Condițiile moderne pentru dezvoltarea și reforma zonelor economice și socio-culturale ale vieții ridică întrebări cu privire la selecția și angajarea personalului cu înaltă calificare. Selecția și angajarea personalului a devenit o problemă dificilă pentru multe întreprinderi. Ideea nu este deloc lipsa de muncitori, ci selecția personalului competent, motivat, altfel compania pierde o mulțime de bani pe numiri nesfârșite și concedieri ale angajaților inutile și aceasta devine principala problemă. Există multe birouri private de recrutare, agentii de recrutare, serviciul public „Angajarea populației” care sunt menite să rezolve această problemă, dar cel mai adesea abordările de recrutare sunt formale, puțin științifice și nepotrivite cerințe moderneîntreprindere specifică.
O analiză a studiilor și publicațiilor recente în domeniul selecției profesionale a personalului a arătat că, în cadrul tradiției manageriale, selecția personalului este înțeleasă ca „o serie de activități și acțiuni desfășurate de o întreprindere sau organizație pentru a identifica din lista candidaților o persoană sau persoanele cele mai potrivite pentru un loc de muncă vacant Taranenko V. Managementul personalului, monitorizarea corporativă, psihodiagnostica. Teste pentru selectarea personalului. - M.: Nika-Center, 2006. - p. 117..
În practica managementului, la selectarea personalului se folosesc mai multe tipuri de criterii: criterii de calificare, stabilite documentație de reglementare industrie sau organizație specifică; respectarea acestor criterii se apreciază prin documente privind studiile și calificările solicitantului; obiectiv, care să precizeze conformitatea realizărilor reale ale solicitanților evaluați cu anumiți indicatori cantitativi și calitativi; respectarea acestora se apreciază după documente, de exemplu, un traseu de muncă, precum și după rezultatele și produsele activităților solicitantului; externă, caracterizând prezența calităților care permit obținerea unor rezultate înalte în activități profesionale, precum conștiinciozitatea, responsabilitatea, a căror prezență este determinată în procedurile de expertiză; criterii psihologice elaborate pe baza profesiogramei.
Procedurile utilizate în selecție servesc acestor criterii. Ultimele trei din lista de mai sus sunt deservite de proceduri de diagnostic psihologic.
Reprezentanții științei psihologice înțeleg selecția practic în același mod în care este fixată în definiția dată mai devreme, cu toate acestea, alți autori pot vorbi despre fenomene similare, dar nu identice.
Sintagma „selecție psihologică” și termenul „selecție” pot corespunde atât selecției profesionale, cât și selecției personalului atunci când sunt angajați în organizație.
Principala problemă în procedura de selecție a candidaților este problema relevanței și previzibilității metodelor de selecție selectate. Sunt formulate trei condiții pentru o selecție profesională cu drepturi depline. Acestea includ: cunoașterea structurii reale a operațiunilor de lucru și cerințe practice impuse de un anumit tip de activitate; dezvoltarea unor metode metodologice de selecție, care trebuie să îndeplinească cel puțin următoarele cerințe: valabilitate teoretică, valabilitate practică, fiabilitate statistică și eventual standardizarea mai completă a testelor; prezența unei prelucrări clare a estimărilor făcute care nu permite incertitudinea Muzychenko V.V. Clasă de master în managementul personalului. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2009. - p. 279..
De regulă, astăzi selecția personalului din organizație este efectuată de angajații departamentului de personal. Serviciul de personal al companiei are astăzi o serie de probleme fundamentale, ale căror acțiuni adesea nu corespund realităților sistemului economiei de piață Maklakov A.G. Selecția psihologică profesională a personalului. Teorie și practică. - Sankt Petersburg: Peter, 2008. - p. 149..
În primul rând, provoacă surpriză și entuziasm multora servicii de personal probleme de personal, munca de birou de personal, și o parte din aceasta în detrimentul principalelor lor îndatoriri profesionale.
Din păcate, departamentele de HR nu pot desfășura în mod serios consultanță și activitate explicativă pentru manageri, departamente de linie, care, în profundă convingere, este funcția lor principală în lucrul cu personalul. Problema nu este doar în pregătirea practică slabă a multor lucrători ai personalului, ci și în formele de interacțiune cu departamentele de linie și, poate cel mai important, în capacitatea și disponibilitatea șefilor unor astfel de departamente de a solicita serviciile serviciilor de personal. , înțelegeți nevoia lor, vedeți beneficiile reale și valoarea de piață.
Din păcate, mulți angajați, care ascultă zilnic numeroase plângeri și solicitări ale angajaților, se desprind de realitate și nu înțeleg sarcinile lor corporative.
Psihologia serviciului de personal, sau mai degrabă deficiențele acestuia, pot fi atribuite incapacității acestui serviciu de a lucra serios pentru scopuri finale, iar pentru realizarea (sau nerealizarea) acestora poartă întreaga responsabilitate. Entuziasmul pentru probleme private, mărunte, este problema serviciului de personal. Este imposibil să se rezolve problema unei noi admiteri în companie, să nu se determine principalele motive ale plecărilor foștilor angajați. Și aici există soluții, în primul rând, în faptul că fiecare angajat al serviciului de personal ar avea astfel de obiective anuale reale în direcția sa. Este necesar să se adauge ideea analizei periodice a informațiilor despre personal, un sistem de responsabilitate personală pentru termene limită și rezultate, profesionalismul ridicat al angajaților personalului - vom ajunge la o bună cultură corporativă a personalului, o soluție normală la problemele de lucru cu personal, și aici este extrem de important să vedem nu o soluție departamentală restrânsă a sarcinilor noastre profesionale, ci impactul muncii asupra indicatorilor finali activitate economică firme Taranenko V. Managementul personalului, monitorizarea corporativă, psihodiagnostica. Teste pentru selectarea personalului. - M.: Nika-Center, 2006. - p. 128..
Foarte des, problema selecției personalului este abordată de o persoană nepregătită profesional, care nu are o educație psihologică, care nu este capabilă să efectueze în mod competent testele psihologice. Angajații HR nu au adesea calificări în dezvoltarea și desfășurarea jocurilor de rol în selecția personalului. În timp ce condițiile moderne impun necesitatea unei selecții în mai multe etape a personalului folosind diverse metode de testare a adecvării profesionale, inclusiv: compatibilitatea cu personalul existent, compatibilitatea cu mediul întreprinderii și regulile corporative, coincidența intereselor personale cu obiectivele companiei, - admiterea de personal motivat.
Aceste etape de selecție vă permit să eliminați personalul neadecvat din punct de vedere profesional. Dar sunt destul de laborioase și necesită costuri de material și timp. Noul concept de selecție este de a folosi o serie de măsuri pentru selecția personalului și este în mai multe etape, ceea ce permite creșterea nivelului de relevanță, fiabilitate și validitate a rezultatelor selecției Muzychenko V.V. Clasă de master în managementul personalului. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2009. - p. 284..
Cu o astfel de selecție în etape, puteți opri sau continua să lucrați cu un candidat în orice etapă a selecției. Ulterior, aceasta plătește costurile de selecție, deoarece reduce costurile de găsire, angajare și concediere a angajaților nepotriviți. Un alt dintre conceptele de frunte este implicarea în selecția personalului angajaților unității sau departamentului în care se presupune a fi recrutați oamenii. Această abordare vă permite să interesați personalul care lucrează deja în selecția unui angajat, știm că nimeni nu este indiferent la ce fel de persoană veți lucra.
Citeste si:
|
Una dintre sarcinile principale ale managementului personalului este selectarea de noi angajați. Rezolvarea acestei probleme nu înseamnă doar o creștere a numărului de angajați, dar ajută și la atingerea scopului pe care organizația și-l stabilește în timp oferit: consolidarea poziției sale sau trecerea la alt domeniu de activitate, faliment sau dezvoltare.
Există două abordări ale recrutării.
Prima abordare se concentrează pe postul vacant.În acest caz, candidatul este selectat în funcție de cerințele postului vacant, care este atent poziționat și descris. Fișa postului se bazează pe o analiză detaliată a informațiilor despre companie, responsabilitățile postului la noul loc de muncă, gradul de responsabilitate etc.; candidatul în acest caz ar trebui să îi corespundă pe cât posibil.
A doua abordare este orientarea candidatului. Este angajat un candidat promițător, ale cărui date nu se potrivesc pe deplin cu cerințele postului vacant, iar responsabilitățile postului sunt modificate sau ajustate, în conformitate cu aptitudinile și interesele profesionale ale noului angajat.
De cele mai multe ori, ambele abordări au mai mult sau mai puțin succes.
in primul rand ar trebui să se bazeze pe nivelul personalului căutat. Specialiștii sunt evaluați în principal pe baza cerințelor postului vacant, iar managerii de top - pe candidat.
În al doilea rând, este necesar să se țină cont de tip cultură corporatistă organizatii. Atunci când selectați personal pentru tipurile birocratice și organice, este mai bine să treceți de la cerințele postului vacant. Pentru o cultură organizațională antreprenorială și participativă, va fi mai reușit să selectezi noi angajați ținând cont de ai lor caracteristici individuale.
În al treilea rând mult depinde de stadiul de dezvoltare a organizaţiei. De exemplu, în stadiul de creștere intensivă, când o companie are nevoie de angajați creativi, activi și cu inițiativă, aceștia aleg în principal a doua abordare și se concentrează pe candidați. În stadiul de funcționare stabilă, când procesele de afaceri sunt depanate și sunt scrise fișele postului, acestea sunt mai des ghidate de un post vacant. Cel mai adesea este posibil să se schimbe în bine situația de criză din întreprindere prin selectarea personalului pentru calități extraordinare care depășesc nivelul mediu.
Indiferent de modul în care compania își găsește angajați, alegerea trebuie făcută eficient și eficient. Atenție insuficientă la detalii, lipsa informațiilor necesare, sărirea peste oricare dintre etapele muncii - toate acestea duc la scăderea calității personalului.
Deci, pentru o recrutare cu succes, este necesar să se facă o analiză clară a stării organizației. Dacă informațiile sunt insuficiente, ar trebui să utilizați site-ul companiei și referințele la acesta pe Internet, precum și publicații în mass-media, cataloage și materiale promoționale, informații despre participarea la discuții, conferințe și expoziții.
Trebuie acordată multă atenție scopurilor și obiectivelor organizației. Aceste date, cuplate cu cultura organizațională și politica de personal predetermina nu numai modul de abordare a recrutării, ci și tipul psihologic al celor mai promițători angajați pentru o anumită organizație, motivația și prioritățile acestora.
Pentru a crește eficacitatea analizei imaginii personalului organizației, este convenabil să utilizați formularul de cerere. Nu numai că vă va permite să prezentați întreaga imagine, să evaluați caracterul suficient al informațiilor, să o structurați, dar vă va ajuta și să descrieți cerințele postului vacant și criteriile de evaluare a candidaților. Această versiune a formularului de cerere pare să fie optimă dacă lucrați corect cu ea.
Nu toate întrebările sunt capabile să-l determine pe angajator să le răspundă direct, fără totuși. Cea mai productivă opțiune este atunci când managerul de recrutare completează singur coloanele, nu întotdeauna adresându-se direct managerului. Semnăturile sub chestionar trebuie puse de către toate părțile care participă la completarea acestuia. Dacă sunt mai multe persoane din partea angajatorului, iar informațiile din chestionar sunt confidențiale, atunci este necesară viza pentru cel a cărui decizie asupra acestui post vacant va fi prioritară. În ciuda confidențialității, este necesară plasarea unor astfel de informații, deoarece în continuare pe baza acesteia se vor forma criteriile de evaluare a candidaților și, în final, se va lua o decizie privind angajarea.
Semnătura contractantului confirmă înțelegerea acestuia cu privire la cerințele enumerate și înregistrează participarea sa la procesul de selecție.
Pe baza cerințelor postului vacant, este necesar să se elaboreze criterii de evaluare a unui candidat sau criterii de evaluare a eficacității recrutării.
Unele dintre aceste acțiuni la prima vedere par opționale și consumatoare de resurse, dar atunci când se acumulează experiență cu astfel de formulare, munca se mișcă mai repede, iar în cazul unei situații de urgență (și astfel de situații sunt frecvente în recrutare), documentele detaliate ajută la rezolvarea multor Probleme.
Deci, întreprinderea a decis cu privire la cerințele sale pentru candidați și au apărut persoane reale - candidați pentru posturi. Care este primul lucru la care ar trebui să acorde atenție un manager? Pentru o cunoștință preliminară prin corespondență, CV-ul solicitantului va fi util, Istoria Angajărilor, diplomele și certificatele sale de absolvire a cursurilor, mostre de lucru, planuri de afaceri, proiecte, portofoliu. O autobiografie clasică este foarte informativă, dar, din păcate, incomod în procesare, în cazuri extreme - un chestionar completat de candidat cu propria sa mână.
Pentru un manager de recrutare cu experiență, este suficient să se uite la un astfel de chestionar sau un CV auto-scris pentru a-și face o primă idee despre persoana respectivă. Această analiză va permite managerului să se pregătească mai bine pentru interviu și, prin urmare, să-i sporească eficacitatea.
Care sunt principalele caracteristici formale demne de atenție? În primul rând, corespondența profilului de activitate al candidatului cu educația primită. Recent, nu este obișnuit să acordați atenție acestui lucru, dar în zadar. Este foarte important să înțelegem în ce moment o persoană a început să lucreze în afara specialității sale și cu ce a fost conectat. Poate că acestea sunt momente de criză în familie (nașterea unui copil) sau în țară (1998 sau, să zicem, 1991). Ori la sfârşitul universităţii, candidatul nu a lucrat o zi în specialitatea sa. De ce?
Nu mai puțin important lucru de gândit este educația suplimentară a candidatului. Sunt cursuri și seminarii care demonstrează interese cognitive care sunt relevante în diferite perioade de timp. Apropo, în unele publicații care conțin recomandări pentru crearea unui CV, se recomandă să nu includeți informații despre educatie suplimentara dacă nu corespunde profilului de activitate. Un astfel de sfat dăunează candidaților și adesea îngreunează mult munca managerului de angajare. Locurile vacante sunt atât de diverse, cerințele pentru ele sunt atât de eterogene încât nu pot fi sistematizate rigid și clasificate după un singur criteriu. Dimpotrivă, cunoștințele și abilitățile aparent diverse, la prima vedere și chiar opuse, subliniază adesea versatilitatea candidatului și îi sporesc competitivitatea.
Dupa CV, managerul HR primeste carnetul de munca al candidatului, in care este necesar sa se verifice corespondenta intrarilor experienta reala munca, precum și să acordați atenție numărului de transferuri în alte poziții, înregistrărilor de promovări etc. Nu este obișnuit să reflectați toate suișurile și coborâșurile unei cariere într-o singură organizație pe un CV - de obicei este scrisă doar ultima poziție . Dacă există neconcordanțe, acestea trebuie analizate. Deci, biografia profesională a unui candidat poate mărturisi nu numai despre cunoștințele și aptitudinile sale, ci și despre caracteristicile psihologice: trăsături de caracter, interese și probleme.
De exemplu, dacă u tânăr carnetul de muncă este la institutul de cercetare, iar el însuși, schimbându-și locul de muncă la fiecare șase luni, devine fie director de vânzări, fie director de achiziții, fie expeditor, iar la interviuri se asigură că are o bază de clienți bună pe care o poate folosiți în munca sa - merită să ne gândim.
Informațiile care nu sunt documentate trebuie verificate cu deosebită atenție și s-ar putea să nu merite să investești resurse în formarea unui astfel de angajat, cu atât mai puțin să-l aduci în proiecte pe termen lung.
Analiza recomandărilor este de mare ajutor. Natura lor și natura relației recomandatorului cu candidatul pot reflecta perfect avantajele sau dezavantajele acestuia. Cele mai obiective sunt recomandările care reflectă subiectul-funcțional, și nu latura personală a profesionalismului solicitantului. Este mai bine să înveți pe acestea din urmă din recomandările orale, în timp ce faptele merită atenție în cele scrise. Expresiile sunt mai credibile: „a dezvoltat o nouă tehnologie, brevet nr. ...”, „a introdus metoda noua, ceea ce a permis ... "," a instruit doi angajați, după care vânzările acestora au crescut cu ... ". Cuvintele „creativ”, „inițiativă”, „promițător”, „activ”, „sociabil” nu poartă o încărcătură semantică specială și nu necesită responsabilitatea recomandatorului pentru astfel de caracteristici.
Analiza performanței candidatului: planuri de afaceri, descrieri de proiecte, articole, dezvoltări etc. oferă cele mai ample și obiective informații despre el. În primul rând, este un rezultat concret al activității sale profesionale. În al doilea rând, materialele alese pentru prezentare demonstrează perfect interesele prezentatorului lor și gradul de competență al acestuia. În al treilea rând, după forma de prezentare a materialului, structura acestuia, se poate judeca despre unele caracteristici psihologice, preferințe intelectuale etc. Apropo, metoda de stocare și sistematizare a acestor materiale va oferi informații unui observator atent.
Testarea profesională și psihologică este efectuată într-o formă sau alta de majoritatea managerilor de resurse umane. O astfel de evaluare poate fi efectuată atât în cadrul interviului, cât și cu ajutorul unor metode suplimentare. În funcție de cerințele postului vacant, de dorința conducerii și de capacitățile organizației, testarea poate fi efectuată folosind metode formalizate (teste în sens clasic), exerciții de joc, studii de caz, sarcini practice, metode psihologice neformalizate. (proiectiv) și combinațiile lor - cum ar fi evaluarea sau formarea de certificare.
Evaluarea cea mai obiectivă se obține dintr-o combinație de analiză formală și informală, compararea acesteia cu impresia pe care a făcut-o interviul și starea reală a lucrurilor.
Deci, recrutarea se bazează pe respectarea formală și informală a cerințelor postului vacant și a datelor candidatului. Tehnologia integrată reduce riscul ca un nou angajat să nu treacă de perioada de probă, stresul asociat cu schimbarea locului de muncă, ajută la întărirea spiritului de echipă, a culturii și ideologiei de dezvoltare a organizației.
Ministerul Educației și Științei Federația Rusă
Agenția Federală pentru Educație a Federației Ruse
Instituție de învățământ de stat de învățământ profesional superior
„Universitatea Pedagogică de Stat Ural”
„REGULAMENTUL LEGAL AL PROCEDURILOR DE SELECTARE A PERSONALULUI”
LUCRARE DE CURS
Finalizat: student anul 2
Departamentul de corespondență
Y. Kornilova
Consilier stiintific:
I.I. Ivanov
Novouralsk
Introducere 3
Capitolul 1. Tehnologii moderne de selectare a angajaților ca direcții principale ale managementului personalului 5
1.1 Esența și principiile selecției personalului 5
1.2 Metode de determinare a criteriilor de selecție a personalului 7
1.3 Tehnologii de bază de selecție 9
1.4 Fiabilitatea și validitatea metodelor de selecție a personalului 15
1.5 Surse de recrutare 17
1.6 Probleme moderne de selecție a personalului 23
Capitolul 2. Reglementarea legală a procedurilor de selecție a personalului 27
2.1 Aspecte juridice ale utilizării instrumentelor de personal în procesul de selecție 27
2.2 Reglementarea legală a activităților agențiilor nestatale de ocupare a forței de muncă 36
Concluzia 42
Referințe 45
Aplicații 47
Introducere
În Federația Rusă, timp de mulți ani, la numirea într-o funcție, factorul determinant nu a fost profesionalismul și competența, ci motivele ideologice. În același timp, sloganul „Personalul decide totul” nu și-a pierdut relevanța, iar în stadiul actual, recrutarea și selecția personalului este o sarcină prioritară. Au fost dezvoltate acum multe sisteme de recrutare și selecție fiabile și eficiente.
