Marketing, etapy jego rozwoju i miejsce we współczesnej organizacji. Temat pracy magisterskiej: Rozwój systemu zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwie

Zarządzanie marketingowe- to proces analizowania, planowania, organizowania i kontrolowania działań mających na celu nawiązanie i utrzymanie kontaktów z docelowymi konsumentami oraz osiągnięcie celów organizacji, na przykład zwiększenie przychodów, zwiększenie punktów sprzedaży, zwiększenie udziału w rynku. Główne zadanie zarządzanie marketingowe- zysk i rentowność organizacji w konkurencyjnym otoczeniu. Mając to na uwadze, cel zarządzanie marketingowe - to poszukiwanie takiej liczby klientów, która jest niezbędna do sprzedaży wszystkich produktów. Jednocześnie konieczne jest nie tylko tworzenie i zwiększanie popytu, ale także jego zmiana lub nawet zmniejszenie.

Koncepcje zarządzania marketingowego

Powstało kilka koncepcji, przy których przestrzeganiu organizacje realizują swoje cele i zadania w zakresie marketingu i stymulowania popytu na oferowany produkt lub usługę.

Koncepcja doskonalenia produktu. Główną ideą tej koncepcji jest skupienie uwagi konsumentów na towarach lub usługach, które różnią się jakościowo od ich odpowiedników, a tym samym są bardziej korzystne dla konsumenta. Jednocześnie producenci koncentrują swoje wysiłki na doskonaleniu specyfikacje i właściwości operacyjne, pomimo rosnących kosztów, a co za tym idzie kosztów produkcji. Koncepcja ta zakłada, że ​​klient będzie preferował produkt o wyższej jakości i lepszym działaniu. W takim przypadku firma powinna skupić się na ulepszaniu produktu.

Koncepcja doskonalenia produkcji. Zgodnie z tą koncepcją zarządzania marketingowego kupujący preferuje niedrogie produkty, które mają niską cenę. Producenci, którzy stosują się do tej koncepcji, prowadzą głównie produkcję seryjną lub linię montażową o akceptowalnej jakości i niskich kosztach. Sprzedaż wyrobów gotowych prowadzona jest w wielu organizacje branżowe. Koncepcja ta zakłada, że ​​przedsiębiorstwa usprawnią proces produkcyjny, a także obniżą koszty i zwiększą wydajność pracy. Ta koncepcja jest odpowiednia dla producentów, którzy koncentrują się na długoterminowych perspektywach wzrostu i działają pod minimalną kontrolą społeczną i polityczną.

Koncepcja intensyfikacji działań handlowych (koncepcja sprzedaży). Koncepcja ta zakłada, że ​​w celu zwiększenia sprzedaży konieczne jest podjęcie określonych działań promujących produkty, a także zwiększenie popytu na nie. Organizacje, które stosują tę koncepcję zarządzania marketingowego, uważają, że konsumenci nie mają wyraźnej potrzeby zakupu produktu, a zatem sprzedaż i promocja muszą być zorganizowane. Główną wadą tej koncepcji jest to, że interesy konsumenta są spychane na dalszy plan, a najważniejsza jest sprzedaż ich towarów. Taka polityka firmy może znacznie zmniejszyć jej udział w rynku w tym segmencie.

Koncepcja marketingowa. Ta koncepcja jest przeciwieństwem marketingu. Priorytetowo traktuje potrzeby konsumentów i ma na celu zaspokojenie potrzeb i wielkości rynku. Zgodnie z tą koncepcją firma dąży do zaspokojenia potrzeb określonej grupy konsumentów i rozumie, że aby wykonać pracę, konieczne jest stworzenie całego systemu marketingowego. Obsługa marketingowa firmy podlega stałej ocenie i monitorowaniu. Oczekuje się, że wyniki planu marketingowego doprowadzą do zadowolenia klientów i powtórnych zakupów.

Pojęcie marketingu społecznego i etycznego. Opiera się na nowej filozofii produkcji, której celem jest zaspokojenie zdrowych, naturalnych potrzeb i wykorzystanie bardziej praktycznych sposobów zaspokojenia tych potrzeb. Główną ideą tej koncepcji jest zachowanie środowiska w warunkach Nowoczesne życie gdy pogarsza się ekologia planety, zmniejszają się zasoby naturalne, zwiększa się populacja. Przy opracowywaniu tej koncepcji wzięto pod uwagę trzy czynniki: osiągnięcie zysku, zaspokojenie potrzeb konsumentów oraz interesy całego społeczeństwa. Skutkiem połączenia tych czynników może być wzrost sprzedaży, a tym samym zysk firmy.

Proces zarządzania marketingowego

Dla wszystkich organizacji bez wyjątku ważna jest skuteczność działu marketingu, ponieważ od tego zależy trafność pracy całej firmy.

Proces zarządzanie marketingowe polega na analizie szans rynkowych, wyborze rynków docelowych, opracowaniu marketingu mix i realizacji działań marketingowych:

1. Analiza szans rynkowych. Zakłada ocenę tych możliwości pod kątem zgodności z planami i rezerwami firmy, monitorowanie bieżącego popytu i przewidywanie przyszłości, selekcję i systematyzację informacji o atrakcyjności produkowanych wyrobów na rynku. Obejmuje również poznawanie nowych rynków i omawianie możliwości marketingowych. Każdy nowy rynek wymaga dokładnej analizy, zanim firma wybierze go jako swój rynek docelowy.
2. Wybór rynków docelowych. Po wybraniu możliwych rynków firma bada aktualne warunki popytu i prognozuje je w przyszłości. Jeżeli oczekiwany rezultat jest satysfakcjonujący dla firmy, rynek jest dzielony w celu zidentyfikowania grup konsumentów, do których kierowana będzie produkcja firmy. Ta separacja nazywana jest również segmentacją. Segmentacja odnosi się do oddzielenia wszystkich potencjalni konsumenci tego produktu na kategorie różniące się jakościowo w zapytaniach o wytwarzane produkty. Firma może oczywiście wybrać dla siebie zarówno jeden, jak i kilka rynków docelowych, natomiast polityka firmy w każdej z kategorii będzie się różnić. Firma musi również przeanalizować właściwości proponowanego produktu, aby zidentyfikować, które z nich są wyróżniane przez konsumentów jako najważniejsze, aby się na nich skoncentrować. Ponadto, istotne staje się zapotrzebowanie na określone zestawy właściwości towarów. Ponadto ważne jest zapotrzebowanie na możliwe kombinacje właściwości produktów. Firma ma również wybór: stworzyć produkt, który będzie spełniał standardowe potrzeby klientów lub wyprodukować produkt podobny do już istniejącego. Przy wyborze drugiej ścieżki należy wziąć pod uwagę konkurencyjność firmy i stworzyć specjalny marketing mix.
3. Opracowanie miksu marketingowego. Kompleks zarządzania marketingiem to suma czterech czynników: ceny, produktu, metod dystrybucji i metod motywacyjnych. Jego rozwój jest niezbędny do stworzenia wymaganej wielkości popytu z wybranego segmentu rynku. Z grubsza mówiąc, aby uzyskać, wywołać i kontrolować popyt na oferowane produkty.
4. Urzeczywistnianie koncepcji marketingowej. Aby wdrożyć działania marketingowe, firma musi stworzyć cztery systemy: system informacji marketingowej, system planowania marketingowego, system organizacji marketingu i system kontroli marketingu. Celem systemu planowania jest analiza działań firmy pod kątem znajdowania i rozwijania jej silnych branż oraz ograniczania lub zamykania słabych, a także opracowywanie dodatkowych działań na podstawie otrzymanych informacji. Aby zrealizować te plany, w przedsiębiorstwie tworzona jest usługa marketingowa.

Marketing jest obecny w życiu każdego. Dla pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa konieczny jest wybór odpowiedniej strategii zarządzania marketingowego, a także jasne zaplanowanie tego procesu. Zadaniem marketingu jest wytwarzanie towarów i usług, które zaspokajają potrzeby całego społeczeństwa. Skuteczność wybranej koncepcji można określić analizując osiągnięte cele, z których głównymi są ekspansja popytu, różnorodność oferowanych towarów, które mogą zaspokoić jak najszerszy zakres potrzeb ludzi oraz poprawa standardu życia jednostki i społeczeństwo jako całość. Znaczenie marketingu i zainteresowanie jego efektywnym zarządzaniem są najbardziej wzmacniane przez wzrost liczby organizacji tworzących podobne produkty mające na celu zaspokojenie tych samych potrzeb, czyli w konkurencyjnym środowisku, gdy marketing jest kluczowym ogniwem w tworzeniu zysk.

Pojęcie, cele i zadania zarządzania marketingowego w firmie

Obecnie polityka rynkowa i produkcyjna firmy uzależniona jest od skutecznych działań marketingowych, które uznawane są za wiodącą funkcję zarządczą.

Jak działalność zarządcza marketing składa się z:

• badania popytu rynkowego;
• tworzenie planu marketingowego;
• opracowanie polityki inwestycyjnej organizacji w oparciu o planowanie marketingowe;
• obliczenie ostatecznych wyników firmy.

Marketing polega na podejmowaniu decyzji z wykorzystaniem kalkulacji ekonomicznych i statystycznych odpowiadających programy komputerowe i ma na celu stworzenie ekonomicznych, organizacyjnych i innych warunków dla efektywnego rozwoju firmy jako całości. Ogromne znaczenie ma opracowywanie i wdrażanie rozwiązań dla określonych rodzajów działań marketingowych.

Definicja 1

Zarządzanie marketingowe to planowanie i realizacja programów, które koncentrują się na ciągłym tworzeniu i utrzymywaniu wzajemnie korzystnych relacji z odbiorcami docelowymi.

Zarządzanie marketingowe polega na pozyskiwaniu i ocenie informacji marketingowych do planowania, a także na monitorowaniu realizacji programów. Ta ostatnia pozwala określić stopień realizacji celów firmy. Ponadto podejmowane są decyzje o ewentualnej korekcie lub kontynuacji realizacji zaplanowanych programów marketingowych.

Kompleks zarządzania marketingowego obejmuje działania strategiczne i taktyczne mające na celu zapewnienie firmie sukcesu na rynku i maksymalizację zysków.

Uwaga 1

Celem zarządzania marketingowego jest zwiększenie efektywności ekonomicznej i działalności komercyjne organizacja i indywidualne działania marketingowe.

Zadania zarządzania marketingowego polegają na dokładnej analizie rynku, dostosowaniu produkcji do jego wymagań oraz oddziaływaniu na rynek narzędziami i środkami marketingu mix.

Klasyfikacja zadań zarządzania marketingowego:

• pozyskiwanie, przetwarzanie i ocena informacji rynkowych, popytu na produkty firmy oraz ofert konkurencji;
• opracowywanie rozwiązań dostosowujących produkcję, marketing, reklamę, finanse i inne obszary przedsiębiorstwa do wymagań rynku;
• kształtowanie popytu i promocja sprzedaży.

Proces zarządzania marketingowego

Należy dokonać rozróżnienia między zarządzaniem marketingowym a zarządzaniem marketingowym. Często przypisuje się im te same funkcje.

Obrazek 1. Charakterystyka porównawcza zarządzanie marketingowe i zarządzanie marketingowe. Author24 - internetowa wymiana prac studenckich

Uwaga 2

Zarządzanie marketingowe to zbiór procedur i działań, które mają na celu zorganizowanie pracy marketingowej w firmie. Każda firma jest zainteresowana efektywnym zarządzaniem działania marketingowe, ważne jest dla niej zrozumienie i umiejętność analizowania możliwości rynkowych, wybierania rynków docelowych, rozwijania marketingu 4P oraz skutecznego wdrażania działań i projektów marketingowych.

Rysunek 2. Proces zarządzania marketingiem. Author24 - internetowa wymiana prac studenckich

Analiza szans rynkowych to ocena potencjału firmy pod kątem zgodności z planami i rezerwami, monitorowanie popytu i prognozowanie oraz selekcja i podsumowanie informacji o atrakcyjności wytwarzanych produktów. Pierwszym krokiem w procesie zarządzania marketingowego jest zbadanie nowych rynków i rozważenie możliwości marketingowych. Badania wymagają czasu i uwagi. Przed ostatecznym wyborem segmentu docelowego należy przeprowadzić staranne badanie rynku.

Po wyselekcjonowaniu potencjalnych rynków, przedsiębiorstwo bada aktualne warunki popytu i prognozuje je na przyszły okres. Jeśli oczekiwany wynik odpowiada firmie, rynek jest dzielony w celu określenia docelowych grup konsumentów. Ten podział rynku na segmenty nazywamy segmentacją. Organizacja może mieć jeden lub kilka segmentów do prowadzenia swojej działalności. Przed wydaniem produktów należy przeanalizować popyt, aby określić, które cechy i właściwości towaru są najważniejsze.

Rozwój 4P marketing mix polega na tworzeniu produktu z uwzględnieniem wymagań rynku, ustalaniu cen, określaniu sposobów dystrybucji i sposobów promocji produktów.

Do realizacji działań firmy w zakresie marketingu niezbędne jest zorganizowanie czterech systemów:

• system informacji marketingowej;
• system planowania marketingowego;
• system organizacji marketingu;
• system kontroli marketingu.

Aby realizować plany marketingowe, musisz stworzyć usługę, dział lub dział marketingu.

Struktura zarządzania marketingowego

Istnieją cztery główne typy struktury organizacyjnej usługi marketingowej:

1. funkcjonalny;
2. towar;
3. rynek;
4. matryca.

Dzięki funkcjonalnej strukturze zarządzania praca pracowników działu marketingu jest zorganizowana z pozycji funkcji marketingowych, które są ich obowiązkami zawodowymi. Są to takie funkcje jak reklama, promocja, badania marketingowe, planowanie marketingowe, polityka cenowa.

Funkcjonalna struktura organizacyjna jest najprostsza. Funkcjonalni specjaliści podlegają wiceprezesowi ds. marketingu firmy. Taka struktura jest odpowiednia do promocji pojedynczego produktu lub wąskiego asortymentu skierowanego do jednego segmentu docelowego.

Struktura produktowa pionu marketingu polega na opracowywaniu i wdrażaniu strategii oraz bieżących planów marketingowych dla pojedynczego produktu lub grupy produktów. Za każdy produkt lub grupę produktów odpowiada kierownik, który ma podległych pracowników pełniących funkcje marketingowe.

Organizacja działań marketingowych zgodnie z zasadą produktu pozwala na delegowanie odpowiedzialności za wyniki rynkowe indywidualne towary i promuje koordynację pracy pomiędzy różnymi działami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa.

W strukturze rynkowej firma działa na kilku rynkach. Takie podejście jest skuteczne, jeśli na różnych rynkach zbytu przeważają różne preferencje konsumentów. Główną zaletą takiej konstrukcji jest orientacja na klienta.

Struktura rynku ma miejsce w następujących przypadkach:

• obsługa kilku rynków docelowych z jednym strategicznym elementem działalności;
• znaczne różnice w wymaganiach i pragnieniach kupujących na tym samym rynku docelowym;
• zakupy dużych ilości towarów przez każdego rzeczywistego konsumenta.

Podejście macierzowe opiera się na jednoczesnej koncentracji na rynkach towarów i usług. Sprzedawcy znajdują się w terenie, a kontrolę nad towarem sprawuje kierownik określonego asortymentu. Koordynuje również działania reklamowe, badania rynku oraz relacje z przedstawicielami handlowymi.

Zarządzanie marketingowe- jest to analiza otoczenia rynkowego i wewnętrznych możliwości firmy, planowanie, realizacja i kontrola realizacji działań w celu osiągnięcia celów biznesowych firmy (generowanie zysku, wzrost sprzedaży, wzrost udziału w rynku itp.).

Zarządzanie marketingowe obejmuje: planowanie, prowadzenie działań mających na celu ustanowienie, wzmocnienie i utrzymanie korzystnej wymiany z docelowymi nabywcami w celu osiągnięcia określonych celów organizacyjnych, takich jak osiągnięcie zysku, zwiększenie sprzedaży, zwiększenie udziału w rynku itp.

Wyzwanie zarządzania marketingowego— wpływać na poziom, czas i charakter zapotrzebowania w sposób, który pomaga organizacji osiągnąć jej cele.

Istnieją dwa poziomy zarządzania marketingowego: strategiczny marketing oraz marketing taktyczny.

