Główne czynniki ryzyka to:

Asymetria kwalifikacji osób chcących podjąć pracę,

Zawodowa nierównowaga podaży i popytu na rynku pracy,

Zamazane postawy moralne i wartościowe pracownicy indywidualni,

Działania elementów przestępczych;

Niski poziom umiejętności pracowników,

Niski poziom i jakość życia ludzi.

Do głównych czynników wpływających na występowanie zagrożeń personalnych M.Yu. Khromov mówi:

Czynniki wewnętrzne, które determinują warunki wystąpienia zagrożeń. (Są one zarządzalne, to znaczy zależą od kierownictwa przedsiębiorstwa i (pośrednio) od czynników zewnętrznych).
Czynniki zewnętrzne określające stopień ryzyka. (Nie są zarządzalne, to znaczy nie zależą od zarządzania organizacją, ale określają politykę personalną przedsiębiorstwa.)

Khromov klasyfikuje zdarzenia ryzyka na przypadkowe (niezamierzone) i nielosowe (celowe). W związku z tym różne są również przyczyny zagrożeń personalnych, stąd przypadkowe zagrożenia personalne mogą być spowodowane następującymi przyczynami: „brak świadomości istoty tego, co się dzieje i konsekwencji swoich działań”, „niedbałość, nieuwaga, naruszenie lub brak odpowiednie zasady i instrukcje;

♦ nieodpowiednie szkolenie wewnętrzne;

♦ własna wizja sytuacji (dobre intencje);

luka między prawdziwymi a deklarowanymi wartościami organizacyjnymi Celowe, ryzykowne zachowanie wynika głównie z:

własna wizja sytuacji (dobre intencje); osobisty zysk; indywidualne wartości odbiegające od wartości organizacji; przepaść między prawdziwymi a deklarowanymi wartościami organizacyjnymi; niskie zainteresowanie istnieniem (rozwojem) organizacji; intra -korporacyjne intrygi polityczne, konflikty międzygrupowe, nielojalność, demotywacja, konflikt (czasem z konkretną jednostką). Nielojalni pracownicy sabotują pracę, mało interesują ich jakość i terminy, w skrajnych przypadkach mogą celowo zaszkodzić firmie. Bezpieczeństwo personelu to „bezpieczeństwo organizacji, osiągane poprzez redukcję ryzyk i zagrożeń związanych z personelem, jego potencjałem intelektualnym i ogólnie stosunkami pracy oraz w zależności od trzech czynników”:

Wynajmowanie. Obejmuje on zestaw zabezpieczeń w poszukiwaniu kandydatów, procedury selekcji, obsługę dokumentacyjną i prawną przy zatrudnianiu, stażu i adaptacji. A także procedury bezpieczeństwa w przygotowaniu certyfikacji, w planowaniu szkolenia.
Lojalność. Zestaw środków służących budowaniu pozytywnych relacji między pracownikami a pracodawcami. Przedsiębiorstwo, oszczędzając na tym artykule, będzie zmuszone wydać jeszcze więcej środków na działania kolejnego bloku.

Kontrola. Zestaw środków z przepisów, ograniczeń, reżimów, kontroli i innych operacji oraz procedur bezpieczeństwa ustanowionych dla personelu i administracji. Ma na celu wyeliminowanie możliwości spowodowania szkód i jest opracowywany z reguły przez służby bezpieczeństwa.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Wstęp

3.1 Ocena czynników środowiskowych

3.3 Ocena prawdopodobieństwa ryzyka

3.6 Metoda funkcji werbalnych

Wstęp

W warunkach kształtowania się gospodarki rynkowej w naszym kraju planowanie potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie personelu jest dość skomplikowanym rodzajem prognozy, ponieważ wymaga wzięcia pod uwagę: poziomu wykształcenia, umiejętności zawodowych i zdolności personelu, którego potrzebuje przedsiębiorstwo.

W systemie działań na rzecz realizacji reformy gospodarczej szczególną wagę przywiązuje się do podnoszenia poziomu pracy z personelem, stawiania tej pracy na solidnych podstawach naukowych oraz korzystania z doświadczeń zgromadzonych przez wiele lat doświadczeń krajowych i zagranicznych.

Planowanie personelu definiuje się jako „proces zapewniający, że organizacja ma odpowiednią liczbę wykwalifikowanych pracowników zatrudnionych na właściwych stanowiskach we właściwym czasie”. Według innej definicji planowanie personalne to „system doboru wykwalifikowanego personelu, wykorzystujący dwa rodzaje źródeł – wewnętrzne (pracownicy dostępni w organizacji) i zewnętrzne (znalezione lub pozyskane z otoczenia zewnętrznego), którego celem jest zaspokojenie potrzeb organizacji w wymaganej liczbie specjalistów w określonych ramach czasowych”.

Planowanie personalne jako jedna z ważnych funkcji zarządzania personelem polega na ilościowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym określeniu zapotrzebowania na personel niezbędny do realizacji celów organizacji. Planowanie personalne opiera się na strategii rozwoju organizacji, jej polityce personalnej. Funkcja planowania siły roboczej nabiera coraz większego znaczenia we wspieraniu strategii organizacji, ponieważ dokładne uwzględnienie przyszłych potrzeb pozwala na wyraźną orientację w opracowywaniu planów szkoleń i pracy z rezerwą. Należy jednak zauważyć, że planowane programy rozwoju gospodarczego organizacji coraz częściej nie są wyposażone w odpowiednią kadrę zarządzającą, zwracają większą uwagę na kwestie finansowania i inwestycji.

Trafność tematu wiąże się ze specyfiką rosyjskiej mentalności, ponieważ w naszym kraju, jeśli w działaniach zarządzania personelem nie przeprowadza się dokładnego planowania zgodnie z jego potrzebami, to działanie to jest mniej skuteczne. Tylko przy odpowiedniej organizacji ewidencji kadrowej i monitorowaniu wyników pracy pracowników można osiągnąć wysoką wydajność i jakość pracy, a w efekcie konkurencyjną firmę.

1. Pojęcie ryzyka personalnego. Rodzaje ryzyka personalnego, ich klasyfikacja

ryzyko personalne prawdopodobieństwo zagrożenia

W praktyce nowoczesne przedsiębiorstwa w celu usprawnienia procesów biznesowych związanych z personelem tworzony jest system zarządzania personelem. Ważnym elementem skutecznie funkcjonującego systemu zarządzania personelem organizacji jest mechanizm zarządzania ryzykiem personalnym.

Ryzyko kadrowe – sytuacja odzwierciedlająca niebezpieczeństwo niepożądanego rozwoju zdarzeń, które bezpośrednio lub pośrednio wpływają na funkcjonowanie i rozwój organizacji, personelu, społeczeństwa jako całości, a których wystąpienie wiąże się z obiektywnie istniejącą niepewnością ze względu na szereg przyczyn: nieefektywność systemu zarządzania personelem; zachowanie, działanie (bezczynność) personelu; otoczenie zewnętrzne organizacji.

W oparciu o powyższą definicję można wyróżnić subiektywne i obiektywne ryzyka personalne. Obiektywne ryzyka personalne mają miejsce niezależnie od działań i wbrew woli personelu organizacji. W przypadku subiektywnych ryzyk kadrowych wystąpienie zdarzeń niepożądanych uzależnione jest od działań konkretnego pracownika przedsiębiorstwa. Ryzyka personalne zajmują ważne miejsce w systemie ryzyk przedsiębiorczych, co wynika z szeregu ich cech. Po pierwsze, bezpośredni związek między poziomem ryzyka personalnego a stopą zwrotu nie jest oczywisty, to znaczy wzrost poziomu ryzyka personalnego nie prowadzi do maksymalizacji funkcji zysku przedsiębiorstwa. Po drugie, źródłem lub przedmiotem ryzyka personalnego jest personel organizacji lub pojedynczy pracownik. Po trzecie, niemożność pełnego przeniesienia ryzyka personalnego na innych uczestników rynku.

Opracowano podejście do klasyfikacji ryzyk kadrowych, które odzwierciedla społeczno-ekonomiczną istotę ryzyk kadrowych oraz pozwala na systematyczne planowanie i organizowanie procesu zarządzania nimi.

We współczesnej teorii i praktyce nie ma konsekwencji w rozwiązywaniu problemów klasyfikacji ryzyk kadrowych. Jednocześnie wiarygodność zapewnienia bezpieczeństwa organizacji jest bezpośrednio związana z kompletnością pomysłów na ryzyka personalne, co z kolei wymaga wyczerpującej, systematycznie prezentowanej klasyfikacji ryzyka personalnego. Klasyfikacja ryzyk osobowych, polegająca na ich podziale na grupy według określonych kryteriów, pozwala ocenić miejsce każdego ryzyka w wspólny system i stwarza potencjalne możliwości wyboru najskuteczniejszych odpowiednich metod i technik zarządzania ryzykiem.

Na podstawie powyższego proponuje się klasyfikację ryzyk osobowych w formie tabeli.

