaluare a bonității lor corporative. Noile condiții de evaluare a companiilor le pot afecta în mod semnificativ ratingurile. Indiferent de companie și sector, toate întreprinderile și organizațiile vor fi examinate în conformitate cu patru criterii analitice principale:

1. Cultura managementului riscului.
Pentru a atribui un scor acestei componente, ei vor analiza structura organizationala, rolurile, responsabilitățile și calificările angajaților implicați în procesul de management al riscului. Unul dintre cele mai importante aspecte ale analizei va fi gradul în care sistemul de management al riscului este integrat în procesele decizionale. De asemenea, este important să se evalueze dacă nivelul de toleranță la risc este luat în considerare în procesele decizionale. Semnificativă va fi considerată existența unor procese de schimb de informații privind riscurile în interiorul și în afara companiei.

2. Controlul riscurilor.
Procesele de control al riscurilor sunt evaluate, luând în considerare riscurile caracteristice atât industriei în ansamblu, cât și cele identificate de conducerea companiei. Gradul de coerență dintre toleranța la risc și limitele de risc va fi un element important al evaluării. Evaluarea controlului riscurilor va include, de asemenea, un element precum o analiză a programelor semnificative de management al riscurilor ale companiei.

3. Management critic
Metodele folosite de unele companii asigură acoperire pentru riscul de criză. Astfel de metode includ analiza de mediu, analiza scenariilor și testele de stres, planificarea de urgență. După evaluarea calității planificării anticriză, specialiștii vor primi informații despre nivelul de expunere a companiei la pierderile din evenimente adverse, despre răspunsul prompt și capacitatea de a reduce aceste pierderi. Se vor trage, de asemenea, concluzii cu privire la modul în care compania poate face ajustările necesare atunci când planifică evenimente adverse și măsuri pentru a le contracara.

4. Managementul strategic al riscului
Managementul strategic al riscului este integrarea managementului riscului în procese planificare strategica activitatile companiei. Analiză management strategic managementul riscului presupune analiza hărții de risc a companiei și obținerea de clarificări de la conducere asupra stării sale actuale și prognozate. De asemenea, analizează programele de luare în considerare a evaluărilor de risc în distribuția capitalului, precum și efectul utilizării capitalului de risc în deciziile strategice deja luate.

Pe baza rezultatelor analizei, sistemului de management al riscurilor companiei i se va atribui un anumit nivel (tabel).

Nivelul de dezvoltare a sistemului de management al riscului	Caracteristică
« Slab"	Întreprinderii îi lipsește un control suficient asupra unuia sau mai multor riscuri semnificative. Adesea, motivul pentru aceasta constă în capacitatea limitată a companiei de a identifica, evalua și controla sistematic amenințările, în urma cărora managementul riscului este realizat într-un mod inconsecvent și necoordonat. Prejudiciul cauzat de producerea unor evenimente de risc poate afecta mai multe domenii de activitate ale companiei. Problemele legate de managementul riscurilor și amenințărilor sunt rareori luate în considerare în luarea deciziilor corporative.
"Adecvat"	Managementul riscurilor vizează în principal prevenirea celor mai semnificative pericole. Compania este capabilă să identifice, să evalueze și să controleze majoritatea amenințărilor semnificative, cu toate acestea, metodologia în domeniul managementului riscului nu este bine dezvoltată. Pierderile în cazul realizării riscurilor se referă la acele domenii care nu sunt acoperite de sistemul de management al riscurilor. Potențialele amenințări sunt luate în considerare la luarea deciziilor corporative.
"De încredere"	Compania controlează riscurile semnificative, are procese coordonate pentru identificarea și evaluarea amenințărilor și un sistem de reglementare în cadrul unor cadre de toleranță la risc predeterminate. Probabilitatea unor pierderi neașteptate în afara nivelului de toleranță la risc este mică. Managementul companiei se bazează în mare măsură pe sistemul de management al riscului.
"Un grozav"	Întreprinderea are toate caracteristicile nivelului anterior. Procesele de management al riscului sunt integrate

Securitatea economică a companiei stă la baza dezvoltării acesteia. Potrivit experților, ponderea riscurilor legate de personal reprezintă 65 până la 80% din toate evenimentele adverse posibile care amenință afacerea. Riscurile legate de personal capătă treptat, dar sigur, importanță în mintea metodologilor și practicienilor în management. Motivele pentru aceasta se află în criza sistemică istorică trăită de civilizație în următorul ciclu de dezvoltare. Consecința acestui fapt nu este doar agravarea contradicțiilor relațiilor de producție, ci și creșterea dezechilibrelor motivaționale periculoase.

Conceptul și clasificarea riscurilor de personal

Afacerile ca un anumit set de decizii și acțiuni intenționate pot fi prezentate ca o sarcină foarte mare, ale cărei rezultate sunt profit și misiune îndeplinită. Atât o sursă, cât și resurse responsabile pentru sarcini de afaceri sunt oameni, prin urmare, principalele probleme ale soluționării lor se bazează pe elementul de management asociat personalului. Prin urmare, este destul de acceptabil să presupunem că majoritatea motivelor pentru apariția riscurilor interne ale unei companii depind de personal.