Poziom strategiczny

Strategiczny poziom zarządzania marketingowego(strategia marketingowa) – długofalowa koordynacja możliwości firmy z sytuacją rynkową, tj. w koordynowaniu środowiska wewnętrznego i zewnętrznego firmy. Strategia marketingowa jest często mylona z celami rozwoju biznesowego firmy. Jednak w przeciwieństwie do celów, strategia marketingowa to plan osiągnięcia tych celów, który powinien odzwierciedlać wszystkie elementy marketingu, zasoby finansowe i możliwości produkcyjne. Najczęstsze strategie marketingowe to:

• poprawa struktury organizacyjnej firmy;
• organizacja penetracji nowych rynków produktowych;
• opracowanie i wprowadzenie na rynek nowego produktu; wejście na nowe rynki poprzez tworzenie wspólnych przedsięwzięć;
• współpraca z firmami mającymi doświadczenie w udanej działalności na interesujących nas rynkach.

poziom taktyczny

Taktyczny poziom zarządzania marketingowego(taktyka marketingowa) koncentruje się na kształtowaniu popytu rynkowego na istniejące towary i usługi firmy. Możliwe sposoby realizacji działań marketingowych na tym poziomie zarządzania mogą być następujące:

• badanie rynków w celu generowania popytu i stymulowania sprzedaży;
• analiza towarów i zarządzanie ich nomenklaturą w celu maksymalizacji zaspokojenia wymagań rynkowych;
• bezpośredni kontakt z konsumentami; zwiększenie i szkolenie personelu; aktywny udział w wystawach i targach; rozszerzenie asortymentu (dywersyfikacja) wytwarzanych towarów;
• tworzenie i podnoszenie efektywności serwisu; dostosowanie produktu do specyficznych wymagań kupującego; działania promocyjne; zarządzanie cenami.

Kierownik ds. marketingu jest urzędnikiem firmy zaangażowanym w realizację zaplanowanych planów i/lub sprawowanie funkcji kontrolnych.

ADNOTACJA

Praca dyplomowa wykonane na temat „Rozwój systemu zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwie”.

Celem pracy jest teoretyczne uzasadnienie i opracowanie metodologiczne podstawowych zasad i praktycznych etapów doskonalenia zarządzania działaniami marketingowymi w przedsiębiorstwie.

Wyznaczony cel określa główne zadania do rozwiązania w tej pracy:

analiza otoczenia marketingowego przedsiębiorstwa i stopnia gotowości do wdrożenia strategia marketingowa;

opracowanie i uzasadnienie środków usprawniających działania marketingowe;

Ocena skuteczności proponowanych działań.

Przedmiotem badań jest społeczeństwo z ograniczona odpowiedzialność„ARRA”, która prowadzi działalność reklamową i świadczy usługi poligraficzne. Przedmiotem opracowania są aspekty organizacji działań marketingowych w tym przedsiębiorstwie.

Praca składa się ze streszczenia, spisu treści, wstępu, trzech rozdziałów części głównej, zakończenia i wykazu wykorzystanych źródeł. Praca zawiera 7 tabel, 5 rycin, 70 stron tekstu głównego. Lista bibliograficzna powstały z 23 źródeł.

ZAWARTOŚĆ

ADNOTACJA

WPROWADZANIE

ROZDZIAŁ 1. PROBLEMY ZARZĄDZANIA PROCESAMI MARKETINGOWYMI PRZEDSIĘBIORSTWA

1.1. Marketing. Etapy jego rozwoju i miejsce w nowoczesna organizacja

1.2. Organizacja marketingowa

1.3. Aspekty teoretyczne wdrożenie systemu zarządzania marketingiem, problemy i błędy. Kontrola wydajności

1.4. Doskonalenie organizacji zarządzania przedsiębiorstwami krajowymi na zasadach marketingu”

ROZDZIAŁ 2. ANALIZA DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ ARRA LLC

2.1. Charakterystyka przedsiębiorstwa.

2.2 Stan otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji.

2.3 Ocena gotowości przedsiębiorstwa do realizacji strategii marketingowej.

ROZDZIAŁ 3. ORGANIZACJA MARKETINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE

3.1. Stworzenie jednolitej usługi marketingowej.

3.2. Prowadzenie działań i ocena efektywności.

WNIOSEK

LISTA WYKORZYSTYWANYCH ŹRÓDEŁ

WPROWADZANIE

Trafność wybranego tematu polega na tym, że w warunkach przyspieszania i komplikowania procesów zachodzących na rynku przedsiębiorstwo musi wypracować jakościowo nowe metody rozwiązywania pojawiających się problemów o charakterze zarządczym i innym. W działalność przedsiębiorcza firmy stale borykają się z problemami ze względu na celowość więcej pełna satysfakcja potrzeby obecnych i potencjalnych nabywców w niezbędne towary. Problem strategicznego sukcesu przedsiębiorstwa, tworzenia i utrzymywania przewag konkurencyjnych jest jednym z najpilniejszych. Marketing ma przyczynić się do rozwiązania takich problemów, jako podstawa do zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa handlowego.

Marketing jest jednym z najważniejszych rodzajów ekonomii i działania społeczne jednak bardzo często jest źle rozumiany. Celem marketingu jest poprawa jakości towarów i usług, poprawa warunków ich zakupu, co z kolei doprowadzi do podniesienia standardu życia w kraju, podniesienia jakości życia.

Kolejny etap rozwoju Rosyjska gospodarka doprowadził przedsiębiorstwo do uświadomienia sobie problemu potrzeby praktycznego stosowania zasad marketingu w codziennej działalności. Wymaga to jednak nie tylko wyszkolonych specjalistów, ale także pewnych wysiłków w celu stworzenia struktury zarządzania, którego zadaniem jest planowanie, organizowanie i kontrola działań marketingowych w przedsiębiorstwie.

ROZDZIAŁ 1

PROBLEMY ZARZĄDZANIA PROCESAMI MARKETINGOWYMI PRZEDSIĘBIORSTWA

1.1. Marketing, etapy jego rozwoju i miejsce w nowoczesnej organizacji

Jak koncepcja teoretyczna a szczególny rodzaj działalności handlowej, marketing, powstał na początku tego stulecia w Stanach Zjednoczonych. W latach 1902-1910 kurs z organizacji i metodologii działań marketingowych został wprowadzony do programu kształcenia przyszłych biznesmenów na czołowych amerykańskich uniwersytetach - Harvard, Pennsylvania, Pittsburgh, Wisconsin. W 1908 r. powstała pierwsza komercyjna firma badawcza, specjalizująca się w badaniu problemów związanych z marketingiem, aw 1911 r. szereg największych ówczesnych monopoli wprowadził do aparatu zarządzania specjalne ogniwo - dział marketingu. W tym samym czasie w USA pojawiły się pierwsze badania R. Butlera, A. Shawa, P. Cheringtona, T. Beckmana, A. Marshalla i innych, które określiły treść pojęcia „marketing”. Strategia zarządzania wymagała skupienia wszystkich funkcji i operacji w jednym organie – dziale marketingu. Jest mózgowym centrum korporacji, źródłem informacji i rekomendacji do podejmowania decyzji w wielu kwestiach działalności produkcyjnej, finansowej, marketingowej firmy.

Główne działania aparatu marketingowego to badanie popytu, dostosowanie produkcji do wymagań rynku i aktywny wpływ na niego. W marketingu jako sposobie organizacji i zarządzania działalnością produkcyjną i marketingową zastosowano i rozwinięto osiągnięcia wielu dziedzin wiedzy naukowej: psychologii społecznej, ekonomii, teorii zarządzania, statystyki matematycznej, programowania itp. Zasady marketingu zostały przyjęte przez zdecydowaną większość monopoli przemysłowych, handlowych, transportowych, ubezpieczeniowych i bankowych Stanów Zjednoczonych, wiodących firm w Europie Zachodniej i Japonii. Już w połowie lat 60. ponad 80% z 500 największych amerykańskich korporacji budowało swoją działalność zgodnie z celami i zasadami marketingu. Marketing to rodzaj ludzkiej aktywności, która ma na celu zaspokojenie zapotrzebowania na materialne i niematerialne, społeczne wartości poprzez obopólnie korzystną wymianę. Marketing jest więc zarówno systemem myśli, jak i systemem działania. Jak wiadomo, klasyfikacja okresów rozwoju rynku i marketingu w krajach o rozwiniętych relacjach rynkowych obejmuje kilka etapów.

Pierwszy okres, datowany na lata 50. w Europie Zachodniej, wyróżniał się tym, że z reguły podaż nie miała czasu na zaspokojenie popytu. Chodziło o powojenną gospodarkę z wyraźnymi oznakami deficytu w systemie dystrybucji. Wąskim gardłem w zarządzaniu była optymalizacja procesu produkcyjnego (w tym procesu pozyskiwania surowców). Na etapie orientacji na produkcję główny nacisk w zarządzaniu położono na ekonomiczną produkcję i dystrybucję produktów. Opinia klientów oraz trendy rozwoju rynku były czynnikami drugorzędnymi. Stopniowo rola produktu jako jednego z narzędzia marketingowe. W drugiej fazie badanego okresu marketing położył szczególny nacisk na produkt i jego właściwości. Jakość produktu i tworzenie jego dodatkowych funkcji zaczęto postrzegać jako priorytet w dziedzinie rozwoju produktu. W celu realizacji tej funkcji przeprowadzana jest niezbędna reorganizacja systemu zarządzania produkcją w ogóle, aw szczególności polityki zarządzania personelem. W tej fazie nastąpił gwałtowny rozwój technologiczny. Ten etap charakteryzują innowacyjność, doskonalenie i pozytywne zmiany produktów. Kierownictwo wyszło z tego, że doskonałość właściwości użytkowych produktu jest głównym kryterium przy zakupie przez klienta. Jednocześnie proces ulepszania i ulepszania cech konsumenckich produktu często był swego rodzaju celem samym w sobie, ponieważ opinia konsumentów tworzonego produktu wciąż nie była w wystarczającym stopniu uwzględniana. Wraz z przejściem od społeczeństwa rzadkiego do tak zwanego społeczeństwa nadwyżkowego, rynek przeszedł również z etapu „rynku sprzedającego” do etapu „rynku kupującego”, z wszystkimi wynikającymi z tego konsekwencjami dla producenta/sprzedawcy, oraz podaż zaczyna przewyższać popyt. Z systematycznym i regularna manifestacja oznaki nasycenia rynku stały się konieczną reorientacją na obszar sprzedaży. Silny nacisk na klasyczny marketing mix jest piętno tego okresu. Do promocji produktu i stymulowania sprzedaży wykorzystywane są takie narzędzia, jak zalety ceny, warunków dostawy i jakości produktu. Zarządzanie marketingowe wyróżniało się również na tym etapie agresywnym wykorzystaniem takiego narzędzia marketingowego, jakim jest reklama. Dodatkowo szczególny nacisk położono na organizację systemu sprzedaży. Uważano, że im bardziej zorganizowany i rozgałęziony system sprzedaży z wymaganym stopniem intensywności promocji, tym więcej produktu można sprzedać. Ilustracyjnym przykładem tego etapu są takie promocje, jak „wymiana” produktu dostępnego konsumentowi na nowy produkt za dodatkową opłatą (ten system jest obecnie używany w wielu rosyjskich przedsiębiorstwach, na przykład w branży meblarskiej) . W kolejnej fazie rozwoju rynku i marketingu w procesie zarządzania przedsiębiorstwem uwzględniono inne czynniki: skupiono się na całym kompleksie związanym z rynkiem. W tej fazie nastąpiła ostateczna reorientacja na rynek sprzedaży. Ponadto specyficzne potrzeby i życzenia konsumenta urosły do ​​tego samego poziomu, co czynniki wpływające na sukces przedsiębiorstwa.

Marketing stał się ogólną i centralną koncepcją zarządzania, zawierającą funkcję koordynowania wszystkich działań rynkowych przedsiębiorstwa. Hasłami były: „Klient w centrum pracy” oraz „Produkuj tylko to, czego potrzebuje konsument”. Stan nowoczesnego społeczeństwa i jako jego część rynek z jednej strony oraz nowe metody zarządzania działalnością rynkową przedsiębiorstwa, jako reakcja na oczywiste trendy rozwoju rynku, z drugiej strony wymuszają dopracowanie powyższej klasyfikacji, a także konieczność identyfikacji nowego etapu rozwoju rynku i sposobów oddziaływania na niego ze strony przedsiębiorstwa. Początek tego etapu sięga połowy końca lat 80-tych, kiedy to w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej następuje wyraźne ukształtowanie nowej koncepcji zarządzania opartej na maksymalnym zorientowaniu całego przedsiębiorstwa na rynek w najszerszym znaczeniu słowo. Nazywany marketingiem integracyjnym, w latach 90. koncepcja ta w większości ukształtowała się w jednym systemie. Już sam fakt jej powstania i dalszego rozprzestrzeniania się był swoistą odpowiedzią na trudności, z jakimi borykał się rynek w tym okresie. Lata osiemdziesiąte to czas, kiedy poszczególni autorzy zaczęli mówić o nieskuteczności tradycyjnych narzędzi marketingowych. Uwarunkowania ramowe okresu marketingu integracyjnego charakteryzują: następujące funkcje. Po pierwsze, postęp technologiczny osiągnął bezprecedensowy poziom, a jego rezultaty odcisnęły znaczące piętno na zasadniczo wszystkich sferach ludzkiej działalności. Pomimo oczywistego potencjału tego poziomu rozwoju technologii informatycznych, taka sytuacja oznaczała i oznacza jednocześnie pewne ryzyko związane przede wszystkim z prawidłową dystrybucją funduszy inwestycyjnych. Po drugie, nasilenie konkurencji jest oczywiste – m.in. także w wyniku globalizacji gospodarki. Po trzecie, zachodzą znaczące zmiany w zachowaniach konsumentów. Ich wyrafinowanie i doświadczenie, a także szerszy wybór, zmuszają przedsiębiorstwo do poszukiwania nowych sposobów budowania relacji z konsumentem. W związku ze zmianami warunków ramowych zmieniło się również podejście do marketingu.

Współczesny marketing (rys. 1) to nie tylko rynkowy sposób myślenia i działania, ale także koordynacja wszystkich procesów i okoliczności, bez wyjątku, w taki czy inny sposób związanych z rynkiem lub społeczeństwem.

W tym czasie wzmocnił się punkt widzenia na marketing jako główną naukę o zarządzaniu w warunkach rynkowych i swoistą podstawę wszelkich działań rynkowych przedsiębiorstwa. Zorientowanie na system zarządzania oparty na zasadach marketingu integracyjnego jest znakiem rozpoznawczym tego, piątego według naszej klasyfikacji okresu. Na tym etapie rozwoju zdajemy sobie sprawę, że długoterminowy sukces rynkowy jest gwarantowany przez ustanowienie długoterminowych, zrównoważonych relacji (tj. relacji, w których spełnione są wzajemne interesy) między przedsiębiorstwem a wszystkimi zaangażowanymi grupami wpływów. Tworzenie i utrzymywanie przewag konkurencyjnych w tych warunkach wymaga szczególnych wysiłków, w tym dostępności dodatkowych rezerw, zarówno materialnych, jak i niematerialnych. W związku z ograniczoną dostępnością zasobów materialnych i niematerialnych, marketing staje przed nowymi wyzwaniami – obniżaniem kosztów poprzez optymalizację własnej pracy, obniżaniem kosztów produktów, a także znajdowaniem i wykorzystywaniem nowych potencjałów. Zarządzanie przedsiębiorstwem w oparciu o marketing integracyjny coraz aktywniej włącza się w czynnik społeczny w procesie adopcji decyzje zarządcze. Aspekty środowiskowe, społeczne, polityczne i etyczne, a także trendy rozwojowe całego społeczeństwa mogły znaleźć odzwierciedlenie w systemie zarządzania w zaawansowanych przedsiębiorstwach. W tych warunkach jakość wytwarzanych towarów i usług oraz konkurencyjność przedsiębiorstwa stają się synonimami. konkurencyjność podmiotów gospodarczych, przedsiębiorców, gdy ich samodzielne działania skutecznie ograniczają zdolność każdego z nich do wpływania warunki ogólne obrót towarami na tym rynku i stymulowanie produkcji tych towarów, których potrzebuje konsument; konkurencyjne, rywalizujące relacje pomiędzy dwoma lub więcej podmiotami gospodarczymi, działalność gospodarcza, przejawiające się w postaci chęci każdego z nich ominięcia pozostałych w osiągnięciu wspólnego celu, uzyskania wyższego wyniku, odepchnięcia przeciwnika. Konkurencja jest szczególnym rodzajem uczciwej walki ekonomicznej, w której, przy zasadniczo równych szansach dla każdej ze stron pretendujących, wygrywa strona bardziej zręczna, przedsiębiorcza, zdolna; Marketing to najbardziej „obolałe” miejsce dla większości rosyjskich przedsiębiorstw. Problem wytwarzania produktu schodzi na dalszy plan, a zdolność przedsiębiorstwa do sprzedaży wytwarzanych produktów jest najważniejszym wskaźnikiem Potencjalni inwestorzy. Wiele przedsiębiorstw podejmuje kroki w celu reorganizacji lub odtworzenia korporacyjnego systemu marketingowego. Czas stawia przed teoretykami i praktykami marketingu zadanie wdrożenia określonych konstrukcji marketingowych w zajęcia praktyczne. Kryzys z 1998 roku dał rodzimym producentom szansę nie tylko na przetrwanie, ale położył podwaliny pod możliwy długofalowy i postępowy rozwój przedsiębiorstw, gdyż wielu znaczących graczy zagranicznych faktycznie opuściło rynek krajowy. Popyt na produkty produkowane w kraju znacznie wzrósł. W miarę wyczerpania się efektu dewaluacji stawało się coraz bardziej oczywiste, że konkurencja na rynkach wyrobów przemysłowych jest coraz bardziej zaostrzana, zarówno ze strony producentów krajowych, jak i zagranicznych.