Sistemul de recrutare și selecție a personalului ar trebui să se potrivească în mod ideal cu modelul organizației, pentru care este necesar să se formeze un corp de specialiști adaptat acestuia, care funcționează eficient. Este nevoie de muncă serioasă pentru a elabora cerințe de calificare profesională bazate pe dovezi pentru posturi.
Relevanța acestei lucrări se datorează faptului că, într-o economie de piață, calitatea personalului a devenit principalul factor care determină supraviețuirea și poziția economică a organizațiilor rusești. Selecția atentă garantează calitatea resurselor umane, ceea ce determină în mare măsură posibilitatea și eficacitatea utilizării ulterioare. Munca oricărei organizații este inevitabil legată de nevoia de personal. În același timp, una dintre sarcinile centrale este selecția personalului. Selecția de noi angajați nu are doar scopul de a asigura modul normal de funcționare, ci și de a pune bazele succesului viitor al organizației.
scop termen de hârtie este un studiu detaliat al aspectelor juridice ale tehnologiei, principiilor și metodelor de recrutare și selecție profesională a personalului organizației.
Pentru atingerea acestui obiectiv, sunt formulate următoarele sarcini:
studiază sursele și metodele de recrutare;
analizează caracteristicile selecției profesionale a personalului organizației;
ia în considerare principalele etape ale construirii unui sistem de selecție a personalului;
determina fiabilitatea și validitatea metodelor de selecție a personalului;
explora reglementare legală proceduri de selecție a personalului.
Obiectul de studiu al lucrării de curs este tehnologia de recrutare și selecție a personalului.
Subiectul lucrării de curs îl reprezintă aspectele legale și de reglementare ale procedurilor de selecție a personalului organizației.
Pentru a construi un sistem eficient de căutare și selecție a personalului, în primul rând, este important să înțelegem locul acestuia în sistemul general de management al resurselor umane al organizației. Selecția personalului nu este o funcție izolată de valoare independentă; trebuie legată de toate celelalte funcții ale managementului personalului pentru a nu deveni o funcție care se desfășoară de dragul său în detrimentul altor forme de lucru cu personalul.
Selecția eficientă începe cu o fișă exactă a postului, de ex. cu o analiză a muncii unei anumite poziții. În continuare, se întocmește o fișă a postului, pe baza căreia se formulează cerințele pentru candidați. Una dintre etapele importante este publicitatea lucrării, i.e. recrutarea unui candidat. Interviul își păstrează încă popularitatea ca unul dintre cele mai importante elemente ale procesului de recrutare. În timpul interviului, puteți cunoaște mai bine candidatul, de exemplu. învață-i calitățile personale, manierele de comportament. Pe baza informațiilor colectate, se ia deja o decizie cu privire la alegerea unui potențial angajat, dar nici măcar prezența deplină a elementelor de selecție nu oferă informații exacte despre persoana angajată.
Având în vedere relevanța sa, tema selecției personalului apare din ce în ce mai mult în titlurile diferitelor periodice și publicații educaționale, precum și pe Internet, în ciuda faptului că acest subiect a fost studiat destul de profund, noi dezvoltări și completări la personal apar metodologia de selecție.
Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole teoretice, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.
Capitolul 1. Tehnologii moderne de selectare a angajaților ca direcții principale ale managementului personalului
1.1 Esența și principiile selecției personalului
Selecția personalului este procesul de studiere a calităților psihologice și profesionale ale unui angajat în vederea stabilirii aptitudinii acestuia pentru îndeplinirea sarcinilor la un anumit loc de muncă sau post și alegerea celui mai potrivit dintr-un set de solicitanți, ținând cont de corespondența calificărilor sale. , specialitatea, calitățile și abilitățile personale la natura activității, interesele organizației și el însuși. Selecția personalului trebuie să se distingă de selecția personalului 1 .
În procesul de selecție, oamenii sunt căutați pentru anumite posturi, ținând cont de cerințele stabilite ale unei instituții sociale, tipuri de activități.
La selectare, se efectuează căutarea, identificarea cerințelor diferitelor posturi, tipuri de activitate pentru capacitățile cunoscute ale unei persoane, experiența sa profesională acumulată, vechimea în muncă și abilitățile.
Departamentele de personal analizează eficacitatea selecției folosind un coeficient estimat, așa-numitul coeficient de selecție, care se determină după cum urmează:
Pentru diferite profesii, valoarea coeficientului de selecție este diferită: muncitori profesionali - 1/1, muncitori calificați - 1/1, muncitori necalificați - aproape 1/2. Dacă raportul de selecție este aproape de 1/1, atunci procesul de selecție este scurt și simplu. La valoarea sa de 1/2, selecția devine dificilă, dar, pe de altă parte, cu cât este mai mică, cu atât organizația se poate comporta mai selectivă. Un coeficient mai mic înseamnă că organizația va angaja lucrători care îndeplinesc criteriile sale.
Principiul de bază al selecției și plasării personalului: „Persoana potrivită, la momentul potrivit, la locul potrivit”. Selectarea angajaților care sunt responsabili pentru activitatea lor profesională, de afaceri și calitati personale cerinţele organizaţiei necesită o abordare integrată. Pentru includerea efectivă a sistemului de selecție a personalului în procesul de management al organizației, trebuie îndeplinite o serie de condiții:
căutarea și selecția personalului nu ar trebui privite ca pur și simplu găsirea persoanei potrivite pentru un anumit loc de muncă; căutarea și selecția ar trebui să fie legate de filozofia și practica managementului și de conținutul programelor implementate în domeniul managementului personalului.
este necesar să se țină seama nu numai de nivelul de competență profesională al candidaților, ci și - la fel de important - de modul în care noii angajați se vor încadra în cultura și structura sociala organizatii. O organizație are mai mult de pierdut decât de câștig dacă angajează pe cineva priceput din punct de vedere tehnic, dar care este incapabil să stabilească relații bune cu colegii, clienții sau furnizorii sau care subminează normele și practicile stabilite.
necesitatea de a lua în considerare toate cerințele legislației muncii și de a asigura o abordare corectă față de toți candidații și solicitanții pentru un post 2 .
concentrați-vă pe punctele forte, nu pe punctele slabe ale unei persoane și pe căutarea unor candidați nu ideali care nu există în natură, dar cei mai potriviți pentru această poziție. Selecția este încheiată dacă mai multe persoane nu îndeplinesc cerințele, deoarece, cel mai probabil, aceste cerințe sunt supraevaluate și trebuie revizuite;
refuzul de a angaja noi angajați, indiferent de calificări și calități personale, dacă nu este nevoie de aceștia;
asigurarea faptului că calitățile individuale ale solicitantului îndeplinesc cerințele conținutului muncii (educație, vechime în muncă, experiență și, în unele cazuri, sex, vârstă, sănătate, stare psihologică);
concentrați-vă pe personalul cel mai calificat, dar nu mai înalt calificat decât este necesar la locul de muncă 3 .
În funcție de gradul de adecvare, candidații pot fi împărțiți în trei grupe: nepotriviți, potriviți condiționat și relativ adecvati pentru activități ulterioare (relativ - deoarece toate calitățile necesare nu pot fi determinate cu exactitate).
Gradul de varietate a calităților cheie poate fi evaluat după cum urmează: absolut negativ, îmbunătățitor și pozitiv. Cu o evaluare negativă a cel puțin uneia dintre calitățile unui candidat la muncă, este mai bine să nu acceptați.
1.2 Metode de determinare a criteriilor de selecție a personalului
La stabilirea criteriilor de selecție, trebuie îndeplinite cerințele prezentate în Figura 1.
Figura 1 - Cerințe pentru stabilirea criteriilor de selecție a personalului
Necesitatea și suficiența criteriilor. Nu ar trebui să supraîncărcați procesul de căutare a candidaților, reducând în mod inutil numărul de candidați posibili, mărind în mod nerezonabil numărul de criterii utilizate în procesul de selecție.
Completitudinea criteriilor. Cerința privind caracterul complet al criteriilor utilizate în selecție înseamnă că acestea trebuie să țină cont de toate caracteristicile cheie care sunt importante pentru munca de succes în această poziție. Criteriile de selecție incomplete pot duce la selecția candidaților care nu satisfac organizația în anumite domenii importante de performanță.
Fiabilitatea criteriilor. Selecția bazată pe criterii stabilite ar trebui să asigure acuratețea și coerența rezultatelor. Rezultatele obținute în timpul selecției nu trebuie să fie aleatorii.
Valabilitatea criteriilor de selecție înseamnă că criteriile de selecție trebuie să fie în concordanță cu conținutul postului și cu cerințele pentru postul selectat. Valabilitatea scăzută a criteriilor de selecție poate fi o sursă de eroare.
De obicei, cerințele pentru candidatul din organizație sunt asociate cu următoarele caracteristici (criterii):
sexul și vârsta candidatului. De exemplu, femeile cu vârsta cuprinsă între 22-30 de ani sunt invitate cel mai adesea în funcția de secretar, iar bărbații cu vârsta cuprinsă între 28 și 42 de ani sunt cel mai des invitați în funcții de conducere (director financiar, comercial, manager de proiect etc.);
alte caracteristici demografice (locul de reședință, starea civilă, prezența copiilor);
educaţie;
abilități speciale (cunoașterea unei limbi străine, cunoașterea anumitor programe de calculator etc.);
experienta (experienta de munca intr-un anumit post, intr-o anumita zona de afaceri);
contraindicații medicale (sănătate generală, absența tulburărilor mintale);
caracteristici psihologice (conflict, nivel de inteligență, calități de conducere și multe altele);
calități de afaceri și morale (responsabilitate, inițiativă, perseverență, onestitate etc.).
Există mai multe metode principale pentru determinarea criteriilor de selecție:
efectuarea unui sondaj asupra tuturor solicitanților de muncă în această specialitate (fără selecție preliminară) folosind o baterie de metode medicale și psihologice. După câteva luni, pe baza unei analize comparative a performanței noilor angajați, se stabilesc indicatori care fac distincția între angajații de succes și cei nereușiți. Acești indicatori sunt luați ca bază pentru stabilirea criteriilor care pot prezice succesul profesional. Ulterior, aceste criterii sunt utilizate în procesul de selecție pentru posturile respective.
selectie dintre angajații organizației lucrează în această specialitate, grupuri de grupuri de succes și nereușite (de exemplu, cei care îndeplinesc standardul de producție stabilit și nu pot face față acestuia). Examenul medical și psihologic vă permite să stabiliți indicatori pentru care există diferențe semnificative între grupurile comparate. Acești indicatori acționează apoi ca criterii de selecție.
Cei mai importanți indicatori necesari pentru munca de succes în această poziție sunt identificați pe baza unei analize a fișelor postului și a cerințelor pentru post.
evaluarea inter pares, atunci când criteriile sunt propuse pe baza experienței sau intuiției unui specialist (grup de specialiști) care sunt familiarizați cu ambele metode de selecție, și cu cerințele pentru post, pentru muncă. Această metodă este cea mai des folosită astăzi. În același timp, criteriile de selecție sunt stabilite de către lider (top management) 4 .
1.3 Tehnologii de bază de recrutare
Recrutarea este un proces în două sensuri. Nu numai angajatorul alege angajatul, dar angajatul alege si angajatorul. Procesul de angajare a angajaților este procesul de reconciliere a intereselor angajatorului și ale angajatului.
În trecut, selecția personalului în Occident (și la unele întreprinderi din Rusia de astăzi) era considerată o chestiune destul de simplă. Șeful a discutat personal cu cei care și-au dorit și au luat o decizie, ghidat de intuiția sa sau de recomandarea autorităților superioare. Cu toate acestea, începând cu anii 60 ai secolului al XX-lea, au fost create diverse forme și metode ale acestei proceduri, eficiența ei a crescut și a fost eliberată de aprecieri subiective. Aceste metode pot fi comparate cu un sistem în trepte. La fiecare dintre aceste etape, unii dintre solicitanți sunt eliminați, în timp ce alții se refuză. Desigur, multe organizații implementează această procedură în grade diferite, excluzând sau adăugând unele metode, deoarece aceasta este o întreprindere foarte costisitoare și consumatoare de timp.
Tehnologia de selecție a personalului constă din etapele prezentate în Figura 2.
Figura 2 - Tehnologia selectării personalului
Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre etape.
1. Pre-interviu
Interviul este condus de un specialist HR sau șeful departamentului HR. În acest caz, sunt clarificate doar datele cele mai generale despre candidat (de exemplu, educație, aspect definirea calităților personale). După aceea, candidații câștigători trec prin următoarele etape de selecție. Conversația poate avea loc și telefonic dacă sosirea candidatului este dificilă (de exemplu, locuiește într-un alt oraș).
Cele mai importante puncte cărora li se acordă atenție de obicei în timpul interviului preliminar de screening sunt: adresa, domeniul principal de studiu într-o instituție de învățământ, absolvent al instituțiilor de învățământ, scopul angajării, timpul petrecut în locurile de muncă anterioare, salariul dorit, scopul carierei, sănătatea restricții, starea generală de sănătate, gradele universitare, serviciul militar, apartenența la organizații, data cea mai devreme posibilă a intrării în muncă.
2. Completarea chestionarului
Solicitanții care au promovat interviul preliminar trebuie să completeze un formular de cerere sau un chestionar. Aceeași secvență este folosită de recrutori. Numărul de articole din chestionar ar trebui să fie minim și ar trebui să solicite informații care afectează cel mai mult productivitatea solicitantului și informații generale despre solicitant (nume, data și locul nașterii, adresă, număr de telefon de contact, starea civilă, educație, experiență de muncă etc. .). Întrebările pot fi legate de munca și mentalitatea anterioare, astfel încât să se poată face o evaluare psihometrice a solicitantului pe baza acestora. Pentru a utiliza chestionarul ca metodă de selecție, specialistul HR trebuie să compare fiecare item al chestionarului cu criteriile stabilite pentru o selecție eficientă.
3. Testare
Una dintre metodele folosite pentru a facilita decizia de selecție sunt testele de angajare. Un test este un instrument care măsoară un anumit indicator al unei persoane. Testarea ca ajutor în selectarea celui mai bun candidat pentru un loc de muncă devine din ce în ce mai populară. Acest interes este destul de de înțeles, dacă ținem cont de faptul că importanța alegerii corecte este în continuă creștere, iar greșelile devin din ce în ce mai scumpe.
De regulă, în timpul testării, îndeplinirea sarcinilor și răspunsurile la întrebări sunt efectuate de candidat în scris, după care rezultatele sunt evaluate și interpretate. Recent, utilizarea testelor automate, oferite în principal candidaților pe ecranul unui computer, a devenit din ce în ce mai populară. La final, computerul prelucrează informațiile primite, le produce pe toate calculele necesareși extrageți rezultatul.
Din arsenalul extins de teste, nu sunt utilizate în mod activ mai mult de două duzini. Acum, toate metodele de testare pot fi împărțite condiționat în două grupuri mari: teste care au trecut testul timpului și sunt încă utilizate și teste care sunt rar utilizate. Prima categorie include teste pentru o evaluare cuprinzătoare a trăsăturilor psihodiagnostice; evaluarea trăsăturilor individuale de personalitate, a stărilor mentale și a funcțiilor; evaluarea socio-psihologică a echipei. De regulă, aceste teste psihologice sunt adaptate și standardizate pentru utilizare în Rusia.
A doua categorie de teste care nu au trecut testul timpului și, prin urmare, sunt rar utilizate sunt metodele proiective (de exemplu, testele de desen). Potrivit psihologilor, ei sunt subiectivi, nu contează rezultatul testului în sine, ci modul în care o persoană îl trece, cum argumentează. De asemenea, este important cine este implicat în interpretarea rezultatelor testelor proiective. De asemenea, testele corective sunt rareori utilizate pentru a determina atenția, concentrarea și schimbarea contabililor și a casieriei. În locul acestor metode se folosesc teste profesionale pentru finanțatori, contabili, avocați, economiști, programatori etc.
Separat, există teste de abilități - metode care diagnostichează nivelul de dezvoltare a abilităților generale și speciale care determină succesul pregătirii, activității profesionale și creativității. Astfel de teste nu sunt folosite în afaceri din cauza complexității lor și a lipsei de psihologi profesioniști cu înaltă calificare care să fie capabili să lucreze cu astfel de metode. Aceste teste sunt utilizate (cu destul de mult succes) în diverse tipuri de servicii speciale ale statelor de vârf ale lumii. Unele companii folosesc testele lor special concepute atunci când lucrează cu personalul 5 .
Avantajele testării: obiectivitate, eficiență, concentrare. Dezavantaje: testarea necesită o anumită pregătire a solicitantului; datele obținute în timpul testării pot fi folosite doar pentru moment.
4. Interviu de diagnostic (interviu)
Interviul este elementul central și cea mai utilizată metodă de selecție. Interviurile sunt de obicei permise 20-30% din numărul total de candidați rămași după etapele anterioare de selecție. Vă permite să evaluați o gamă largă de calități necesare pentru a lucra pe postul vacant propus: nivel cultural, orientări valoriceși motivația candidatului, calitățile sale de afaceri etc. Multe organizații folosesc psihologi calificați sau alți specialiști de personal care au urmat o pregătire specială ca intervievatori. Acest lucru este deosebit de important în legătură cu faptul că în ultimii ani au fost publicate o mulțime de manuale pentru oameni căutatori de slujbe, despre cum să gestionați cel mai bine un interviu și să faceți o impresie bună atunci când aplicați pentru un loc de muncă.
Structura și conținutul interviului depind atât de tipul interviului, cât și de sarcinile de rezolvat în timpul acestuia. Interviul poate avea loc în una sau mai multe etape.
În funcție de scopurile și obiectivele selecției, pot fi utilizate următoarele tipuri de interviuri (Figura 3).
Figura 3 - Tipuri de interviuri
Pentru a obține informații fiabile și cele mai complete despre candidat, intervievatorul trebuie să stăpânească tehnica de culegere a informațiilor. Aceasta include, printre altele, abilitatea de a pune întrebările potrivite.
Capacitatea de a folosi diverse tipuri de întrebări, dorința de a evita greșelile la ascultarea răspunsurilor la aceste întrebări, atitudinile corecte ale intervievatorului în procesul de ascultare a interlocutorului și utilizarea tehnicilor de ascultare activă fac posibilă obținerea cât mai mult informații complete și de încredere de la candidat în timpul interviului 6 .
În cazurile în care solicitantul primește feedback personal pentru transmiterea la locul solicitării, obiectivitatea evaluării nu poate fi garantată, deoarece multe persoane nu doresc să-și scrie părerea adevărată despre persoana care o poate citi.