Tabela 1. Klasyfikacja ryzyk personalnych (HR)

Według obszaru lokalizacji
Ryzyka wewnętrzne	Ryzyka zewnętrzne
Według źródła ryzyka
Ryzyko personelu	Ryzyka systemu zarządzania personelem
Według przedmiotu ryzyka
Ryzyko pracownika	Ryzyko organizacyjne	Ryzyko państwowe
Zgodnie z systematyczną manifestacją
Ryzyko systematyczne	Ryzyko niesystematyczne
Według rodzaju działalności organizacji
Zagrożenia działalność produkcyjna	Ryzyka w działalności finansowej	Ryzyka w działalności gospodarczej	Ryzyka w działalności innowacyjnej	Ryzyka w zarządzaniu itp.
	Zgodnie z wynikami działań
Czyste ryzyko	Ryzyko spekulacyjne
	Możliwy zakres uszkodzeń
Lokalny		Istotne	Globalny (strategiczny)
	Zgodnie ze stopniem regularności potencjalnej manifestacji
Ryzyka jednorazowe (losowe)	Regularne ryzyko	Trwałe zagrożenia
	Według stopnia wrażliwości na IK różnych grup interesariuszy
Dopuszczalne ryzyko	Dopuszczalne ryzyko	Niedopuszczalne ryzyko
	Według stopnia prawomocności
Uzasadnione ryzyko	Nieuzasadnione ryzyko
	Z przyczyn występowania
Przypadkowe (niezamierzone) ryzyko	Nielosowe (ukierunkowane ryzyko)

2. Analiza problemów ryzyka personalnego

Analiza ryzyka zaczyna się od analizy jakościowej. Metody ilościowe opierają się na matematycznych predefiniowanych ścisłych zależnościach i regułach. Na przykład do głównych czynników wpływających na występowanie zagrożeń personalnych M.Yu. Atrybuty Khromova: asymetria kwalifikacji osób chcących dostać pracę, zawodowa nierównowaga podaży i popytu na rynku pracy, rozmyte postawy moralne i wartościowe poszczególnych pracowników, działania elementów przestępczych; niski poziom kwalifikacji pracowników, - niski poziom i jakość życia ludzi. Następnie dzieli się również na czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, na losowe i nielosowe. Ta sama sytuacja występuje w klasyfikacji systemu zarządzania personelem. W takiej prezentacji praktykom organizacji trudno jest nawigować w zarządzaniu ryzykiem, ponieważ są one nieadresowane i bezprzyczynowe. Analiza prac autorów krajowych i zagranicznych nad zarządzaniem ryzykiem pozwala stwierdzić, że do tej pory działania związane z zarządzaniem ryzykiem zostały dobrze ustrukturyzowane i obejmują następujące główne obszary: jakościowa analiza ryzyka, jego identyfikacja, ilościowa ocena ryzyka, wybór ryzyka metoda i narzędzie zarządzania, zapobieganie i kontrola ryzyka, finansowanie ryzyka, ocena wyników. Ryzyka zarządzania personelem w organizacji można zaobserwować już podczas doboru pracowników organizacji. Ryzyko wykreowania negatywnego wizerunku może pojawić się już na etapie poszukiwania kandydata, np. z powodu niepiśmiennych treści i formy ogłoszenia wolne stanowisko.

Teoria i praktyka wypracowały różne metody zarządzania ryzykiem: unikanie lub unikanie ryzyka, rozpraszanie ryzyka, dywersyfikacja ryzyka, ubezpieczenie ryzyka, absorpcja ryzyka, transfer (przeniesienie) ryzyka na inny podmiot gospodarczy, ograniczanie ryzyka.

Proces zarządzania ryzykiem obejmuje: planowanie zarządzania ryzykiem; diagnostyka ryzyk, ocena i ranking ryzyk, dobór mierników i analiza skuteczności, monitorowanie działań na wszystkich etapach. W procesie zarządzania ryzykiem należy kierować się następującymi zasadami: skala, minimalizacja (limitowanie, hedging i ubezpieczenie), adekwatna reakcja, rozsądna akceptacja ryzyka. Integracja zarządzania ryzykiem z całościowym procesem zarządzania wyraża się w szczególności tym, że w zarządzanie ryzykiem zaangażowane są prawie wszystkie działy firmy: przedstawiciele działów funkcjonalnych są zaangażowani w identyfikację i analizę ryzyk jako eksperci, są zaangażowana również w opracowywanie środków zarządzania ich ryzykami oraz faktyczne zarządzanie tymi ryzykami, monitorowanie ich poziomu, wdrażanie środków mających na celu zapobieganie wystąpieniu i eliminację skutków zdarzeń o charakterze ryzyka. Jednocześnie usługa zarządzania ryzykiem zachowuje funkcje koordynacji i kontroli, a także konsolidacji i analizy informacji o zdarzeniach ryzyka oraz opracowywania niezbędnych działań naprawczych na podstawie otrzymanych danych. Niezbędne jest zatem uwzględnienie fragmentów analizy ryzyk personalnych i ryzyk w zarządzaniu personelem w systemie zarządzania personelem organizacji w wewnętrznych programach szkoleniowych organizacji.

3. Metodologia analizy ryzyk personalnych i ich oceny

W ramach tego rozdziału grupa docelowa zrozumiemy Rosyjskie firmy wykorzystujących technologię informacyjną (IT) do kapitalizacji produkcji, a także organizacje, dla których wojna informacyjna jest jednym z mechanizmów utrzymania konkurencyjności na rynku międzynarodowym.

Zastanówmy się, jakie właściwości powinna mieć metodologia analizy i oceny ryzyka organizacji:

Łatwość zrozumienia przez kierownictwo i pracowników;

Niskie koszty pracy przy wdrożeniu i eksploatacji;

Elastyczność w modyfikowaniu wdrożenia w miarę wzrostu lub kurczenia się organizacji;

Możliwość ciągłego monitoringu;

Możliwość integracji z korporacyjnym systemem bezpieczeństwa informacji (IS) w oparciu o podejście procesowe;

Zadowolenie z wymagań norm międzynarodowych;

Rachunkowość czynnika ludzkiego;

Tolerancja błędów.

Podejście oparte na ryzyku jest sercem nowoczesnego ładu korporacyjnego. Ocena ryzyka pozwala podejmować świadome decyzje, dobierać odpowiednie mechanizmy ochrony i ustalać priorytety. Ocena ryzyka pomaga uniknąć wielu kryzysów. Po kryzysie pozostaną ci, którzy właściwie zarządzali ryzykiem Rynek rosyjski warto zwrócić uwagę na ich zróżnicowanie związane z dużą liczbą odmiennych kultur oraz warunki ekonomiczne i odpowiednio do potrzeb. Wśród istniejących produktów do analizy ryzyka dla niemal każdej organizacji można znaleźć produkt z szeregiem zalet i korzyści, jednak dziś nie istnieje produkt uniwersalny.

Metodologia analizy ryzyka personalnego powinna uwzględniać następujące aspekty:

Rodzaje ryzyk personalnych;

Prawdopodobieństwo i poziom ryzyka personelu;

Potencjalne straty wynikające z wdrożenia ryzyk personalnych;

Środki zarządzania ryzykiem personelu;

budżet zarządzania ryzykiem HR;

Źródła finansowania środków zarządzania ryzykiem personalnym;

Terminy i osoby odpowiedzialne za wdrożenie środków zarządzania ryzykiem kadrowym.

Zaproponowana metodologia analizy ryzyk personalnych w pracy z personelem organizacji ma: piętno przekształcenie samego systemu zarządzania ryzykiem personalnym, jego koncentracja na prewencji i prewencji ryzyk personalnych (Rysunek 2).

Rysunek 2. Schemat logiczny metodyki analizy ryzyka personalnego

Centralnym punktem opracowanej metodyki jest analiza i ocena ryzyk personalnych, oparta na metodzie oceny eksperckiej.

Do oceny ryzyka personalnego proponuje się zastosowanie dwóch kryteriów:

1) wynik (wielkość konsekwencji) z manifestacji ryzyka;

2) prawdopodobieństwo wystąpienia zagrożenia.

Aby zarządzać ryzykiem, należy je najpierw zidentyfikować, czyli ocenić i zmierzyć. Analiza ryzyka, czyli ocena stopnia ryzyk, zapewnia ich minimalizację i obejmuje ocenę wpływu czynników środowiskowych, ocenę prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń, ocenę szkód gospodarczych wynikających z realizacji zagrożeń. Ocena ryzyka za pomocą aparatu prawdopodobieństwa jest dość pracochłonna. Oto kilka prostych technik stosowanych w praktyce.

3.1 Ocena czynników środowiskowych

Ocena czynników środowiskowych opiera się na uwzględnieniu dwóch składowych: siły oddziaływania czynnika w teraźniejszości oraz prawdopodobieństwa wzrostu tego oddziaływania w niedalekiej przyszłości. W tym przypadku dobre rezultaty daje zastosowanie metody J. Wilsona (tab. 1).

Tabela 1 . Macierz Wilsona

3.2 Ocena prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń

Ocena prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń opiera się na określeniu częstotliwości ich realizacji. Tutaj stosowana jest metoda rankingu ryzyka, tj. dobór współczynników „wagi” (tabela 2).

3.3 Ocena prawdopodobieństwa ryzyka

Przy ocenie prawdopodobieństwa ryzyka wykorzystuje się macierz Harringtona (tabela 3).

Tabela 3. Werbalna skala liczbowa Harringtona

Częstotliwość zmian ryzyka personelu	Poziom ryzyka personelu	Opis ryzyka personalnego
1,0/0,8 Średni wynik -0,9	Krytyczny (bardzo wysoki)	Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka personalnego jest maksymalne; konsekwencje ryzyka personalnego są bardzo wysokie
0,8/0,63 Średni wynik - 0,71		Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka personalnego jest wysokie; konsekwencje ryzyka personalnego są znaczące
0,63/0,37 Średnia ocena - 0,5		Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka personalnego jest średnie; konsekwencje ryzyka personalnego są nieznaczne
0,37/0,2 Średnia ocena - 0,28		Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka personalnego jest niskie; konsekwencje ryzyka personalnego są niewielkie
0,2/0 Średnia ocena - 0,1	Minimalny (bardzo niski)	Manifestacja ryzyka personelu jest mało prawdopodobna; konsekwencje ryzyka personalnego są minimalne