Riscuri de personal - probabilitatea de apariție a evenimentelor adverse ale implementării amenințărilor emanate de la oameni ca urmare a luării deciziilor. Amenințările de acest tip sunt complexe și sunt numite și antropice. Evenimentele adverse se exprimă în pierderea unor informații importante confidențiale, în manifestarea riscurilor comerciale, în pierderea profitului, imaginii și reputației companiei.

În secolul XXI, informația a devenit cel mai important factor competitiv, motiv pentru care cauzele riscului de pierdere, furt și denaturare deliberată a informațiilor sunt direct legate de riscurile personalului. Aceste riscuri pot fi sursa următoarelor amenințări informaționale.

1. Vătămare intenționată softwareși baze de date.
2. Pătrunderea neautorizată în rețele de date care reprezintă un secret comercial.
3. Încălcarea confidențialității informațiilor și furtul acestora.
4. Deteriorarea neintenționată a sistemului informațional al companiei.

Alte tipuri moderne de riscuri asociate personalului sunt posibilitatea furtului bunurilor materiale ale companiei și riscul pierderii fondurilor companiei ca urmare a investițiilor nejustificate în pregătirea personalului care apoi renunță. Furtul proprietății companiei, fiind literalmente „flaga” al mediului de afaceri modern din Rusia, are următoarele surse de apariție:

• atitudini sociale deformate ale angajaților;
• nivel scăzut de organizare a controlului și contabilității la întreprindere;
• standarde duble ale modelului de activitate fiscal-legal, pe care conducerea este nevoită să le implementeze pentru a menține afacerea în criză.

Clasificarea riscurilor luate în considerare se datorează în primul rând funcțiilor de management al personalului implementate în divizia relevantă a conducerii companiei. Pe lângă această caracteristică, există și criterii de împărțire a riscurilor ca tipuri de pierderi, posibilitatea de diversificare, perioada de valabilitate, predictibilitate și admisibilitate. Mai jos este clasificarea maximă posibilă a riscurilor personalului companiei.

Clasificarea tipurilor de riscuri de personal

Metode de management al riscului HR

Pe de o parte, managementul riscului de personal urmează o metodologie tipică pentru a face față probabilității de evenimente nefavorabile de afaceri. Managementul riscului în această categorie include proceduri pentru identificarea, evaluarea și controlul factorilor de risc din punctul de vedere al surselor externe și interne de apariție. Pe de altă parte, reglementarea potențialelor amenințări la personal se apropie cât mai mult de strategia de management al personalului și concept strategic siguranța activității. Aceasta înseamnă că procesul de management al riscului de personal este dublu legat de sistemul funcțional de resurse umane și de sistemul de securitate al companiei.

Diagrama interrelațiilor dintre sistemele de management al riscului de personal și de securitate

Managementul riscului ca subsistem de management al resurselor umane și o componentă de securitate este realizat în mod semnificativ într-un mod cu mai multe aspecte și oferă următoarele.

1. Respectarea conceptului de risc acceptabil, care presupune nu eliminarea absolută a riscurilor, ci minimizarea amenințărilor la adresa valorilor sub cele critice.
2. Implementarea unei secvențe țintite de acțiuni: identificarea, evaluarea, elaborarea și implementarea unui program de minimizare a riscurilor, aplicarea măsurilor compensatorii pentru nivelarea daunelor cauzate de amenințările concrete.
3. Interacțiunea reglementară a subiecților și obiectelor managementului riscului. Subiecții sunt autoritățile legislative și executive ale statului, conducerea generală a companiei și serviciul HR. Managementul vizează un obiect specific - factorii și sursele riscurilor de personal ale companiei.
4. Implementarea unor principii, funcții, metode speciale de evaluare și management, permițând obținerea celui mai bun efect în fața incertitudinii și impredictibilității comportamentului uman.

Pentru evaluare se folosesc indicatori calitativi și cantitativi ai riscului. Această practică metodologică destul de tradițională a riscologiei este utilizată activ în managementul personalului. Se disting următoarele metode de evaluare a riscurilor de personal:

• metode de calcul și analitice bazate pe rezultatele și analiticele unui audit de personal;
• metode de evaluare probabilistică utilizate în condiții de incertitudine parțială;
• metode statistice folosind instrumente statistice și matematice;
• metodele de evaluare a experților cele mai potrivite pentru o situație de incertitudine completă a riscului.

Încheind revizuirea riscurilor de personal, voi presupune că în următorii ani acest domeniu va primi un impuls pentru dezvoltarea metodologiei și consolidarea funcțională în practica managementului. Această realizare vine la mulți lideri. Încercările rigide și destul de simple de a rezolva problema „cu o lovitură” nu dau rezultatul dorit. Doctrina machiavelica despre „Divide and Cuquer” este din ce în ce mai zdruncinată. Există o singură cale de ieșire - să construiești cu minuțiozitate un sistem de management al riscului de personal, să aloci bugete adecvate și să cauți continuu nivelul optim de reglementare și motivare valoric. Mi se pare că în această chestiune, fără o politică de stat care să asigure succesul nivel corporativ insuficient.