Szukam skuteczne narzędzia wzmocnienie własnej pozycji rynkowej, wszystko jeszcze producenci dochodzą do konieczności opracowania własnych długoterminowych programów rozwoju i coraz częściej zwracają się ku koncepcji strategicznego marketingu przemysłowego. Przedstawione fakty i doświadczenia dostępne we współczesnym świecie Efektywne zarządzanie branże związane z zaspokajaniem popytu wyraźnie pokazują, że bez marketingu nie da się po prostu stworzyć systemu samoregulującego, który szybko i adekwatnie reaguje na zmiany sytuacji na rynku konsumenckim. Zwykle są to działania o charakterze organizacyjnym i zarządczym, które celowo wdrożone pozwolą przedsiębiorstwu znacząco zwiększyć efektywność obsługi marketingu i sprzedaży. Oczywiście pożądane byłoby przeprowadzenie szczegółowego badania rynku, określenie potencjału różnych grup konsumentów, ocena możliwości firmy i przewag konkurencyjnych oraz opracowanie nowej strategii marketingowej uwzględniającej te przewagi i potencjał rynkowy. Praca ta może być wykonywana efektywniej przy udziale konsultantów zarządzania. Należy wyznaczyć osoby odpowiedzialne za realizację głównych funkcji systemu marketingowego, nadać im uprawnienia i zasoby, określić kryteria oceny efektywności ich pracy i odpowiedzialności. System wynagradzania pracowników działu marketingu i sprzedaży powinien być powiązany z wynikami działalności firmy na rynku.

1.2. Organizacja marketingowa

Organizacja działań marketingowych lub marketingowych obejmuje: budowanie (poprawę) struktury organizacyjnej zarządzania marketingowego; dobór specjalistów ds. marketingu (marketerów) o odpowiednich kwalifikacjach; podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności w systemie zarządzania marketingiem; tworzenie warunków do efektywnej pracy pracowników służb marketingowych (organizacja ich miejsc pracy, dostarczanie niezbędnych informacji, wyposażenie biura itp.); Nie ma jednej recepty na wykorzystanie typowych struktur organizacyjnych zarządzania marketingowego. Zwykle nawet przedsiębiorstwa tego samego typu korzystają z różnych struktur organizacyjnych. Na przykład w General Motors Corporation strategiczne jednostki biznesowe (Chevrolet, Pontiac itp.) wykorzystują różne struktury organizacyjne zarządzania marketingowego. Chodzi raczej o zastosowanie pewnych ogólnych zasad budowania struktur organizacyjnych zarządzania marketingowego – przy założeniu, że ich materializacja może przebiegać w zupełnie inny sposób.

Należy również zauważyć, że małe organizacje rozwijające nowe produkty w szybko zmieniającym się środowisku wykorzystują elastyczne struktury. Duże organizacje działające na bardziej stabilnych rynkach często wykorzystują bardziej scentralizowane struktury, aby zapewnić większą integrację. Elastyczność struktur organizacyjnych zarządzania, tj. umiejętność szybkiego i terminowego reagowania na różnego rodzaju zmiany, jest warunek konieczny dostosowanie organizacji do nowych realiów życia. To rodzaj odpowiedzi na niemożność jasnego przewidywania i przewidywania zmian. Jednocześnie jedną z podstawowych zasad organizacji zarządzania marketingowego w duże firmy to maksymalne przybliżenie miejsc podejmowania decyzji marketingowych do jednostek, w których zajmują się marketingiem praktycznym (gdzie coś się produkuje i sprzedaje). Dlatego w wyższych duża organizacja szczeble zarządzania (w centrali), wszelkie jednostki marketingowe mogą być całkowicie nieobecne. Firmy, które wyznają wysoki poziom zarządzania zdecentralizowanego – na przykład w przypadku wypuszczania na rynek produktów bardzo zróżnicowanych pod względem asortymentu dostarczanych na równie różne rynki – mogą nie rozwijać na poziomie swojej centrali pewnego rodzaju zunifikowanego polityka firmy w zakresie działań marketingowych.

Scharakteryzujmy poszczególne zasady budowania struktur organizacyjnych zarządzania marketingowego. Dowolna struktura organizacyjna zarządzania marketingowego może być budowana w oparciu o następujące wymiary (jeden lub więcej): funkcje, obszary geograficzne działalności, produkty (towary) i rynki konsumenckie w ramach działań reklamowych i poligraficznych, istotne będzie rozważ typ organizacji funkcjonalno-produktowo-rynkowej. Jest to struktura organizacyjna zarządzania marketingowego, w której funkcjonalne usługi marketingowe przedsiębiorstwa rozwijają i koordynują realizację niektórych wspólnych celów marketingowych przedsiębiorstwa. Jednocześnie menedżerowie odpowiedzialni za pracę na tych rynkach odpowiadają za opracowywanie i wdrażanie planów marketingowych dla określonych rynków. Potrafi także formułować zadania dla funkcjonalnych usług marketingowych przedsiębiorstwa w zakresie działań marketingowych na określonych rynkach oraz monitorować ich realizację. Menedżerowie produktu są odpowiedzialni za rozwój, produkcję i marketing określonych produktów lub grup produktów. Potrafią również formułować funkcjonalne usługi marketingowe przedsiębiorstwa w zakresie marketingu określonych produktów oraz monitorować ich realizację. Przed podjęciem decyzji o rozwoju produktu i wydaniu produktu, menedżer produktu pyta poszczególnych menedżerów rynku, w jaki sposób te produkty mogą być sprzedawane na określonych rynkach, tworząc w ten sposób całkowity portfel przyszłych zamówień. Interakcja różnych menedżerów odbywa się w dużej mierze na zasadzie nieformalnej, ponieważ różnorodność zadań do rozwiązania nie może być w pełni odzwierciedlona w żadnych przepisach i opisy stanowisk pracy. Obecność usług funkcjonalnych hamuje wzrost kadr w pionach produktowych i rynkowych. Oprócz tego podejścia do organizacji zarządzania marketingowego można wyróżnić jeszcze dwa typy struktur zarządzania organizacją, które mają dość uniwersalny charakter i są wykorzystywane w organizacji zarządzania. różne rodzaje działalność produkcyjna i gospodarcza przedsiębiorstwa, w tym marketing. Chodzi o zarządzanie projektami i macierzową strukturę organizacyjną zarządzania, wykorzystywaną, gdy konieczne jest skoncentrowanie zasobów, w tym kadrowych i kierowniczych, na rozwiązywaniu szczególnie ważnych dla organizacji problemów – np. wejście na rynek z nowymi produktami. Te organizacyjne struktury zarządzania nie obejmują rozwiązania wszystkich problemów marketingowych, a jedynie indywidualne zadania docelowe. Ponieważ organizacja i klienci przywiązywali coraz większą wagę do wyników końcowych, tj. produkt końcowy z wysokim właściwości konsumenckie, stawało się coraz bardziej jasne, że ktoś powinien być upoważniony i odpowiedzialny za dostarczanie tych wyników końcowych. Można to osiągnąć za pomocą tradycyjnej strukturyzowania według asortymentów w ramach funkcjonalnej produktowej struktury organizacyjnej zarządzania. Jeżeli w ramach ostatniej struktury organizacyjnej osobie odpowiedzialnej za marketing danego produktu nadano szerokie uprawnienia, podporządkowując jej czasowo wszystkich pracowników z pionów liniowych i funkcjonalnych zaangażowanych w rozwój, wdrożenia, produkcję, obsługę posprzedażową, i wdrożenie innych funkcji marketingowych, wtedy uzyskamy strukturę organizacyjną do zarządzania projektem dla wydania i marketingu konkretnego produktu. Jednak z wielu powodów zarządzanie na podstawie samego projektu jest często niemożliwe. Nie zawsze jest możliwe zapewnienie pełnego zatrudnienia personelu (obciążenie pracą personelu o różnych specjalizacjach w miarę rozwoju projektu jest nierównomierne). Ponadto czas trwania projektu może być stosunkowo krótki. Personel, a przede wszystkim wysoko wykwalifikowani, nie będzie tolerował niepewności spowodowanej częstymi zmianami organizacyjnymi. Co więcej, specjaliści zazwyczaj wolą być organizowani w grupy na zasadach zawodowych. Czują się swobodniej pracując z rówieśnikami i uważają, że przynależność do tego typu grup jest lepsza dla ich reputacji zawodowej i rozwoju kariery niż stowarzyszenie oparte na projekcie. Często kierownicy projektów nie mają wystarczających uprawnień, aby mieć realny wpływ na działalność jednostek funkcjonalnych. W takich przypadkach pełnią one jedynie rolę pewnego rodzaju akumulatora informacji o tym, jak mają się sprawy z powierzonymi im projektami, zgłaszając przełożonemu wyższego szczebla o poważnych odchyleniach od planu. Może zaistnieć sytuacja, gdy kierownik projektu nie ma wystarczających uprawnień, ale musi być odpowiedzialny za wyniki końcowe. Nie dziwi zatem duża rotacja kadry kierowniczej na takich stanowiskach. Wspomniane wady są w dużej mierze przezwyciężone w strukturach organizacyjnych typu macierzowego. Istota relacji w kształtowaniu się macierzowych struktur organizacyjnych zarządzania jest następująca (rys. 2).

Ryż. 2. Macierzowa struktura organizacyjna zarządzania marketingowego

Kierownikowi (projektowi) programu, na przykład w celu rozwoju określonego rynku dla określonego produktu, przekazuje się od kierownictwa przedsiębiorstwa niezbędne uprawnienia do alokacji zasobów, a także do wykonywania czynności składających się na program. Kierownik programu marketingowego tymczasowo podlega nie tylko pracownikom odpowiednich służb marketingowych, ale także pracownikom działów zajmujących się rozwojem i wprowadzaniem do produkcji odpowiedniego produktu. Tak więc każdy uczestnik pracy w ramach programu, znajdujący się na liście pracowników odpowiedniej jednostki, ma podwójne podporządkowanie: wzdłuż linii program działa podlega szefowi programu marketingowego, we wszystkich innych aspektach - swojemu przełożonemu.

Gdy jednocześnie opracowywanych jest kilka programów, wówczas do ogólnego zarządzania wszystkimi działaniami programu (rozwój jednolitego rynku, polityka naukowa, techniczna i ekonomiczna, dystrybucja zasobów między programami itp.) Stanowisko kierownika programu marketingowego może zostać wprowadzone centrum kontroli. Następnie bezpośrednio do niego raportują szefowie poszczególnych programów. Menedżerowie programów na małą skalę mogą nie być zwolnionymi menedżerami, ale menedżerami i specjalistami poszczególnych działów. Matrycowa struktura zarządzania eliminuje następującą wadę tkwiącą w strukturze organizacyjnej zarządzania projektami: łatwo jest osiągnąć ciągłe obciążenie pracą poszczególnych pracowników, którzy znajdują się na liście pracowników stałych jednostek strukturalnych zajmujących się tym samym rodzajem działalności. Dwoistość przywództwa, tkwiąca w strukturze organizacyjnej typu macierzowego, powoduje następującą wadę. W przypadku trudności z realizacją programu, często bardzo trudno jest kierownictwu przedsiębiorstwa dowiedzieć się, kto jest za to winny i jaka jest istota powstałych trudności. Między innymi w takich przypadkach dochodzi do zwykłych tarć, „kopania” i zamieszania, których należy się spodziewać w przypadku braku jednoosobowego dowodzenia. Trudności te są przezwyciężane w wyniku ustanowienia jasnych granic uprawnień i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych i kierowników programów. Tym ostatnim zwykle powierza się pełną odpowiedzialność za realizację całego programu; mają tendencję do nawiązywania kontaktów z klientami, choć czasem za to odpowiadają działy marketingu i zarządzają budżetem programu, co w istocie oznacza robienie z nich swoistych „kupców” usług działów funkcjonalnych. (Wskazane jest przeprowadzenie tego na zasadach wewnętrznego rachunku kosztów.)

Menedżerowie funkcjonalni są upoważnieni do zarządzania pracownikami pracującymi w swojej dziedzinie oraz sprawowania kontroli nad integralnością i kompletnością ich prac badawczych, projektowych i innych. Generalnie, dzięki takiej organizacji działań kierowników funkcjonalnych i kierowników programowych, większość problemów związanych z brakiem jedności dowodzenia zostaje wyeliminowana. Macierzowe struktury organizacyjne zarządzania z reguły wbudowane są w liniowo-funkcjonalną strukturę zarządzania przedsiębiorstwem jako całością. Zadaniem serwisu marketingowego jest prowadzenie kursu na konsumenta, ciągłe monitorowanie jego potrzeb, monitorowanie działań konkurentów, określanie ich mocnych i słabych stron oraz możliwych działań rynkowych i na tej podstawie określanie obszarów do doskonalenia działań marketingowych, rozwijanie oraz egzekwować plany i programy marketingowe oraz przekazywać informacje marketingowe wszystkim innym jednostkom biznesowym. Deweloperzy otrzymują więc od serwisów marketingowych informację o rozwoju produktu, o tym, w jakim kierunku należy ulepszać wytwarzane produkty i jakie nowe rozwijać. Producenci dowiedzą się, jaki powinien być asortyment produktów, jakie są warunki ich aktualizacji. Podziały związane z Polityka cenowa, na podstawie informacji otrzymanych od serwisu marketingowego, musi być w stanie prawidłowo określić ceny. Personel odpowiednio decyduje o kwestiach zwalniania i zatrudniania, zaawansowanych szkoleń itp. Jednocześnie usługa marketingowa musi dokładnie reprezentować możliwości przedsiębiorstwa, aby rozwijając ją nie odrywała się od realnego życia jego firma. Rozważany schemat jest ważny jako podstawa, podstawa działań marketingowych. Na tej podstawie możesz również sporządzać opisy stanowisk. Nie oznacza to oczywiście, że jednostki produkcyjne i funkcjonalne przedsiębiorstwa nie mogą samodzielnie komunikować się z konsumentami, nie badać konkurentów i tak dalej. Jednak ta ich działalność jest kierowana i koordynowana, z uwzględnieniem interesów przedsiębiorstwa, przez szefa służb marketingowych, którego pracownicy prowadzą również określone badania marketingowe.

Ryż. 3. Miejsce i rola usług marketingowych w systemie zarządzania przedsiębiorstwem

Marketing jest zatem wiodącą funkcją, która określa techniczną, produkcyjną politykę przedsiębiorstwa, styl i charakter zarządzania wszystkimi działaniami biznesowymi. Specjaliści ds. marketingu muszą ustalić i przekazać każdemu inżynierowi, projektantowi i producentowi, w jaki sposób konsument chce zobaczyć ten produkt, jaką cenę jest gotów za niego zapłacić oraz gdzie i kiedy ten produkt będzie potrzebny. Usługi marketingowe wpływają na realizację wszystkich najważniejszych funkcji przedsiębiorstwa.