Ewentualna szkoda ekonomiczna (wartość ryzyka) jest określona iloczynem szkody z realizacji określonego zagrożenia, w tym utraconych korzyści, oraz prawdopodobieństwa wystąpienia tego zagrożenia. Jak zauważył A. Artemiev, zarówno pracodawcy, jak i pracownicy zarządzali ryzykiem dla życia i zdrowia pracowników związanym z działalnością produkcyjną tak długo, jak istnieje koncepcja „ochrony pracy”. Tylko ta ocena była intuicyjna, nieświadoma. Co więcej, nieodpowiedzialne hasło o „priorytecie życia i zdrowia pracowników” nad zadaniami działalności produkcyjnej było i nadal jest w użyciu. dopuszcza się możliwość istnienia działalności produkcyjnej bez zagrożenia życia i zdrowia. Aksjomaty bezpieczeństwa życia jednogłośnie stwierdzają, że jest to niemożliwe. Dlatego istnieją służby ochrony pracy i zarządzanie ryzykiem. Czasami mówi się, że termin „zarządzanie ryzykiem” jest mylący, ponieważ ma sens jedynie ograniczanie ryzyka. Niestety tak nie jest. W niektórych przypadkach pracodawca może celowo zwiększać akceptowalny poziom ryzyka dla pracowników, na przykład reagując na sytuacje awaryjne, realizując pilne, ale bardzo opłacalne zamówienia lub uchylając niektóre wcześniej ustalone wymagania dotyczące ochrony pracy, jeśli po dokonaniu oceny ryzyka Okazuje się, że te ograniczenia wiążą się z nieistotnymi ryzykami (ale nadal ryzykami). Czym różni się nieświadoma (ukryta) ocena ryzyka od oceny ryzyka w ramach nowoczesnego systemu zarządzania ochroną pracy? Po pierwsze, ocena ryzyka nie powinna być procesem spontanicznym (podświadomym), ale wynikiem świadomego, celowego działania, którym powinien być zainteresowany zarówno pracownik, jak i pracodawca. Po drugie, ocena ryzyka powinna być ilościowa, ponieważ wielkość ryzyka jest bezpośrednio związana z wysokością wynagrodzenia (premia za ryzyko), a działania ograniczające ryzyko powinny być również skwantyfikowane, ponieważ wymagają kosztów. Po trzecie, ocena ryzyka powinna być obiektywna, oparta na uznanych przez pracodawcę i pracownika zasadach, metodach, podejściach itp. Oznacza to, że podejście do oceny ryzyka w miejscu pracy powinno być proste, zrozumiałe, także dla zwykłych pracowników. Dlatego metodologia oceny ryzyko zawodowe wypadek przy pracy lub choroba zawodowa (zwane dalej ryzykiem zawodowym) muszą spełniać następujące wymagania: 1) metodologia musi dostarczać danych ilościowych do oceny ryzyka (w tym przypadku można zastosować różne skale ilościowe: przedział, ranga, współczynniki itp. ); 2) metodyka powinna być prosta i przejrzysta, tj. zapewniać możliwość jej stosowania przez przedstawicieli niższego kierownictwa przedsiębiorstw (brygadzista, brygadzista, kierownik budowy, brygadzista), czyli tych menedżerów, którzy faktycznie zarządzają ryzykiem; 3) metodologia musi spełniać wymóg odtwarzalności uzyskanych szacunków z określoną dokładnością (na przykład w przypadku sporów pracowniczych, przy potwierdzaniu zgodności, a także przy ocenie skuteczności środków podjętych w celu zmniejszenia ryzyka).

3.4 Kwantyfikowanie prawdopodobieństw i ryzyk

Ocena ryzyka umożliwia finansowanie ryzyk na podstawie ubezpieczenia, co implikuje możliwość ich ilościowej oceny. Do oceny ryzyka niezbędna jest znajomość przewidywanej wielkości szkody oraz prawdopodobieństwa jej wystąpienia lub częstotliwości występowania szkód.

Prawdopodobieństwo lub częstotliwość uszkodzenia. Szacuje się ją najczęściej na podstawie danych statystycznych o liczbie przypadków uszkodzeń przypadających na zbiór obiektów narażonych na to ryzyko.

Oczekiwana wartość uszkodzenia E(x).

Jeśli X1 i X2 są dwoma możliwymi wynikami o odpowiednio prawdopodobieństwach P1 i P2 , to

E(X)=P1 (X1)+P2 (X2)

Metody bezpośredniej oceny ryzyka obejmują identyfikację potencjalnych zagrożeń, ocenę prawdopodobieństwa wystąpienia każdego zagrożenia w różnych opcjach Р*i oraz szacowaną dotkliwość C*i konsekwencji każdej i-tej opcji:

gdzie R* to ryzyko uszkodzenia związane z ewentualną realizacją i-tej opcji jednego ze zidentyfikowanych zagrożeń. Takie obliczenia należy wykonać dla każdego ze zidentyfikowanych zagrożeń w każdym miejscu pracy.

Maksymalna wysokość szkody ustalana jest dla konkretnego ubezpieczonego w celu ustalenia maksymalnej możliwej wysokości roszczeń pieniężnych wobec ubezpieczyciela w przypadku zajścia zdarzenia ubezpieczeniowego. Wskaźniki odchyleń wyników rzeczywistych od oczekiwanych. Probabilistyczny charakter zdarzeń ubezpieczeniowych determinuje możliwość odchylenia rzeczywistych statystyk strat od przewidywanych. Rozrzut lub stopień zmienności możliwych wyników mierzy się pod względem wariancji, odchylenia standardowego i zmienności. Zależność między częstotliwością a wielkością uszkodzeń może być różna dla różnych rodzajów ryzyka. Najczęściej spotykane są dwa rodzaje ich kombinacji. Pierwszy typ, charakterystyczny dla najbardziej ryzykownych sytuacji, charakteryzuje się stosunkowo Wysoka częstotliwość i drobne uszkodzenia. Są to ryzyko utraty lub zniszczenia mienia, urazów zawodowych i tak dalej. Drugi typ łączy niska częstotliwość i znaczne uszkodzenia. Przykładem są katastrofy lotnicze i morskie. Ich prawdopodobieństwo nie jest duże, ale jeśli takie zdarzenia wystąpią, prowadzą do bardzo dużych szkód. Ryzyka jako rozkład prawdopodobieństw wystąpienia szkód mogą być przenoszone pomiędzy podmiotami gospodarczymi.

W tym celu przedsiębiorca ma do dyspozycji różnego rodzaju umowy, w tym umowę ubezpieczenia. Przeniesienie ryzyka na ubezpieczenie nazywa się przeniesieniem ryzyka. Problem tkwi nie tylko w tym, że tak rzadkie (z punktu widzenia statystyki) zdarzenia jak wypadek przy pracy (w miejscu pracy) są prawie niemożliwe do oszacowania prawdopodobieństwa ich wystąpienia z akceptowalną dokładnością. Ponadto konieczne jest obliczenie prawdopodobieństwa wystąpienia jednej z opcji realizacji każdego zagrożenia. Jednocześnie można dość dokładnie oszacować bezpośrednią szkodę materialną dla pracodawcy i dla pracownika w wyniku określonego wyniku. Na przykład, gdy malarz pracuje na rusztowaniu, możliwe jest, że spadnie. Z jakim prawdopodobieństwem? I z jakim prawdopodobieństwem w wyniku upadku zwichnie rękę (małe obrażenia), a z jakim prawdopodobieństwem złamie nogę (duże obrażenia)? Jakie jest prawdopodobieństwo, że pracownik umrze w wyniku upadku? W takim przypadku prawdopodobieństwa będą się zmieniać z piętra na piętro.

3.5 Metoda oceny ryzyka w oparciu o macierz prawdopodobieństwa szkód

Możliwość bezpośredniej ilościowej oceny ryzyka bez bezpośredniego obliczania prawdopodobieństwa zdarzeń realizowana jest w znanej metodzie oceny ryzyka opartej na macierzy „prawdopodobieństwo-szkoda”.

Istota metody polega na tym, że ekspert dla każdej sytuacji określa rangę prawdopodobieństwa e? wystąpienie (na przykład: małe prawdopodobieństwo, średnie prawdopodobieństwo, wysokie prawdopodobieństwo) oraz potencjalna szkoda odpowiadająca tej sytuacji (na przykład: mała, średnia, duża).

Na przecięciu odpowiedniej kolumny i wiersza znajdujemy pożądaną wartość ryzyka warunkowego. Jednocześnie wielkość ryzyka można również przedstawić w ujęciu ilościowym (tabela 4).

Tabela 4. Macierz „Prawdopodobieństwo - uszkodzenie”

Ta metoda jest najczęściej stosowana w krajach rozwiniętych ze względu na swoją prostotę. Ponadto, ponieważ ocena ryzyka w miejscu pracy jest prawnym obowiązkiem pracodawcy w większości krajów rozwiniętych, ta prosta metoda umożliwia pracodawcy spełnienie rządowych przepisów BHP po najniższych kosztach. Oczywistą wadą tej metody jest jej absolutna subiektywność. Oczywiste jest, że różni eksperci będą różnie oceniać tę samą sytuację, w oparciu o osobistą wiedzę, doświadczenie, uczucia, a nawet osobisty nastrój. Nie jest faktem, że ten sam ekspert po pewnym czasie może w różny sposób ocenić to samo ryzyko w tym samym miejscu pracy.

3.6 Metoda funkcji werbalnych

Takie podejście pozwala praktycznie wyeliminować subiektywność w ocenie prawdopodobieństwa zdarzeń i ich skutków, wymaga jednak bardzo dokładnych prac wstępnych i wysoko wykwalifikowanych ekspertów, którzy tworzą słowne opisy różnych sytuacji. Istota tego podejścia polega na tym, że każda ilościowa wartość prawdopodobieństwa zdarzenia wiąże się z słownym opisem dobrze określonej sytuacji (tab. 5). W takim przypadku każdorazowo przy opisywaniu konkretnego prawdopodobieństwa należy kierować się zasadami:

1. Każda sytuacja, która nie pasuje do tego opisu, pasuje do innego opisu.

2. Żadna sytuacja rzeczywista lub wirtualna nie może pasować do dwóch lub więcej opisów jednocześnie.

3. Sformułowanie pewnego warunku zaistnienia sytuacji niebezpiecznej powinno wiązać się z pewnym środkiem ochronnym, który powinien być zapewniony w celu całkowitego wyeliminowania tego warunku.

4. Przy wdrażaniu środka ochronnego związanego z elementem opisu (w wyniku wyeliminowania jednego z warunków wystąpienia zdarzenia) sytuacja przesuwa się na wyższy poziom (zmniejsza się prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia).

W tym przypadku poprawa konstrukcji (właściwości ochronnych) sprzętu (od „eliminacji możliwości narażenia pracownika na BPF” z istniejącą możliwością jego manifestacji do całkowitego „eliminacji możliwości manifestacji BPF” w środowisku) zmniejsza prawdopodobieństwo narażenia z 0,2 do 0,1.

Oczywiste jest, że ta sama sytuacja może prowadzić do różnych skutków: od lekkiego urazu do śmierci (zdarzenie „brak wypadku” nie jest brane pod uwagę). Aby nie pomylić się w obfitości opcje, można zastosować podejście stosowane przy ocenie ryzyka związanego z eksploatacją niebezpiecznych zakładów produkcyjnych, tj. weź pod uwagę tylko dwa wyniki: najbardziej prawdopodobny i najbardziej niekorzystny. Ryzyko jest oceniane dla każdego wyniku. Pod uwagę brane jest większe ryzyko. Jeżeli w celu złagodzenia obu rodzajów ryzyka mają być zastosowane różne zabezpieczenia, należy wziąć pod uwagę oba rodzaje ryzyka.