Prin urmare, recent s-au practicat mai des cereri speciale, în care fostului angajator i se cere să evalueze candidatul după o anumită listă de calități. Și mai frecvente sunt apelurile telefonice către șeful anterior pentru a face schimb de opinii și pentru a afla orice întrebări de interes. Într-o astfel de verificare, se analizează ordinea cronologică a locurilor de muncă, se acordă atenție lacunelor și schimbărilor în locuri de muncă. Acest lucru ia în considerare și frecvența concedierilor și măsura în care o schimbare a locului de muncă a dus la o ascensiune sau coborâre pe scara carierei. De asemenea, se ține cont de faptul că schimbarea profesiei servește la creșterea experienței practice a acestui candidat.
6. Examen medical
Unele organizații cer ca solicitanții cei mai potriviți pentru ei să completeze chestionare medicale sau control medical. Motivele acestei cerințe sunt următoarele:
necesitatea cunoașterii stării fizice a solicitantului la momentul recrutării în cazul depunerii unor eventuale cereri de despăgubire din cauza stării de sănătate;
necesitatea de a preveni primirea purtătorilor de boli infecțioase;
necesitatea de a determina dacă o persoană poate efectua fizic munca propusă.
O formă de examinare medicală este selecția genetică, care implică utilizarea diverse analize pentru a identifica în candidat caracteristici speciale care îl predispun (sau invers) să lucreze cu diverse substanţe chimice. De exemplu, un solicitant cu hipersensibilitate la toxinele utilizate în producție este imediat eliminat în procesul de selecție. În ultimii ani, un complex de probleme legate de testarea consumului de droguri a fost discutat pe larg în Occident. Acestea sunt probleme atât de ordin etic și juridic, cât și de ordin biomedical, deoarece testele 100% fiabile încă nu există, iar într-o treime din cazuri rezultatele lor se dovedesc a fi eronate.
7. Decizia privind angajarea unui candidat
Decizia de a angaja un candidat pentru un loc de muncă este cel mai important moment, punctul culminant al procesului de selecție. Ar trebui să fie cât mai obiectiv posibil și ar trebui luate toate măsurile necesare pentru a elimina posibilitatea de eroare. O schemă bine stabilită de analiză a rezultatelor obținute în toate etapele selecției și principiile clare care stau la baza deciziei finale ajută la luarea deciziei corecte.
1.4 Fiabilitatea și validitatea metodelor de selecție a personalului
O modalitate de a afla dacă un solicitant va îndeplini toate cerințele și de a-i selecta pe cel mai potrivit dintr-un grup de candidați este de a testa solicitanții în condiții cât mai apropiate de condițiile de muncă. Pentru ca aceste metode de selecție să fie eficiente, ele trebuie să fie suficient de fiabile și de încredere. Dacă un solicitant obține scorul 70 la testul de angajare luni, 40 la testul de angajare joi și 95 vineri, este imposibil să se determine care punctaj reflectă cel mai exact capacitatea solicitantului: testul nu poate fi considerat de încredere. Fiabilitatea metodei de selecție caracterizează nesusceptibilitatea acesteia la erori sistematice în măsurători, adică consistența în diferite condiții.
Dacă angajatul care intervievează solicitantul oferă estimări diferite ale abilităților și abilităților sale în zile diferite, aceste estimări nu pot fi considerate de încredere. În practică, fiabilitatea în formularea judecăților este obținută prin compararea rezultatelor a două (sau mai multe) teste similare efectuate în zile diferite. O altă modalitate de a crește fiabilitatea este de a compara rezultatele mai multor metode alternative de selecție (de exemplu, test și interviu). Dacă rezultatele sunt similare sau aceleași, rezultatul poate fi considerat corect.
Pe lângă fiabilitatea estimărilor, trebuie să se țină seama de validitatea criteriilor de selecție adoptate. Validitatea se referă aici la gradul de acuratețe cu care un anumit rezultat, metodă sau criteriu „prevestește” performanța viitoare a persoanei testate. Valabilitatea metodelor se referă la concluziile trase dintr-o procedură, nu la procedura în sine. Adică, metoda de selecție poate fi în sine fiabilă, dar să nu corespundă unei sarcini specifice: să nu măsoare ceea ce este necesar în acest caz.
Exista tipuri diferite validitatea metodelor de selecție cu care managerul ar trebui să fie familiarizat: valabilitate, în esență, în funcție de natura postului specific și în funcție de criterii specifice. Valabilitatea este gradul în care un test, un interviu sau o evaluare a performanței măsoară abilitățile, experiența și capacitatea de a îndeplini un anumit loc de muncă. Respectarea metodei de selecție cu unele cerințe sau condiții specifice determină gradul de acuratețe cu care metoda de selecție dezvăluie abilitățile specifice ale solicitantului, corespunzătoare anumitor elemente importante ale stilului de muncă. Calitatea muncii efectuate în timpul testării este evaluată în conformitate cu cerințele pentru această activitate ulterioară.
Figura 4 - Valabilitatea metodelor de selecție a personalului
1.5 Surse de recrutare
Orice organizație are aproape întotdeauna nevoie de personal. Necesitatea angajării personalului implică: dezvoltarea unei strategii de implicare care să asigure coerența activităților relevante cu strategia corporativă; alegerea opțiunii de atracție; stabilirea listei de cerințe pentru candidați; stabilirea nivelului de remunerare, modalități de motivare și perspective de creștere în carieră; implementarea acțiunilor practice de atragere a personalului. În procesul de recrutare și creare a unei rezerve de muncitori pentru a ocupa posturile vacante, organizația își satisface nevoia de personal.
Recrutarea este o serie de activități care vizează atragerea de candidați care au calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație. Acesta este un set de măsuri organizatorice care include toate etapele de recrutare, precum și evaluarea, selecția și angajarea angajaților. Unii experți în domeniul managementului personalului iau în considerare acest proces până la sfârșitul etapei de introducere, adică până în momentul în care noii angajați se limitează să se încadreze într-o anumită echipă de lucru și în organizația în ansamblu. Managementul personalului începe cu recrutarea.
Atunci când o organizație trebuie să angajeze noi angajați, apar două întrebări: unde să caute potențiali angajați și cum să-i anunțe pe viitorii angajați despre locurile de muncă disponibile? Există două surse posibile de recrutare: interne (de la angajații organizației) și externe (de la persoane care nu au fost asociate anterior cu organizația).
Sursele de recrutare a personalului sunt împărțite în externe și interne, unde sunt date exemple de surse externe și interne de recrutare a personalului, precum și avantajele și dezavantajele utilizării acestor surse.
În Federația Rusă, următoarele surse de angajare sunt cele mai răspândite: persoanele care intră accidental în căutarea unui loc de muncă; reclame în ziare; instituții de învățământ școli, colegii, școli tehnice; scoli profesionale, institutii de invatamant superior, servicii de angajare; agentii private de recrutare; reclame la radio și televiziune; sindicatele etc.
Sursele de atragere a personalului variază în ceea ce privește eficacitatea acestora, după cum arată practica, cea mai eficientă sursă de atragere a personalului sunt recomandările prietenilor și rudelor, precum și recomandările agențiilor de recrutare (Figura 5).
Figura 5 - Eficiența surselor de recrutare
Pași de urmat pentru a atrage potențiali candidați:
Etapa. Analizează nivelul salariilor pe piața muncii;
Etapa. Decideți ce nivel de plată poate oferi organizația dvs.;
Etapa. Decide ce beneficii suplimentare poate oferi organizația ta pentru a atrage specialiști cu înaltă calificare;
Etapa. Alegerea celui mai potrivit canal de distribuție publicitateîn mass-media, standuri speciale;
Denumirea postului vacant;
Cerințe pentru potențialii candidați (criterii de selecție);
Informații menite să intereseze, să atragă potențiali candidați (nivel de salariu, beneficii, condiții de muncă, informații despre organizație).
De exemplu, în SUA, sursele managerilor de angajare sunt sursele prezentate în Tabelul 1.
Tabelul 1 - Surse de angajare în SUA:
|
Numele sursei de recrutare |
|
|
Diverse surse din cadrul companiei; |
|
|
Scrisori de inițiativă-mesaje de acceptare; |
|
|
Apeluri telefonice de inițiativă în companie; |
|
Un studiu realizat de firma de consultanță Booz Allen Hamilton a constatat că 51% dintre toți lucrătorii nou angajați din SUA au fost găsiți online, cei mai calificați candidați fiind prin intermediul nodurilor proprii ale angajatorilor.
Astfel, cei mai mari 200 de angajatori din SUA au remarcat că în 2006 majoritatea angajaților - 21% - au fost angajați prin propriile site-uri corporative. Această pondere tinde să crească, ceea ce înseamnă că, pe măsură ce numărul utilizatorilor de internet din Rusia crește, site-ul web corporativ va deveni cea mai importantă sursă de căutare a angajaților. Figura 7 arată că alte surse online de selecție a personalului din țările în care comunicațiile prin internet s-au dezvoltat mult mai devreme decât în Rusia, au o pondere mult mai mică decât site-urile proprii ale companiei.
Figura 7 - Surse de selecție a personalului în Statele Unite, 2006.
Distribuția între diferitele modalități de angajare este următoarea:
21% prin site-urile web corporative ale angajatorilor;
15% prin burse generale de locuri de muncă;
6% prin burse de muncă specializate;
5% prin noduri de suport social;
4% prin baze de date comerciale;
5% reclame în presa scrisă;
44% alte surse: agenții de recrutare, recomandări.
Specialiștii în resurse umane ai unor companii rusești bine-cunoscute, pe site-urile web ale căror secțiuni sunt „Locuri vacante”, „Carieră”, „Munca în companie” oferă următoarele statistici:
secțiunea „Locuri vacante” este una dintre cele mai vizitate de pe site, până la o treime dintre vizitatori merg la această secțiune;
În fiecare zi, companiile primesc 20-40 de CV-uri noi de pe site-ul propriu, până la 1500 de CV-uri pot fi trimise în baza de date a companiei în decurs de o lună;
până la 21% din personal este selectat prin intermediul site-ului corporativ.
Pe lângă statistici, pot fi date următoarele argumente:
Publicarea pe site nu numai posturi vacante, ci și locuri de muncă (posturi) în statutul de „strategic”, „monitorizare” (proiectat) sau (se colectează informații) va crește cantitatea de conținut, ceea ce va îmbunătăți proprietățile de căutare ale site-ul și vizibilitatea acestuia în motoarele de căutare.
Se creează secțiunea „Carieră”, „Locuri vacante”. imagine pozitivă angajator pe piața muncii, face compania mai deschisă și mai atractivă ca angajator. În această secțiune, angajatorul poate descrie în detaliu condițiile de muncă din companie, politica socială și de personal. Acest lucru va economisi timp la familiarizarea candidatului cu compania. Candidatul va decide în mod conștient să trimită un CV la un post vacant sau la baza de date de rezervă. Astfel de candidați care doresc să lucreze în companie sunt de o valoare deosebită.
O abordare strategică a recrutării bazată pe formarea unui pool extern de talente va crea o secțiune de specialiști pentru toate joburile cheie, care va deveni baza sustenabilității funcționale a afacerii companiei.
Utilizarea site-ului web al companiei ca instrument de căutare a personalului poate automatiza procesul de recrutare în sine, poate oferi completarea automată, structurată a bazei de date a potențialilor angajați și poate face schimb de informații cu candidații.
Există șase surse principale de selecție a personalului:
În cadrul companiei propriu-zise, din propriii angajați;
Prin agenții de recrutare;
Prin instituții de învățământ;
Prin concurenți;
Din alte industrii;
Printre șomeri.
Angajații proprii ai companiei.
Avantajul acestei surse este că candidații cunosc compania și produsele acesteia. De asemenea, compania îi cunoaște bine pe candidați, mai profund decât cei din afară. Prin urmare, o parte din riscul asociat cu angajarea unui angajat este eliminat. Cu toate acestea, nu există nicio garanție că o astfel de persoană are capacitatea de a vinde.
agentii de recrutare
Agențiile de recrutare oferă liste cu potențiali candidați contra cost. Pentru a pune o persoană pe o astfel de listă, agențiile care își apreciază reputația verifică solicitanții dacă sunt adecvați să lucreze ca reprezentant de vânzări. Pe baza intereselor lor pe termen lung, agențiile încearcă să includă doar candidați de încredere pe aceste liste. Cu toate acestea, în acest caz, întrebarea rămâne în ce măsură reprezentant de vazari cu calificări înalte preferă să aplice la astfel de agenții.
Institutii de invatamant
Este posibil să angajați viitori angajați direct din instituțiile de învățământ. Avantajul angajării de la universități este că candidatul este probabil să fie destul de inteligent și poate avea cunoștințele tehnice necesare.
Concurenți
Avantajul acestei surse este că reprezentanții de vânzări cunosc deja piața și consumatorii și că abilitatea solicitantului poate fi deja cunoscută de compania care îl angajează, rezultând un risc redus.
Alte industrii și șomeri
1.6 Probleme moderne de selecție a personalului
Atunci când selectează personal în procesul de efectuare a unui interviu, ofițerii de personal trebuie să rezolve o serie dintre următoarele probleme.
Prima dintre ele este legată de necesitatea de a proteja organizațiile de influența proceselor de incriminare care au fost larg răspândite în ultimul deceniu în viața socială și economică a Rusiei. Rezolvarea acestei probleme este cu atât mai importantă pentru organizație, cu atât informațiile sunt mai confidențiale în asigurarea funcționării eficiente a organizației. Pe lângă eforturile concurenților care sunt gata să folosească metodele de spionaj economic și științific și tehnic pentru a obține informațiile necesare, grupurile criminale organizate reprezintă, în prezent, un pericol grav, care, luptă pentru noi venituri, precum și pentru legalizarea sursele lor de venit, caută în mod activ oportunități de a se infiltra în organizații care funcționează cu succes pentru a ocupa poziții de conducere acolo și a confisca proprietatea organizațiilor extrem de profitabile în favoarea lor.
Evaluarea nivelului de incriminare a candidaților este o sarcină destul de dificilă. Pentru a o rezolva, este necesar ca angajatul serviciului de personal relevant să aibă abilitățile de a conduce un interviu adecvat (îndeplinesc condițiile pentru obținerea de informații atent ascunse) și, dacă este necesar, să organizeze colectarea de informații care caracterizează în mod obiectiv candidatul ca un cetățean care trăieşte după lege. În acest sens, ofițerul de cadre trebuie să se distingă nu doar printr-un nivel ridicat de pregătire profesională pentru interviu, ci și prin deținerea unor metode moderne de testare psihologică și criminalistică, care necesită interacțiunea cu forțele de ordine și alte organe administrative. Toate acestea necesită un anumit nivel de pregătire psihologică și profesională din partea unui angajat al serviciilor de personal.
Lucrând în condiții de lipsă de cerere de educație și experiență, unii dintre ei au obținut succes într-un nou domeniu de activitate, în timp ce alții nu au reușit să dobândească statutul necesar. Revenirea la fosta sferă de activitate a celor care nu s-au putut adapta la noile condiții este un proces destul de complicat, deoarece o parte din abilitățile și cunoștințele profesionale s-au pierdut în această perioadă. Drept urmare, atât candidatul intervievat, cât și personalul HR pot avea serioase îndoieli cu privire la posibilitatea de a-și restabili complet nivelul pierdut de profesionalism. În aceste condiții, ofițerul de cadre nu trebuie doar să evalueze perspectivele de reabilitare a nivelului profesional al candidatului evaluat, ci și să încerce – chiar și în timpul negocierilor suplimentare – să restabilească cel puțin parțial sentimentul de încredere pierdut de acest solicitant în calitati profesionale. Chiar și în cazul în care există îndoieli serioase cu privire la adecvarea acestui candidat, este necesar ca în timpul interviului să poată arăta cele mai bune aspecte ale profesionalismului său - în acest caz, evaluarea sa ca oportunitate pentru candidat poate fi destul de obiectivă.
Pentru ca acest lucru să se întâmple, sunt necesare anumite tehnici de interviu psihologic, pe care un angajat al serviciului de management al personalului trebuie să le stăpânească. Stăpânirea acestor tehnici și utilizarea lor pentru a maximiza potențialul candidatului va permite organizației să obțină specialistul de care are nevoie în condiții dificile de pierdere parțială a încrederii în sine.
În același timp, cu toată atitudinea binevoitoare și tolerantă față de candidat fiind verificată, ofițerul de cadre trebuie să fie conștient de faptul că un specialist - indiferent de calificarea pe care o are - în condițiile unei pierderi complete a încrederii în capacitățile sale poate provoca serioase prejudiciu adus organizatiei. În acest caz, pierderile din decizii greșite pot fi foarte mari, dar pot fi destul de comparabile cu prejudiciul cauzat de impactul psihologic negativ al unei alegeri nereușite. Acesta din urmă este determinat de faptul că, în multe cazuri, chiar și eșecurile temporare în viață, și cu atât mai mult - pierderea statutului de specialist cu drepturi depline și profesionist - poate fi cauza unei schimbări serioase în stilul comportamentului de zi cu zi. . O persoană care s-a autodiagnosticat ca un ratat schimbă dramatic forma de comunicare cu ceilalți. Un rol semnificativ în acest caz îl va avea atitudinea critică nu numai față de valorile vieții, ci și față de cei cu care trebuie să se confrunte - rude, prieteni, colegi, conducere etc. Un astfel de comportament este cauza conflictelor în echipe. a organizatiilor. În aceste condiţii, ofiţerul de cadre trebuie să-şi asume dificila sarcină de a diagnostica o posibilă modificare a comportamentului candidatului pe pozitie vacanta. Pentru aceasta, un angajat are nevoie de o bună pregătire psihologică sau trebuie să folosească cunoștințele unui psiholog implicat.
Cea mai mare dificultate este selecția la angajarea angajaților din eșalonul superior - șefii organizației, adjuncții acestora, șefii anumitor domenii de activitate ale organizației. Evident, credința paradoxală că, cu cât postul pe care trebuie să o dețină solicitantul este mai mare și cu cât responsabilitatea pe care trebuie să o poarte mai mare, cu atât mai puține persoane pot face această muncă. Motivul principal pentru aceasta este nivelul scăzut de profesionalism al muncii de personal inerent managerilor de diferite niveluri (paradoxul este că cu cât nivelul managerului este mai ridicat, cu atât preferă să se lase ghidat de propria părere și cu atât are mai puțină încredere în selecția profesională științifică și selecția specialiștilor relevanți). O astfel de abordare este o consecință directă a îngustării orientării în carieră a managerilor superiori, care, din cauza volumului mare de muncă zilnic, limitează cantitatea de informații care le vine, în principal la un cadru pur îngust, care este direct legat de probleme. a organizaţiilor pe care le administrează. Problemele unei abordări științifice a selecției personalului în aceste condiții rămân adesea în afara intereselor lor. Excepție fac acei lideri ai organizației care, prin natura atribuțiilor lor, sunt angajați profesional în selecția personalului.
Un alt motiv al deficiențelor semnificative în selecția, selecția și selecția personalului superior este dorința de a selecta, în primul rând, angajați care sunt loiali persoanei care este angajată în această selecție. O astfel de dorință este destul de de înțeles, având în vedere nu numai condițiile în care un lider modern trebuie să lucreze, ci și trăsăturile formării carierei sale.
În prezent, problema selecției personalului în organizații și întreprinderi este unul dintre subiectele fierbinți de astăzi. Prin urmare, acest subiect este din ce în ce mai des luat în considerare în literatura modernă.
Principalul dezavantaj inclus în studiul acestei probleme este nevoia pe care o experimentează aproape întotdeauna orice organizație - aceasta este nevoia de personal, în principal tineri specialiști înalt specializați, cu experiență de muncă, și consolidarea lor în întreprindere.