1.3 Teoretyczne aspekty wdrożenia systemu zarządzania marketingowego, problemy i błędy. Kontrola wydajności

Przygotowanie do stworzenia i wdrożenia systemu zarządzania marketingiem w przedsiębiorstwie zwykle rozpoczyna się od analizy następujących funkcji (tabela 1)

Etapy przygotowania do stworzenia i wdrożenia systemu zarządzania marketingiem przedsiębiorstwa

	Opis
Strategiczny rozwój	Wyznaczanie kierunków ulepszania starych i opracowywania nowych produktów. Identyfikacja kluczowych konsumentów i polityka marketingowa
Badania rynku	Analiza sprzedaży produktów. Badania rynku. Określenie najatrakcyjniejszych rynków zbytu.
Promocja produktów na rynku
Sprzedaż konsumentom końcowym	Bezpośredni kontakt z kupującymi rozmowy telefoniczne, wizyty osobiste). Określenie reakcji konsumentów na produkty firmy.
Sprzedaż pośrednikom	Kontakty z pośrednikami (rozmowy telefoniczne, wizyty osobiste). Określenie reakcji pośredników na produkty firmy.
Wsparcie administracyjne sprzedaży	Przetwarzanie informacji o sprzedaży produktów lub usług. Wsparcie finansowe i techniczne sprzedaży.
Logistyka	Dostawa produktów i zarządzanie magazynem
Zarządzanie płatnościami	Kontrola płatności, zarządzanie należnościami
Kwestie prawne (kontraktowanie)	Przygotowywanie umów i inne legalne dokumenty związane ze sprzedażą produktów lub usług przedsiębiorstwa).

Opis produktów lub usług:

· Nazwa produktu;

· Zalety i wady;

Kluczowe przewagi konkurencyjne

· Definiowanie klientów (docelowych grup klientów) i ocena potencjału każdej docelowej grupy klientów.

Dla każdej docelowej grupy konsumentów sformułowanie:

powody, dla których klienci kupują Twoje produkty i usługi;

· Powody, dla których klienci odmawiają zakupu.

· Opis sposobów promocji produktów wśród docelowych grup konsumentów, wskazanie najskuteczniejszych z nich.

· Analiza polityki cenowej.

· Określenie typowych wielkości transakcji (duże, średnie, małe), ich wolumenów w ujęciu pieniężnym i fizycznym.

Ustalanie priorytetów, skupianie wysiłków i zasobów tylko na tych produktach, które w największym stopniu przyczyniają się do pokrycia całkowitych kosztów i tylko na tych grupy docelowe konsumenci produktów o największym potencjale.

· Ustalenie progu rentowności firmy (minimalnej dopuszczalnej wielkości sprzedaży) w ujęciu pieniężnym.

· Kalkulacja indywidualnego planu sprzedaży dla każdego pracownika.

· Ustalenie minimalnej liczby transakcji, które firma musi wykonać w okresie sprawozdawczym. Analiza pracy działu sprzedaży.

· Określenie liczby kontaktów, które firma musi zapewnić, aby osiągnąć wymagany wolumen sprzedaży.

· Ustalenie liczby kontaktów i klientów, które powinien zapewnić jeden sprzedawca.

· Stworzenie takiego systemu motywacji personelu, który zorientuje pracowników działu marketingu i sprzedaży na osiąganie wyników.

· Uwzględnienie danych z analizy realizacji zadań i funkcji, określenie składu i liczby pracowników działów marketingu i sprzedaży.

· Analiza procesu sprzedaży i identyfikacja krytycznych etapów (poszukiwanie kontaktów lub dostarczanie informacji klientom, inicjowanie zainteresowania, określanie potrzeb klienta, przygotowanie oferty, otrzymanie płatności), które wymagają poprawy.

Opracowanie planu marketingowego:

Jakie produkty sprzedawać i komu?

Polityka cenowa

System dystrybucji

Metody promocji produktów, w jaki sposób poinformujesz klientów o swoich produktach lub usługach

Zdefiniowanie planu sprzedaży i innych wskaźników, według których będzie oceniana wydajność działu marketingu i sprzedaży.

Mimo że ta lista zadania wyglądają imponująco, to dopiero początek drogi do stworzenia efektywnej obsługi marketingowo-sprzedażowej, ale bez ich realizacji trudno jest odnieść sukces na rynku. Sformalizowanie powyższych stanowisk tworzenia systemu zarządzania marketingiem przedsiębiorstwa wymaga zaangażowania takiej koncepcji jak potencjał marketingowy przedsiębiorstwa. W związku z tym pojawia się ostro pytanie o wybór narzędzi do oceny potencjału marketingowego przedsiębiorstwa, które pozwolą szybko określić wewnętrzne możliwości i słabości podległej jednostki gospodarczej, odkryć ukryte rezerwy w celu zwiększenia wydajności jego działania E. Sunday w ramach potencjału marketingowego przedsiębiorstwa (MP) rozumie zdolność systemu marketingowego podmiotu gospodarczego do zapewnienia jego stałej konkurencyjności na podstawie:

Zarządzanie jakością i organizacja marketingu przedsiębiorstwa jako całości;

efektywne wykorzystanie kapitał Ludzki;

Zastosowanie najnowszych narzędzi marketingowych;

Racjonalne wykorzystanie dostępne zasoby finansowe i materialne.

W ujęciu funkcjonalnym potencjał marketingowy charakteryzuje zdolność systemu marketingowego:

Przeprowadzać badania rynku;

Przeprowadź segmentację rynków produktów i pozycjonowanie;

Badanie konsumentów produktów i konkurentów;

Poznaj otoczenie biznesowe;

Określ asortyment, ceny, korzyści, rabaty;

Rozwijaj markę; przeprowadzić Firma reklamowa itp.

Przyjrzyjmy się bliżej kwestie organizacyjne usługi marketingowe. Przez całe życie wszystkie organizacje przechodzą określone cykle życia i zgodnie z tym, w każdej z faz cyklu życia, służba marketingowa przedsiębiorstwa musi określić priorytetowe obszary jego działalności. Ta tabela jest „siatką czasową”, na której konieczne jest rozwiązywanie problemów prognostycznych za pomocą modelu symulacyjnego. Realia większości rosyjskich przedsiębiorstw są takie, że marketing jako funkcja zarządzania i sposób działania nie stał się normą codziennego zachowania pracowników wszystkich działów strukturalnych.

Tabela 2.

Priorytet realizacji funkcji marketingowych w zależności od cyklu życia organizacji

Faza cyklu życia organizacji	Priorytetowe obszary pracy serwisu marketingowego
0 faza - stawanie się	Przeprowadzanie badań marketingowych. Segmentacja rynków sprzedaży produktów i pozycjonowanie. Badanie konsumentów produktów i konkurentów. Badanie otoczenia biznesowego.
I faza - rozwój	Ustalenie asortymentu, cen, korzyści, rabatów. Udział w zapewnieniu jakości produktu. Organizacja szkoleń personelu.
2 fazy - stabilizacja	Rozwój znaków towarowych.
3 faza - kryzys	Inicjowanie innowacji technologicznych. Udoskonalenie kierunku B+R Organizacja rynku surowców wtórnych.

Problemy zewnętrzne mogą obejmować: Niedoskonałość ustawodawstwa w zakresie regulacji przedsiębiorstwa. Brak obiektywnych informacji o rynku. W gospodarce rynkowej przedsiębiorstwo nie może działać efektywnie bez informacji o tym, co dzieje się w zajmowanym przez siebie segmencie rynku. Informacje te można uzyskać dzięki badaniom biurowym i terenowym. Praktyka prowadzenia badań marketingowych w przedsiębiorstwach pozwala na podsumowanie i zestawienie najbardziej typowe błędy napotkanych w trakcie takiej pracy.

Podczas ustawiania zadania:

Brak zrozumienia celów i struktury badania;

Brak metodologicznych podejść do rozwiązywania indywidualnych problemów;

Nieprawidłowa definicja przedziału czasu prognozowania;

Brak terminowości (brak wydajności).

Podczas zbierania informacji marketingowych;

Zły dobór źródeł informacji;

Nieprawidłowa ocena wiarygodności źródeł informacji;

Wyolbrzymianie obiektywizmu opinii ekspertów w kwestiach wysokospecjalistycznych;

Wyolbrzymienie znaczenia wskaźników ilościowych.

Analizując rynek:

Brak zrozumienia miejsca tego rynku w system ekonomiczny region lub branża;

Brak zrozumienia listy, roli i powiązań poszczególnych podmiotów gospodarczych działających na tym rynku produktowym;

Brak zwrócenia uwagi na rolę administracji publicznej.

Oceniając wielkość rynku:

Orientacja na deklarowaną potrzebę, a nie na rzeczywisty efektywny popyt;

Stosowanie standardów konsumpcji nieadekwatnych do istniejących potrzeb otoczenia zewnętrznego.

Wybierając obiecujące rynki konsumenckie:

Błędne wyobrażenie o trendach rozwojowych kryzysu gospodarczego w Rosji.

Wybierając obiecujące rynki terytorialne:

Błędne wyobrażenia o regionalnych cechach rozwoju popytu w Rosji;

Brak analizy zapotrzebowania na wsparcie zasobowe produkcji.

Niestabilność produkcji i działalności gospodarczej kontrahentów.

Sporządzenie planu marketingowego dla przedsiębiorstwa jest w dużej mierze utrudnione ze względu na brak dokładnych danych niezbędnych do przewidywania zachowania kontrahentów w przyszłości. Wynika to zarówno z przyczyn zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Przyczyny zewnętrzne obejmują nieprzewidywalność sytuacji gospodarczej i politycznej w kraju, która może prowadzić nie tylko do pogorszenia się produkcji i działalności gospodarczej kontrahenta, ale nawet do bankructwa. Czynniki wewnętrzne to nieefektywna polityka w zakresie wykorzystania kapitału obrotowego, niski poziom wyposażenia, technologii itp. Dlatego każde przedsiębiorstwo powinno nie tylko prowadzić rejestr swoich kontrahentów, ale także okresowo oceniać ich kondycję finansową, oczywiście o ile jest to możliwe.

Zewnętrzne środowisko marketingowe nie jest dla organizacji narzędziem do realizacji działań marketingowych. Czasami jednak organizacje przyjmują bardziej aktywne, a nawet agresywne podejście w chęci wpływania na otoczenie zewnętrzne, tutaj mamy na myśli przede wszystkim chęć zmiany opinii publicznej na temat działalności organizacji, nawiązania bliższych relacji z dostawcami itp.

Jako ogólne sposoby analizy problemów zewnętrznych można zaproponować następującą sekwencję działań: Ustalenie granic środowiska zewnętrznego. Na tym etapie musisz określić zakres swoich działań. Określenie czynników środowiskowych negatywnie wpływających na wyniki usługi marketingowej, analiza ich znaczenia. Rozdzielenie czynników na czynniki oddziaływania bezpośredniego i pośredniego. Czynniki bezpośredniego wpływu mają bezpośredni wpływ na efektywność funkcjonowania usługi marketingowej. Czynniki wejściowe wpływu bezpośredniego obejmują: relacje z wykonawcami, organy rządowe, uchwalanie ustaw, stan rynku zasoby pracy itp. Czynniki wyjściowe bezpośredniego oddziaływania powinny obejmować: działania konkurentów, zachowania konsumentów, media reklamowe itp. Środowisko oddziaływania pośredniego odnosi się do czynników, które nie mogą mieć bezpośredniego bezpośredniego wpływu na wyniki usługi marketingowej, ale jednak mają na nie wpływ. Określanie wielkości i charakteru zmian czynników bezpośredniego oddziaływania. Określenie warunków, w jakich czynniki oddziaływania pośredniego mogą przejść do kategorii czynników bezpośredniego działania i uwzględnienie możliwości takiego przejścia w modelu predykcyjnym. Do problemów wewnętrznych, które utrudniają efektywne funkcjonowanie obsługi marketingowej przedsiębiorstwa należą najczęściej:

· Chroniczny brak środków na rozwój marketingu w przedsiębiorstwie. Jest to jednak opinia błędna, gdyż przygotowanie planu finansowego przedsiębiorstwa nastawionego na realizację jego celów strategicznych i taktycznych opiera się przede wszystkim na rzetelnej predykcyjnej ocenie poziomu popytu, ewentualnych trendów jego zmiany, co z kolei wiąże się przydział określonych środków na badania marketingowe.

· Brak zrozumienia przez kierownictwo znaczenia marketingu w działalności przedsiębiorstwa. Korzystanie z działań marketingowych w przedsiębiorstwach krajowych z reguły jest jednorazowe. Wynika to z faktu, że kierownictwo wielu z nich nie rozumie znaczenia marketingu. Menedżerowie uważają, że usługa marketingowa pomoże (poprzez reklamę) poprawić sprzedaż produktów firmy, a badania rynku – opracować odpowiednią strategię i znaleźć nowych konsumentów. Większość z nich charakteryzuje marketing jako reklamę, badanie rynku, poznanie klienta itp. Tymczasem marketing należy rozpatrywać znacznie szerzej – jako system interakcji między przedsiębiorstwem a otoczeniem zewnętrznym, nastawiony na osiąganie zysku. Jest to system polegający na skoordynowanym funkcjonowaniu szeregu elementów: polityki produktowej i cenowej przedsiębiorstwa, działań sprzedażowych, promocji produktów na rynku, badań rynku i samego zarządzania marketingiem (główne funkcje marketingu). Ponadto system marketingowy determinuje interakcję przedsiębiorstwa z otoczeniem zewnętrznym, tj. wiąże się z dwustronną komunikacją: z jednej strony firma musi otrzymywać informacje o rynku, z drugiej strony musi aktywnie wpływać na rynek. Ponadto środkami oddziaływania są nie tylko reklama, ale także polityka cenowa przedsiębiorstwa, jego sieć sprzedaży, wizerunek itp. Głównym odbiorcą wyników badań marketingowych przedsiębiorstwa przemysłowe jest ich przywództwo. Dlatego powinniśmy bardziej szczegółowo zastanowić się nad problemami, które pojawiają się podczas korzystania z wyników takich prac. Możemy wymienić najczęstsze błędy popełniane przez liderów biznesu przy interpretacji i wykorzystaniu wyników badań marketingowych:

Intuicyjna ocena informacji ekonomicznych o pracy przedsiębiorstwa;

Skoncentruj się na sprawach prywatnych i nieregularnych;

Niechęć do postrzegania wyników i nieufność w przypadku rozbieżności z własnym zdaniem;

Ponowna ocena znaczenia wskaźników finansowych;

Koncentrowanie się wyłącznie na wskaźnikach ilościowych bez zwracania uwagi na analizę jakościową;

Niechęć do podejmowania decyzji menedżerskich w oparciu o wyniki badań.

Świadomość systematyczności marketingu, jego złożoności jest ważnym krokiem w kierunku rozwoju marketingu w przedsiębiorstwie. Bardzo ważne jest, aby marketing był rozumiany jednakowo przez wszystkich menedżerów i pracowników organizacji.

Niejasność i zagmatwanie funkcji usługi marketingowej oraz obowiązki służbowe

Zatem główne problemy w organizacji pracy służb marketingowych w ich relacji z innymi działami to:

Z najwyższe kierownictwo(dobór strategii zachowań na różnych etapach rozwoju przedsiębiorstwa, ocena perspektyw poszczególnych projektów);

Z usługą gospodarczą (wymiana informacji, projektowanie cen);

Z usługi inżynieryjne(ocena proponowanych zmian, wymiana informacji);

Z usługą technologiczną (ocena możliwości wprowadzenia) procesy technologiczne);

Sprzedaż (koordynacja cen, wymiana informacji, organizacja sieci sprzedaży);

Z usługami informacyjnymi (wymiana informacji);

Z zarządzaniem produkcją (ocena możliwości umieszczania i usuwania produktów z produkcji, koordynacja ilości i warunków produkcji).