Tabela 5

Notacja prawdopodobieństwa	Prawdopodobieństwo	Opis warunku wystąpienia zdarzenia jest niezwykle mały
Bardzo mały		1. Zastosowane środki konstrukcyjne, wykluczające możliwość wystąpienia niebezpiecznego czynnika produkcji (OPF); 2. Teoretycznie manifestacja BPF jest możliwa w wyniku niezwykle mało prawdopodobnego wypadku lub awarii sprzętu; 3. Brak informacji o istotnych wypadkach lub awariach i związanych z nimi wypadkach w samej organizacji lub w innych organizacjach
Bardzo mały		1. Nie wyklucza się możliwości manifestacji OFE, podjęto jednak konstruktywne działania w celu wykluczenia możliwości wpływu OFE na pracownika, w tym intencji samego pracownika; 2. Wiadomo, że inne organizacje miały podobne wypadki.

Charakterystyczną cechą proponowanego podejścia jest jego wyraźna proaktywność (koncentracja na opanowaniu sytuacji w celu osiągnięcia celu). W takim przypadku ryzyko ocenia się bez oceny częstotliwości spodziewanego zdarzenia. Główna istota tego podejścia jest następująca: jeśli wykluczenie niekorzystnego wyniku nie jest gwarantowane, to ten wynik prędzej czy później nadejdzie, ale na pewno nadejdzie. Zadaniem jest jedynie oszacowanie wysokości potencjalnych szkód z wyników, które nie są całkowicie wykluczone. Szacowane prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia jest w rzeczywistości odwrotnością czasu, jaki można zaplanować na podjęcie środków zarządzania ryzykiem.

Oczywiście wynikowy wynik nie jest „ryzykiem” dokładnie takim, jak zdefiniowano. Co więcej, można argumentować, że szacunek ten będzie celowo przeszacowany, a całkowitą eliminację ryzyka (zgodnie z aksjomatami BDZ) można osiągnąć tylko w wyniku wyeliminowania źródła ryzyka.

4. Ryzyko personelu na przykładzie firma naftowa. Opracowanie środków minimalizujących ryzyko

Ten rozdział poświęcony jest ryzyku osobowemu firm naftowych, rozważa się koncepcje ryzyka personalnego, jego rodzaje i konsekwencje z nim związane. Ryzyka personalne to prawdopodobieństwo wyrządzenia szkód materialnych lub moralnych przedsiębiorstwa w procesie podejmowania i realizacji decyzji personalnych. A sytuacja dalej Krajowy rynek branży naftowo-gazowej jest takie, że zapewnienie biznesowi niezbędnych zasobów ludzkich w kontekście obecnej nierównowagi na rynku pracy staje się jednym z najwyższych priorytetów dla każdej firmy. Dlatego czynnościom związanym z personelem należy poświęcić bardziej precyzyjną i ciągłą uwagę.

W rozdziale podkreślono główne rodzaje zagrożeń dla większości firm naftowych w Rosji i przedstawiono ich minimalizację.

Przemysł naftowy jest doskonałym przykładem biznesu wysokiego ryzyka. Do głównych zagrożeń kadrowych, które można przypisać branży, należą: występowanie wypadków i sytuacji awaryjnych na polach, bezpieczeństwo informacji i ochrona tajemnic handlowych, rotacja personelu i brak wykwalifikowanych zasobów oraz spadek motywacji pracowników. Badając rynek pracy w sektorze naftowo-gazowym Rosji warto zwrócić uwagę na fakt, że specyfiką przemysłu naftowo-gazowego jest obecność dość dużej liczby jednobranżowych miast, które są budowane wokół gigantycznej ropy naftowej oraz pola gazowe, głównie na Syberii Zachodniej. W związku z tym przy przyciąganiu młodych pracowników pojawia się szereg dodatkowych problemów związanych z mobilnością kadry, oczekiwaniami zawodowymi i finansowymi oraz czynnikiem psychologicznym.

Sytuacja, jaka rozwinęła się na krajowym rynku pracy jest taka, że zadanie zapewnienia biznesowi niezbędnych zasobów ludzkich w kontekście obecnej nierównowagi na rynku pracy staje się jednym z najwyższych priorytetów dla każdej firmy.

Jednocześnie problem niedoboru kadr i coraz większej konkurencji o wysoko wykwalifikowaną kadrę wykracza poza poszczególne branże czy regiony.

Jednak pomimo tego, że w branży stale rośnie zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowaną kadrę, poziom profesjonalizmu nafciarzy jest coraz większy surowe wymagania.

Tempo zmian w otoczeniu zewnętrznym wzrosło tak bardzo, że korporacje nie mogą już sobie pozwolić na niezmienianie: poszukują najbardziej efektywnych podejść do zarządzania, rewizji struktury organizacyjnej, poszerzania obszarów działalności, doskonalenia systemu szkolenia specjalistów. Istnieją jednak bariery zmiany, które obejmują głównie:

Opór pracowników (od prostych wykonawców do najlepszych menedżerów);

Brak Kultura korporacyjna wspieranie zmian;

Słaba komunikacja między pracownikami;

Niewykonanie przydzielonych zadań;

Brak strategii.

W przypadku wielu firm naftowych w Rosji można wyróżnić następujące rodzaje ryzyka kadrowego, przede wszystkim do głównych należy ryzyko niedoboru personelu, a mianowicie:

1. Brak wykwalifikowanych zasobów;

2. Ryzyko przeniesienia wykwalifikowanych pracowników do innych firm lub najbardziej „modnych” sektorów, w szczególności w zakresie produkcji energii odnawialnej.

3. Ryzyko niezbędności bardziej dojrzałego personelu. Ponieważ wielu kluczowych inżynierów, menedżerów wyższego szczebla i innych specjalistów w większości osiąga wiek emerytalny, może pojawić się ryzyko, że w przyszłości w organizacji nie będzie wystarczającej liczby młodych specjalistów, aby zastąpić i zająć swoje miejsca. A także przy przyciąganiu młodych pracowników pojawia się szereg dodatkowych problemów związanych z mobilnością kadry, oczekiwaniami zawodowymi i finansowymi oraz czynnikiem psychologicznym.

4. Należy również zwrócić uwagę na ryzyko związane z nieprawidłową oceną cechy zawodowe kandydat do pracy, tj. ryzyko kwalifikacyjne i edukacyjne. W związku z tym istnieje możliwość poniesienia strat finansowych, przejściowych.

5. Należy podkreślić ryzyko obniżenia motywacji pracownika, co wiąże się ze spadkiem jego produktywności, może to mieć wpływ na wyniki wydajności obowiązki funkcjonalne, w tym negatywny wpływ na pracowników wchodzących w interakcje obok takiego pracownika. Duży stopień ryzyka wiąże się z utratą motywacji przez kluczowego pracownika Spółki, wówczas straty pośrednie z realizacji takiego ryzyka mogą wzrosnąć wielokrotnie.

6. Wiele firm priorytetowo traktuje rozwój badań i rozwoju i mocno w to inwestuje, wtedy wiąże się z tym ryzyko bezpieczeństwa informacji i ochrony tajemnic handlowych.

7. Niewątpliwie istnieje inne ryzyko kadrowe związane z oddaleniem pól, ryzykiem przystosowania się pracownika do trudnych warunków środowiskowych oraz brakiem kadry do pracy w systemie rotacyjnym. Wszystko to wiąże się z negatywnymi czynnikami Dalekiej Północy: długim okresem niskich temperatur, dobowymi wahaniami ciśnienia atmosferycznego, silnymi wiatrami, deficytem promieni ultrafioletowych, silnymi wiatrami, cechami wody, tłem promieniowania i wieloma innymi, wszystko to jest charakteryzuje się znacznym obciążeniem głównych układów organizmu: sercowo-oddechowego, hormonalnego, wegetatywnego, nerwowego.

8. Ponieważ główne zasoby ropy naftowej są skoncentrowane w prowincji naftowo-gazowej Zachodniej Syberii, gdzie, jak wspomniano powyżej, występują trudne warunki naturalne i klimatyczne oraz praca na obszarach, które nie zostały w pełni zbadane, a zatem dla personelu pracującego na polach , istnieje ryzyko wystąpienia wypadków i sytuacji awaryjnych w warunkach eksploatacji (zagrożenie zdrowia i bezpieczeństwa personelu), które nie pozwalają na łatwe wyjście ze strefy zagrożenia, ponieważ personel ten znajduje się w bliskiej odległości od obszaru produkcyjnego.

Przed opracowaniem rekomendacji dotyczących minimalizacji ryzyk należy wskazać, jakie ryzyka personalne mogą w największym stopniu wpłynąć na działalność Spółki. Tabela 6 przedstawia zatem analizę ryzyk z wykorzystaniem oceny eksperckiej i identyfikuje te najistotniejsze.

Tabela 6. Zbiór ocen eksperckich dotyczących ryzyka kadrowego koncernów naftowych w Rosji

Nazwa ryzyka					Oznaczać
Brak wykwalifikowanych zasobów
Rotacja pracowników
Spadek motywacji pracowników
Bezpieczeństwo informacji i ochrona tajemnicy handlowej
Adaptacja pracownika do trudnych warunków środowiskowych
Występowanie wypadków i sytuacji awaryjnych

Na podstawie oceny eksperckiej stwierdzono, że najbardziej krytycznym ryzykiem związanym z personelem jest wystąpienie wypadków i sytuacji awaryjnych. Drugim najważniejszym jest brak wykwalifikowanej kadry, co może prowadzić do różnych strat i prowadzić do innych np. zagrożeń operacyjnych. Z przedstawionych ryzyk można zidentyfikować związek, np. spadek motywacji pracowników może prowadzić do rotacji kadr w innych firmach, w efekcie istnieje ryzyko albo niedoboru wykwalifikowanej kadry, albo nawet nieobecności odpowiedniego kandydata. Niezadowoleni pracownicy po odejściu z firmy mogą przyczynić się do ujawnienia tajemnic handlowych.

Być może minimalizację ryzyka personalnego należy rozpocząć od tych ryzyk personalnych, które mają największy wpływ na działalność firmy.