Scopul principal al selecției personalului este de a identifica angajații care sunt cel mai probabil să îndeplinească standardele de performanță ale organizației și care vor fi mulțumiți și își vor dezvolta în continuare abilitățile și abilitățile la locul de muncă.
Capitolul 2. Reglementarea legală a procedurilor de selecție a personalului
2.1 Aspecte juridice ale utilizării instrumentelor de personal în procesul de selecție
Pentru orice persoană care își caută un loc de muncă, este important ca munca să îi fie „potrivită”, iar pentru organizația angajatoare este important ca angajatul angajat să „corespundă” organizației, să poată efectua munca cu înaltă calitate și rezolva sarcinile care i-au fost atribuite în timp util.
Căutarea și selecția candidaților pentru ocuparea posturilor vacante care apar în organizație este una dintre principalele sarcini rezolvate constant de departamentul de personal. Selecția calitativă a potențialilor candidați pentru a ocupa un post vacant este posibilă numai dacă este posibilă prelucrarea informațiilor de încredere și de încredere despre solicitant.
Eficacitatea și actualitatea acestei sarcini depind direct de dacă cerințele pentru candidat au fost definite și formulate corect inițial, dacă „instrumentele de personal” au fost utilizate cu pricepere în procesul de selecție și cât de clar și fără probleme a fost organizată munca de selecție a personalului.
Ce înțelegem prin „instrument de personal”? În primul rând, aceasta este metoda de lucru (un set de metode și tehnici) care a fost aleasă de angajatul departamentului de personal și utilizată în procesul de selectare a candidaților. Principalele instrumente ale personalului includ: interviu, testare, chestionare. Legislația muncii din Rusia nu este familiarizată cu aceste concepte. Întrucât Codul Muncii al Federației Ruse impune anumite cerințe angajatorului, care trebuie respectate în procesul de angajare a unei persoane. Despre caracteristicile utilizării instrumentelor de personal în selecția personalului, limitele permise angajatorului de legislația muncii, precum și dificultățile care apar în munca unui angajat al departamentului de personal și vor fi discutate în acest material 7.
Cum se începe munca de selecție a candidaților pentru un post vacant?
O concepție greșită și o greșeală este situația în care, la selectarea potențialilor candidați pentru un post vacant, un angajat al departamentului de personal nu are o idee clară și precisă despre ceea ce face șeful organizației sau supervizorul imediat al potențialului candidat. viitorului angajat.
Adesea situația este următoarea. Interviul a fost susținut, conform criteriilor generale, persoana este potrivită pentru post, dar, în același timp, o mulțime de întrebări rămân fără răspuns: va corespunde acest candidat cu funcția deținută, va putea „să se obișnuiască cu ” ritmul de lucru al organizației etc. Într-o astfel de situație, rămâne doar să observați persoana în perioada de trecere a testului. Între timp, munca necesită implementarea ei, timpul, de regulă, se scurge întotdeauna și apoi se dovedește că angajatul acceptat nu poate face față sarcinilor stabilite, nu se înțelege cu echipa, este speriat de non- sarcini standard. Și totul revine la normal...
Este posibil să evitați o astfel de situație. Pentru a face acest lucru, trebuie mai întâi să determinați cerințele și criteriile pentru angajator pentru angajat.
Printre criteriile pe care un angajator se poate concentra în procesul de evaluare a calităților de afaceri ale unui viitor angajat se numără următoarele:
Orientare spre afaceri - setarea angajatului către activități productive pentru a obține rezultate;
Capacitatea de a învăța - capacitatea unui angajat de a căuta noi cunoștințe, stăpânirea deprinderilor și abilităților;
Aptitudini organizatorice;
Abilități de comunicare;
Perseverență, intenție și determinare în alegerea opțiunilor pentru desfășurarea evenimentelor;
Capacitate de cooperare și contacte interpersonale.
Există două abordări principale la care, de regulă, angajatorul recurge în procesul de formare a cerințelor pentru angajat.
Primul este că atunci când stabilește lista de cerințe pentru un anumit angajat, angajatorul trebuie să aibă o idee clară despre ce competență ar trebui să aibă viitorul angajat. Trebuie remarcat faptul că conceptul de „competență” a unui angajat (calități necesare unei persoane pentru a presta efectiv munca într-o anumită poziție) constă din două componente: competența profesională și caracteristicile personale (proprietăți psihofizice) ale unei persoane. Această abordare se bazează pe presupunerea că comportamentul și abilitățile unei persoane depind în totalitate de caracteristicile sale personale și de competența profesională. În consecință, toate metodele utilizate în procesul de selecție ar trebui să se concentreze pe evaluarea acestor caracteristici ale unei persoane.
Susținătorii celei de-a doua abordări susțin că o persoană și capacitatea sa de a-și folosi pe deplin cunoștințele și abilitățile în muncă, precum și de a arăta calități de afaceri, sunt puternic influențate de mediul în care se află la locul de muncă, în timp ce își îndeplinește sarcinile. functiile muncii. Mediul în acest context se referă nu numai la persoanele cu care va lucra, ci și la stilul de management care există în organizație, precum și la metodele de afaceri utilizate în organizație și la diferite aspecte informale ale muncii. Această abordare presupune că principala cerință în selecția unui candidat este conformitatea unei persoane cu cultura corporativă a organizației. În consecință, în timpul selecției, calitățile care îndeplinesc aceste cerințe trebuie identificate la candidat.
Pe baza cerințelor stabilite și a anumitor criterii de evaluare a calităților de afaceri ale candidatului, ofițerul de resurse umane trebuie să decidă ce metode va folosi pentru a selecta candidații și, bineînțeles, să se pregătească pentru aplicarea acestora. Fiabilitatea rezultatelor obținute depinde de cât de bine este selectată și utilizată metodologia de selectare a candidaților. În plus, problemele de planificare, organizare și ținere directă a unei întâlniri cu un candidat sunt foarte importante și, prin urmare, nu pot fi lăsate fără atenția cuvenită.
Principalele metode utilizate în selecția unui candidat pentru un post vacant.
Modul tradițional de a evalua adecvarea unui candidat pentru o ofertă de muncă este printr-un interviu. Un interviu (interviu, interviu pentru angajare) este o denumire diferită pentru o procedură în timpul căreia un reprezentant al angajatorului se întâlnește personal cu candidatul și comunică cu acesta de ceva timp.
Scopul unei astfel de comunicări este de a obține informații maxime posibile despre candidat, necesare și suficiente pentru a evalua gradul de conformitate a acestuia cu cerințele stabilite de angajator pentru angajat, inclusiv: capacitatea acestuia de a îndeplini cerințele postului. Descriere; potenţial de dezvoltare profesională; capacitatea de adaptare într-o organizație etc. Interviul vă permite să evaluați astfel de caracteristici personale ale unei persoane, cum ar fi o minte practică și abilități de comunicare și interacțiune interpersonală. În timpul interviului, candidatul se familiarizează cu așteptările sale față de organizație, organizația este prezentată candidatului, iar condițiile sunt discutate cu acesta. contract de muncă. Pentru ca interviul să fie eficient, este necesar să se respecte câteva reguli de desfășurare a acestuia:
1) determină cerințele angajatorului față de candidat;
2) întocmește un plan de interviu, întocmește o listă aproximativă de întrebări pe care intenționezi să le pui interlocutorului;
3) întocmește o scurtă notă informativă despre organizație;
4) clarificați termenii contractului de muncă: perioadă de probă, salariu, loc de muncă, funcție, „pachet social” etc.;
5) stabiliți locul, ora și durata interviului, informați candidații în timp util.
O metodă alternativă la interviu este metoda chestionarului. Chestionarea, de fapt, este același interviu, cu singura diferență că este scrisă forma conduitei sale. Candidatului i se propune să dea răspunsuri la o anumită listă de întrebări pe formulare pregătite în prealabil cu întrebări sau lucrând cu un program instalat pe un computer personal.
Întrebările trebuie structurate astfel încât după procesarea chestionarului să se creeze o idee clară a respondentului: despre caracteristicile sale psihofizice, competența profesională, motivația sa, experiența de muncă etc. documente falsificate sau informații false cu bună știință la încheierea unui contract de muncă. Prin urmare, este recomandabil să se prevadă în chestionar un semn al angajatului vizavi de clauza: „Confirm exactitatea informațiilor menționate mai sus” sau: „Sunt conștient că transmiterea de informații în mod deliberat false poate servi ulterior drept bază. pentru încetarea contractului de muncă.” Totuși, aici ar trebui să se țină cont de intervalul de timp dintre completarea chestionarului de către solicitant și încheierea directă a contractului de muncă.
În același timp, nici interviurile, nici chestionarele nu oferă o oportunitate de a evalua pe deplin competența unui anumit candidat. Următorul instrument de personal vine în ajutor - testarea.
Testarea vă permite să măsurați calitățile generale, intelectuale, profesionale și personale ale unei persoane. Testele, atunci când sunt procesate și interpretate corespunzător, oferă informații destul de fiabile despre candidat. Cu toate acestea, remarcăm o serie de puncte care pot afecta calitatea informațiilor obținute în urma testării:
În primul rând, factorul subiectiv joacă un rol special în timpul testării: entuziasmul, sentimentele unui potențial candidat care decide testul pot avea un efect ambiguu asupra rezultatului testului;
În al doilea rând, nivelul de pregătire al persoanei care efectuează testul este semnificativ, deoarece pentru testare este necesar să existe o pregătire psihologică specială și o anumită experiență în selecția personalului;
În al treilea rând, calitatea testelor utilizate. Testele publicate recent în periodice nu ar trebui folosite pentru teste profesionale. În cele mai multe cazuri, acestea sunt pregătite pentru divertisment și nu sunt concepute pentru a produce rezultate reale.
Testele sunt selectate în funcție de cerințele candidatului pentru post vacant lucrează ca profesionist, ca membru al echipei, ca lider etc. Sunt oferite atât teste scrise, cât și pe computer.
Trebuie remarcat faptul că, atunci când utilizați teste în muncă, este necesar nu numai să aveți o idee clară despre scopul testului și cum să-l desfășurați, ci și să puteți procesa informațiile primite. În plus, pentru a efectua testarea prin teste individuale de personalitate, este necesar să aveți o pregătire specială în domeniul psihologiei.
Ce informații nu ar trebui solicitate unei persoane aflate în procesul de intervievare și interogare a solicitantului în procesul de selecție a personalului și de ce?
Legislația rusă nu interzice testarea, interogarea și interviul în procesul de selecție a candidaților pentru un post vacant. Totodată, articolul 17 din Pactul Internațional cu privire la Drepturile Civile și Politice din 16/12/1966 prevede: „Nimeni nu poate fi supus unui amestec arbitrar sau ilicit în viața sa privată și de familie... Orice persoană are dreptul la protecția legii împotriva unor astfel de ingerințe sau a unor astfel de încălcări”.
Declarația drepturilor și libertăților omului și cetățeanului din 22.11.1991 garantează dreptul la inviolabilitatea vieții sale private. Colectarea, stocarea, utilizarea și difuzarea informațiilor despre viața privată a unei persoane fără consimțământul acesteia nu este permisă, cu excepția cazurilor prevăzute de lege (alineatele 1, 3 ale articolului 9 din Declarație).
Articolele 23 și 24 din Constituția Federației Ruse stabilesc: „orice persoană are dreptul la inviolabilitatea vieții private, a secretelor personale și de familie, la protecția onoarei și a bunului nume”; „Colectarea, stocarea, utilizarea și difuzarea informațiilor despre viața privată a unei persoane fără consimțământul acesteia nu este permisă”.
Capitolul 14 din Codul Muncii al Federației Ruse acordă dreptul la protecția datelor cu caracter personal unui angajat, adică unei persoane care a încheiat Relatii de munca cu un angajator. Cu toate acestea, nu există încă relații de muncă în etapa de recrutare. Solicitantul în Codul Muncii al Federației Ruse este desemnat ca „o persoană care intră într-un loc de muncă” (Articolul 65 din Codul Muncii al Federației Ruse), iar Codul Muncii al Federației Ruse nu conține nicio rezervă în legătură cu el. Din aceasta putem concluziona că numai în cazul în care solicitantul a devenit salariat, i se poate cere să furnizeze orice informație legată de datele cu caracter personal, munca cu care trebuie efectuată în conformitate cu normele articolelor 86-89 din Codul muncii. Federația Rusă.
Conform articolului 85 din Codul Muncii al Federației Ruse, datele personale ale unui angajat includ orice informații necesare angajatorului în legătură cu relațiile de muncă și referitoare la un anumit angajat.
Aș dori să atrag atenția asupra faptului că articolul 65 din Codul Muncii al Federației Ruse definește o listă limitată de documente pe care un angajator le poate solicita de la un potențial candidat pentru un post vacant:
1) pașaport sau alt document de identitate;
2) carnetul de muncă, cu excepția cazurilor în care un contract de muncă este încheiat pentru prima dată sau un salariat intră într-un loc de muncă cu normă parțială;
3) un certificat de asigurare de asigurare de pensie de stat;
4) acte de înmatriculare militară - pentru cei obligați la serviciul militar și persoanele supuse serviciului militar în serviciul militar;
5) un document privind educația, calificările sau disponibilitatea cunoștințelor speciale (când aplicați pentru un loc de muncă care necesită cunoștințe speciale sau pregătire specială).
Astfel, la alcătuirea chestionarelor, testelor, în timpul procesului de interviu, angajatorul poate pune întrebări, solicita informații și poate primi informații legate de calitati de afaceriși calificările solicitantului. Cu toate acestea, alte informații pe care angajatorul ar dori să le cunoască despre solicitant, care nu sunt legate de calitățile și calificările sale de afaceri, pot fi obținute doar de la persoana însăși și numai cu acordul acesteia.
Refuzul unui căutător de locuri de muncă.
La prima vedere, situația obișnuită este atunci când, în timpul procesului de selecție, un candidat „potrivit” a fost selectat dintre mai mulți candidați și a devenit necesar să refuze angajarea celorlalți candidați. De regulă, un astfel de refuz se face verbal într-o întâlnire personală sau, ceea ce se face mult mai des, în timpul unei convorbiri telefonice.
Cu toate acestea, poate apărea o situație când un solicitant pentru un post vacant solicită angajatorului să furnizeze un refuz în scris. În acest caz, angajatorul, în temeiul articolului 64 din Codul Muncii al Federației Ruse, este pur și simplu obligat să furnizeze solicitantului un refuz motivat și justificat în scris. Nu trebuie să uităm că pe viitor reclamantul are dreptul de a contesta acest refuz în instanță.
Articolul 64 din Codul Muncii al Federației Ruse stabilește că, în procesul de selectare a personalului pentru o poziție vacanta, este interzis refuzul nerezonabil de a încheia un contract de muncă. Refuzul nejustificat de a angaja este un refuz asociat cu orice restricție directă sau indirectă a drepturilor sau cu stabilirea de avantaje directe sau indirecte în funcție de sex, rasă, culoarea pielii, naționalitate, limbă, origine, proprietate, statut social și oficial, locul de reședință. (inclusiv prezența sau absența înregistrării la locul de reședință sau de ședere), prezența sarcinii, prezența copiilor, precum și alte circumstanțe care nu au legătură cu calitățile de afaceri ale angajatului. Plenul Curții Supreme a Federației Ruse în rezoluția sa din 17 martie 2004 nr. 2 „Cu privire la aplicarea de către instanțele Federației Ruse a Codului Muncii al Federației Ruse” atrage atenția asupra faptului că „angajatorul refuzul de a încheia un contract de muncă cu o persoană care este cetățean al Federației Ruse, din cauza lipsei de înregistrare la locul de reședință, șederea sau locația angajatorului este ilegal, deoarece încalcă dreptul cetățenilor Federației Ruse la libertatea de circulație, alegerea locului de ședere și reședință, garantată de Constituția Federației Ruse (partea 1 a articolului 27), Legea Federației Ruse din 25 iunie 1993 nr. 5242-1 „Cu privire la dreptul cetățenilor al Federației Ruse la libertatea de circulație, alegerea locului de ședere și a reședinței în Federația Rusă”, și, de asemenea, contrazice partea a doua a articolului 64 din Codul Muncii al Federației Ruse, care interzice restrângerea drepturilor sau stabilirea oricăror avantaje la încheierea unui contract. contract de muncă pe baza specificată”.
În procesul de pregătire a unui refuz scris, trebuie să ne ghidăm după explicațiile Plenului Curții Supreme a Federației Ruse din 17 martie 2004 nr. 2 „Cu privire la aplicarea Codului Muncii de către instanțele din Federația Rusă. al Federației Ruse”: „Angajatorul poate refuza angajarea unui candidat, justificând refuzul acestuia prin calitățile de afaceri ale candidatului, calificările insuficiente” . Sub calitățile de afaceri ale unui angajat, ar trebui să se înțeleagă, în special, capacitatea unei persoane de a îndeplini o anumită funcție de muncă, ținând cont de calificările sale profesionale (de exemplu, prezența unei anumite profesii, specialități, calificări), calitățile personale ale unui angajat (de exemplu, starea de sănătate, prezența unui anumit nivel de educație, experiența de muncă în această specialitate, în această industrie).
Astfel, pentru a justifica refuzul unui solicitant la angajare, nu trebuie mentionate rezultatele testelor, indicati ca motivul refuzului a fost lipsa inregistrarii solicitantului la locul de resedinta sau de sedere, prezenta sarcinii sau aparținând unei anumite naționalități, întrucât un astfel de refuz ar fi nerezonabil.
La întocmirea unui răspuns scris la solicitarea solicitantului, angajatorul trebuie să motiveze refuzul acestuia cu experiența de muncă insuficientă a candidatului, studiile necorespunzătoare, chiar dacă adevăratul motiv al refuzului de angajare îl constituie datele de testare psihologică. Practica arată că stabilirea cerințelor pentru o anumită poziție (profesie) în reglementările locale (fișele postului etc.) permite angajatorului să își justifice refuzul, mai ales dacă chestiunea lipsei de temei a refuzului la angajare va fi decisă în instanță.
2.2 Reglementarea legală a activităților agențiilor nestatale de ocupare a forței de muncă
Consolidarea garanțiilor drepturilor cetățenilor în domeniul ocupării forței de muncă are o relevanță deosebită în Rusia și în legătură cu activitățile agențiilor nestatale de ocupare a forței de muncă. Crearea unui sistem non-statal de mediere a muncii în Rusia datează de la începutul anilor 1990. În prezent, în Federația Rusă există peste 2.500 de agenții non-statale de ocupare a forței de muncă, dintre care majoritatea operează în marile orașe- Moscova, Sankt Petersburg.
Trebuie recunoscut faptul că relațiile sociale emergente cu participarea agențiilor nestatale de ocupare a forței de muncă nu sunt suficient reglementate de lege. În același timp, necesitatea intervenției dreptului (și mai ales a dreptului muncii) în această sferă a relațiilor sociale există în mod obiectiv. Astfel, aproape toate agențiile aplică diverse teste pentru selecția personalului, cerințele pentru care nu sunt stabilite prin lege. Pentru elaborarea unor măsuri legale adecvate mai eficiente, este utilă studierea experienței țărilor străine, unde există norme juridice speciale care vizează reglementarea procesului de selecție a personalului atât de către angajatori, cât și de către agențiile nestatale. De exemplu, Codul civil german interzice (cu un număr de excepții) raportarea posturilor vacante doar pentru bărbați sau doar pentru femei. Astfel de cerințe sunt adesea făcute de agențiile de ocupare a forței de muncă din Rusia.