Interakcja informacyjna służby marketingowej w ramach departamentu, jak również z innymi działami strukturalnymi przedsiębiorstwa, jest tradycyjnie słabym punktem większości z nich. A nawet wysoki stopień komputeryzacji w organizacji rzadko może zasadniczo zmienić obraz na lepsze. Oczywiście wszystkie powiązania poziome muszą być zapisane w opisach stanowisk i regulaminach w dziale marketingu.

Należy wziąć pod uwagę główne kryteria oceny skuteczności usługi marketingowej:

1. Jakość, terminowość i dogłębność prac nad analizą sytuacji rynkowej, a w efekcie trafność opracowanych prognoz wielkości sprzedaży dla głównych rodzajów produktów i grup produktowych w okresach krótko-, średnio- i długoterminowych ;

2. Wyszukiwanie konsumentów głównych rodzajów produktów przedsiębiorstwa i grup produktów, identyfikowanie głównych przyczyn odmowy zawarcia umów na dostawy (jakość, asortyment, cena, tryb i forma płatności, warunki dostawy i rozliczeń, stopień realizacji zobowiązań umownych przedsiębiorstwa, poziomu obsługi klienta podczas wysyłki produktów w przedsiębiorstwie i organizacji obsługi posprzedażowej), poszukiwanie nowych rodzajów i form rozliczeń z konsumentami oraz rozwój nowych nisz rynkowych;

3. Jakość i terminowość prac w zakresie opracowywania propozycji planowania i/lub ulepszania asortymentu, organizowania dystrybucji produktów, reklamy, w tym działalności wystawienniczej oraz budowania wizerunku przedsiębiorstwa, public relations i programów promocji sprzedaży zgodnie z zatwierdzone plany pracy. Zgodnie z tymi kryteriami powstaje fundusz. wynagrodzenie usługi marketingowe.

1.4. Doskonalenie organizacji zarządzania przedsiębiorstwami krajowymi na zasadach marketingu”

Przy doskonaleniu organizacji zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwach krajowych wskazane jest uwzględnienie głównych wzorców restrukturyzacji struktur organizacyjnych zagraniczne firmy przy reorientacji swoich działań w oparciu o koncepcję marketingu.

Praktyka światowa podpowiada, że ​​warto rozpocząć restrukturyzację struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem od wzmocnienia roli działu sprzedaży i rozszerzenia zakresu pełnionych przez niego funkcji (zwłaszcza jeśli chodzi o działalność na rynku krajowym). Działy sprzedaży, oprócz sprzedaży produktów i usług, mogą być zaangażowane (lub są już zaangażowane) w promocję towarów oraz indywidualne badania marketingowe. W efekcie, na początkowym etapie restrukturyzacji działalności spółki na zasadach marketingu, pełnienie funkcji marketingowych zostało przydzielone działowi sprzedaży równolegle z wykonywaniem jego funkcji podstawowych. Jako zakres działalność handlowa Firma się rozwija, konkurencja się nasila i istnieje potrzeba prowadzenia badań dotyczących szerszego zakresu problemów marketingowych: badania rynku i produktów, reklama, organizacja obsługi posprzedażowej. W związku z tym w dziale sprzedaży wydzielono specjalną grupę i wyznaczono jej szefa, odpowiedzialnego za wszystkie działania marketingowe, z wyjątkiem sprzedaży. Dalsze pogłębianie orientacji działań firmy na zasady marketingu prowadzi do wzrostu roli wszystkich tych funkcji marketingowych oraz do pojawienia się nowych, np. funkcji promocji sprzedaży. Istnieje potrzeba zapewnienia zarządzania całym marketingiem mix jako całością. Dla wykwalifikowanej kadry zarządzającej kompleksem marketingowym wskazane jest przekształcenie grupy marketingowej w dział, oddzielając go od działu sprzedaży. Często dział marketingu został wzmocniony poprzez przeniesienie do niego specjalistów, którzy wcześniej pełnili funkcje niezbędne dla marketingu (informacyjnego, reklamowego, gospodarczego) w innych działach firmy. W nowym składzie dział marketingu stał się odpowiedzialny za realizację wszystkich głównych funkcji marketingowych. Jednocześnie często podnoszono status kierownika działu sprzedaży do poziomu wiceprezesa firmy ds. sprzedaży (zastępcy dyrektora przedsiębiorstwa), któremu również podlegał dział marketingu (wraz ze sprzedażą). dział). Obecnie firma posiada dwa działy – sprzedaży i marketingu, podporządkowane wiceprezesowi ds. sprzedaży.

Kolejnym krokiem w restrukturyzacji struktury organizacyjnej kierownictwa jest podniesienie statusu kierownika działu marketingu do poziomu wiceprezesa firmy ds. marketingu. Jest to konieczne do rozszerzenia możliwości usług marketingowych w celu osiągnięcia zgodności z koncepcją marketingu ze wszystkich innych usług i działów przedsiębiorstwa. Tą drogą podążają zwykle szefowie przedsiębiorstw wytwarzających produkty przeznaczone dla masowego konsumenta. Ponieważ funkcja marketingowa jest z natury szersza i obejmuje funkcję sprzedażową, często funkcja sprzedaży jest przekazywana wiceprezesowi ds. marketingu, tj. Wyeliminuj stanowisko Wiceprezesa Sprzedaży. (Możliwe jest po prostu przekształcenie stanowiska wiceprezesa ds. sprzedaży w stanowisko wiceprezesa ds. marketingu.) Jednak w wielu zagranicznych firmach równolegle pracują zarówno menedżerowie ds. marketingu, jak i sprzedaży. Szef sprzedaży, jeśli zostanie, teraz podlega wiceprezesowi ds. marketingu. Istnieje możliwość zgłoszenia do zastępcy dyrektora zarówno działu marketingu, jak i działu sprzedaży w sprawach handlowych lub ekonomicznych. Wiceprezes ds. marketingu firmy zwykle napotyka na opór i sprzeciw ze strony innych wiceprezesów firmy. Wiceprezes firmy produkcyjnej może więc mieć negatywny stosunek do restrukturyzacji produkcji w oparciu o wymagania rynku. To samo dotyczy możliwego oporu ze strony innych menedżerów przedsiębiorstwa (więcej na ten temat omówiono powyżej). Najlepszym wyjściem z tej sytuacji jest podniesienie statusu wiceprezesa marketingu do poziomu pierwszego wiceprezesa. Rozważając organizacyjne kwestie reorientacji działalności rosyjskich przedsiębiorstw na marketing, należy wyróżnić dwa zasadnicze sekcje tego problemu: rozwój koncepcji marketingu w odniesieniu do rynku krajowego i zagranicznego. Dla firm w krajach o rozwiniętych gospodarkach rynkowych nie ma zauważalnej różnicy między tymi dwoma rodzajami marketingu. Wynika to głównie z następujących:

· dominują relacje rynkowe zarówno na rynku krajowym, jak i międzynarodowym;

rozwinięta konkurencja charakteryzuje rynki krajowe i zagraniczne;

podobieństwo dla wielu krajów pod wieloma względami Ramy prawne;

· Wymagania dotyczące jakości i ceny produktów dyktowane są zarówno przez rynek krajowy, jak i zagraniczny.

W przypadku przedsiębiorstw rosyjskich odmienna sytuacja rozwinęła się w zakresie działalności na rynku krajowym i międzynarodowym. A organizacja usług marketingowych w oparciu o rozszerzenie funkcji i statusu działu sprzedaży, naszym zdaniem, nadaje się tylko do przeorientowania na zasady działań marketingowych na rynku krajowym kraju. Analiza funkcji i zadań działów sprzedaży typowych rosyjskich przedsiębiorstw pozwala stwierdzić, że z reguły nie prowadzą one działalności handlowej na rynku międzynarodowym. Dlatego lepiej zacząć wzmacnianie orientacji marketingowej w zakresie pracy na rynkach zagranicznych od usprawnienia działalności usług handlu zagranicznego (gospodarki zagranicznej) przedsiębiorstwa (tworzenie takich usług, jeśli ich nie ma).

Zwykle istnieją dość surowe ograniczenia kadrowe, które nie pozwalają na tworzenie wdrożonych usług marketingowych w przedsiębiorstwie. Dotyczy to zwłaszcza średnich i małych przedsiębiorstw. Możemy polecić następujące, czysto praktyczne podejście do określania ilości usług marketingowych. Liczba personelu administracyjnego i kierowniczego z reguły wynosi 10-15% listy płac przedsiębiorstwa. Mniej więcej taki sam procent liczby personelu administracyjnego i kierowniczego powinien zmieścić się w liczbie działów marketingu. W przypadku przedsiębiorstwa o łącznej liczbie pracowników, powiedzmy 600 osób, zaleca się, aby liczba działów marketingu, łącznie ze wszystkimi kierownikami, wynosiła 8-12 osób. Przy małej kadrze nie jest możliwe tworzenie wdrożonych usług marketingowych, w tym przypadku wskazane jest połączenie realizacji kilku funkcji marketingowych w jednym ogniwie strukturalnym tej usługi – np. badania marketingowe, analiza przedplanowa i rozwój planów marketingowych. W przypadku przedsiębiorstw, których działalność prowadzona jest jednocześnie na kilku rynkach w różnych regionach kraju, zwłaszcza jeśli przedsiębiorstwa te wytwarzają ten sam rodzaj produktów, możliwe jest dalsze zróżnicowanie zadań usług marketingowych w odniesieniu do poszczególnych rynków (wyznaczane są osoby odpowiedzialny dla działań marketingowych ogólnie na poszczególnych rynkach). Jeżeli przedsiębiorstwa wytwarzają produkty o zróżnicowanym asortymencie, to wskazane jest wyspecjalizowanie działań usług marketingowych na zasadzie produktu, kiedy wyznaczane są osoby, które ponoszą pełną odpowiedzialność za marketing poszczególnych produktów.

ROZDZIAŁ 2

ANALIZA DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ ARRA LLC

2.1. Charakterystyka przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo powstało w celu osiągnięcia zysku z działalności gospodarczej, która ma na celu uzupełnienie rynku towarami i usługami w jak największym stopniu zaspokajając potrzeby ludności oraz realizując, na zasadzie zysku, społeczne i interesy gospodarcze założycieli i członków zespołu.

Firma powstała i działa jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. ARRA Sp. Ustalony rodzaj działalności to świadczenie usług reklamowych i poligraficznych.

Majątek przedsiębiorstwa stanowią środki trwałe i kapitał obrotowy, a także inne wartości, których wartość jest wyświetlana w bilansie przedsiębiorstwa. Własność przedsiębiorstwa, w tym wkłady założycieli, wytworzone produkty, uzyskane dochody są wyłączną własnością założycieli, którzy mają prawo do samodzielnego dysponowania nim, sprzedaży lub przekazania osobom trzecim.

Źródłami powstawania majątku przedsiębiorstwa są:

• wkłady pieniężne i majątkowe założycieli;

dochody uzyskiwane z działalności gospodarczej, sprzedaży produktów i usług;

dochody z akcji, papierów wartościowych, depozytów i wkładów do kapitału innych przedsiębiorstw;

Pożyczki z banków i innych organizacji kredytowych;

inne źródła, które nie są zabronione przez obowiązujące prawo.

Przedsiębiorstwo prowadzi księgowość całej swojej działalności, kontroluje przebieg produkcji produktów i usług, prowadzi księgowość operacyjną i sprawozdawczość statystyczną w sposób określony przez prawo. Główne wskaźniki wydajności ARRA LLC w latach 2006-2007 przedstawiono w tabeli 3. Część wskaźników została uzyskana z rachunkowości i sprawozdawczość statystyczna przedsiębiorstw, na ich podstawie obliczane są inne wskaźniki.

Tabela 3. Wskaźniki działalności gospodarczej ARRA LLC w latach 2006-2007.

	Indeks	jednostka miary			Tempo wzrostu, %
	Dochód ze sprzedaży produktów (towarów, robót, usług)
	podatek od wartości dodanej
	Przychody netto ze sprzedaży produktów (towarów, robót, usług)
	Koszt sprzedanych towarów (towarów, robót, usług)
	Koszty administracyjne
	Koszty sprzedaży
	Zysk netto
	Liczba pracowników
	Włącznie z:
	Personel administracyjny i kierowniczy
	pracowników produkcyjnych
	Produktywność pracy
	Średnia wypłata

Dane w powyższej tabeli pozwalają śledzić dynamikę wyników działalności gospodarczej spółki za poprzednie dwa lata. Generalnie istnieje pozytywna tendencja wzrostu brutto i dochód netto. Jednak dalsza analiza tabeli pozwala na wyciągnięcie wniosków na temat źródeł takiego wzrostu. Tempo wzrostu kosztów sprzedaży wyrobów gotowych było wyższe niż wzrost przychodów brutto i netto. Innym źródłem jest wzrost liczby menedżerów i pracowników produkcyjnych wprawdzie tempo wzrostu liczby pracowników było niższe od tempa wzrostu dochodów, ale wydajność pracy w okresie sprawozdawczym spadła.

Specyfika działalności gospodarczej firmy polega na tym, że wszystko działalność produkcyjna opiera się na zasadzie zamówienia. Zadanie znalezienia klientów powierza się działowi sprzedaży. Wszystkie wyprodukowane produkty sprzedawane są do klienta w całości, dzięki czemu firma praktycznie nie posiada na stanie resztek niesprzedanych produktów.

Jak w przypadku większości młodych firm, wszystkie działania marketingowe są włączone wczesne stadia kierował prezesem, który skupił w swoich rękach praktycznie wszystkie funkcje marketingowe. Taki polityka marketingowa firmy było uzasadnione wysokim wykształceniem zawodowym prezesa, a także z punktu widzenia oszczędzania zasobów oraz utrzymania jednolitego i dynamicznego stylu rozwoju firmy. Jednak wraz z rozwojem firmy prezes coraz bardziej skupiał się na ogólnym zarządzaniu firmą, a mniej na zarządzanie finansami, zaopatrzenie, logistyka, działania marketingowe. ARRA LLC posiada akceptowalny system jakości i niezawodności swoich produktów, który zapewnia wykwalifikowaną kontrolę techniczną.

Wprowadzanie do produkcji tylko konkurencyjnych produktów i ciągła praca nad poprawą jakości wytwarzanych produktów - to problemy, które są priorytetowe dla zarządzania. Wszystkimi pracami w tym zakresie, zgodnie z obowiązującą w przedsiębiorstwie „Polityką Jakości”, kieruje Zastępca Generalnego Dyrektora ds. Jakości. Przeszkoleni zostali technicy serwisu wysokiej jakości.

Łączna liczba pracowników ARRA LLC to 45 osób. Dostępność nowoczesnego sprzętu o wysokiej wydajności dyktuje surowe wymagania do kwalifikacji nie tylko inżynierów, ale także pracowników.

ARRA LLC posiada własną drukarnię. Doświadczenie specjalistów oraz dostępny sprzęt pozwalają na zorganizowanie produkcji wysokiej jakości wyrobów na bazie przedsiębiorstwa.

Dobrze ugruntowany system jakości pozwala nam pracować nie tylko w naszym regionie, ale także nawiązywać partnerstwa z innymi regionami.

System zarządzania przedsiębiorstwem:

CEO,

Dyrektor techniczny,

dyrektor finansowy,

Dyrektor produkcji,

reżyser zarządzanie personelem,

Dyrektor handlowy,

Zastępca Dyrektora Technicznego,

główny technolog,

Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Jakości,

Główny księgowy,

Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Ogólnych,

Kierownik Działu Finansowego,

Kierownik działu zarządzania nieruchomościami.

2.2 Stan otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji

Zdecydowana większość klientów firmy należy obecnie do następujących segmentów:

drukowanie książek i czasopism;

· produkty z białej księgi.

Jest mało prawdopodobne, że znajdzie się ekspert, który jednoznacznie określi granice rynku reklamy, druku książek i czasopism oraz produktów z białej księgi. Istnieje kilka powodów:

niejasność terminów i brak ich jednoznacznej interpretacji. Na przykład niektórzy operatorzy rynku odnoszą się do reklamy drukowania wszystkich produktów, w tym wizytówek. I czy można to przypisać drukowi reklamowemu, na przykład folderom firmowym, papierom firmowym lub tampodrukowi na długopisach i koszulkach? Rynek druku czasopism jest dość zróżnicowany. Jest podzielony na segmenty według jakości wykonania, nakładu, celu publikacji i częstotliwości wydawania;

· większość firm poligraficznych, na przykład, traktuje papier i białe produkty jako towarzyszącą, a nie główną linię biznesową i nie odróżnia jej od całkowitego przepływu środków pieniężnych;

Mając na uwadze wszystkie powyższe powody, kierownictwo firmy określiło główne cechy rynku dla trzech obszarów w oparciu o metodę ocen eksperckich. Ekspertami byli pracownicy działu sprzedaży, klienci firmy oraz specjaliści z czasopism branżowych.