1. Z tabeli 6 pierwsze ryzyko związane jest z personelem pracującym na polach, istnieje ryzyko wypadków i sytuacji awaryjnych w warunkach eksploatacji (zagrożenie dla zdrowia i bezpieczeństwa personelu), w celu uniknięcia poważnych negatywnych skutków , musisz:

o staranny dobór kandydatów, którzy wiedzą przede wszystkim wszystko podstawy teoretyczne specjalności;

o profesjonalny trening i trening;

o pomoc mentorów młodym specjalistom;

o stały monitoring stanu instalacji technologicznych, program aktualizacji sprzętu;

o Zwiększenie poziomu automatyzacji sterowania procesami tak, aby personel znajdował się jak najmniej w bezpośredniej bliskości obszaru produkcyjnego;

o prowadzenie archiwów pracy urządzeń, tworzenie raportów.

2. Drugim równie ważnym i możliwym ryzykiem kadrowym jest brak wykwalifikowanych zasobów. Ryzyko to wiąże się nie tylko z przenoszeniem wykwalifikowanych pracowników do innych firm, czy najbardziej „modnych” sektorów, w szczególności z produkcją odnawialnych źródeł energii, ale także z faktem, że wielu pracowników firm w niedługim czasie osiągnie wiek emerytalny, w związku z czym odejdą z pracy. Aby zostać dotkniętym tym ryzykiem, potrzebujesz:

o ponieważ wiele firm współpracuje z wieloma instytucje edukacyjne, warto regularnie organizować imprezy mające na celu popularyzację zawodów i specjalności kompleksu naftowo-gazowego. Aby to zrobić, wykonaj zajęcia tematyczne w obszarach działalności firm organizować wizyty studyjne w zakładach produkcyjnych.

o prowadzenie ukierunkowanych szkoleń;

o coroczna konferencja naukowo-techniczna młodych naukowców i specjalistów, która pozwala przyciągnąć młodych pracowników do doskonalenia procesy technologiczne, wprowadzanie nowych technologii, wzrost wydajności produkcji;

o utrzymanie efektywnego systemu wynagradzania i motywowania personelu;

o utworzenie rezerwy personalnej;

o przekwalifikowanie zawodowe i edukacja.

3. Rotacja kadr jest trzecim z analizowanych ryzyk. Aby go zmniejszyć, proponuje się następujące opcje minimalizacji:

o utrzymanie kultury korporacyjnej i przyjaznego zespołu, który jasno rozumie cel i strategię firm;

o prowadzenie badań satysfakcji z pracy i warunków pracy pracowników, dzięki czemu będzie można dowiedzieć się, co nie satysfakcjonuje pracowników, co w przyszłości pozwoli uniknąć zwolnień personelu z własnej woli;

o identyfikacja przyczyn zwolnienia każdego pracownika i prowadzenie statystyk dotyczących tych przyczyn, a w rezultacie stworzenie nowego systemu selekcji i adaptacji pracowników. Dla efektywnego systemu selekcji i oceny niezbędne jest posiadanie: opisów stanowisk, regulaminów jednostek strukturalnych, jasnych kryteriów selekcji i oceny kandydatów, aktualnych i rzetelnych metod oceny kandydatów, wykwalifikowanych specjalistów ds. selekcji i oceny;

o utrzymanie wizerunku firmy.

4. Kolejnym rozważanym ryzykiem jest adaptacja personelu w trudnych warunkach środowiskowych, w szczególności czynników przyrodniczych i klimatycznych oraz braku infrastruktury na odległych polach. Mieć wpływ na środowisko, a mianowicie warunki naturalne i klimatyczne są nierealne. Ale nadal powinieneś rozważyć kilka opcji, aby zmniejszyć to ryzyko:

o istotnym czynnikiem wpływającym na przebieg adaptacji jest subiektywnie postrzegana przez ludzi możliwość realizacji swoich potrzeb („oczekiwania społeczne”) z uwzględnieniem czasu ich realizacji.

o szeroka geografia rekrutacji miejsc dla personelu, np. zespołów zmianowych, koreluje z ciągłym doskonaleniem infrastruktury organizacyjnej. W związku z tym system transportowy powinien zapewniać dowóz personelu do miast bazowych oraz przemieszczanie się transportem drogowym, kolejowym i lotniczym.

o jeśli weźmiemy pod uwagę metoda przesunięcia, jako najbardziej popularne do pracy na odległych polach, obozy zmianowe muszą być wyposażone w niezbędny inwentarz i sprzęt, obsadzone personelem obsługi.

o decyzja w sprawie poziom oficjalny problematyka szkoleń specjalnych dla bezpośrednich kierowników liniowych zespołów rotacyjnych: brygadzistów, kierowników działów i sklepów.

5. Wśród analizowanych ryzyk ryzyko spadku motywacji pracowników dla firm znajduje się na przedostatnim miejscu. Ze względu na to, że firmy przywiązują do tego dużą wagę. Przyciągnąć i zatrzymać wysoko wykwalifikowanych specjalistów oraz zapewnić ich zainteresowanie proces pracy firma używa skuteczny system płace i motywacja pracowników. Zainteresowanie materialne pracowników firmy opiera się na systemie wynagrodzeń z coroczną indeksacją, systemem rocznych i kwartalnych premii za dotrzymanie wskaźników produkcyjnych i techniczno-ekonomicznych, a także na motywacyjnych metodach racjonalizacji pracy i innowacji, rozwoju nowych procesów technologicznych . Jednak ryzyko nadal istnieje, więc nie można go lekceważyć. Najskuteczniejsza opcja minimalizacji ryzyka: regularnie organizuj różne zawody profesjonalna doskonałość gdzie pracownicy otrzymają nagrody organizacyjne, miejskie, powiatowe i regionalne, resortowe i państwowe za wygrane. System ten jest jednym z bodźców zwiększających wydajność i produktywność pracy oraz promuje aktywny udział pracowników w działalności produkcyjnej przedsiębiorstw.

6. Ostatnie rozważane ryzyko dotyczy bezpieczeństwa informacji i ochrony tajemnic handlowych. Minimalizacja:

o odpowiedzialność dyscyplinarną, materialną, administracyjną, karną i cywilną za ujawnienie i utratę informacji stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa.

o organizacja kontroli nad postępowaniem z informacjami przez pracowników firm. Stała kontrola wewnętrzna i zewnętrzna. Prawne, etyczne, psychologiczne i techniczne problemy organizacji kontroli. Treść regulaminu monitorowania korzystania przez pracowników ze środków przechowywania, przetwarzania i przekazywania informacji.

Bibliografia

1. Słobodskoj A.L. Ryzyka w zarządzaniu personelem, - St. Petersburg, 2011

2. Mitrofanova A.E. Opracowanie metodologii zarządzania ryzykiem personalnym w systemie zarządzania personelem organizacji // Czasopismo internetowe „Science Studies”. 2013 nr 1.

3. Mitrofanova A.E. Pojęcie zarządzania ryzykiem personalnym w pracy z personelem organizacji // Kompetencje. 2013. №3.

4. Mitrofanova A.E. Klasyfikacja ryzyk personalnych w systemie zarządzania personelem organizacji // Biuletyn Uczelni (GUU). 2013. Nr 7.

5. Gaifullina M.M., Sosina N.V. Nauki ekonomiczne. ryzyka personelu. Minimalizacja ryzyka personelu //Zasoby internetowe

6. Evtushenko E.V. Zarządzanie personelem. Instruktaż. Ufa: Wydawnictwo „Biznes Naftowo-Gazowy”, 2004. 173s

Polecane na Allbest.ur

Podobne dokumenty

Poznanie istoty inwestycji i ryzyk inwestycyjnych. Źródła informacji potrzebnych do oceny ryzyka. Definicja kryteriów i sposobów ich analizy. Opracowanie środków ograniczania zagrożeń i ich monitorowanie. Ekspercka metoda oceny ryzyka inwestycyjnego.

test, dodano 10.04.2014

Ogólna koncepcja ryzyka stopy procentowej i jej miejsce w systemie bankowym. Zabezpieczanie ryzyka odsetkowego. Metoda oceny i zarządzania ryzykiem oparta na czasie trwania. Obliczanie ryzyka stopy procentowej metodologią GEP-zarządzania na przykładzie banku komercyjnego.

praca semestralna, dodana 13.06.2014

Namysł aspekty teoretyczne ryzyka personalne w przedsiębiorstwie. Opis ogólnej koncepcji zarządzania ryzykiem personalnym. Ryzyka w podsystemie zarządzania personelem w organizacji. Podstawy oceny efektywności systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa.

praca semestralna, dodana 30.05.2015

Pojęcie, przyczyny, funkcje i klasyfikacja ryzyk przedsiębiorczych. Charakterystyka modeli deterministycznych, stochastycznych, lingwistycznych i gier do oceny konsekwencji zagrożeń. Metody zarządzania ryzykiem na przykładzie Taurus LLC.

praca dyplomowa, dodana 13.12.2011

Rola państwa w systemie zarządzania ryzykiem biznesowym. Problem zagrożeń w warunkach wynarodowienia ważnych sektorów gospodarki. Kompleksowa ocena ryzyk, metod dywersyfikacji, zmniejszenie niepewności wyników działalności podmiotów.

test, dodany 10.05.2009

Pojęcie i klasyfikacja ryzyk przedsiębiorczych. Cechy zarządzania ryzykiem biznesowym w biznes restauracyjny. ogólna charakterystyka oraz ocena czynników wpływających na wyniki działalności LLC „Green-House”. Środki minimalizujące ryzyko.

praca dyplomowa, dodana 31.05.2015

Ocena ryzyka jako obowiązkowa element konstrukcyjny proces analizy projektów inwestycyjnych. Ogólna koncepcja i klasyfikacja zagrożeń. Metody oceny prawdopodobieństwa ryzyka. Ocena ryzyk wewnątrzfirmowych. Środki mające na celu zmniejszenie poziomu ryzyka.

test, dodany 08.08.2013

Treść ekonomiczna i klasyfikacja ryzyk przedsiębiorczych, charakterystyka ich funkcji (innowacyjna, regulacyjna, ochronna, analityczna). Metody oceny stopnia ryzyka przedsiębiorczego. Analiza ryzyk przedsiębiorstwa i sposoby ich minimalizacji.

praca dyplomowa, dodana 25.01.2014

Podmiot gospodarczy a wartość inwestycji, polityka inwestycyjna przedsiębiorstwa. Klasyfikacja ryzyk i zarządzanie nimi. Dynamika napływu inwestycji bezpośrednich do Rosji. Metody kształtowania ryzyka inwestycyjnego. Składniki oceny ryzyka inwestycyjnego.

streszczenie, dodane 25.12.2012

Pojęcie czynnika, rodzaj ryzyka i straty wynikającej z wystąpienia ryzykownych zdarzeń. Ocena skuteczności działań minimalizujących ryzyko. Analiza ryzyk projektowych, ich klasyfikacja i identyfikacja. Zarządzanie ryzykiem na przykładzie wspólnej budowy budynku mieszkalnego.