Există o altă problemă importantă legată de activitățile agențiilor nestatale de ocupare a forței de muncă, care este ignorată și de legiuitorul rus. Recent, practica „angajării temporare”, care este larg răspândită în străinătate, a fost aplicată și în Rusia. Vorbim despre așa-numita „relație triunghiulară”, una dintre părți la care este o agenție care asigură muncă unei persoane care încheie un acord cu agenția, și nu cu organizația angajatoare. Și, deși astăzi practica „angajării temporare” nu este foarte comună pe piața forței de muncă din Rusia, speranța că „angajarea temporară” este una dintre cele mai profitabile activități ale agențiilor de ocupare a forței de muncă non-statale în viitor au fost exprimate în mod repetat de către angajații unor astfel de locuri. agentii. În consecință, problema pe scară largă a garantării drepturilor sociale și de muncă ale persoanelor care lucrează în condiții de muncă temporară ar putea afecta în curând și Rusia. În același timp, starea reglementării juridice a relațiilor publice cu participarea agențiilor nestatale de ocupare a forței de muncă este nesatisfăcătoare, dacă nu să spunem că se caracterizează prin lacune foarte semnificative.
Prevederile de mai sus fac posibilă evaluarea capacității pieței muncii care se dezvoltă în Rusia de a se auto-reglementa ca fiind nesemnificativă. Există încă o necesitate obiectivă de a folosi elemente de reglementare de stat (inclusiv reglementare legală) menite să rezolve diverse probleme de ocupare și ocupare a forței de muncă. Un rol deosebit în rezolvarea acestor probleme ar trebui să fie atribuit dreptului muncii, întrucât vorbim, în primul rând, de garanții pentru realizarea dreptului la muncă. Fără îndoială, unul dintre domeniile reformării dreptului muncii ar trebui recunoscut ca fiind crearea unui sistem adecvat pentru asigurarea oportunității reale pentru cetățeni de a lucra pentru a implementa cât mai eficient drepturile omului și cele civile în sfera muncii. Se știe că relațiile de muncă într-o anumită măsură sunt incluse în subiectul acestei industrii, ca și altele strâns legate de muncă și regula generala anterior acestora. Prin urmare, chestiunile legate de ocuparea forței de muncă și de angajare nu pot fi ignorate la elaborarea noului Cod al Muncii al Rusiei.
După cum am menționat mai sus, întrebări reglementare legală relaţiile în domeniul ocupării forţei de muncă şi ocupării forţei de muncă este dedicată Legii muncii. Această lege definește fundamentele juridice, economice și organizatorice ale politicii de stat de promovare a ocupării forței de muncă a populației, inclusiv rolul deosebit al ocupării forței de muncă în realizarea drepturilor cetățenilor în domeniul muncii și ocupării forței de muncă. În același timp, legea nu acoperă toate problemele de angajare, în special, nu există măsuri specifice de responsabilitate a angajatorilor pentru nerespectarea acesteia, există formulări incorecte, nu determină cu exactitate statutul juridic al tuturor participanților. în raporturile juridice pentru promovarea ocupării forţei de muncă şi a ocupării forţei de muncă. Modificările aduse acestui act legislativ nu au completat toate golurile existente. Deloc surprinzător, aplicarea practică a prevederilor Legii muncii relevă anumite neajunsuri, care au fost semnalate de angajații autorităților pentru ocuparea forței de muncă.
Analizând structura și conținutul legii cu privire la ocuparea forței de muncă, nu se poate să nu remarcăm că cea mai mare parte a legii este dedicată garanțiilor de sprijin social pentru șomeri (plata indemnizației de șomaj, burse pentru perioada de recalificare în direcția serviciului de ocupare a forței de muncă). ), în timp ce drepturile fundamentale ale cetăţenilor în domeniul ocupării forţei de muncă nu sunt precizate, iar principiile reglementării legale a muncii şi angajării nu sunt sistematizate. Totodată, în Legea Ocupării Forței de Muncă ar trebui incluse prevederi care definesc drepturile și responsabilitățile autorităților executive implicate în elaborarea și implementarea politicii de stat. La caracterizarea dreptului la muncă și a altor drepturi în domeniul ocupării forței de muncă a anumitor categorii de populație, este recomandabil să se aplice într-o măsură mai mare abordarea vizată (dependența volumului garanțiilor de venitul mediu pe cap de locuitor și alte indicatori economici). După cum s-a menționat pe bună dreptate în literatura juridică, Legea rusă privind ocuparea forței de muncă este în majoritatea normelor sale un act de obligație și, în acest sens, este dificil să nu fiți de acord cu propunerea de a redenumi legea menționată, de exemplu, în Legea statului. Garanții Populației în Domeniul Ocupării Forței de Muncă (în cazul în care logica legii nu se va schimba).
În Codul Muncii, reglementarea legală a muncii este prezentată sub forma enumerarii garanțiilor pentru angajare, interzicerea refuzurilor nejustificate, garanții de stabilitate a raportului de muncă, garanții pentru realizarea dreptului la muncă, care sunt mai mult legate de lucrătorii disponibilizați (Capitolul III-A). În același timp, criteriile de refuz nejustificat ar trebui formulate mai clar și ar trebui specificată răspunderea pentru discriminare la încheierea unui contract de muncă. Astfel, la fel ca normele Legii privind ocuparea forței de muncă, normele actualului Cod al Muncii al Federației Ruse trebuie îmbunătățite.
Pe lângă Legea cu privire la Muncă și Cod menționată, există multe acte normative de diferite niveluri în acest domeniu, care nu sunt sistematizate și se contrazic în mare măsură, ceea ce duce la o interpretare ambiguă a unor concepte foarte semnificative (cum ar fi dreptul la cetăţeni la angajare, modalităţi de promovare (asigurare) a angajării); precum și vagitatea în definiție statut juridic subiectii raporturilor juridice. Acesta din urmă se referă în special la angajarea anumitor categorii de cetățeni, întrucât acest grup de subiecți este denumit diferit în diverse reglementări, ceea ce duce în practică la tot felul de dificultăți în a le asigura cu prioritate servicii de angajare. Astfel, analiza diferitelor acte juridice de reglementare de la nivelul subordonat conduce și la concluzia că cadrul legal de angajare și angajare este imperfect și, mai ales, necesitatea formării și consolidării celor mai elementare concepte și categorii. Se pare că o parte semnificativă a acestora din urmă ar trebui să fie cuprinsă în Codul Muncii, în primul rând datorită includerii anumitor relații apărute în domeniul ocupării forței de muncă și ocupării forței de muncă în sfera reglementării dreptului muncii. Transfer către Codul Muncii a tuturor raporturilor juridice cuprinse în materia dreptului muncii pare mai mult decât logic, ceea ce presupune includerea în text a codului și a indicațiilor de raporturi izvorâte în domeniul muncii și muncii. În același timp, ar fi de dorit să dezvăluie principalele elemente ale acestor raporturi juridice pentru a se clarifica: care dintre toate relațiile sociale diverse care există în domeniul ocupării și ocupării forței de muncă sunt reglementate tocmai de dreptul muncii. Prin urmare, în Codul Muncii se impune definirea celor mai semnificative concepte referitoare la diverse aspecte ale raporturilor juridice din domeniul muncii și ocupării forței de muncă ca element al subiectului dreptului muncii.
Astfel, în lumina complexității binecunoscute a situației de pe piața muncii din Rusia, precum și a deficiențelor remarcate ale reglementării legale și, mai ales, a Legii privind ocuparea forței de muncă, care, de fapt, nu poate pretinde a fi o cuprinzătoare sursă de reglementare juridică a tuturor raporturilor apărute în domeniul ocupării forței de muncă și ocupării forței de muncă, se formulează în mod inevitabil concluzia despre oportunitatea îmbogățirii Codului muncii cu o secțiune specială dedicată problemelor de ocupare a forței de muncă și angajare. Această poziție se bazează și pe viziunea juridică internațională a apartenenței sectoriale a normelor care reglementează relațiile în domeniul ocupării forței de muncă și ocupării forței de muncă, după cum s-a menționat mai sus.
În acest sens, se poate pune întrebarea: cât de mult este necesar să se acorde un loc atât de important în Codul Muncii problemelor de ocupare a forței de muncă și a ocupării forței de muncă, mai ales că există o lege specială în acest domeniu. Răspunsul la întrebarea existenței normelor legale relevante în Codul Muncii depinde de o serie de circumstanțe, printre care, în primul rând, ar trebui să se țină seama, în primul rând, de conceptul general de construire a unui nou Cod al Muncii și, în al doilea rând, , starea cadrului legal de azi. Acesta din urmă a fost deja descris în termeni generali mai sus. Într-adevăr, pare logic să se reglementeze toate relațiile sociale apărute în domeniul ocupării forței de muncă și a ocupării forței de muncă datorită diversității și unei anumite eterogenități (inclusiv cele legate de subiectul dreptului muncii) printr-un act juridic special cuprinzător. În prezent, un astfel de act ar trebui să fie Legea Muncii, care, atât în opinia teoreticienilor, cât și a practicienilor, nu îndeplinește cerințele unui act juridic cuprinzător. Aceasta din urmă nu ne permite să considerăm Legea Ocupării Forței de Muncă ca o sursă care reglementează suficient de complet și competent toate aspectele relațiilor sociale care se dezvoltă în domeniul ocupării forței de muncă și al ocupării forței de muncă.
Concluzie
Problema întăririi potențialului de personal al organizațiilor în aspecte organizaționale, manageriale, juridice, educaționale, materiale și alte aspecte rămâne actuală și astăzi.
Respectarea strictă a regulilor la angajare, utilizarea metodelor progresive de selecție, asigurarea publicității și deschiderii în desfășurarea procedurilor de concurs, criteriile de selecție dezvoltate și condițiile de promovare în posturi superioare vor ajuta la îndeplinirea acestei sarcini.
Respectarea cerințelor legii va face posibilă asigurarea unei evaluări obiective și echitabile a candidaților pentru posturi, dar, în același timp, este necesară consolidarea controlului asupra respectării normelor legale, întrucât în practică există încă foarte des cazuri de plasarea „propriilor lor oameni” în serviciu care nu îndeplinesc cerințele postului. Problema pregătirii specialiștilor care ar putea să se ocupe profesional de problemele de personal rămâne relevantă și, în acest sens, formarea personalului de conducere se desfășoară la Academia Rusă de Administrație Publică sub președintele Federației Ruse.
În prezent, problema selecției personalului în organizații și întreprinderi este una dintre cele mai urgente. Prin urmare, acest subiect este din ce în ce mai des luat în considerare în literatura modernă. Recrutarea este sarcina principală a oricărei organizații. Acesta este primul pas pentru construirea unei afaceri. Angajarea de oameni noi este o activitate repetitivă aici și foarte semnificativă în consecințele ei. Repetarea acestei acțiuni este asociată cu fenomenul de mișcare a personalului observat în instituții, care apare: în primul rând, din cauza lipsei de adaptare a salariatului la condițiile de muncă, și în al doilea rând, ca urmare a unor motive obiective (serviciu militar, pensionare, scări de promovare etc.). Și tocmai din acest motiv compania este nevoită să ocupe posturile vacante prin recrutarea de oameni noi. Este important de menționat că această selecție trebuie făcută profesional.
Recrutarea se realizează din surse interne și externe. În procesul de recrutare și creare a unei rezerve de muncitori pentru a ocupa posturile vacante, organizația își satisface nevoia de personal. Sursele de recrutare a personalului variază în ceea ce privește eficacitatea, după cum arată practica, cea mai eficientă sursă de recrutare a personalului sunt recomandările prietenilor și rudelor, precum și recomandările agențiilor de recrutare. Metodele de recrutare pot fi active sau pasive, în funcție de situația personalului din organizație.
Selecția personalului este procesul de studiere a calităților psihologice și profesionale ale unui angajat în vederea stabilirii aptitudinii acestuia pentru îndeplinirea sarcinilor la un anumit loc de muncă sau post și alegerea celui mai potrivit dintr-un set de solicitanți, ținând cont de corespondența calificărilor sale. , specialitatea, calitățile și abilitățile personale la natura activității, interesele organizației și el însuși.
Pentru o selecție cu succes, este de o importanță capitală să se determine criteriile și principiile pe baza cărora se va lua o decizie cu privire la avantajele solicitanților. La stabilirea criteriilor de selecție trebuie îndeplinite următoarele cerințe: validitatea, completitudinea, fiabilitatea, necesitatea și suficiența criteriilor. Principiul de bază al selecției și plasării personalului: „Persoana potrivită, la momentul potrivit, la locul potrivit”.
Tehnologia de selecție a personalului constă în următoarele etape: interviu preliminar, completarea formularului de cerere și a chestionarului, testare, interviu de diagnostic (interviu), verificarea recomandărilor și a istoricului, examinarea medicală, luarea unei decizii finale.
Până în prezent, nu există o metodă optimă de selectare a personalului, astfel încât organizația trebuie să dețină întregul set de tehnici și metode de atragere a candidaților și să le folosească în funcție de sarcina specifică.
Datorită faptului că interviul de astăzi este practic principala metodă de selecție, liderii de afaceri, managerii de resurse umane, managerii de linie trebuie să-și îmbunătățească abilitățile în aplicarea acestuia, să umple tehnologia interviului cu conținut specific în funcție de profesie sau de nivelul postului, să elaboreze reguli de descriere a rezultatelor interviurilor și prezentarea concluziilor.
La selectarea personalului în condiții moderne este necesar să se țină cont de caracteristicile psihologice personale ale candidaților pentru a crește eficiența companiei prin întărirea coeziunii acesteia și crearea unei echipe. O serie de companii atrag deja psihologi profesioniști în acest scop, cărora li se încredințează personal de testare.
Tehnologia de selecție este diferită în diferite firme și depinde, de regulă, de sistemul de valori adoptat aici. Când angajezi un muncitor nou-nouț, este foarte rol important poartă o conversație cu candidatul pentru postul. Testarea ca metodă de selecție a personalului devine, de asemenea, din ce în ce mai populară. Acest interes este destul de de înțeles, dacă ținem cont de faptul că importanța selecției corecte este în continuă creștere, iar greșelile devin din ce în ce mai scumpe.
O problemă importantă cu care se confruntă managerul HR este fiabilitatea și validitatea metodelor de selecție a personalului. Fiabilitatea metodei de selecție caracterizează nesusceptibilitatea acesteia la erori sistematice în măsurători, adică consistența în diferite condiții. Valabilitatea este gradul în care un test, un interviu sau o evaluare a performanței măsoară abilitățile, experiența și capacitatea de a îndeplini un anumit loc de muncă.
Munca oricărei organizații este inevitabil legată de nevoia de personal. În același timp, una dintre sarcinile centrale este recrutarea și selecția personalului. Selecția de noi angajați nu are doar scopul de a asigura modul normal de funcționare, ci și de a pune bazele succesului viitor al organizației.
Bibliografie
Constituția Federației Ruse - M., 2006
Codul Muncii al Federației Ruse.
Andreev S.V., Volkova V.K. Căutare de personal. Forma de angajare. – M.: Alfa-Press, 2002.
Arkhipova N.I. Management (Managementul personalului) / N.I. Arkhipova, O.L. Sedov. – M.: INFRA-M, 2003
Bazarov T.Yu. Managementul personalului: Manual ediția a II-a. - M.: UNITI, 2005.
Vesnin V.R. Managementul practic al personalului: un ghid pentru munca de personal. - M.: Jurist, 2002.
Vladimirova V.V. Aspecte juridice ale utilizării instrumentelor de personal în procesul de selecție a personalului. / V.V. Vladimirova // Personalul întreprinderii. - 2006. - Nr. 5.
Gerasimova S. Angajatorul stie ce vrea. / S. Gerasimova // Consilier. - 2005. - Nr. 12.
Gushchina N. O persoană pentru locul de muncă / N. Gushchina // Serviciul de personal și personal. - 2005. - Nr. 2.
Derkach A.A., Kalinin I.V. Strategia de recrutare și formarea echipei de management. - M: Editura RAG-urilor, 1999.
Dorofeev V.D. Management: manual. indemnizatie / V.D. Dorofeev, A.N. Shmeleva, N.Yu. Shestopal. - INFRA-M, 2007.
Egorov S.N. Managementul Personalului. - Editura: PGU Penza, 2004.
Egorshin A.P. Managementul personalului: Manual pentru universități. - Ed. a III-a N. Novgorod: NIMB, 2001.
Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Odegov Yu.G. tehnologia managementului personalului. Manualul managerilor. - M.: Examen, 2000.
Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizaţiei: Manual. - M.: INFRA-M, 2002.
Kosharnaya G.B. managementul personalului (nou tehnologii de personal): Ghid - Ed .: PGU Penza, 2004.
Kurshakova N.B. Sistemul de selecție a managerului personal ca modalitate de a obține avantaj competitivîn piaţa regională a serviciilor bancare / N.B. Kurshakova // Personalul întreprinderii. - 2002. - Nr. 4.
Magura M.I. Căutarea și selecția personalului. - M .: CJSC „Școala de Afaceri” Intel-sintez”, 2001.
Nikitina N. .Sh., Burmistrova E.V. Metodologia de selectare a personalului pentru un post vacant pe baza unor indicatori fuzzy / N.Sh. Nikitina, E.V. Burmistrova // Managementul universitar - 2004. - Nr.3 (31).
Polyakov V. Dorește o persoană să lucreze bine? / V. Polyakov // Ofițer de cadre. - 2005. - Nr. 3.
Rezapkina G. Unde merge selecția profesională? / G. Rezapkina // Serviciul Personal și Personal. - 2005. - Nr. 5.
Ruban V.A. Testarea psihologică în selecția și evaluarea personalului care utilizează programele ´´1C: Enterprise 8.0´´ / V.A. Ruban. // Managementul personalului. - 2005. - Nr. 12.
Surkov S.A. Asigurarea selectiei si angajarii personalului instantaneu / S.A. Surkov // Managementul personalului. - 2002. - Nr. 12.
Titkova N. Interviu comportamental. / Titkova N. // Serviciul personalului și managementul personalului. - 2007. - Nr. 6.
Fedorov A. Fiecare are propriile diagnostice. / DAR. . Fedorov // Kadrovik. - 2007. - Nr. 5.
Fomin V. Cautare personal instantaneu / V. Fomin // Management de personal. - 2002. - Nr. 4.
Frank Egon. Selecția personalului în firme de consultanță / Egon Frank // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2003. - Nr. 1.