Tabela 4. Główne cechy rynku usług poligraficznych w Irkucku

	Rynek druku książek i czasopism	Rynek wyrobów papierniczych
Profesjonalni pośrednicy	Wydawcy periodyków (czasopisma i gazety) Wydawcy produktów książkowych (specjalistycznych)	Odbiorcy hurtowi (pośrednicy) Nabywcy detaliczni(konsumenci)
Produkty	Produkty poligraficzne o charakterze wyłącznie reklamowym i mające na celu dostarczenie konsumentowi informacji reklamowych o produkcie (usłudze)	Czasopisma informacyjne i produkty prasowe o charakterze periodycznym 1. Produkty książkowe (broszury), głównie o charakterze jednorazowym	Produkty do notebooków Puste produkty Produkty papierowe do pracy ręcznej
Producenci (sprzedawcy)	Średnie i duże drukarnie z potężnym kompleksem post-press	Średnie i duże drukarnie wyposażone w sprzęt do druku wielkoformatowego, sprzęt introligatorski i zszywający	Małe i średnie drukarnie, które nie posiadają specjalistycznego sprzętu i zużywają dużą ilość pracy ręcznej
Kanały dystrybucji produktów (metoda sprzedaży)	Osobista metoda sprzedaży (producent-klient). Może być jeden pośrednik	Osobista metoda sprzedaży (producent-klient). Nie ma pośredników	Rozwinięte (wieloelementowe) kanały dystrybucji (producent-hurtownik-detalista-kupujący)
Pośrednicy	Profesjonalni pośrednicy o wysokim poziomie specjalistycznego przeszkolenia. Często masz kompleks prepress	Zaginiony	Profesjonalni pośrednicy z rozwiniętymi działami sprzedaży i (lub) własną siecią detaliczną

Analiza otoczenia makro i mikro firmy pozwala na wyciągnięcie wniosków na temat potencjalnych zagrożeń i szans, które firma musi uwzględnić w swoich działaniach. Taka lista nazywana jest analizą SWOT i zostanie omówiona w kolejnej części pracy.

Tabela 5. Macierz analizy SWOT firmy ARRA LLC.

	Mocne strony (S)	Słabości (W)
	1. Wspaniałe doświadczenie w organizacji sprzedaży osobistej 2. Wysoki poziom organizacja rachunkowości zarządczej 3. Dostępność wysoko wykwalifikowanego personelu produkcyjnego 4. Ustanowiony system dostaw surowców, materiałów i sprzętu	1. Niewystarczający poziom obsługi klienta 2. Niewystarczający poziom rozwoju kanałów dystrybucji 3. Średnia pozycja w udziale w rynku 5. Brak systemu planowanie strategiczne
Możliwości (O)	Strategia SO	Strategia WO
1. Ekspansja rynku usług edukacyjnych kosztem starszego pokolenia 2. Zmiana stereotypów społecznych w odniesieniu do reklamy 3. Wzrost liczby gospodyń domowych ze względu na spadek zatrudnienia wśród kobiet 4. Zwiększenie siły nabywczej ludności 5. Rosnąca ilość struktury biznesowe	1. Rozszerzenie asortymentu AGD 2. Rozwój systemu sprzedaży osobistej dla odbiorców hurtowych produktów z białej księgi 3. Zwiększenie zdolności produkcyjnych do produkcji wyrobów z czasopism	1. Tworzenie i dystrybucja bezpłatnych materiałów reklamowych i informacyjnych o działalności firmy 2. Stworzenie jednolitej usługi marketingowej w przedsiębiorstwie 3. Zwiększanie udziału firmy w rynku poprzez tworzenie nowych produktów i podbijanie nowych segmentów rynku
Zagrożenia (T)	Strategia ST	Strategia WT
1. Spowolnienie rozwoju gospodarczego 2. Rosnąca presja podatkowa 3. Rozwój technologii komunikacja elektroniczna	1. Stworzenie systemu księgowości i redukcji kosztów 2. Zastosowanie surowców z pulpy syntetycznej 3. Stworzenie systemu e-sprzedaży	1. Rozszerzenie kanałów dystrybucji 2. Tworzenie systemu informacja zwrotna z klientami firmy 3. Rozwój technologii i produktów bez użycia surowców papierniczych

Opracowana macierz analizy SWOT pozwala nam sformułować listę priorytetowych działań, które firma powinna podjąć w celu ulepszenia systemu zarządzania marketingowego. Univest Marketing nie posiada jednolitej usługi marketingowej, a koszty reklamy i promocji sprzedaży są jednorazowe i niesystematyczne.

Wyniki analizy wskazują, że sytuacja w ARRA LLC jest dość typowa dla rosyjskich przedsiębiorstw na tym etapie gospodarki rynkowej. Wśród częstych niedociągnięć w organizacji działań marketingowych są:

Brak jednolitego podejścia metodologicznego do koncepcji marketingowej firmy;

· Orientacja kierownictwa firmy na przestarzałe koncepcje marketingowe „intensyfikacji działań handlowych” i „poprawy produkcji”;

Brak jasnych celów strategicznych i planów firmy oraz pionów liniowych;

Niedostateczna aktywność firmy w zakresie reklamy i promocji sprzedaży;

Brak ustalonego systemu komunikacji zwrotnej z nabywcami towarów i usług firmy;

· brak jednolitej polityki w zakresie rozwoju i doskonalenia towarów i usług firmy oraz reprezentujących je znaków towarowych.

Z metodologicznego punktu widzenia przyczyną wszystkich powyższych niedociągnięć i zaniechań jest niezrozumienie i ignorowanie przez kierownictwo firmy roli i miejsca marketingu i zarządzania marketingowego w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Podstawowym i decydującym środkiem przezwyciężenia obecnej sytuacji powinno być utworzenie jednej usługi marketingowej, składającej się z marketerów o odpowiednio wysokich kwalifikacjach.

2.3. Ocena gotowości przedsiębiorstwa do realizacji strategii marketingowej

Obecnie wielu liderów rosyjskich firm stara się wprowadzić do działalności swoich organizacji zarządzanie strategiczne, które polega na organizowaniu pracy przedsiębiorstwa zgodnie z wybraną strategią marketingową. Jednak przed opracowaniem strategii, na podstawie której realizowane jest strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, należy ocenić gotowość przedsiębiorstwa do właśnie takiego strategicznego podejścia do zarządzania.

Cechy te przejawiają się w przedsiębiorstwie na różne sposoby i ostatecznie charakteryzują jego przewagi konkurencyjne:

definicja misji;

Określenie celów i strategii przedsiębiorstwa;

· obecność sprawnie działającego mechanizmu zbierania, analizowania i przetwarzania informacji marketingowych;

praca na rzecz poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa;

adaptacyjność przedsiębiorstwa do pojawiających się możliwości;

orientacja obecne kierownictwo realizacja celów strategicznych przedsiębiorstwa;

organizacyjne oddzielenie zadań zarządzania strategicznego od zadań kierownictwo operacyjne;

· obecność jednostek centrali zajmujących się doradztwem wewnętrznym w kwestiach rozwoju strategicznego;

Zaproszenie zewnętrznych konsultantów do rozwiązywania niespecyficznych zadań;

· stałe informowanie personelu o strategicznych celach i planach przedsiębiorstwa;

wysoki poziom kultury korporacyjnej;

· obecność w przedsiębiorstwie sprawnie działającego działu marketingu.

Identyfikacja stopnia przejawów znaków charakteryzujących gotowość przedsiębiorstwa do stosowania zasad i metod strategicznego planowania i zarządzania została przeprowadzona metodą ekspercką z wykorzystaniem metody Delphi. Tak jak dotychczas, menedżerowie firmy pełnili rolę ekspertów, co zapewnia poufność wydarzenia i nie wymaga zaangażowania dużych zasobów. Ponadto metodologię tę można wielokrotnie stosować do kontroli skuteczności prowadzonych działań mających na celu poprawę obecnej sytuacji.

Aby ocenić gotowość firmy do pracy zgodnie z zasadami zarządzania strategicznego, poproszono menedżerów o ocenę stopnia manifestacji każdego z powyższych znaków w działalności przedsiębiorstwa - o ustalenie znaków odpowiadających stopniowi manifestacji jednego lub inny znak:

· „5” – jeśli ta cecha jest w pełni widoczna w przedsiębiorstwie;

„4” - jeśli ta cecha nie jest w pełni zamanifestowana;

„3” - jeśli ta funkcja jest słaba;

· "2" - jeśli ta funkcja się nie pojawia.

Ogólna ocena stopnia gotowości firmy jest średnią ważoną oceną:

, (3.1)

– ocena j-tego eksperta stopnia manifestacji i-tej cechy;

n to liczba ekspertów;

m to liczba rozważanych cech;

- współczynnik ważności i-tej cechy, określony regułą:

Dla uproszczenia zakłada się, że wszystkie cechy mają jednakowe znaczenie i k=1.

W ocenie wzięło udział dziesięciu ekspertów, a więc n=10 i m=12.

Oblicz następujące wartości progowe, korzystając ze wzoru 3.1:

b min \u003d 0,2 - odpowiada przypadkowi całkowitego braku manifestacji wszystkich znaków;

b sl \u003d 0,3 - odpowiada przypadkowi słabej manifestacji wszystkich znaków;

b np \u003d 0,4 - odpowiada przypadkowi niepełnej manifestacji wszystkich znaków;

b max \u003d 0,5 - odpowiada przypadkowi pełnej manifestacji wszystkich znaków.

Teraz dla formuł:

b 1 \u003d b min +0,75 (b sl -b min) (3,2);

b cf \u003d 0,5 (b min + b maks) (3,3);

b 2 \u003d b np + 0,25 (b max -b np) (3,4);

Stopień gotowości firmy do zarządzania strategicznego należy ocenić jako:

Bardzo wysoka, jeśli wynik mieści się w przedziale b 2 - b max;

· wysoki, jeśli wynik mieści się w przedziale b cf - b 2 ;

umiarkowany, jeśli wynik mieści się w przedziale b 1 - b cf;

niska, jeśli otrzymany wynik mieści się w przedziale b min - b 1.

Poniższa tabela przedstawia wynik uogólnionej oceny przez menedżerów ARRA gotowości do zarządzania strategicznego według dwunastu wymienionych kryteriów.

Tabela 5. Gotowość firmy „ARRA” do realizacji strategii marketingowej.

Manifestujące znaki	Ocena stopnia manifestacji znaku
Pewność misji	manifestuje się słabo
Określenie celów i strategii przedsiębiorstwa	manifestuje się słabo
Obecność ugruntowanego mechanizmu zbierania, analizowania i przetwarzania informacji marketingowych	nie pojawia się w pełni
Praca na rzecz poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa	nie pojawia się w pełni
Adaptacja przedsiębiorstwa do pojawiających się możliwości	manifestuje się słabo
Orientacja bieżącego zarządzania na realizację strategicznych zadań przedsiębiorstwa	nie pojawia się
Organizacyjne oddzielenie zadań zarządzania strategicznego od zadań zarządzania operacyjnego	nie pojawia się
Dostępność jednostek centrali świadczących wewnętrzne doradztwo w kwestiach rozwoju strategicznego	nie pojawia się
Zaproszenie zewnętrznych konsultantów do rozwiązywania niespecyficznych zadań	nie pojawia się w pełni
Stałe informowanie personelu o strategicznych celach i planach przedsiębiorstwa	manifestuje się słabo
Wysoki poziom kultury korporacyjnej	nie pojawia się w pełni
Obecność efektywnego działu marketingu w przedsiębiorstwie	manifestuje się słabo

Skala oceny gotowości firmy do realizacji strategii marketingowej.

Na podstawie oceny stopnia gotowości przedsiębiorstwa można wyciągnąć następujący wniosek: firma jako całość jest gotowa do utworzenia jednej usługi marketingowej, która będzie odpowiedzialna za przygotowanie struktury firmy i personelu do wdrożenia strategii marketingowej.

ROZDZIAŁ 3

ORGANIZACJA MARKETINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE.

3.1. Tworzenie jednolitej usługi marketingowej

Przy doborze specjalistów do nowo powstającej usługi marketingowej należy zwrócić dość dużą uwagę na profesjonalne przygotowanie i uniwersalność umiejętności nowych pracowników. Stworzona usługa marketingowa, oprócz problemów czysto marketingowych, będzie musiała rozwiązać kwestie związane z redystrybucją obowiązków funkcjonalnych i relacji strukturalnych w firmie, prowadzić wśród pracowników pracę wyjaśniającą rolę i miejsce marketingu we współczesnej gospodarce rynkowej.

Należy wziąć pod uwagę fakt, że stworzenie jednolitej usługi marketingowej w przedsiębiorstwie jest przedsięwzięciem dość kosztownym i długotrwałym. Jeśli polityka kierownictwa firmy w tym kierunku jest niejednoznaczna i niespójna, to dyrektor marketingu firmy będzie musiał wielokrotnie bronić celowości i konieczności pewnych działań. Z pewnością większość pracowników firmy ma dominujący stereotyp, że skuteczność wydarzeń można oceniać jedynie na podstawie ich chwilowej efektywności ekonomicznej, co pośrednio potwierdza umiarkowana gotowość firmy do realizacji strategii marketingowej. Dlatego też działania reklamowe i promocyjne są rekomendowane jako pierwsze działania realizowane przez nowy serwis marketingowy.

Priorytet, organizacja i kompetentne prowadzenie działań reklamowych i promocji sprzedaży pozwoli firmie znacząco zwiększyć własny dochód brutto, a służbie marketingowej „uzasadnić” własną konieczność i efektywność oraz pokryć pierwotne koszty własnego powstania i utrzymania.

Pomimo tego, że przedsiębiorstwo nie ma jednej usługi marketingowej, funkcje marketingowe są wykonywane przez różne działy, ponieważ ich wdrożenie jest pilną potrzebą każdego przedsiębiorstwa komercyjnego i niekomercyjnego. Stanowisko to wynika z samej definicji marketingu jako takiego: marketing jest rodzajem działalności człowieka, której celem jest zaspokajanie potrzeb i wymagań poprzez wymianę.

Pierwszym krokiem w tworzeniu usługi marketingowej w przedsiębiorstwie jest określenie jego systemu organizacyjnego. Najprostszą i najczęstszą organizacją usług marketingowych jest organizacja funkcjonalna. W tym przypadku specjaliści ds. marketingu zarządzają różnymi funkcjami marketingowymi i podlegają szefowi marketingu. Jednak taka konstrukcja była do przyjęcia 2-3 lata temu, kiedy firma drukarnia wspierał i promował tylko jedną markę.

Kierunek druku ARRA obejmuje obecnie trzy rodzaje rynków:

· rynek wydawnictw periodyków i literatury specjalistycznej;

· rynek konsumentów papieru i wyrobów białych.

W związku z tym organizacja obsługi marketingowej firmy musi się utrzymywać i rozwijać istniejące rynki i znaki towarowe firmy oraz posiadają cechy organizacji funkcjonalnej.

Przedstawiona na rysunku 5 organizacja obsługi marketingowej produkcji towarowej najpełniej odpowiada wymaganiom.

Ryż. 5. Organizacja obsługi marketingowej firmy „ARRA”.

Rozważmy bardziej szczegółowo proponowaną strukturę, a także funkcje grup, obowiązki funkcjonalne pracowników i komunikacji z innymi działami firmy.

Główne zasady, które proponuje się ustalić przy tworzeniu usługi marketingowej, są następujące:

Usługa marketingowa jest zorganizowana jako samodzielny pododdział (departament);

Dział marketingu posiada grupy (działy), które planują, organizują i kontrolują realizację określonych funkcji marketingowych firmy;

· w toku swojej działalności dział marketingu w sposób szczególny (funkcjonalny) podlega odpowiednim pionom firmy; tych. dział marketingu pełni rolę swoistej „intelektualnej siedziby” firmy.