Ryzyko operacyjne: przyczyny

Ryzyko operacyjne zajmuje szczególne miejsce wśród ryzyk firmy i jest sformułowane jako ryzyko strat bezpośrednich i pośrednich w wyniku zniekształconej konstrukcji procesów biznesowych, nieefektywnych procedur kontroli wewnętrznej, odchyleń technologicznych, niedozwolonych działań personelu oraz wpływów zewnętrznych. Ponieważ te czynniki ryzyka są częściowo w sferze wpływu kierownictwa firmy, istnieje możliwość ograniczonego wpływu na źródło ryzyka operacyjnego. Z tego powodu głównym kierunkiem w zarządzaniu ryzykami operacyjnymi firmy jest ich minimalizacja, a nie typowa dla innych rodzajów ryzyka optymalizacja.

Dominującą rolę w występowaniu ryzyka operacyjnego odgrywa wewnętrzna niepewność procesu funkcjonowania przedsiębiorstwa, która wiąże się z niemożliwością dokładnego przewidzenia ludzkich zachowań w procesie pracy (ludzka niepewność), przy złożoności stosowanej technologii, poziom niezawodności sprzętu, tempo technicznego ponownego wyposażenia produkcji itp. (niepewność techniczna) i chęcią ludzi do edukacji powiązania społeczne i grupami, aby zachowywać się zgodnie z przyjętymi wzajemnymi zobowiązaniami, rolami, tradycjami (niepewność społeczna).

Potencjalna szansa na zwiększenie konkurencyjności firmy tkwi w obszarze zarządzania ryzykiem operacyjnym poprzez minimalizację ryzyk związanych z wykorzystywanymi technologiami, ale przede wszystkim własnym personelem.

Proces zarządzania zasobami ludzkimi firmy ma charakter ciągły i powinien obejmować: formułowanie celów, zadań i wymagań wobec personelu, dobór i zatrudnianie pracowników, ocenę wyników, rozwój i szkolenia, ruch kadr, racjonalizację systemu motywacja do pracy, płace i zachęty. Należy wziąć pod uwagę fakt, że odpowiednie ryzyka pojawiają się na każdym etapie procesu zarządzania, ale jednocześnie istnieją warunki do ich minimalizacji. Na przykład na etapie opracowywania wymagań dla personelu ryzyko zawodowe może powstać jako rozbieżność między określonym stanowiskiem a rodzajami czynności, funkcji, celów, zadań i technologii. Przyczyny ryzyka zawodowego należy szukać w nieracjonalnym podziale obowiązków funkcjonalnych w personel firmie lub w zniekształconym opisie stanowiska. Aby zminimalizować to ryzyko, należy stworzyć rozsądną strukturę stanowisk, uprawnień i odpowiedzialności jako narzędzia, które nie: Opis pracy opisanie głównych funkcji pracownika, a opis (model) miejsca pracy jest głównym dokumentem pozwalającym m.in. ocenić, czy kandydat na wolne stanowisko jest w stanie pełnić odpowiednie funkcje.

Kierownictwo firmy traktuje osobę pracującą jednocześnie jako „ekonomiczną” (z zastrzeżeniem konieczności wykonywania przydzielonej pracy za określoną nagrodę materialną), „psychologiczną” (psychologicznie gotowa do pracy), „technologiczną” (z zastrzeżeniem operacji roboczych) i „etyczne” (z zastrzeżeniem wymagań etyka zawodowa). Jednocześnie w środowisku organizacyjnym osoba pracująca jest zarówno „działająca”, jak i „komunikująca”. Osoba „działająca” przejawia się w interakcjach i przeciwdziałaniach, a osoba „komunikująca” czuje się przywiązana lub wyobcowana w przestrzeni komunikacyjnej firmy. Interakcja w środowisku organizacyjnym i zaangażowanie osoby w organizację stwarzają warunki do rozwoju współpracy, a wyobcowanie z organizacji powoduje konfrontację. Zaangażowanie lub wyobcowanie osoby z organizacji jest w dużej mierze wynikiem jej socjalizacji w środowisku organizacyjnym, która może mieć charakter scalania się z otoczeniem, współpracy lub konfliktu. połączenieświadczy o lojalności pracownika. Współpraca związane z koniecznością wejścia pracownika do środowiska organizacyjnego w celu uczestniczenia w wspólne działania i osiąganie celów osobistych, ale nie jest gwarancją lojalności wobec organizacji. Konflikt pozbawia osobę możliwości bezwarunkowego wejścia w środowisko organizacyjne.

Brak lub niski poziom zaangażowania pracownika w organizację jest jedną z głównych przyczyn powstawania zagrożeń personalnych. Liczne badania relacji korporacyjnych wskazują, że nie więcej niż 30% pracowników jest absolutnie lojalnych wobec swojej firmy, ale około 50% pracowników jest gotowych na nielegalne zachowania i jest w stanie zaszkodzić swojej firmie, jeśli nie prowadzi to dla nich do negatywnych konsekwencji, a 20% stara się zaspokoić swoje potrzeby, szkodzić firmie nawet na własne ryzyko. Praktyka zarządzania mówi, że tylko 20% prób nieautoryzowanego dostępu do poufnych informacji firmy jest przeprowadzanych z zewnątrz i włamań sieć komputerowa przeprowadzane w równym stopniu przez niezależnych hakerów, jak i niezadowolonych pracowników firm. Około 80% szkód materialnych w firmach jest powodowanych przez ich własny personel.

Ryzyko operacyjne wynika z działań lub zaniechań personelu firmy. Istnieją trzy główne przyczyny ich wystąpienia:

Niewystarczający (lub nadmierny dla poszczególnych przedstawicieli) poziom kapitału ludzkiego personelu;

czynnik ludzki jako odzwierciedlenie portretu psychologicznego jednostki, nieadekwatna funkcjonalna lub obowiązki służbowe;

· niski poziom zaangażowania osoby w otoczenie organizacyjne w wyniku braku (lub nieakceptowalności dla wszystkich) jednej kultury biznesowej firmy.

Utworzenie systemu kontroli wewnętrznej firmy

Wstępnym warunkiem stworzenia skutecznego mechanizmu minimalizacji wszelkiego rodzaju ryzyka operacyjnego jest stworzenie systemu kontroli wewnętrznej (audytu kadrowego) przedsiębiorstwa, który powinien zapewnić:

· jedność systemu kontroli personalnej w ramach struktury organizacyjnej firmy;

stały monitoring bieżącej działalności personelu firmy;

szybka identyfikacja i ocena czynników ryzyka;

dostępność rzetelnych, aktualnych i kompletnych informacji do oceny bieżących działań i podejmowania decyzji.

Ze względu na fakt, że podstawa przewaga konkurencyjna każdej firmy to jej kluczowe i unikalne kompetencje, odzwierciedlające poziom wiedzy, umiejętności i zdolności pracowników, system wewnętrznego audytu personalnego przyczynia się do:

realna ocena wartości rynkowej firmy;
ocena miejsca w otoczeniu konkurencyjnym i perspektyw rynkowych firmy;
doskonalenie metod zarządzania;
dynamiczna reakcja na zmiany w otoczeniu konkurencyjnym;

· terminowe zwolnienie z „balastu kadrowego” i wzrost wydajności pracy.

Budowanie profilu personalnego firmy

System audytu personalnego powinien opierać się na profilu personalnym firmy, który w oparciu o rozumienie organizacji jako systemu społeczno-technicznego powinien być budowany oddzielnie dla kadry produkcyjnej i zarządzającej firmy (jednostki biznesowej). Naszym zdaniem konstrukcja profilu personalnego firmy powinna opierać się na teoriach określonej idei przedmiotu motywacji autorstwa D. McGregora (teorie „X” i „Y”) oraz V. Ouchiego (teoria „Z "). Zgodnie z tymi teoriami profil personalny każdej firmy, niezależnie od dziedziny działalności, przyjętego systemu zarządzania, złożoności struktury organizacyjnej itp. mogą być reprezentowane przez trzy kategorie personelu:

kategoria „X” (pracownicy odporni), niezdolni i niechętni do pracy;

Potwierdzeniem tego założenia jest model przywództwa sytuacyjnego Harseya i Blancharda, który operuje koncepcją „dojrzałości podwładnej” jako stopnia, w jakim ludzie mają zdolność i chęć wykonania zadania postawionego przez lidera. Model identyfikuje cztery etapy dojrzałości obserwujących:

M1 - grupa nie może i nie chce pracować z powodu swojej niekompetencji lub zwątpienia;

M2 - grupa nie potrafi, ale chce pracować, ma motywację do działania, ale nie posiada umiejętności i zdolności;

M3 - grupa jest zdolna, ale nie chce pracować, ponieważ nie pociąga jej proponowana praca;

M4 - grupa potrafi i chce robić to, co jej podpowiada lider.

Profil personalny firmy można rozpatrywać jako zestaw czterech kategorii personelu: personel, personel, personel-zasoby, personel-kapitał, w którym łatwo prześledzić korespondencję z etapami dojrzałości obserwujących.

Ze względu na to, że dojrzałość osoby w grupie jest stabilna, powoli zmienia się pod wpływem inwestycji w kapitał Ludzki charakterystyczne, można argumentować, że:

kategoria „X” odpowiada grupie M1 (personel);
kategoria „Y” odpowiada grupom M2 i M3 (personel i zasoby kadrowo-osobowe);
kategoria „Z” odpowiada grupie M4 (kapitał personalny).