Aplicații
Anexa 1 - Formular de evaluare a candidatului
NUMELE COMPLET.__________________________________________________________
Candidatul pentru înlocuire _____________________________________________
(denumirea funcției)
Interviul a fost realizat de ________________________________________________
__________________________________________________________________
(Numele complet și funcția angajatului)
Data ___ _________ 200__
1. Experiență Mai sus cf. Mediu Sub medie
2. Educație Mai sus cf. Mediu Sub medie
Comentarii:____________________________________________________________
3. Caracteristici personale
3.1. Maturitate peste medie Mediu Sub medie
3.2. Conducere Mediu Sub medie
3.3. lucru de grup Mai sus cf. Mediu Sub medie
3.4. Analitic
abilități peste medie. Mediu Sub medie
3.5. Încrederea în sine Mai sus cf. Mediu Sub medie
3.6 Orientare
asupra intereselor clientului Mai sus cf. Mediu Sub medie
3.7. Sociabilitatea Peste medie Mediu Sub medie
SCOR GLOBAL Peste medie Mediu Sub medie
Autorii: Sarycheva A.A., Chumachenko E.V.Sursă: „Tendințe în dezvoltarea societății moderne: prezentul și viitorul” / Proceedings of the All-Russian Scientific and Practice Conference. - Birobidjan, Amur Universitate de stat– 2011, p. 146-148.
În prezent, orice organizație acordă o mare atenție selecției personalului. Succesul și prosperitatea companiei în viitor depind de alegerea corectă a angajaților. Erorile în selectarea personalului – mai ales când vine vorba de personalul de conducere – sunt prea costisitoare nu doar pentru organizații, ci și pentru persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, iar rezolvarea lor insuficientă duce în cele din urmă la o creștere a grupului potențialilor în căutarea unui loc de muncă. Prin urmare, problema selecției personalului pentru orice întreprindere este relevantă.
Tema selecției personalului a fost luată în considerare de mulți oameni de știință, cum ar fi R.Justen, R.Sara, D.T.Milkovich, care credeau că importanța selecției personalului, în primul rând, este în interdependența avantajelor economice ale întreprinderii și gradul de satisfacție al angajatului individual. W. Schaal și G. Seibert au cercetat că între selecția candidaților, dezvoltarea personalului și managementul întreprinderii, interfon. Definirea selecţiei candidaţilor ca un fenomen „fatidic” pentru întreprindere N. Harlander, pr. Kepler, K.-D. Mübler, K. Heydak consideră că „deciziile legate de el trebuie protejate”.
Rusia și Ucraina sunt încă în primele trei în ceea ce privește recrutarea în rândul țărilor europene. Din noiembrie 2010, numărul companiilor care recrutează personal în Rusia a scăzut ușor și a ajuns la 72%. În același timp, a scăzut și numărul angajatorilor care se despart de angajați. În martie 2011 era de 38%. De la începutul anului 2011, există o nevoie din ce în ce mai mare de personal din companiile din sectorul construcțiilor, care recrutează profesioniști pentru posturile de manageri de proiect și vânzări. O ușoară încetinire a ratei de angajare a specialiștilor de nivel înalt și a managerilor medii și superiori față de sfârșitul anului trecut arată că angajatorii păstrează în continuare precauția dobândită în timpul crizei. În plus, acest lucru se datorează faptului că multe companii au avut personal în 2010 și nu simt încă nevoia să-l extindă. Cu un indicator de 75%, Ucraina rămâne pe pozițiile de lider în ceea ce privește activitatea de recrutare în rândul țărilor europene. În același timp, numărul companiilor care se despart de personal continuă să scadă aici.
Printre problemele contemporane selecția personalului, se pot distinge următoarele: nu există criterii clare de selecție a diferitelor categorii de lucrători; experienta insuficienta si nivelul de calificare al angajatilor implicati in selectia personalului; metodele de selecție utilizate trebuie îmbunătățite și completate; bază financiară insuficient de ridicată pentru organizarea muncii în domeniul căutării și selecției personalului; problema selectării personalului se rezolvă neprofesional fără a ține cont de experiența existentă în acest domeniu; sistem învechit de evaluare a solicitanților; lipsa procedurilor de recrutare actualizate; lipsa metodologiilor care să îndeplinească cerințele moderne pentru crearea unui profil ideal de candidat; cerințe crescute pentru rezistența la stres a angajaților.
Măsurile prioritare pentru optimizarea și implementarea politicii de recrutare sunt:
a) stabilirea răspunderii părților în procesul de recrutare. În multe companii producătoare de bunuri de larg consum, responsabilitatea părților există încă doar la nivelul acordurilor verbale și nu se formalizează în niciun fel;
b) determinarea timpului necesar pentru închiderea unui post vacant. Procesul de recrutare a personalului în producția de mărfuri ar trebui să se desfășoare cât mai rapid și eficient posibil;
c) aprobarea procedurii de informare a salariaţilor societăţii cu privire la noile posturi vacante. Multe companii de mărfuri se concentrează în primul rând pe dezvoltarea propriilor angajați;
d) dezvoltarea unui profil optim de candidat. Multe companii de bunuri de larg consum au propria formă internă, concepută special pentru nevoile acestor companii - chestionarul pentru candidat. Dar nu în toate aceste companii, acest chestionar răspunde pe deplin nevoilor recrutorilor și reglementărilor legale.
Problema selecției personalului nu are o soluție simplă, dar organizațiile trebuie pur și simplu să se gândească la ce sarcini le așteaptă în viitor, cum să discearnă la tinerii angajați de astăzi acele calități de care vor beneficia compania în mulți ani de acum înainte.
Lista bibliografică
1. Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Aksenova et al. Managementul personalului. M: UNITI, 2005 - 10-15s.
2. Kibanov A. Ya., Durakova I. B. Managementul personalului organizației. M.: Examen, 2005 - 12 - 29s.
3. Magura M.I. Principii de bază ale construirii unui sistem de selecție a personalului. // Managementul personalului, 2004 - Nr. 11 - 18 - 35s.
4. Kravchenko K.A. Căutarea și selecția personalului: Istorie și modernitate.// Managementul personalului, 2005. - Nr. 12 - 39-42s.
5. Kutsevol V.A. Conceptul de justiție și locul său în rezolvarea problemelor management eficient// Probleme de organizare a muncii, plata acesteia și managementul personalului: materiale ale conferinței științific-practice. - M., 2007 - 43-50 ani.
Introducere
Tema acestui proiect de curs este „Probleme de selecție și selecție a personalului într-o organizație modernă”.
Relevanța cercetării. În procesul de a deveni profesionist, există trei etape inerente dezvoltării practice a oricărei profesii. Prima etapă este legată de selecția dintre candidați a persoanelor care au necesarul viitoare profesie calităţi psihologice sau psihofiziologice individuale. A doua etapă este formarea, construită tot pe baza caracteristicilor psihologice individuale ale cursanților. Iar a treia etapă este aducerea la perfecțiune a abilităților și abilităților profesionale prin exerciții și practică. Prima etapă este foarte semnificativă - selecția profesională și psihologică, atunci când are loc o evaluare a adecvării unei persoane pentru o anumită profesie.
Selecția profesională și selecția personalului în organizațiile moderne sunt componente esențiale ale managementului personalului. Recrutarea presupune o serie de acțiuni întreprinse de o organizație pentru a atrage candidați pentru locurile de muncă vacante.
La realizarea proiectului de curs s-au folosit datele monografiilor, manualelor despre bazele managementului personalului. O revizuire de specialitate periodice pe problemele selecției și selecției personalului într-o organizație modernă („Manualul ofițerului de personal”, „Personalul întreprinderii”, „Managementul personalului”).
Obiectul studiului îl constituie selecția și selecția personalului din organizație: principalele probleme.
Subiectul cercetării îl reprezintă tehnologiile de rezolvare a problemelor de selecție și selecție a personalului într-o organizație modernă.
Scopul studiului este de a dezvolta problemele de selecție și selecție a personalului într-o organizație modernă.
Obiectivele cercetării:
Efectuați o analiză a literaturii pe tema proiectului de curs.
Să dezvăluie conceptul și etapele selecției și selecției personalului din organizație.
Luați în considerare problemele cheie ale selecției și selecției personalului într-o organizație modernă.
Efectuați o analiză a sistemului existent de selecție și selecție a personalului pe exemplul unei organizații.
semnificație teoretică. Proiectul de curs se extinde și se aprofundează baza teoretica studiul problemei selecției și selecției personalului într-o organizație modernă în cursul bazelor managementului personalului.
Semnificație practică. Capitolul 2 al acestui proiect de curs prezintă dezvoltarea de soluții practice la problemele de selecție și selecție a personalului într-o organizație modernă.
Capitolul 1. Bazele teoretice ale selecției și recrutării într-o organizație modernă
.1 Recrutarea în organizație
Recrutarea este un singur complex și ar trebui să fie susținută de științifice, metodologice, organizaționale, de personal, logistice și software.
Recrutarea este stabilirea identității caracteristicilor angajatului și a cerințelor organizației, funcției.
Recrutarea poate fi sub formă de recrutare, promovare sau rotație.
Recrutarea este angajarea lucrătorilor care nu au lucrat anterior la întreprindere. Recrutarea presupune implementarea mai multor etape de recrutare și selecție a personalului:
) o analiză generală a nevoilor de personal prezente și viitoare;
) determinarea cerințelor de personal: analiza muncii, întocmirea unei descrieri a acestei lucrări și a specificațiilor personale, determinarea termenilor și condițiilor de recrutare;
) identificarea principalelor surse de venit ale candidaților;
) selecția metodelor de selecție a personalului
Promovarea este procesul de mutare a unui angajat care lucrează deja colectiv de muncăîntr-o poziție superioară dacă calificările, nivelul de cunoștințe, abilitățile practice și calitățile sale de afaceri îndeplinesc cerințele pentru candidații pentru un post vacant
Rotația personalului se referă la mișcarea orizontală a lucrătorilor de la un loc de muncă la altul, întreprinsă cu scopul de a familiariza angajații cu diferitele sarcini de producție ale organizației.
M.Yu. Sheinis numește următoarele etape de recrutare:
crearea unei comisii de personal;
formarea cerințelor pentru locuri de muncă;
anunţarea concursului în mass-media;
interviu în departamentul de personal;
evaluarea candidaților pentru respectarea criteriilor psihologice;
examinarea medicală a stării de sănătate și a performanței candidaților;
încheierea comisiei de personal privind selecția unui candidat pentru un post vacant;
aprobarea într-o funcție, încheierea unui contract;
înregistrarea și depunerea la departamentul de personal documentele de personal candidat.
După ce a primit informații despre un post vacant, o persoană care aplică pentru un loc de muncă vine la departamentul de personal. În această etapă, un angajat al departamentului de personal examinează documentele candidatului pentru a determina modul în care acesta îndeplinește cerințele formale ale postului vacant (educație, calificări, vârstă etc.). În același timp, candidatul se familiarizează cu structura postului și cu pașaportul locului de muncă.
Deci, de exemplu, în fig. 1 Anexa prezintă o schemă de selectare a unui candidat pentru profesie muncitoare. Potrivit experților, o profesie activă primește de la 15 la 27 de apeluri. Dintr-un motiv sau altul (de exemplu, candidatul nu este mulțumit de programul de lucru, locuiește departe sau nu are experiența de lucru necesară), aproximativ 50% dintre candidați sunt eliminați în timpul interviului telefonic. Restul (8-13 persoane) sunt invitati la birou pt interviu profesional cu liderul unitate structurală, înainte de care se completează chestionarul solicitantului.
Software-ul este folosit pentru automatizarea unor proceduri de recrutare.
Recrutarea bazată pe dovezi evită greșeala principală și răspândită - evaluarea subiectivă a candidatului, influența puternică a primei impresii a unei persoane asupra deciziei ulterioare de a-l angaja.
Principiile științifice și metodologice ale selecției personalului sunt:
complexitate - un studiu cuprinzător și o evaluare a personalității (date biografice, cariera profesionala, nivelul de cunoștințe profesionale, calitățile de afaceri și personale, starea de sănătate etc.);
obiectivitate - repetabilitatea rezultatelor evaluării calităților personale ale candidatului în timpul reselectării;
continuitate - muncă constantă la selecția celor mai buni specialiști, formarea unei rezerve de personal pentru funcții de conducere;
caracter științific – utilizare în pregătirea și selecția celor mai recente realizările științificeși cele mai noi tehnologii.
1.2 Selecția personalului în organizație
Conceptele de „selecție profesională” și „selecție psihologică” sunt adesea identificate, deoarece esența acesteia din urmă este diagnosticul și predicția abilităților.
Selecția profesională este un sistem de instrumente care oferă o evaluare predictivă a relației dintre o persoană și o profesie în acele tipuri de activități care se desfășoară în condiții periculoase specificate normativ (igienic, microclimatic, tehnic, socio-psihologic), necesitând o responsabilitate sporită. , sănătate, performanță ridicată și acuratețe de la o persoană.efectuarea sarcinii, reglare emoțional-volițională stabilă.
La selectarea angajaților, sarcina principală este de a angaja solicitanții, ale căror calități de afaceri, morale, psihologice și de altă natură ar putea contribui la atingerea obiectivelor organizației.
Bazele selecției profesionale sunt specifice caracteristici normative profesii:
sociale (funcții, sarcini, obiective);
operaționale (acuratețea execuției; caracteristici temporale, spațiale, logice);
organizatorice (condiții de muncă igienice, socio-psihologice, psihofiziologice), care să permită medicilor, psihologilor, fiziologilor să selecteze, să dezvolte și să adapteze metode, să construiască o procedură de selecție și să diagnosticheze un candidat pentru conformitatea acestuia cu o anumită activitate profesională.
Selecția profesională - o procedură de evaluare probabilistică a aptitudinii profesionale a unei persoane, studierea posibilității de a stăpâni o anumită specialitate, atingerea nivelului necesar de calificare și performanță eficientă îndatoririle profesionale.
Selecția personalului - evaluarea candidaților pentru posturi sau posturi vacante. Selectarea personalului include:
interviu preliminar;
analiza datelor personale;
efectuarea de întrebări despre candidat;
teste de verificare, testare;
examen medical;
interviul principal;
pregătirea unei opinii de specialitate.
Algoritmul acțiunilor necesare pentru construirea unui sistem optim de selecție a personalului este prezentat în fig. 2 Aplicații.
Există 4 componente în selecția profesională:
medical,
fiziologic,
pedagogic,
psihologic.
Suportul științific și metodologic fundamentează metodologia generală de selecție, principiile, metodele și criteriile științifice, precum și aparatura matematică aplicată. Sprijinul organizațional este un ansamblu de activități bazate pe dovezi desfășurate simultan sau secvențial în diferite etape de lucru pentru a reduce timpul și a îmbunătăți calitatea selecției.
Personal este de a implica toți specialiștii necesari în diferite etape de selecție: manageri superiori și departamente relevante, psihologi, avocați, economiști.
O etapă importantă în activitățile serviciului de personal este o evaluare preliminară a candidatului în ceea ce privește aspectul și caracteristicile comportamentale (“face-control”, „face-control”).
Logistica include finanțarea necesară pentru evenimentele în desfășurare și echipamentul cu echipamentul de birou necesar.
În cadrul selecției competiționale sunt studiate datele biografice, profesionale, psihologice și medicale ale tuturor candidaților pentru ocuparea unui post vacant. Rezultatul analizei datelor este prezentat sub forma unui rating al candidaților. Această analiză poate fi efectuată simultan prin examinarea documentelor de către departamentul de personal și examinarea solicitanților de către un psiholog. Dacă un examen medical este efectuat într-o organizație terță, în baza unui acord, atunci este recomandabil să se efectueze o examinare preliminară a candidatului de către un psiholog, deoarece daca are o corespondenta foarte scazuta (necompetitiva) cu postul din punct de vedere al indicatorilor psihologici, intreprinderea va evita costurile inutile pentru un control medical. Dacă întreprinderea are propriul serviciu medical, atunci procedura de studiere a candidatului de către serviciile medicale și psihologice nu joacă un rol.
Apoi, comisia de personal, după ce a selectat 2-3 candidați cei mai potriviți dintre toți solicitanții, îi transmite spre examinare directorului general. După aprobarea unuia dintre candidați CEO documentele sale sunt transferate departamentului de personal pentru emiterea unui ordin de angajare, semnarea unui contract și altele documente necesare.
Una dintre cele mai eficiente proceduri de selecție este studierea recomandărilor din locurile de muncă anterioare ale candidatului, precum și verificarea informațiilor primite. Recent, angajatorii au început să folosească din ce în ce mai mult această metodă de obținere Informații suplimentareși să-l folosească în mod activ în luarea deciziilor.
În esența și criteriile sale, selecția profesională este un eveniment socio-economic, iar din punct de vedere al metodelor - biomedicale și psihologice.
Deci, selecția profesională presupune luarea deciziilor de personal bazate pe studiul și evaluarea predictivă a aptitudinii oamenilor pentru a stăpâni o profesie, a îndeplini sarcinile profesionale și a atinge nivelul necesar de calificare. Se realizează cu utilizarea complexă a unui număr de criterii: medical, fiziologic, pedagogic și psihologic. La utilizarea criteriului psihologic se desfășoară următoarele activități: diagnosticare psihologică; construirea unei prognoze a succesului activităţilor în acest sens domeniul profesional; verificarea prognozei pentru eficienta reala a implementarii activitatilor profesionale.
Selecția psihologică presupune luarea unei decizii cu privire la adecvarea candidaților pentru activități educaționale sau profesionale, ținând cont de rezultatele testelor psihologice și psihofiziologice. Selecția psihologică este folosită în management, industrie, aviație, armată, sport, la recrutarea unora institutii de invatamant. Este precedat de determinarea unui set de cerințe pentru candidați pe baza unei analize psihologice a activităților viitoare ale acestora și apoi de selectarea metodelor de diagnosticare care îndeplinesc aceste cerințe.
Sarcina selecției psihologice este de a determina predispoziția la activitatea profesională, care va contribui la dezvoltarea necesarului calitati profesionale.
Selecția psihologică profesională este un sistem de măsuri care vizează cea mai bună coordonare a capacităților psihice și fizice reale ale anumitor persoane cu solicitările diferitelor profesii referitoare la aceste capacități.
Selecția psihologică profesională presupune un set de măsuri care permit „să se ia o decizie privind admiterea candidaților care, în funcție de rezultatele testelor psihologice, au șanse mai mari să fie apte pentru activitățile ulterioare”.
Sarcina unui psiholog în timpul selecției profesionale este de a forma cerințe rezonabile pentru candidații pentru diferite posturi. Și, de asemenea, folosind metode valide și de încredere, pentru a evalua gradul de conformitate al fiecărei persoane individuale cu o anumită poziție vacanta.
Potrivit lui V. Batishchev, selecția psihologică profesională permite
accelerarea dezvoltării sarcinilor de serviciu de către specialiști;
crește eficiența comunicării profesionale, obține performanțe ridicate în muncă;
asigura adaptarea cu succes a angajatilor la conditiile de interactiune extrem de intensiva;
a avertiza situatii conflictualeîn comunicarea cu clienții și în relațiile intracolective;
crește gradul de satisfacție a angajaților cu munca lor și, ca urmare, reduce fluctuația personalului.
Rezultatul final al selecției profesionale efectuate este repartizarea solicitantului într-una din cele patru grupe:
) persoane necondiționate potrivite (care au o oarecare experiență în domeniul ales),
) persoane potrivite (persoane care vor lucra cu succes în specialitatea aleasă sau o vor studia cu succes în împrejurările existente, fără acțiuni (măsuri) suplimentare);
) persoane apte condiționat (care au nevoie de un anumit mod de lucru sau de o anumită structură de pregătire),
) persoane nepotrivite (persoane a căror activitate într-o anumită profesie sau pregătire în această profesie va fi neproductivă).