Dyrektor marketingu kieruje działem marketingu firmy, organizuje i kieruje wszystkimi działaniami firmy w zakresie marketingu, reklamy i promocji sprzedaży. Jest pierwszym zastępcą dyrektora generalnego i pełni swoje funkcje pod jego nieobecność. Funkcjonalnie jest członkiem zarządu spółki i podlega bezpośrednio do CEO. Podlegli mu bezpośrednio szefowie grup działów marketingu, a ze szczególnym uwzględnieniem dyrektorów działów, pionów i służb pełniących funkcje i zadania marketingowe w firmie.

Grupa Planowania i Kontroli Marketingowej odpowiada za strategiczne i bieżące planowanie działań marketingowych firmy. Specjaliści z tej grupy sprawują kontrolę nad wykonywaniem funkcji marketingowych przez działy firmy, które nie są strukturalnie częścią działu marketingu. Powierzono im również zadanie okresowego audytu organizacji systemu działań marketingowych w przedsiębiorstwie.

Zespół Badań Marketingowych odpowiada za planowanie, organizowanie, gromadzenie informacji i przetwarzanie wyników badań marketingowych prowadzonych przez Dział Marketingu. Jednocześnie zakres badań może stanowić dowolny element zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego otoczenia marketingowego przedsiębiorstwa. W razie potrzeby specjaliści z tej grupy mogą pozyskać zewnętrzne zasoby (firmy) do prowadzenia badań marketingowych.

Grupa analiza ekonomiczna i analizy polityki cenowej wskaźniki ekonomiczne działalność przedsiębiorstwa. Jednocześnie zadanie grupy nie obejmuje zadań analiza finansowa i planowanie działań. Specjaliści z tej grupy ustalają politykę cenową firmy, politykę rabatową oraz opracowują firmowe cenniki.

Zespół reklamy i promocji sprzedaży przeznaczony jest do planowania, organizowania i kontrolowania działań reklamowych firmy, działań w zakresie promocji produktów i promocji sprzedaży. Ta sama grupa odpowiada za utrzymanie public relations firmy.

Grupa zarządzania marką składa się z brand managerów (brand managerów), do których zadań należy koordynacja całego marketingu mix ich znak towarowy i określenie polityki produktowej firmy dla każdego znak towarowy. Menedżerowie tej grupy potrafią szybciej reagować na najmniejsze zmiany sytuacji na rynku, lepiej niż pozostali pracownicy działu marketingu znają cechy swojego segmentu rynku i swojego produktu (znaku towarowego).

Grupa Rozwoju Nowych Produktów i Usług odpowiada za planowanie, organizowanie i kontrolowanie działań firmy w zakresie opracowywania i wprowadzania nowych produktów i usług oraz wycofywania towarów i usług z rynku, koło życia która dobiega końca.

Proponowana struktura działu marketingu oraz poziom uprawnień jego pracowników są maksymalnie dostosowane do cech i potrzeb firmy ARRA na tym etapie działalności. Niewykluczone, że w procesie wdrażania tej propozycji konieczne będzie dokonanie przeglądu funkcji poszczególnych jednostek.

3.2. Prowadzenie działań i ocena skuteczności

Sprzedawcy w procesie negocjacji z klientami nieustannie borykają się z problemem braku wizualnych próbek drukowanych produktów oraz rewizji po druku. Często jako takie używane są produkty, które zostały wykonane dla innego klienta, co ma następujące wady:

wysokie prawdopodobieństwo „replikacji pomysłów”, gdy oryginalny pomysł wydajność produktu jest kopiowana w całości lub w części przez innych klientów;

· istnieje ryzyko demonstracji produktów poligraficznych konkurencji tego klienta;

· Nowe lub ekskluzywne rodzaje wykończenia poprasowego z reguły nie są demonstrowane ze względu na brak próbek;

· istnieje możliwość zarzucenia firmie nieuczciwego i marnotrawnego wykorzystywania środków klientów, gdyż zademonstrowane próbki, faktycznie opłacone przez zamawiających je klientów, są wykorzystywane przez pracowników firmy do własnych celów;

organizacja przechowywania, rozliczania i uzupełniania próbek produktów poligraficznych jest dość skomplikowana, ze względu na nietypowy charakter samych produktów.

Niedogodności te często psują atmosferę zaufania podczas negocjacji z klientami i tworzą niekorzystne wrażenie firmy. Problemy te są szczególnie dotkliwe w okresie przygotowań do wystaw branżowych. Najbardziej optymalnym sposobem rozwiązania tych problemów jest stworzenie katalogu próbek druku i rewizja po druku.

Obliczanie kosztów produktów poligraficznych jest dość pracochłonnym procesem, ponieważ wymaga od sprzedawców posiadania określonego poziomu umiejętności technologicznych i ekonomicznych. Ponadto dość często klient chce osobiście kontrolować ten proces i otrzymać kalkulację kosztu zamawianych produktów, wskazując koszt każdej pozycji kosztowej. Należy również wziąć pod uwagę specyfikę rynku firmy. Zdecydowana większość klientów to pośrednicy, którzy doliczają do kosztu zlecenia druku dodatkową opłatę za usługi pośrednictwa oraz przygotowanie makiety elektronicznej. Dość często obliczanie takiego dodatku odbywa się jako pewien procent kosztów usług poligraficznych. W takim przypadku pośrednik, opierając się na własnej wiedzy i doświadczeniu, samodzielnie wylicza koszt zlecenia druku, który jest następnie ustalany ze sprzedawcą firmy. Aby rozwiązać problem poprawnej, „przejrzystej” i ujednoliconej kalkulacji kosztu zlecenia druku, a także ułatwić pracę sprzedawcy na etapie argumentacji cenowej proponuje się przygotowanie cennika usług firmy do prepressu, druku i postpressu. Cennik powinien zawierać wystarczający zestaw informacji o wykazie usług firmy, ich kosztach oraz cechach technologicznych sprzętu.

Obecność określonego poziomu wiedzy technologicznej i ekonomicznej sprzedawców, jak wspomniano powyżej, ma duży wpływ na organizację procesu sprzedaży usług poligraficznych firmy. Wiedza na poziomie cennika firmy jest wystarczająca dla jej klienta, ale niewystarczająca dla sprzedawcy. W procesie rotacji sprzedawców pojawia się problem szybkiego szkolenia nowych pracowników i skrócenia okresu próbnego. W chwili obecnej ze względu na brak zorganizowanego zestawu informacji niezbędnych do szybkiego wejścia na pozycję nowych sprzedawców, staż w firmie trwa trzy miesiące. A czas rozpoczęcia niezależnej sprzedaży to cztery do sześciu tygodni. Przygotowanie broszury, która zawierałaby niezbędny zestaw technologicznych, ekonomicznych, a także informacji o standardach zarządzania przedsiębiorstwem i sprzedaży, znacznie skróciłaby okres próbny dla nowych sprzedawców, a także ograniczyłaby liczbę nieporozumień w procesie negocjacyjnym.

Podsumowując powyższe, uważam za celowe opracowanie i wyprodukowanie „portfolia sprzedawcy”, które powinno zawierać następujące dokumenty promocyjno-informacyjne:

· katalog próbek drukarskich i rewizja podrukowa;

· cenniki firmy dotyczące prepressu, druku i rewizji postpressu z wystarczającym poziomem informacji technologicznej pozwalającym na ich prawidłowe wykorzystanie;

· broszury zawierające informacje technologiczne oraz standardy zarządzania i sprzedaży w przedsiębiorstwie.

· Analiza danych z tabeli 6. pozwala na wyciągnięcie następującego wniosku: produkcja i dystrybucja bezpłatnych próbek może podnieść ocenę przywództwa przedsiębiorstwa o 10,4%.

· Oczekuje się, że przy wszystkich innych czynnikach, które pozostaną niezmienne, ta aktualizacja będzie miała pozytywny wpływ na udział rynkowy firmy i roczny dochód brutto.

· Do obliczenia planowanego efektu ekonomicznego z realizacji tego działania posłużymy się formułą zaproponowaną przez J.-J. Jagnięcina:

gdzie jest planowany wzrost dochodu brutto za okres t, to rzeczywisty dochód brutto za poprzedni okres, to koszty reklamy.

· Zastąpcie proponowaną formułę dane o dochodach brutto firmy za 2007 rok oraz planowany koszt wykonania bezpłatnych próbek.

225,02 tysięcy rubli

· Efekt ekonomiczny kosztu wykonania bezpłatnych próbek o charakterze reklamowym i informacyjnym wynosi 15,45 rubli. za każdego dolara wydanego na reklamę. Planowany wzrost rocznego dochodu brutto to 0,50%.

główne koszty bieżących wydarzeń spadają na stworzenie jednej usługi marketingowej, która nie wpływa na bieżące (taktyczne) wyniki finansowe, ale ma charakter wydarzenia strategicznego, wpływającego na konkurencyjność przedsiębiorstwa jako całości.

Ponadto, jeśli w przedsiębiorstwie nie powstaje jedna usługa marketingowa, to firma nie ma specjalistów ds. marketingu do prowadzenia innych działań marketingowych.

WNIOSEK

Proces zarządzania działaniami marketingowymi w przedsiębiorstwie rozpoczyna się od zdefiniowania pojęcia zarządzania marketingowego, które jest istotnym elementem misji firmy. Wśród głównych koncepcji zarządzania marketingowego znane są obecnie:

· koncepcja doskonalenia produkcji;

koncepcja doskonalenia produktu;

· koncepcja intensyfikacji działań komercyjnych;

koncepcja podejścia marketingowego;

· pojęcie marketingu społecznego i etycznego.

Powyższe koncepcje zarządzania marketingowego są swego rodzaju historycznymi etapami, przez które przeszedł ewolucyjny rozwój marketingu w gospodarkach rynkowych.

Podobny proces zmiany postaw wobec działań marketingowych ma miejsce obecnie w rosyjskich przedsiębiorstwach. Ostatecznie te firmy, które zrozumieją potrzebę i wagę znaczenia podejścia marketingowego w organizowaniu własnych działań, osiągną sukces przed innymi.

Zarządzanie marketingowe, jak każdy proces zarządzania, składa się z następujących elementów:

analiza i audyt marketingowy;

· planowanie strategiczne i bieżące;

organizacja procesu zarządzania marketingowego;

Kontrola nad realizacją działań marketingowych.

Analiza i audyt marketingowy to najważniejszy element procesu zarządzania działaniami marketingowymi, który dostarcza informacji na wszystkie etapy procesu zarządzania i jest szczegółowym badaniem otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego przedsiębiorstwa, jego mocnych i słabych stron. Wśród głównych narzędzi analiza marketingowa a audyt należy nazwać: analizą techniczno-ekonomiczną przedsiębiorstwa, analizą makro- i mikrootoczenia przedsiębiorstwa, analizą SWOT, badaniem rynku.

Informacje uzyskane w wyniku kompleksowej analizy działalności przedsiębiorstwa wykorzystywane są na etapie formalnego planowania. Firmy opracowują trzy rodzaje planów: roczny, długoterminowy i strategiczny.

Planowanie strategiczne jest pierwszym krokiem w procesie planowania i obejmuje określenie misji firmy, sformułowanie celów i planów funkcjonalnych. Stopniowo proces planowania strategicznego schodzi do działów liniowych firmy.

Po zakończeniu procesu planowania i ustalenia niezbędne zasobyśledzi proces organizacji działań marketingowych w przedsiębiorstwie. Proces ten jest niemożliwy bez jasnego określenia funkcji marketingowych każdego działu i jednego centrum zarządzania działaniami marketingowymi w przedsiębiorstwie. Z reguły rolę tę przypisuje się specjalnym pionom marketingowym, które są zorganizowane zgodnie z celami, zadaniami i specyfiką działalności firmy.

Wyniki uzyskane w wyniku działań marketingowych są zbierane i analizowane przez specjalnie wyznaczonego administratora marketingu. Specjalista ten prowadzi stały proces porównywania uzyskanych i planowanych wyników. Na podstawie jego ustaleń działania marketingowe podlegają rewizji i doskonaleniu.

W artykule przeanalizowano i zrewidowano organizację zarządzania działaniami marketingowymi w przedsiębiorstwie.

Należy zauważyć, że cały wzrost dochodów brutto z realizacji proponowanych działań oraz część środków własnych firmy zostanie wykorzystana na stworzenie jednej usługi marketingowej. za istotny wynik proponowanych działań należy uznać ogólny wzrost konkurencyjności firmy, uzyskany w wyniku poprawnego metodologicznie podejścia do organizacji działań marketingowych.

LISTA WYKORZYSTYWANYCH ŹRÓDEŁ

1. Barrow K., Barrow P., Brown R. Planowanie biznesowe: Kompletny przewodnik. - M.: PRASA TARGI 2003. - 400 s.

2. Golubkov E.P. Marketing: strategie, plany, struktury. - M.: Delo, 1995.

3. Golubkov E.P. Podstawy marketingu: Podręcznik. - M.: Finpress, 1999.

4. Golubkov E.P. Marketing jako koncepcja zarządzania rynkiem // Marketing w Rosji i za granicą. 2000. Nr 2(16). s. 95-113.

5. Golubkov E.P. Badania marketingowe: teoria, metodologia i praktyka. - M .: "Finpress", 2000. - 464 s.

6. Doumen D. Badanie sytuacji rynkowej jest łatwe / Seria „Technologie biznesowe” - Rostov n / D: „Phoenix”, 2004. - 224 s.

7. Jak zrobić plan marketingowy dla firmy handlowej: Per. z angielskiego. / Wyd. WIĘC. Kalenjyan. - M.: Delo, 2001. - 80s.

8. Kotler F. Podstawy marketingu: Per. z angielskiego. - M.: Książka biznesowa, IMA-Cross. Plus, 2004. - 702s.

9. Kotler F. Zarządzanie marketingowe: Per. z angielskiego / wyd. O.A. Tretyak, LA Volkova, Yu.N. Kapturewski. - Petersburg: Piotr, 2002r. - 896s.

10. Kosterin AG Praktyka segmentacji rynku. - Petersburg: Piotr, 2002. - 288 s.

11. Kuzmin, V. Poprawa marketingu w organizacjach / V. Kuzmin // Inwestycje w Rosji. - 1998. - nr 12. - S. 22-26.

12. Marketing: Podręcznik / Wyd. JAKIŚ. Romanowa, Yu.Yu. Korlugow, S.A. Krasilnikov i inni - M .: Banki i giełdy, UNITI, 2003. - 560.

13. Morgunow E.B. Modele i metody zarządzania personelem / E.B. Morgunow. - M. : Intel-Sintez, 2001. - 464 s.

14. Morris, R. Marketing: sytuacje i przykłady / R. Morris; za. z angielskiego. - M. : Banki i giełdy, UNITI, 1996. - 192 s.

15. Murzaliev, A. Szczególne miejsce w marketingu / A. Murzaliev // Biuletyn Korporacyjny. - 2000r. - nr 5 (11). - S. 35-38.

16. Romat E.V. W kwestii oceny skuteczności reklamy // Marketing i reklama. - 2001r. - nr 53.

17. Sergeeva S.E. Skuteczny marketing- klucz do sukcesu firmy // Marketing w Rosji i za granicą. 2000. Nr 2(16). s. 114-120.

18. Chrutsky V.E., Korneeva I.V. Nowoczesny marketing: Podręcznik do badań rynku: Instruktaż. - wyd. 2, poprawione. I dodatkowo. - M.: Finanse i statystyka, 2001. - 528s.

19. Shkardun V., Akhtyamov T. Ocena gotowości przedsiębiorstwa do wdrożenia strategii marketingowej // Marking. - 2001. - nr 3 (58).

20. Doyle Piotr. Zarządzanie i strategia marketingowa. - Sala Prezydencka, 1994.

21. Kotler Filip. zarządzanie marketingowe. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. - 9. ed. - Sala Prezydencka, 1997.

22. McDonald Malcolm H.B. Plany marketingowe - wyd. - Wydawnictwo Heinemann Professional, 1989.

23. Dawid Parmerlee. Opracowywanie skutecznych strategii marketingowych. - NTC

ABSTRAKCYJNY

Przedmiotem pracy dyplomowej jest rozwojowy system zarządzania poprzez działania marketingowe w przedsiębiorstwie.