Racjonalny profil personalny personelu przedsiębiorstwa powinien odzwierciedlać poziom kwalifikacji personelu wystarczający do wykonywania funkcji pracowniczych oraz wysoki stopień motywacja do produktywnej pracy przy jednoczesnej minimalizacji liczby pracowników niezdolnych i niechętnych do pracy. Te cechy grupy pracowników kategorii „X” nie są cechą stabilną, ale są nieodłączne dla każdego pracownika w okresie produkcji i adaptacja społeczna do środowiska organizacyjnego. Ryzyka kwalifikacyjne i edukacyjne w tym przypadku mają największe prawdopodobieństwo, ale z niewielkim stopniem oddziaływania ze względu na fakt, że nowy pracownik jest pod opieką mentora, a poziom oficjalnego wpływu pracownika jest niezwykle niski. Głównymi warunkami udanej adaptacji pracownika powinno być zapewnienie integracji pracownika z grupą, przełamanie stereotypu motywacji unikającej w jego umyśle oraz utrwalenie wzorców motywacji motywacyjnej.

podstawa kolektyw pracy firmy składają się z pracowników kategorii „Y” – są to z reguły osoby w średnim wieku, które aktywnie kształtują swój kapitał ludzki, wiedzę i umiejętności. Poziom prawdopodobieństwa i stopień wpływu ryzyk kwalifikacyjnych i edukacyjnych w tej grupie mają wartości średnie.

Powszechnie przyjmuje się, że do kategorii „Z” zdolnych i chętnych do pracy należy zaliczyć pracowników wysoko wykwalifikowanych oraz kadrę kierowniczą wyższego szczebla, a liczba takich pracowników jest ograniczona listą istniejących stanowisk w tabeli kadrowej przedsiębiorstwa. Ze względu na wysokie kwalifikacje prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka w tej grupie jest stosunkowo niewielkie, ale stopień oddziaływania jest niezwykle wysoki. Naszym zdaniem pracownicy tej kategorii są nierównomiernie rozmieszczeni na wszystkich szczeblach zarządzania spółką bez uwzględnienia utrwalenia w strukturze organizacyjnej zarządzania. Są to osoby z motywacją motywacyjną, mentorzy oraz członkowie rezerwy personalnej wszystkich szczebli. Ponadto treść praca personelu mające na celu zapobieganie zagrożeniom kadrowym, powinny przyczyniać się do rozwoju zawodowego i społecznego każdego pracownika, zaszczepiać w nim zainteresowanie pracą, zdolność i chęć do pracy. Zasada „Wiesz – to znaczy ostrzegany” przyczynia się do pozytywnego postrzegania dyscypliny technologicznej przez pracownika, co zmniejsza prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji ryzykownych. Z tego powodu im więcej pracowników kategorii „Z” jest reprezentowanych we wszystkich działach firmy na wszystkich szczeblach zarządzania, tym wyższa jest konkurencyjność całego personelu firmy.

Metoda kompleksowej oceny personelu „assessment center”

Aby sporządzić profil personalny personelu firmy, można skorzystać z wielu sprawdzonych metod oceny personelu. Pomimo tego, że kierownictwo firmy ma dostęp do wielu opartych na dowodach metod zarówno wstępnej, jak i późniejszej oceny personelu, w praktyce rosyjskiej stosuje się tylko ograniczoną ich część, przede wszystkim wywiady i testy. Wydaje nam się, że opracowując profil personelu ryzyka firmy, należy skupić się na metodzie kompleksowej oceny personelu, zwanej „assessment center”. Ocena psychologiczna w doborze i rozmieszczeniu personelu jest stosunkowo nową formą pracy z kadrą kierowniczą. Cechą tej metody jest to, że pozwala na jednoczesne rozwiązywanie tak specyficznych zadań zarządczych, jak identyfikacja optymalnych kandydatów do stanowiska kierownicze, opracowanie rekomendacji dotyczących doskonalenia stylu przywództwa, zmniejszenia ryzyka utraty wartościowych pracowników oraz ryzyka motywacyjnego. Według zagranicznych psychologów trafność kryterialna assessment centre sięga 0,75.

Struktura ośrodka oceny obejmuje trzy grupy metod:

metody diagnostyki podstawowej, tj. diagnostyka wspólnych cech behawioralnych (testy osobowości i inteligencji, testy zainteresowań i osiągnięć itp.);

Metody skoncentrowane na zachowaniach „przeszłych” (wywiady do badania postaw, analiza danych bibliograficznych, wykorzystanie wyników obserwacji tego, co jest oceniane przez kolegów z najbliższego otoczenia, czyli analiza referencji – osądów kolegów);

· Metody skoncentrowane na faktycznym zachowaniu (obserwacja zachowania ocenianych w specjalnie wykreowanych sytuacjach - grach biznesowych, analiza zachowań pracowników w rzeczywistej działalności).

Dobór konkretnych wskaźników diagnostycznych, metod diagnostycznych, kryteriów oceny dokonywany jest na podstawie profesjogramu (listy wymagań) odpowiadającego konkretnemu ocenianemu stanowisku pracy w strukturze organizacyjnej kierownictwa firmy. Profesjogramy stanowią podstawę systemową ośrodka oceny i są podstawą do projektowania procedur oceny. Technologia centrum oceny obejmuje następujące główne etapy metodologiczne:

analiza wymagań stawianych przez stanowisko (zawód) oraz przygotowanie profesjogramów;

wybór metody dokonywania ocen wartościujących;

planowanie i prowadzenie centrum oceny;

· agregacja i interpretacja uzyskanych danych.

Wyniki budowy profilu ryzyka personelu firmy pozwalają na opracowanie zestawu strategii personalnych w celu zapobiegania (minimalizacji) ryzyk. O słuszności podejmowanych decyzji dotyczących strategii personalnych decyduje zastosowanie odpowiednich metod zarządzania ryzykiem oraz personalnie zorientowany system motywacji personelu. Wśród znanych metod zarządzania ryzykiem, z których każdy może odpowiadać określonej strategii personalnej, można zaliczyć: unikanie (unikanie), transfer, separację, samoubezpieczenie, konsolidację, lokalizację, dywersyfikację, ograniczanie, odszkodowanie, ostrzeganie. Naszym zdaniem we współczesnych warunkach rosyjskich kierownictwo firmy powinno zwracać szczególną uwagę na opracowywanie i wdrażanie strategii zapobiegania (minimalizacji) zagrożeń demograficznych, kwalifikacyjnych, edukacyjnych i motywacyjnych personelu.

Ryzyka kadrowe i metody ich zarządzania

Ryzyko kadrowe jest scharakteryzowane jako ryzyko prawdopodobnej utraty zasobów firmy lub niedoboru dochodów w stosunku do opcji wyliczonej dla: racjonalne wykorzystanie zasoby ludzkie, w wyniku możliwych błędnych obliczeń i błędów w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Według ankiet kluczem do firmy międzynarodowe teraz istnieje ryzyko związane z czynnik ludzki: niewystarczające kwalifikacje pracowników, problem zastępowania starego personelu nowymi oraz obawy przed odejściem szczególnie wartościowych pracowników. Problemy te stanowią obecnie większe zagrożenie dla biznesu niż ryzyka reputacyjne, które rok temu postrzegano jako kluczowe, a także ryzyka polityczne i ryzyko stosowania najnowszych Technologie informacyjne. Sytuację dodatkowo pogarsza fakt, że tylko 32% respondentów uważa, że udaje im się skutecznie zarządzać ryzykiem, jakie niesie ze sobą kapitał ludzki. Jedynie terroryzm (31%) i zagrożenie globalną zmianą klimatu (23%) powodują mniejszą pewność siebie wśród zarządzających ryzykiem. Istnieje kilka powodów, dla których firmy uważają, że ryzyko kapitału ludzkiego jest największym zagrożeniem dla ich działalności. Najważniejszym z nich jest dotkliwy niedobór kadr w niektórych branżach i regionach, na przykład w inżynierii i opiece zdrowotnej. A w Chinach brakuje utalentowanych menedżerów. W krajach rozwiniętych problem „kosztów talentów” jest dotkliwy – firmy znajdują się w sytuacji, w której muszą płacić coraz więcej za gwarantowanie usług menedżerów najwyższego szczebla. W Rosji pojawiają się problemy ze specjalistami IT, bo informacja o tym, jak działają systemy informatyczne firmy, jest zamknięta w głowie jednej osoby, a jeśli odejdzie, to nowy specjalista musi się wszystkiego od nowa uczyć. Kolejne ryzyko wiąże się z tym, że wiele firm zaczyna angażować się w działalność w Rosji bez wykształcenia, np. doradztwo w zakresie ryzyka czy nanotechnologia. Pojawiają się również problemy migracji ludności i starzejącej się kadry.

Właściciel i menedżerowie HR są skłonni podjąć pewne ryzyko personalne, ponieważ wraz z ryzykiem strat istnieje możliwość dodatkowego dochodu. Możliwość ta opiera się na rozpoznaniu fundamentalnych różnic między zasobami ludzkimi organizacji a innymi materialnymi, naturalnymi lub zasoby finansowe. Różnice te są następujące:

obecność intelektu pracownika, a w konsekwencji możliwość jakościowych przekształceń innych rodzajów zasobów i technologii w celu ich wykorzystania;
umiejętność ciągłego samodoskonalenia i samorozwoju;
możliwość długofalowego charakteru relacji między organizacją a osobą w oparciu o zbieżność interesów i kształtowanie lojalności wobec firmy;
wyjątkowość każdej osoby, zdolności twórcze pozwalające na tworzenie wyjątkowej kultury innowacyjnej we współpracy z innymi pracownikami.
synergiczny efekt kompetencji pracownika, powstający w momencie uzyskania przez niego drugiego (trzeciego) wykształcenia lub specjalności

Należy uznać, że działalność zarządzania zasobami ludzkimi to właśnie ten obszar, który jak żaden inny jest narażony na największą liczbę trudnych do przewidzenia i oceny zagrożeń. Zasadniczym powodem jest to, że sam biznes zmienił się znacząco w ostatnich latach. Znaczenie gospodarki opartej na wiedzy polega na tym, że kwalifikacje i doświadczenie pracowników są w wielu firmach najcenniejszym zasobem. W wyniku tego obrotu spraw pojawiła się świadomość, skąd biorą się kluczowe ryzyka – w przeciwieństwie do innych aktywów, te mogą po prostu zatrzasnąć drzwi i przenieść swoją wiedzę i umiejętności do innej firmy.