Astfel, o selecție profesională efectuată corespunzător asigură că exact acele persoane ale căror abilități profesionale îndeplinesc cerințele acestei activități sunt trimise la formare, ceea ce reduce semnificativ costurile materiale ale pregătirii.
Unul dintre criteriile care are semnificație practică și care este de obicei propus de susținătorii selecției profesionale ca principal argument în favoarea acesteia este înalta responsabilitate și pericol, atât pentru alții, cât și pentru lucrătorii înșiși, a acțiunilor eronate ale specialiștilor. Un alt argument este costul ridicat al formării profesionale și complexitatea acesteia. Un argument în favoarea introducerii selecției profesionale poate fi și prezența unor persoane care nu își pot stăpâni profesia la calitatea cerută.
1.3 Probleme de selecție și recrutare într-o organizație modernă
Practica de selecție și plasare a personalului ar trebui să se bazeze pe o evaluare obiectivă, bazată științific, a angajaților. Evaluarea afacerilor este înțeleasă ca o procedură efectuată în scopul identificării gradului de conformitate cu anumite cerințe a calităților personale ale angajatului, rezultate cantitative și calitative ale activităților sale. O sarcină evaluarea afacerii angajatul constă în identificarea: potențialul său de muncă, gradul de utilizare a acestuia, conformitatea salariatului cu funcția deținută, disponibilitatea acestuia de a ocupa o altă funcție specifică.
Recrutarea personalului necesită costuri mari de material și timp. „Pentru a selecta un angajat potrivit, este necesar ca două sau trei sau patru persoane să înceapă să lucreze și să urmeze formarea inițială. Și pentru aceasta trebuie să selectați și să faceți o ofertă către cel puțin cinci candidați potriviți. Pentru a selecta cinci candidați potriviți, este necesar să selectați de la cincizeci la o sută sau mai mulți candidați ale căror CV-uri sunt preselectate dintre trei sute depuse. Cifrele sunt, desigur, condiționate.
Una dintre problemele în procesul de selectare a unui candidat pentru o profesie activă este completarea unui chestionar. Această etapă necesită mult timp, ceea ce nu permite managerului de recrutare să programeze interviuri pentru toți candidații potriviți pe baza rezultatelor interviurilor telefonice în cel mai scurt timp posibil. Există posibilitatea ca un angajat cu înaltă calificare să nu fie invitat la un interviu profesional cu șeful unei unități structurale. Profesioniștilor le este ușor să găsească un loc de muncă chiar și în situația actuală de pe piața muncii. Din cauza lipsei de timp pentru interviuri, întreprinderea poate pierde ocazia de a accepta cel mai calificat angajat.
Înainte de a selecta un candidat pentru un post vacant, este necesar să-i prezinți modelul în detaliu și cu acuratețe, i.e. întocmește o profesiogramă - o listă de cerințe pentru un candidat de o anumită profesie, specialitate și poziție.
Profesiograma reprezintă un fel de felie a unei activități profesionale de specialitate cu o listă a cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților și calităților unei persoane necesare pentru implementarea eficientă a acesteia, pe de o parte, și corespondența optimă a unui specialist cu aceste condiții specifice de activitate, pe de altă parte.
Pentru a compila o profesiogramă, se folosesc metode de profesiografie - tehnologii pentru studierea cerințelor profesiei pentru calitățile personale și caracteristicile psihofiziologice, indicatori socio-psihologici, înclinații și abilități naturale, calități de afaceri, cunoștințe și abilități profesionale și starea sănătății umane. .
Distinge profesiografia informațională, corecțională, diagnostică și formativă.
Profesografia informaţiei are ca scop furnizarea Îndrumare in cariera, include toate caracteristicile, dar le prezintă pe scurt, rezumat și descriptiv.
Profesiografia corectivă are ca scop îmbunătățirea siguranței muncii profesionale, descrie în detaliu și analitic doar acele caracteristici care sunt principalele surse de comportament periculos al unei persoane din această profesie.
Profesiografia diagnostică servește la organizarea psihodiagnosticului profesional, se concentrează pe studiul caracteristicilor tehnice, juridice, tehnologice, igienice, psihologice, psihofiziologice și socio-psihologice ale travaliului numai în acele etape ale muncii de care depinde într-o măsură mai mare rezultatul final și care necesită cele mai mari viteze de reacție, acuratețe a acțiunilor și responsabilitate pentru sarcină.
Cercetarea profesională este efectuată de specialiști comandați de șefii departamentelor de personal.
Pentru a crea un portret psihologic și a construi un profil personal, se folosesc metode și tehnici de psihodiagnostic - un domeniu al psihologiei care dezvoltă metode de identificare a caracteristicilor individuale și perspective de dezvoltare a personalității. Testarea este recunoscută ca principală metodă de psihodiagnostic. Un test este o metodă de psihodiagnostic care utilizează întrebări și sarcini standardizate care au o anumită scară de valori. Testul permite, cu un anumit grad de probabilitate, să se determine nivelul de dezvoltare al unei persoane cu cunoștințele, caracteristicile personale, aptitudinile și abilitățile necesare. Avantajele testării includ posibilitatea de a obține valori calitative și cantitative ale caracteristicilor evaluate. Un test profesional ar trebui să aibă astfel de indicatori de bază de calitate, cum ar fi: validitate - înseamnă adecvarea testului pentru a măsura exact calitatea către care se urmărește.
Chestionarele de personalitate permit evaluarea unui număr mare de solicitanți și obținerea, într-o formă cantitativă și descriptivă, a rezultatelor unei evaluări atât a trăsăturilor de personalitate, cât și a competențelor potențialilor candidați, ceea ce este deosebit de important pentru companii mari. Rezultatele cantitative vă permit să comparați sau să selectați candidații pentru anumite calități. Un administrator special instruit poate efectua o evaluare folosind chestionare de personalitate și doar un specialist care știe să folosească un anumit chestionar poate procesa rezultatele și face recomandări.
Dezavantajul acestei metode este că informațiile primite despre caracterul unei persoane, despre comportamentele sale standard, nu sunt direct legate de rezultatele așteptate ale activității sale. Posibilitățile individului depind, desigur, de prezența unui anumit nivel de abilități intelectuale. Principalele mijloace de măsurare a calităților intelectuale sunt testele de inteligență bazate pe conceptul psihometric de inteligență ca abilitate generală și testele concepute pentru a diagnostica funcțiile individuale (teste de realizare).
Partea pozitivă a evaluării testului este că vă permite să obțineți o caracteristică cantitativă pentru majoritatea criteriilor de evaluare, iar procesarea computerizată a rezultatelor este posibilă. După cum subliniază Konyukhov N.I., Niesov I.V., entuziasmul excesiv pentru testele intelectuale are și o conotație negativă. Cert este că, pornind de undeva de la valoarea de 120 IQ (coeficient de inteligență), statistic mai des accentuările personale ale unei persoane sunt în pericol în ceea ce privește munca sa de succes. Prin urmare, absolutizarea valorilor și indicatorilor mari în rezolvarea testelor intelectuale este nepromițătoare. Acest lucru are consecințe negative pe termen lung, ducând la faptul că un lider mediocru, un specialist în lucrul cu oamenii, iese dintr-un student bun.
Rezultatele testului dau de obicei doar o reducere reală a parametrului măsurat, în timp ce majoritatea caracteristicilor individului și comportamentul ei tind să se schimbe dinamic în acest proces. activitati practice candidat. Sfera de măsurare a calităților psihologice în timpul testării este limitată, ceea ce face imposibilă judecarea unei persoane în ansamblu. Pentru a compila un portret psihologic mai complet al unei persoane, este necesar să se aplice complexe de teste bazate științific.
Alegerea potrivita sursa selecției, tipul interviului, construirea întrebărilor pentru desfășurarea interviurilor mărește eficacitatea rezultatelor și calitatea evaluării candidaților.
Cea mai utilizată metodă de selectare a personalului dintre candidații pentru un post vacant este interviul. Se crede că eficacitatea selecției depinde de numărul de interviuri. Angajații care nu sunt de conducere sunt angajați după cel puțin un interviu. Selectarea liderilor poate necesita o duzină de interviuri cu diverși specialiști ai organizației.
După cum subliniază E. Chutcheva, „interviul este una dintre cele mai comune metode de selectare și evaluare a personalului. Cu aparenta simplitate exterioară a aplicării, este unul dintre procesele cele mai intensive în muncă, care necesită pregătirea obligatorie a angajatului care o desfășoară.
În același timp, există o serie de probleme care reduc eficacitatea interviurilor ca principal instrument de selecție. Aceste probleme se bazează pe emoțional și motive psihologice. Există tendința de a lua o decizie cu privire la un candidat pe baza primei impresii despre el, în timp ce informațiile ulterioare sunt lăsate aproape fără atenție și au puțin efect asupra evaluării sale.
O altă problemă este tendința de a evalua candidatul în comparație cu persoana anterioară intervievată imediat înaintea lui. Există tendința de a acorda cote mai mari candidaților a căror aspect, comportament și poziție socială sunt mai în concordanță cu propriile caracteristici de evaluare a ofițerilor de personal. Din aceste motive, interviurile ar trebui să fie realizate sub formă de interviuri structurate cu întrebări standardizate pre-scrise urmate de răspunsuri scrise.
Criteriul de selecție decisiv pentru multe tipuri de activități poate fi veridicitatea candidatului, deoarece calitatea principală a unui angajat este adesea prezentată de decența și devotamentul său față de organizație. Poate o persoană să fie învățată anumită muncă, dar nu-i poți schimba caracterul, modul de a gândi și manierele de relație cu oamenii. Un alt criteriu important pentru selectarea unui candidat este al lui nivel inalt motivație, interes pentru realizări personale înalte și succes organizațional. Deciziile de a accepta sau de a refuza prestarea de muncă trebuie luate în scris cu justificarea motivelor.
Într-o serie de companii, pentru a accelera procedura de evaluare a candidaților fără a pierde eficacitatea evaluării, se obișnuiește să se efectueze interviuri în comisie. Rezultatele acestor întâlniri, de regulă, sunt discutate oral de către participanți și nu rămâne nicio urmă a muncii depuse în timp. Deci, la interviu participă întotdeauna un reprezentant al acelei linii de afaceri (funcție) care are nevoie de suplimentar resurse umane(vânzări, achiziții, producție etc.). Acest reprezentant este de obicei „potenţialul” supraveghetor al candidatului. La toate interviurile comisiei participă întotdeauna șeful departamentului de personal sau adjunctul acestuia. În plus, un director al unei anumite linii de afaceri sau un expert poate fi invitat să participe la această procedură pentru a evalua cunoștințele de specialitate (de exemplu, nivelul de cunoștințe produs software) .
După cum a subliniat antrenorul de afaceri, consultantul în management, N. Krylova, una dintre cele mai frecvente greșeli în recrutare este transferul comunicării cu un candidat din categoria interviu în categoria interogatoriu. Este foarte important să-i oferi candidatului șansa de a pune întrebări de interes pentru el. Puteți chiar să provocați unii dintre ei. Dacă solicitantul este cu adevărat interesat de post, atunci el poate întreba, de exemplu, ce este necesar pentru îndeplinirea satisfăcătoare a postului, care sunt cele mai importante sarcini și rezultatele așteptate ale postului, cum este evaluată performanța, ce tip de echipament este folosit în muncă, ceea ce se așteaptă de la angajat la începutul carierei etc.
B. Zhalilo subliniază că selecția personalului nu este finalizată după recrutarea unui candidat potrivit. „Pe de o parte, selecția de noi candidați continuă. Și dacă se găsește un alt candidat potrivit, acesta ar trebui luat în personal sau în locul unuia dintre cei mai slabi lucrători. Pe de altă parte, selecția angajaților deja angajați continuă. Probațiune, care se încheie oficial la una până la trei luni după angajare, nu se încheie. Managerul ia o decizie în fiecare zi pentru fiecare dintre angajații săi: „Este această persoană potrivită pentru companie?”. Decizia zilnică a unui manager de top cu privire la un angajat se exprimă în faptul că acesta din urmă rămâne la locul de muncă. Chiar dacă top managerul nu s-a gândit la această problemă, el ia decizia de a „pleca” în fiecare zi, fără să-l concedieze pe angajat sau să-l înlocuiască cu altul.
LA conditii moderneîntreprinderile minimizează costurile prin introducerea unui incomplet saptamana de lucru sau munca cu fracțiune de normă, în cazurile cele mai extreme - o reducere a numărului de personal. În fiecare zi, piața muncii este completată cu sute de oameni care doresc să-și schimbe locul de muncă. Mulți solicitanți sunt pregătiți să-și schimbe domeniul de activitate, să înceapă o carieră de la zero.
Capitolul 1 dezvăluie bazele teoretice ale selecției și selecției personalului într-o organizație modernă.
Recrutarea este stabilirea identității caracteristicilor angajatului și a cerințelor organizației, funcției. Recrutarea poate fi sub formă de recrutare, promovare sau rotație. Recrutarea este un singur complex și ar trebui să fie susținută de științifice, metodologice, organizatorice, de personal, materiale și tehnice și software.
Selecția personalului - evaluarea candidaților pentru posturi sau posturi vacante. Selecția profesională presupune luarea deciziilor de personal pe baza studiului și a evaluării predictive a aptitudinii oamenilor pentru stăpânirea unei profesii, îndeplinirea sarcinilor profesionale și atingerea nivelului de calificare cerut.
Selectarea personalului include: interviu preliminar; analiza datelor personale; efectuarea de întrebări despre candidat; teste de verificare, testare; examen medical; interviul principal; pregătirea unei opinii de specialitate.
La utilizarea criteriului psihologic se desfășoară următoarele activități: diagnosticare psihologică; construirea unei prognoze a succesului activităților din acest domeniu profesional; verificarea prognozei pentru eficienta reala a implementarii activitatilor profesionale.
Printre problemele de selecție și selecție a personalului într-o organizație modernă s-au numărat abolirea următoarelor:
Recrutarea personalului necesită costuri mari de material și timp.
Una dintre problemele în procesul de selectare a unui candidat pentru o profesie activă este completarea unui chestionar. Această etapă necesită mult timp, ceea ce nu permite managerului de recrutare să programeze interviuri pentru toți candidații potriviți pe baza rezultatelor interviurilor telefonice în cel mai scurt timp posibil.
Dezavantajul chestionarelor și testelor psihologice este că informațiile primite despre caracterul unei persoane, despre comportamentele sale standard, nu sunt direct legate de rezultatele așteptate ale activității sale. Rezultatele testării oferă de obicei doar o reducere reală a parametrului măsurat, în timp ce majoritatea caracteristicilor individului și comportamentul ei tind să se schimbe dinamic în cursul activităților practice ale candidatului. Sfera de măsurare a calităților psihologice în timpul testării este limitată, ceea ce face imposibilă judecarea unei persoane în ansamblu. Pentru a compila un portret psihologic mai complet al unei persoane, este necesar să se aplice complexe de teste bazate științific.
Una dintre cele mai frecvente greșeli în recrutare este transferul comunicării cu un candidat din categoria interviu în categoria interogatoriu.
Există o serie de probleme care reduc eficacitatea interviului ca principal instrument de selecție. Există tendința de a lua o decizie cu privire la un candidat pe baza primei impresii despre el, în timp ce informațiile ulterioare sunt lăsate aproape fără atenție și au puțin efect asupra evaluării sale. O altă problemă este tendința de a evalua candidatul în comparație cu persoana anterioară intervievată imediat înaintea lui. Din aceste motive, interviurile ar trebui să fie realizate sub formă de interviuri structurate cu întrebări standardizate pre-scrise urmate de răspunsuri scrise.
capitolul 2
.1 Caracteristicile bazei de studiu
Lucrările practice pe tema proiectului de curs au fost realizate pe baza NEMAN LLC.
Adresa organizației: Novosibirsk; Microdistrictul Gorsky, 61. #"justify">Compania siberiană "Neman" a fost fondată în august 1997 în orașul Novosibirsk. Misiunea companiei este de a oferi soluții complete în domeniul tehnologii avansate comunicații și securitate pentru a crea sisteme eficiente management și control la întreprinderile rusești.
Compania siberiană „Neman” este cunoscută pentru proiectele sale din Novosibirsk și Regiunea Novosibirsk, Teritoriul Altai și Republica Altai, Republica SAHA (Yakutia) și Kuzbass, regiunea autonomă Khanty-Mansiysk și alte regiuni din Siberia și Orientul Îndepărtat.
NEMAN LLC i se încredințează soluționarea sarcinilor de comunicare și securitate de către cele mai mari și importante organizații strategice, precum: Coal Company Southern Kuzbass OJSC, Tomsktransgaz LLC, West Siberian Calea ferata, OJSC Sibneftegeofizika, OJSC Novosibirskneftegaz, Direcția Centrală pentru Afaceri Interne a Regiunii Novosibirsk, UVO sub Direcția Afaceri Interne Principale a Regiunii Novosibirsk, Direcția Centrală Afaceri Interne din Surgut, Direcția Afaceri Interne a Districtului Survogutdo, MUP Novosibirsk, MUP. OJSC Altai-Koks, OJSC Yakutskenergo, OJSC Novokuznetsk Aluminium Plant, OJSC West Siberian River Shipping Company, OJSC Novosibirsk River Port, OJSC Aeroport Tolmachevo, LLC Companie de transport maritim Sever, OOO Set fast food„Podorozhnik”, LLC VO „Târgul Siberian”, CJSC „Antracitul Siberian”, Primăria Novosibirsk, Primăria Yakutsk, Ministerul Situațiilor de Urgență al Republicii Sakha (Yakutia), Ministerul Afacerilor Interne al Republicii Altai, Ministerul Afacerilor Interne al Republicii Tyva.
Sunt dezvăluite avantajele organizației pe piață. Astfel, un element cheie al succesului companiei este o abordare integrată a implementării sarcini de producție client. Avantajele NEMAN LLC sunt următoarele:
soluții complete: de la inspecție înainte de proiect până la întreținere de service,
construirea unei cooperări profitabile,
profesionalism ridicat,
bogată experiență a companiei, permițând implementarea celor mai complexe proiecte.
În procesul de luare a unei decizii de către client, la achiziționarea unuia sau acela echipament, punctul cheie este serviciul post-garanție de înaltă calitate. Specialiști centru de service companii cu experiență bogată și acces la baze de date centre tehnice producătorii de produse, ceea ce vă permite să rezolvați rapid problemele de asistență, să eliminați problemele operaționale și să furnizați informațiile tehnice necesare.
Organizația angajează specialiști de înaltă clasă cu experiență practică semnificativă în domeniul comunicațiilor și securității. Personalul tehnic și managerial se îmbunătățește constant prin participarea la diverse training-uri și seminarii de specialitate. Acest lucru permite organizației să țină pasul cu vremurile, să-și aplice experiența, cunoștințele dobândite și tehnologii moderne la munca. Etică de afaceri angajații companiei un numar mare clienții noștri și dispune de o enunțare clară a problemei și soluționarea rapidă a acesteia. Însăși atmosfera companiei este propice pentru încredere și cooperare. NEMAN LLC angajează personal înalt calificat cu peste 10 ani de experiență practică pe piața telecomunicațiilor.
2.2 Analiza sistemului existent de selecție și selecție a personalului în organizație
Selecția profesională și selecția personalului în Neman LLC se realizează pentru următoarele posturi de specialiști care lucrează în organizație:
manageri de vanzari (manager de proiect),
operatori de telefonie,
personal tehnic (instalatori, specialisti centre de service),
administratorii de sistem.