Celem pracy jest motywacja teoretyczna i metodologiczne opracowanie zasad kardynalnych oraz praktyczny etap doskonalenia zarządzania działalnością marketingową w przedsiębiorstwie.

Cel Put(deliver)ed określa główny problem, który podlega decyzji w danej pracy:

" analiza otoczenia marketingowego przedsiębiorstwa i stopnia gotowości do realizacji strategii marketingowej;

„działania rozwojowe i motywacyjne na rzecz doskonalenia działalności marketingowej;

oszacowanie skuteczności oferowanych działań.

Przedmiotem opracowania jest towarzystwo z ograniczoną odpowiedzialnością „ARRA”, realizujące działalność reklamową i świadczącą usługi poligraficzne. Przedmiotem opracowania są aspekty organizacji działań marketingowych na tym przedsiębiorstwie.

Możliwe jest, zwłaszcza na początku rozwoju koncepcji marketingu, pomylenie tak zupełnie odmiennych, ale powiązanych ze sobą pojęć, jak „zarządzanie marketingowe” i „zarządzanie marketingowe”. Aby uniknąć takiego zamieszania, nie będzie zbyteczne „kropkowanie wszystkiego j i określić, czym jest zarządzanie marketingowe, a czym zarządzanie marketingowe.

Tak więc „zarządzanie marketingowe” lub „zarządzanie marketingowe” to takie zarządzanie, które pozwala osiągnąć cele organizacji w uzyskaniu zamierzonej kwoty zysku dzięki pełnemu skupieniu się na konsumencie, na coraz pełniejszym zadowoleniu jego potrzeby i wymagania.

Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu, według F. Kotlera, rozumie zarządzanie marketingiem jako „proces planowania i wdrażania polityki cenowej, promowania i dystrybucji pomysłów, produktów i usług, mający na celu dokonywanie wymian satysfakcjonujących zarówno jednostki, jak i organizacje”. Takie działania organizacji realizowane są w określonym środowisku, którego elementy wchodzą ze sobą w interakcje. W wielu swoich książkach Kotler używa tego samego schematu do wyjaśnienia podmiotów wchodzących w interakcje na rynku, co z pewnymi zmianami pokazano na ryc. cztery.

Organizacje w strukturze zadań zarządzania marketingowego powinny także przewidywać te, które mają na celu zaspokojenie potrzeb wszystkich podmiotów rynkowych, z wyjątkiem być może konkurentów (dlatego nie ma strzałek łączących przedsiębiorstwo z konkurentami). Dostawcy wchodzący w interakcję z przedsiębiorstwami (producenci produktów, usług) muszą otrzymywać ich korzyści i być usatysfakcjonowani komunikacją z nimi, tak jak same przedsiębiorstwa muszą być zadowolone z komunikacji z dostawcami. To samo dotyczy pośredników. Tylko dzięki obopólnie korzystnym relacjom z tymi dwiema grupami podmiotów rynkowych przedsiębiorstwo może osiągnąć obopólnie korzystne relacje z konsumentami końcowymi, co w istocie jest istotą zarządzania marketingowego. Podmioty rynkowe muszą nawiązywać takie wzajemnie korzystne relacje w stałych, nie zawsze przewidywalnych, ale prawie zawsze przy całkowitym braku możliwości korzystnego oddziaływania na nie, presji różnych okoliczności środowiskowych, reprezentowanych na ryc. 4 strzałkami przerywanymi.

Ryż. cztery

Te dwie kategorie — zarządzanie marketingowe i kultury organizacyjne — są ze sobą ściśle powiązane. Co więcej, zależność jest taka, że ​​zarządzanie marketingowe wymaga również marketingowej kultury organizacyjnej. Firmy zagraniczne również nie od razu wpadły na pomysł zarządzania marketingowego.

Nacisk na aspekt menedżerski marketing to stosunkowo nowe zjawisko. Do niedawna marketing był postrzegany nie jako działalność zarządcza, ale raczej jako zespół procesów społecznych i gospodarczych. Kierownicze podejście do badania marketingu powstało w latach 50. i 60. XX wieku. Jej założyciele, w tym F. Kotler, definiują zarządzanie marketingowe jako proces decyzyjny oparty na zaczerpniętych z ekonomii, psychologii, socjologii i statystyce podstaw analitycznych. Stopniowo zarządzanie marketingowe zyskuje uznanie jako funkcja działalności biznesowej, która jest rozwojem bardziej tradycyjnego podejścia zwanego zarządzaniem sprzedażą, w którym szczególną uwagę zwraca się na rozwój i planowanie produktów, problemy z cenami, promocją i dystrybucją towarów.

Ewolucję poglądów firm zagranicznych na miejsce i rolę marketingu w strukturze innych funkcji zarządzania (czyli innymi przedmiotami zarządzania) dobrze pokazuje Kotler w jednej ze swoich książek.

Jeśli wyróżnić takie jak marketing, produkcja, finanse, zasoby ludzkie jako główne przedmioty zarządzania w przedsiębiorstwach, to zmiana podejścia kierownictwa przedsiębiorstw do marketingu wygląda tak, jak pokazano na poniższych rysunkach.

Na ryc. 9 i przedstawia w istocie zarządzanie marketingowe. Jak widać droga do niego nie mogła być łatwa i krótka. Taka rola marketingu jest możliwa tylko przy marketingowej kulturze organizacyjnej, kiedy każdy pracownik organizacji ma pełną świadomość, że ogólny sukces przedsiębiorstwa na rynku zależy m.in. od jego osobistej relacji z konsumentem końcowym, nawet jeśli nie ma bezpośrednich kontaktów. Dibb S., Simkin L. Praktyczny przewodnik na segmentację rynku / Per. z angielskiego. Petersburg: Piotr, 2001.

F. Kotler niezmiennie podkreśla, że ​​zarządzanie marketingowe, ponieważ jest nastawione na tworzenie i wzmacnianie wzajemnie korzystnych relacji z konsumentem, ma za główny cel jedynie zarządzanie popytem rynkowym. A ponieważ popyt jest kategorią bardzo dynamiczną, tj. podlega szybkim zmianom, trudno przecenić wagę i znaczenie koncepcyjnych podejść do zarządzania marketingowego dla przedsiębiorstw. W praktyce zarządzanie popytem polega na stałej pracy marketingowej z dwiema grupami nabywców – stałymi i nowymi.

Wykorzystując strategie mające na celu przyciągnięcie nowych klientów i dokonywanie z nimi transakcji, firmy robią wszystko, co możliwe, aby zatrzymać dotychczasowych klientów i utrzymywać z nimi stałą relację. Dlaczego tak duży nacisk kładzie się na utrzymanie klienta? W dawnych czasach firmy działały w rozbudowanej gospodarce, a szybki rozwój rynków umożliwił wykorzystanie w marketingu tzw. podejścia nieszczelnego wiadra. Ekspansja rynków oznaczała ciągłe pojawianie się dużej liczby nowych konsumentów. Firmy mogły stale uzupełniać marketingowe „wiadro” nowymi klientami, nie martwiąc się, że starzy opuszczają „wiadro” przez „nieszczelne dno”. Dziś jednak firmy stają w obliczu nowych realiów, zarówno w gospodarce, jak i w marketingu. Zmiany demograficzne, spowalniający wzrost gospodarczy, coraz bardziej wyrafinowane metody konkurencji, nadmiar mocy produkcyjnych w wielu sektorach gospodarki – wszystkie te czynniki powodują, że coraz mniej jest nowych klientów. Wiele firm walczy teraz o udziały w upadających lub upadających rynkach. W związku z tym wzrastają koszty starań o przyciągnięcie nowych klientów. Mówiąc dokładniej, pozyskanie nowego klienta kosztuje pięć razy więcej niż utrzymanie klienta zadowolonego.

Aby utrzymać dotychczasowego klienta, konieczne jest stałe dostarczanie wysokich wartość klienta towary (usługi) i ich maksymalne zadowolenie. Bez zarządzania marketingowego jest to niemożliwe. Jeśli stosunek do marketingu w przedsiębiorstwie odpowiada temu pokazanemu na ryc. 8 i 9, to możemy mówić o poprawie, a jeśli, jak na ryc. 4, to tylko o przejściu do koncepcji zarządzania marketingowego (obrazowo przedstawionej na rys. 9 tej samej dygresji).

Zarządzanie marketingowe jest więc takim procesem analizy sytuacji, planowania, realizacji planów i kontroli, który opiera się na zasadach wzajemnie korzystnej wymiany dla wszystkich uczestników, przynosząc oprócz korzyści ekonomicznych, poczucie pełnej satysfakcji każdemu z nich. Zarządzanie marketingowe to najwyższa forma marketingu w ogóle.

Zarządzanie marketingowe obejmuje zwykle takie procedury, jak opracowywanie planów marketingowych, projektowanie i rozwój struktur działów marketingu, w tym opracowywanie (doskonalenie) dokumentów regulujących ich działalność, przygotowywanie i planowanie badań marketingowych oraz koordynację działania marketingowe działy w rozwiązywaniu problemów marketingowych.

Oczywiście zarządzanie marketingowe powinno obejmować wszystko, co prowadzi do skoordynowanych działań działów i pracownicy indywidualni usługi marketingowe przedsiębiorstwa: zamówienia, instrukcje, instrukcje itp.

Innymi słowy, zarządzanie marketingowe to wszystko, co ma na celu usprawnienie i koordynację działań, a nie tylko działania, ale także myśli, pomysły pracowników zarówno działów marketingowych, jak i niemarketingowych przedsiębiorstw, które zapewniają marketingowe zarządzanie swoimi działaniami. zarządzanie, którego celem jest osiągnięcie celów organizacyjnych poprzez rozwiązywanie problemów klientów.

Śledzi to związek między zarządzaniem marketingowym a zarządzaniem marketingowym. Nawiązanie takiej relacji z pewnością nie jest łatwe. Ale jeśli przedsięwzięciu się powiedzie, gwarantowany jest sukces rynkowy. Nawiązanie takiego połączenia wymaga od menedżerów zastosowania pewnych technik metodologicznych, z których wiele wciąż czeka na rozwinięcie, dlatego ta część jest oznaczona jako obszar problemowy.

Jak już wspomniano powyżej, sam marketing jest funkcją zarządzania. Funkcję w zarządzaniu należy rozumieć jako zespół powiązanych ze sobą zadań. A ponieważ w strukturze marketingowej można wyróżnić kilka raczej niezależnych bloków powiązanych ze sobą zadań, to jest całkiem rozsądne mówić o funkcjach samego marketingu.

Na ryc. 10 podkreśla trzy rozszerzone funkcje marketingu. Należą do nich badania rynku, produkcja towarów zgodnie z wynikami tych badań oraz marketing.

Ryż. dziesięć

Ten diagram przedstawia cztery globalne funkcje marketingowe. Czwarty to funkcja zarządzania i kontroli (a właściwie zarządzania marketingowego). Celem ryc. 8. polega na wyjaśnieniu samej natury marketingu, jego treści i nic więcej. Ale ponieważ sam marketing musi być zarządzany, nie wymaga to żadnych specjalnych dowodów. Zavgorodnyaya AA, Yampolskaya D.O. Planowanie marketingowe. Petersburg: Piotr, 2002.

Przedsiębiorstwa krajowe miały i nadal mają jasno określoną orientację produkcyjną. Oczywiście na początku reformy nastąpiły pewne zmiany wśród ich tradycyjnych nabywców. Przedsiębiorstwa nic nie wiedziały o tych zmianach i, co jest typowe dla wielu przedsiębiorstw na początku reform, nawet nie próbowały się dowiedzieć. Tworzył towary, usługi, a potem zastanawiał się, dlaczego nikt nie kupuje? To jest główna cecha orientacji przemysłowej. Aby uniknąć takich sytuacji w przedsiębiorstwach krajowych, można im zaproponować zmianę orientacji z produkcji na marketing.

W tym celu powinieneś:

· stworzyć dział marketingu (serwis) o jasno określonej strukturze zadań funkcjonalnych;

· przemyśleć i zmienić filozofię interakcji produkcyjnej pomiędzy menedżerami różnych szczebli zarządzania przedsiębiorstwem zgodnie z wymogami orientacji marketingowej;

· przeprowadzić dokładne badanie rynku pod kątem jego granic, potrzeb, wymagań, próśb, wartości konsumenckich, jakości;

· wybór koncepcji zarządzania produkcją i marketingiem tego produktu. Mogą to sugerować wyniki badań rynku.

Być może koncepcja poprawy produkcji jest całkiem odpowiednia, wtedy wysiłki menedżerów, specjalistów i pracowników powinny być skierowane na ulepszanie technologii, obniżanie kosztów produkcji i cen. Jeśli nie chodzi tylko o ceny (lub wcale o ceny), to oczywiście może pomóc koncepcja doskonalenia produktu lub koncepcja marketingu zintegrowanego. Ten ostatni jest oczywiście bardziej niezawodny i lepszy, ale będzie też wymagał dużych nakładów na wdrożenie. Jednak wyniki mogą być bardziej namacalne niż w przypadku koncepcji doskonalenia produktu. Jeśli chodzi o koncepcję marketingu społecznie etycznego, to nie jest ona odpowiednia dla każdego przedsiębiorstwa.

Problemy wielu rodzimych przedsiębiorstw (oczywiście nie wszystkich) polegają więc na braku skutecznego i efektywnego marketingu w ich działalności. Przejście systemu zarządzania przedsiębiorstwem z orientacji produkcyjnej na marketingową, czego wymaga gospodarka rynkowa, z pewnością rozwiąże te problemy całkowicie, choć nie od razu. Pozytywne przykłady takiej reorientacji są dość przekonująco demonstrowane przez niektóre rosyjskie przedsiębiorstwa.

Wiele osób uważa, że ​​marketing to głównie reklama i sprzedaż. Tak jednak nie jest. A kierownictwo rosyjskich przedsiębiorstw, tworząc własne usługi marketingowe, musi o tym pamiętać.

Możesz uzupełnić ujawnienie koncepcyjnych i koncepcyjnych aspektów zarządzania marketingowego następującymi wnioskami:

Marketing to „rodzaj ludzkiej działalności nakierowanej na zaspokajanie potrzeb i potrzeb ludzi poprzez wymianę”, to „przewidywanie, zarządzanie i zaspokajanie popytu na towary, usługi, organizacje, ludzi, terytoria i idee poprzez wymianę”, to jest produkcja co ludzie z pewnością kupią, zamiast próbować sprzedać to, co przedsiębiorstwo jest w stanie wyprodukować.

· Zastąpienie planowanych mechanizmów zarządzania mechanizmami rynkowymi, dokonywane w toku reformy gospodarczej, zakłada jednoznacznie stworzenie i rozwój usług marketingowych w rosyjskich przedsiębiorstwach.

· Marketing jako koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem skoncentrowana na opanowaniu rynku powstała za granicą iw związku z tym w toku reform gospodarczych konieczne jest przekształcenie go w strukturę rosyjskiej mentalności i infrastruktury.

Obszar funkcjonalny marketingu składa się z trzech dużych bloków funkcjonalnych:

· badania rynku;

produkcja wyrobów odpowiadających strukturze zapytań;

Ewolucję koncepcji marketingowych można prześledzić w kierunku od poprawy produkcji do produkcji i marketingu w celu prostego zwiększenia jej objętości i obniżenia kosztów do uwzględnienia w konsumentach właściwości produktu nie tylko potrzeb i potrzeb ludzi („ marketingu zintegrowanego”), ale także wymagania społeczeństwa w ogóle dotyczące ochrony środowiska, podstaw moralnych i moralnych.

Główną funkcją (celem) marketingu jest poznanie prawdziwych potrzeb i - w oparciu o najnowsze osiągnięcia nauki, techniki, technologii - tworzenie nowych potrzeb, które zaspokajają stare potrzeby na wyższym poziomie konsumenckim. Jeśli badanie potrzeb i wymagań jest konieczne, aby marketerzy mogli poprawić (opracować) właściwości konsumenckie produktu, to badanie próśb pozwala zaplanować (określić) wielkość produkcji. Badanie towarów przyczynia się do rozwoju ich właściwości konsumenckich, procedur wymiany i transakcji oraz zwiększenia efektywności sprzedaży. Ukierunkowanie działań przedsiębiorstw na potrzeby konsumentów jest istotą zarządzania marketingowego, które opiera się na marketingowych kulturach organizacyjnych.