Selecția personalului include în Neman LLC: interviu; analiza datelor personale; testarea.
În procesul de selecție a personalului la Neman SRL se practică studierea recomandărilor candidaților pentru posturile vacante. De regulă, acestea sunt recomandări din locurile de muncă anterioare.
Departamentul de Resurse Umane a elaborat și utilizat în selecția personalului profesiograme pentru specialitățile de vârf (profesiograma unui manager, profesiograma unui operator de telefonie, profesiograma unui administrator de sistem, profesiograma instalatorilor de comunicații). Se verifică nivelul de conformitate a candidaților pentru posturile vacante cu cerințele consemnate în profesiograme (conținut și operațiuni principale (acțiuni), condiții și natura muncii, cunoștințe, aptitudini, contraindicații medicale, calități importante din punct de vedere profesional).
O componentă importantă a procedurii de selecție a personalului la Neman SRL este suportul psihologic. Sarcina selecției psihologice este de a determina predispoziția la activitatea profesională, care va contribui la dezvoltarea calităților profesionale necesare.
Alegerea metodelor de testare este determinată de profesia pentru care s-a făcut selecția psihologică profesională.
Deci, de exemplu, în timpul selecției de personal pentru posturile vacante de directori de vânzări (directori de proiect), profesioniști calitati importante lider. În acest caz, se folosesc următoarele metode speciale:
R. Cattell chestionar de personalitate 13PF.
Metodologie de determinare a psihotipului după metoda Myers-Briggs.
Metoda „stresori”.
Metodologia „Motivații pentru succes” de T. Ehlers.
Metodologie de evaluare a „inteligenței emoționale” (chestionar EQ).
Metodologia pentru studiul inteligenței sociale (adaptarea testului de J. Gilford și M. Sullivan)
Chestionarul de personalitate R. Cattell 13PF este lider în clasa sa în ceea ce privește principalii parametri psihodiagnostici - validitatea, corelarea factorilor și fiabilitatea determinării acestora dintre metodele adaptate și disponibile. Proprietățile și parametrii personalității unui manager profesionist, măsurați și determinați prin această tehnică, pot fi considerați suficienti pentru a construi un anumit model de bază al personalității managerului.
Metoda de determinare a psihotipului conform metodei Myers-Briggs vă permite să identificați puternic și părţile slabe psihotipul unui potențial manager de proiect. Rezultatele metodologiei Mayer-Brigss au făcut posibilă tragerea unei concluzii mai ponderale și mai solidă: evidențierea pozițiilor slabe ale unui potențial lider.
Pentru a identifica nivelul de rezistență la stres în practica selecției personalului, Neman LLC folosește și metoda Stressors. În munca de zi cu zi, există un număr considerabil de factori care afectează negativ capacitatea de muncă. Acești factori sunt numiți factori de stres. În metodologia de mai jos, se propune să se evalueze măsura în care factorii identificați interferează cu munca.
Tehnica „Motivații pentru succes” de T. Ehlers are ca scop evaluarea forței dorinței de succes, pentru atingerea scopului. Aceste calități sunt necesare unui manager, manager de proiect.
Din 2007, procedurile de testare psihologică (candidați pentru posturile vacante de directori de vânzări și administratori de sistem), elaborarea profesiogramelor și verificarea respectării acestora au fost introduse în practica de recrutare și selectare a personalului la Neman SRL.
Identificarea impactului practicii de selecție și recrutare a personalului asupra eficienței activităților organizației a fost efectuată pe baza unei comparații a indicatorilor de performanță ai organizației înainte și după introducerea acestor proceduri în activitatea personalului. departament.
A fost studiat următorul indicator al performanței organizației - fluctuația personalului.
Graficul 1 prezintă dinamica fluctuației de personal la Neman LLC din 2005 până în 2009.
Graficul 1 - Dinamica fluctuației personalului la Neman SRL din 2005 până în 2008 (în %)
Conform Diagramei 1, după introducerea practicii de testare psihologică a candidaților pentru posturile vacante de manageri de proiect și administratori de sistem la Neman SRL, fluctuația de personal a scăzut. Astfel, în 2005, fluctuația personalului a fost de 12% din numărul total de personal, în 2006 - 14%.
În 2007, pentru prima dată, organizația a aplicat procedura de testare psihologică în timpul selecției. Anul acesta, conform rapoartelor organizației, fluctuația personalului a fost deja de 10%. În plus, în 2008, fluctuația personalului a scăzut în continuare și a constituit 6%.
Astfel, folosind ca exemplu criteriul fluctuației de personal, se arată că introducerea unei proceduri de testare psihologică în selecția candidaților pentru posturile vacante de manageri de proiect și administratori de sistem a afectat performanța generală a Neman SRL.
) potrivit necondiționat (având o oarecare experiență în domeniul ales),
) apt (persoane care vor lucra cu succes în specialitatea aleasă sau o vor studia cu succes în împrejurările existente, fără acțiuni (măsuri) suplimentare),
) potrivite condiționat (care au nevoie de un anumit mod de lucru sau de o anumită structură de pregătire),
) nepotrivit (persoane a căror activitate într-o anumită profesie sau pregătire în această profesie va fi neproductivă).
Preferința în selecție este acordată reprezentanților primei și al doilea grup, cei mai capabili de această profesie.
organizarea de selecție a personalului
După cum s-a menționat în paragraful anterior, în procesul de selecție a personalului la Neman SRL, se practică studierea recomandărilor candidaților pentru posturile vacante. Considerăm că este recomandabil să introducem o practică suplimentară de verificare a unor astfel de recomandări.
Deci, de exemplu, atunci când selectează un angajat, managerul de personal îl contactează pe colegul său de la locul de muncă anterior cu o solicitare de a descrie pe scurt calitățile pozitive și negative. fost angajat. În plus, managerul discută și cu supervizorul direct al candidatului. La alegerea materialului persoane responsabile si managerii de mijloc, seful sau ofiterul de securitate procedeaza la fel, contactand colegii sai de la serviciul de securitate fost angajator.
După cum sa menționat în paragraful anterior, Neman LLC practică un sistem de selecție psihologică profesională. Cu toate acestea, pe lângă utilizarea testelor psihologice de selecție profesională, există metode similare de selecție în ceea ce privește securitatea. Considerăm oportună aplicarea acestora în practica de selecție a personalului la Neman SRL atunci când este necesar: pentru a determina dependența de droguri și alcool; identificarea dependenței de jocuri de noroc; afla predispozitia candidatului de a comite fapte ilegale, acte indraznete si necugetate in cazul unor circumstante; stabiliți alte semne care indică instabilitatea morală și psihologică a candidatului etc.
În cele din urmă, ne propunem să introducem utilizarea unei matrice de conformitate în practica de selecție a personalului la Neman LLC.
Când utilizați această tehnică, toate informațiile sunt plasate într-o formă tabelară ușor de utilizat.
Tabelul este construit după cum urmează: în coloana din stânga toate pozițiile sunt listate conform personal, iar în linia de sus - proceduri specifice de selecție aplicate la întreprindere; la intersecția rândurilor și coloanelor se indică aplicarea sau neaplicarea acestei proceduri de selecție pentru acest post.
Un exemplu de formă a matricei de corespondență este prezentat sub forma unui tabel. 1 (dezvoltat independent).
Tabelul 1 - Forma matricei de corespondență
ДолжностьПроцедуры отбораФэйсконтрольАнкетированиеКредитная историяСудимостиПсихологическое тестирование на стрессТестирование на мотивациюИзучение личностных качествМедицинское освидетельствованиеСобеседованиеГенеральный директорнетдадададададададаГлавный бухгалтердададададададададаМенеджер отдела продаждададададададададаТелефонный оператордададададададададаМонтажникдададададанетнетдадаСпециалист сервисного центрадададададанетдададаСистемный администратордадададададанетдадаНачальник складададададанетнетнетдадаГрузчикдаданетданетнетнетданет
În plus, în cadrul unei metode, de exemplu, un chestionar, pot fi indicate mai multe elemente ale acestei proceduri: evaluarea emoțională a conținutului chestionarului, caracterul complet al completării, gradul de confirmare a informațiilor specificate etc.
Capitolul 2 prezintă dezvoltarea de soluții practice la problemele de selecție și selecție a personalului într-o organizație modernă.
Lucrările practice pe tema proiectului de curs au fost realizate pe baza NEMAN LLC. Organizația angajează specialiști de înaltă clasă cu experiență practică semnificativă în domeniul comunicațiilor și securității.
A fost efectuată o analiză a sistemului existent de selecție și selecție a personalului din organizație.
Lucrarea de selecție și selecție a personalului în SRL „Neman” este efectuată de angajații departamentului de personal al organizației (managerii de resurse umane).
Procedura de recrutare la Neman SRL include: formarea cerințelor pentru locuri de muncă; anunţarea concursului în mass-media; interviu în departamentul de personal; evaluarea cuprinzătoare a candidaților.
Selecția personalului include în Neman LLC: interviu; analiza datelor personale; testarea. În procesul de selecție a personalului la Neman SRL se practică studierea recomandărilor candidaților pentru posturile vacante. De regulă, acestea sunt recomandări din locurile de muncă anterioare. Departamentul de Resurse Umane a elaborat și utilizat în selecția profesiogramelor de personal pentru specialitățile de conducere.
Sarcina selecției psihologice este de a determina predispoziția la activitatea profesională, care va contribui la dezvoltarea calităților profesionale necesare. Alegerea metodelor de testare este determinată de profesia pentru care s-a făcut selecția psihologică profesională.
După introducerea practicii de testare psihologică a candidaților pentru posturile vacante de manageri de proiect și administratori de sistem, Neman LLC a redus fluctuația personalului.
Ca urmare a selecției de personal la Neman LLC, candidații pentru un post vacant aparțin uneia dintre cele patru grupuri:
) sunt cu siguranță potrivite,
) potrivi,
) potrivite condiționat,
) sunt nepotrivite.
Preferința în selecție este acordată reprezentanților primei și al doilea grup, cei mai capabili de această profesie.
Testarea psihologică din punct de vedere al securității.
Pe lângă utilizarea testelor psihologice de selecție profesională, există metode similare de selecție din punct de vedere al siguranței. Considerăm oportună aplicarea acestora în practica selecției personalului atunci când este necesară identificarea dependenței de jocuri de noroc; stabiliți alte semne care indică instabilitatea morală și psihologică a candidatului etc.
Folosind tehnica „matricea corespondenței”.
Construirea unei astfel de matrice, pe lângă sarcina sa principală, vă permite să „inventarieze” metodele de „filtrare” a candidaților și să descrie interacțiunea dintre departamentul de personal al Neman LLC și serviciul de securitate și, prin urmare, să determinați cine este responsabil pentru efectuarea unei anumite proceduri.
Concluzie
Capitolul 1 dezvăluie bazele teoretice ale selecției și selecției personalului într-o organizație modernă. În urma unei analize a literaturii de specialitate pe tema proiectului de curs, s-au făcut următoarele concluzii.
Recrutarea este stabilirea identității caracteristicilor angajatului și a cerințelor organizației, funcției. Recrutarea poate fi sub formă de recrutare, promovare sau rotație. Recrutarea este un singur complex și ar trebui să fie susținută de științifice, metodologice, organizatorice, de personal, materiale și tehnice și software.
Selecția personalului - evaluarea candidaților pentru posturi sau posturi vacante. Selecția profesională presupune luarea deciziilor de personal pe baza studiului și a evaluării predictive a aptitudinii oamenilor pentru stăpânirea unei profesii, îndeplinirea sarcinilor profesionale și atingerea nivelului de calificare cerut. Selectarea personalului include: interviu preliminar; analiza datelor personale; efectuarea de întrebări despre candidat; teste de verificare, testare; examen medical; interviul principal; pregătirea unei opinii de specialitate. La utilizarea criteriului psihologic se desfășoară următoarele activități: diagnosticare psihologică; construirea unei prognoze a succesului activităților din acest domeniu profesional; verificarea prognozei pentru eficienta reala a implementarii activitatilor profesionale.
Printre problemele de selecție și selecție a personalului într-o organizație modernă s-au numărat următoarele anulări. Recrutarea personalului necesită costuri mari de material și timp. Una dintre problemele în procesul de selectare a unui candidat pentru o profesie activă este completarea unui chestionar. Această etapă necesită mult timp, ceea ce nu permite managerului de recrutare să programeze interviuri pentru toți candidații potriviți pe baza rezultatelor interviurilor telefonice în cel mai scurt timp posibil. Dezavantajul chestionarelor și testelor psihologice este că informațiile primite despre caracterul unei persoane, despre comportamentele sale standard, nu sunt direct legate de rezultatele așteptate ale activității sale. Rezultatele testării oferă de obicei doar o reducere reală a parametrului măsurat, în timp ce majoritatea caracteristicilor individului și comportamentul ei tind să se schimbe dinamic în cursul activităților practice ale candidatului. Sfera de măsurare a calităților psihologice în timpul testării este limitată, ceea ce face imposibilă judecarea unei persoane în ansamblu. Pentru a compila un portret psihologic mai complet al unei persoane, este necesar să se aplice complexe de teste bazate științific. Una dintre cele mai frecvente greșeli în recrutare este transferul comunicării cu un candidat din categoria interviu în categoria interogatoriu. Există o serie de probleme care reduc eficacitatea interviului ca principal instrument de selecție. Există tendința de a lua o decizie cu privire la un candidat pe baza primei impresii despre el, în timp ce informațiile ulterioare sunt lăsate aproape fără atenție și au puțin efect asupra evaluării sale. O altă problemă este tendința de a evalua candidatul în comparație cu persoana anterioară intervievată imediat înaintea lui. Din aceste motive, interviurile ar trebui să fie realizate sub formă de interviuri structurate cu întrebări standardizate pre-scrise urmate de răspunsuri scrise.
Capitolul 2 prezintă dezvoltarea de soluții practice la problemele de selecție și selecție a personalului într-o organizație modernă. Pe baza rezultatelor capitolului 2 s-au făcut următoarele concluzii.
Lucrările practice pe tema proiectului de curs au fost realizate pe baza NEMAN LLC. Organizația angajează specialiști de înaltă clasă cu experiență practică semnificativă în domeniul comunicațiilor și securității.
A fost efectuată o analiză a sistemului existent de selecție și selecție a personalului din organizație. Lucrarea de selecție și selecție a personalului în SRL „Neman” este efectuată de angajații departamentului de personal al organizației (managerii de resurse umane). Procedura de recrutare la Neman SRL include: formarea cerințelor pentru locuri de muncă; anunţarea concursului în mass-media; interviu în departamentul de personal; evaluarea cuprinzătoare a candidaților. Selecția personalului include în Neman LLC: interviu; analiza datelor personale; testarea. În procesul de selecție a personalului la Neman SRL se practică studierea recomandărilor candidaților pentru posturile vacante. De regulă, acestea sunt recomandări din locurile de muncă anterioare. Departamentul de Resurse Umane a elaborat și utilizat în selecția profesiogramelor de personal pentru specialitățile de conducere. Sarcina selecției psihologice este de a determina predispoziția la activitatea profesională, care va contribui la dezvoltarea calităților profesionale necesare. Alegerea metodelor de testare este determinată de profesia pentru care s-a făcut selecția psihologică profesională. Ca urmare a selecției de personal la Neman LLC, candidații pentru un post vacant aparțin uneia dintre cele patru grupuri: 1) potriviți necondiționat, 2) potriviți, 3) potriviți condiționat, 4) nepotriviți. Preferința în selecție este acordată reprezentanților primei și al doilea grup, cei mai capabili de această profesie.
verificarea recomandărilor (obținerea de referințe sau recomandări, opinia competentă, externă și independentă a cuiva despre candidat este conditie esentiala a lua o decizie cu privire la angajare și nu trebuie neglijat),
testarea psihologică din punct de vedere al securității (pe lângă utilizarea testelor psihologice de selecție profesională, există metode similare de selecție din punct de vedere al securității; considerăm oportună folosirea acestora în practica selecției personalului atunci când este necesar să se identifice dependența de jocuri de noroc; să se stabilească alte semne care indică instabilitatea psihologică morală a candidatului etc.),
utilizarea metodologiei „matricei de corespondență” (construirea unei astfel de matrice, pe lângă sarcina sa principală, vă permite să efectuați un „inventar” al metodelor de „filtrare” a candidaților și să descrieți interacțiunea dintre departamentul de personal al Neman LLC și serviciul de securitate și, prin urmare, determină cine este responsabil pentru efectuarea unei anumite proceduri).
Bibliografie
1.Batarshev A.V. Proprietăţi psihologice de bază şi autodeterminare profesională personalitati: Ghid practic pentru diagnostic psihologic. - Sankt Petersburg: Discurs, 2005.
.Batishchev V. Selecția specialiștilor comunicativi. [Resursă electronică]. - Mod de acces: #"justify">. Zhalilo B. Cum se construiește un sistem de selecție a personalului. // Directorul ofițerului de cadre. - 2009. - Nr. 8.
.Zhalilo B. Selecția și selecția personalului din departamentul de vânzări. // Managementul vânzărilor. - 2007. - Nr. 4 (35).
.Konyukhov N.I., Niesov I.V. Concepte moderne abordări psihologice ale studiului personalităţii managerului. - [Elec. resursă]. - Mod de acces: www.gilbo.ru
.Krutov S.V. Productie si psihologie. - M., 2008.
.Krylova N. Îmbunătățirea eficienței procesului de recrutare. // Personalul întreprinderii. - 2002. - Nr. 2.
.Kurshakova N.B. Sistemul de selecție a managerilor personali ca modalitate de a obține avantaje competitive pe piața regională a serviciilor bancare. // Personalul întreprinderii. - 2002. - Nr. 4.
.Maizel N.I., Nebylitsyn V.D., Teplov B.M. Probleme psihologice ale selecției / Psihologie inginerească / Ed. A.N. Leontieva, V.P. Zinchenko, D.Yu. Panova. - Editura Universității din Moscova, 1964. - 396s.
.Mayorova E. Recrutare: instalatii HR de criza. // Managementul personalului. - 2009. - Nr. 15.
.Maklakov A.G. Selecția psihologică profesională a personalului. Teorie și practică: manual pentru universități. - Sankt Petersburg: Peter, 2008.
.Platonov K.K., Golubev G.G. Psihologie. - M., 2007. - 247 p.
.Fedoseev V.N., Kapustin S.N. Managementul personalului organizatiei: Tutorial/ V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M.: Editura „Examen”, 2004. - 368 p.
.Chumarin I.G. Pasi finaliși procedurile de selecție a personalului. // Personalul întreprinderii. - 2003. - Nr. 7.
.Chumarin I.G. Liniște! Există o selecție! // Personalul întreprinderii. - 2003. - Nr. 6.
.Chutcheva E. Interviu: pregătire și conduită. // Personalul întreprinderii. - 2002. - Nr. 11.
.Sheinis M.Yu. Caietul de lucru al psihologului organizației. - Samara: Editura Bahrakh-M, 2001. -224 p.
.Shutov I. Protocol de evaluare a candidaților în procedura de selecție. // Managementul personalului. - 2009. - Nr. 15.
Aplicații
Orez. 2 - Sistemul de selecție a personalului
Îndrumare
Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?
Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.