Jednocześnie dla każdej firmy bardzo ważne jest obiektywne, adekwatne zrozumienie całości zagrożeń personalnych wpływających na jej działalność. Jest to ważne z wielu powodów. Po pierwsze, aby podjąć optymalną decyzję, potrzebne są informacje o zagrożeniach związanych z jej opracowaniem i wykonaniem. Po drugie, wpływ niekompletnych informacji i niepewności powinien zostać złagodzony poprzez rozszerzenie zakresu przewidywanych możliwych do zarządzania ryzyk. I wreszcie jasne zrozumienie ryzyka i zagrożeń personalnych pozwala na określenie skutecznych metod zarządzania ryzykiem. Rozważ ryzyko personalne firmy z różnych perspektyw:

Klasyfikacja ryzyk personalnych firmy.

Umiejętność przewidywania i trafność oceny	Przewidywane	Ryzyka, które można przewidzieć, w oparciu o teorię ekonomii i praktykę biznesową i ocenić z dużą dokładnością
	Trudne do przewidzenia	Zagrożenia, dla których nie można przewidzieć momentu jego pojawienia się i można je oszacować w przybliżeniu
	Nie do przewidzenia	Zagrożenia, o których nic nie wiadomo, więc nie sposób ocenić ich wpływu i wielkości
Obliczalność	Obliczony	Ryzyka można wyrazić jako wartości liczbowe, które są przetwarzane przy użyciu metod statystycznych i modeli matematycznych.
Obliczalność	nie obliczone	Ryzyka wyrażane są jako opis słowny lub osąd wartościujący o danym przedmiocie lub procesie.
Stopień sterowności	Zarządzany	Ryzyka, które można ograniczyć na poziomie organizacji
	Warunkowo nieuregulowany	Zagrożenia, które można brać pod uwagę tylko w działaniu
	Niezarządzany	Okoliczności siły wyższej, których nie można przewidzieć i wziąć pod uwagę
Charakter możliwych strat	materiał	Ryzyko strat, które objawia się dodatkowymi kosztami nieprzewidzianymi w planie lub bezpośrednimi stratami rzeczowymi, sprzętowymi itp.
	Praca	Objawia się dużą rotacją i niską produktywnością personelu w wyniku niezadowolenia i nielojalności
	Budżetowy	Ryzyko związane z bezpośrednią szkodą pieniężną spowodowaną nieprzewidzianymi płatnościami, zapłatą grzywien, nieotrzymaniem środków z zamierzonych źródeł itp.
	Strata czasu	Ryzyko związane z utratą czasu pracy spowodowane przypadkowymi, nieprzewidzianymi okolicznościami
	Specjalny	Zagrożenia związane z możliwością uszkodzenia zdrowia, życia ludzkiego
Rodzaj ryzyka uszkodzenia	Obrażenia bezpośrednie	Ryzyko prowadzące do natychmiastowej straty zasoby finansowe lub zniszczenie przedmiotów materialnych
Rodzaj ryzyka uszkodzenia	Straty pośrednie	Ryzyko związane z nieotrzymaniem dochodu, zwiększonymi kosztami operacyjnymi i innymi konsekwencjami
Zagrożenia na etapach pracy z personelem	Ryzyko rekrutacji i selekcji	Nieuczciwa rekrutacja, przybycie osób z grup ryzyka, nierzetelność rekrutowanych pracowników, niezweryfikowana agencja rekrutacyjna
	Ryzyko adaptacji	Nieodpowiedni mentor, zbyt duża delegowana władza na raz, brak systemu adaptacji, świadomość niewłaściwej pracy (firmy), rozczarowanie, stres
	Ryzyko uczenia się i rozwoju	Ryzyko przeciążenia (w pracy), praca z „spokojem” (poza pracą), niechęć do powrotu po edukacji, niewykorzystywanie zdobytej wiedzy w miejscu pracy, niska efektywność szkoleń
	Ryzyko motywacji	niezrozumiany motywy pracy, brak przemyślanej polityki wynagrodzeń, postrzeganie nieuczciwego wynagrodzenia, niewystarczające środki w firmie na utrzymanie wysokiej motywacji do pracy
	Ryzyko wyceny	Ryzyko stronniczości, nieadekwatności kosztów, manipulacji oceniających, bezużyteczności z powodu braku wynagrodzenia, postrzegania niesprawiedliwej oceny i urazy
	Kontroluj ryzyko	Są one spowodowane oporem personelu na procedury kontrolne, brakiem rozwoju systemu, metod, procedur i środków kontroli.
	Ryzyko zwolnienia	Przeniesienie do konkurencji, wycofanie baz danych, klientów, know-how firmy, ujawnienie informacji poufnych, skargi do Inspekcji Pracy, napięcia wśród pozostałych pracowników
Charakter wydatków na ryzyko	Podejmując decyzję pod groźbą ryzyka	Koszty obejmują koszty związane z oceną ryzyka i organizacją procedur zarządzania ryzykiem, a także opłaty za usługi ekspertów i menedżerów.
	Minimalizując ryzyko	Wydatki są zaprojektowane tak, aby zminimalizować ryzyko i związane z nim szkody
	Eliminując konsekwencje manifestacji ryzyka	Wydatki obejmują pokrycie powstałych szkód gospodarczych (kosztem środków własnych, składek ubezpieczeniowych itp.)
Charakter występowania	cel	Ryzyka spowodowane obiektywnymi okolicznościami: brakiem informacji, klęskami żywiołowymi, zmianami warunków rynkowych, warunkami inwestowania
Charakter występowania	subiektywny	Zagrożenia związane z osobowością: nierozwinięta zdolność do podejmowania ryzyka, brak doświadczenia, naruszenie zasad postępowania, niezgodność psychiczna itp.
Źródła ryzyka (zagrożenia)	Gospodarczy	Ryzyko spowodowane niekorzystnymi zmianami w gospodarce kraju lub w gospodarce samej organizacji: wahania cen czynników produkcji, kursy walut, inflacja,
	Polityczny	Ryzyko związane z sytuacją polityczną i działalnością państwa, ze względu na zmiany ustroju politycznego, podatkowe, budżetowe, kredytowe, systemy walutowe, korupcję administracyjną, wpływy grup przemysłowych
	Techniczny	Zagrożenia spowodowane użyciem nowych technik i technologii innowacyjne projekty w przypadku braku przeszkolenia dla nich pracowników, ryzyko wprowadzenia zmian.
	Środowiskowy	Prawdopodobieństwo odpowiedzialności cywilnej za wyrządzenie szkody środowisku, życiu i zdrowiu osób trzecich
	Społeczny	Przynależność do grupy ryzyka, grupy przestępczej, zawodność personelu, niekorzystne skutki społeczne: napięcie społeczne, kryminalizacja regionu
	Prawny	Zagrożenia związane z niestabilnością ustawodawstwa, nieustalonymi normami prawo pracy, powodując zmianę warunków działalność gospodarcza: rejestracja prawna umowy, brak licencji, naruszenie praw autorskich i patentowych itp.
	Informacyjne	Ryzyko związane z niekompletnością, niedokładnością, zniekształceniem informacji różnego rodzaju
	Morał	Ryzyko związane z moralną odpowiedzialnością za decyzje podejmowane w sytuacji ryzyka i za konsekwencje tych decyzji (dysonans poznawczy)
Zamiar ryzyka	Losowe (nie zamierzone)	Brak świadomości istoty tego, co się dzieje i konsekwencji ich działań; zaniedbania, nieuwagi, naruszenia lub braku odpowiednich zasad i przepisów; nieznajomość norm i przepisów, niskie kwalifikacje; własna wizja sytuacji (dobre intencje), nieprzemyślana delegacja.
Zamiar ryzyka	Nie losowy (ukierunkowany).	Spowodowane osobistym zyskiem, chęcią zemsty, indywidualnymi wartościami odmiennymi od wartości organizacji; brak zainteresowania rozwojem organizacji; intrygi wewnątrzkorporacyjne, konflikty międzygrupowe; niesprawiedliwa ocena, demotywacja, atmosfera nieufności i bliskości.
Przyczyna ryzyka	Ryzyko nielojalności	Zagrożenia wynikające z nieprzemyślanej motywacji oraz braku zaangażowania i zadowolenia pracowników
	Ryzyko interakcji pracowników	Ryzyko niskiej towarzyskości i nieprzewidywalności zachowań pracowników, konflikt ról powodujący konflikty wewnątrzgrupowe, mobbing
	Ryzyko braku informacji	Ryzyko związane z niekompletnością, niedokładnością, zniekształceniem lub nieterminowym otrzymaniem informacji w celu podjęcia świadomej decyzji
	Ryzyko nieprofesjonalnego menedżera HR	Prowadzić do słabych wyników HR, źle pomyślanego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, sporów sądowych z inspekcją pracy, skarg i konfliktów
	Ryzyko lidera	Autokrata: stronniczość, duży dystans władzy, Conniving: kryzys systemów kontroli, chaos, Demokrata: ryzyko przekazania władzy i odpowiedzialności
	Ryzyko ze strony konkurencji	Celowe przekupstwo, kłusownictwo pracowników, kradzież tajemnic, inteligencja konkurencyjna, dyskredytując firmę, ciosy w reputację
Miejsce pochodzenia	Zewnętrzny	Nieoczekiwane zmiany w polityce gospodarczej, w procesach biznesowych, na rynku pracy, pojawienie się silnego konkurenta, groźba przejęcia, destabilizacja firmy z zewnątrz
Miejsce pochodzenia	Wewnętrzny	Ryzyka związane ze specjalizacją organizacji, jej kulturą organizacyjną, polityka personalna, styl przywództwa, stosunek do pracowników i ich problemów
Stopień racjonalności ryzyka	Usprawiedliwiony	Zachowanie oparte na ocenie i rozważeniu ryzyka przy podejmowaniu decyzji i opracowywaniu środków mających na celu ograniczenie możliwych negatywnych konsekwencji
Stopień racjonalności ryzyka	bezzasadny	Ryzyka mające na celu osiągnięcie celu pomimo zdrowy rozsądek i obiektywne powody
Stopień tolerancji (wskaźnik strat)	Minimum	Ryzyka, dla których maksymalne obrażenia są niewielkie - w granicach 0-25%
	Dopuszczalny	Ryzyka, dla których maksymalna szkoda oceniana jest jako średnia – nieprzekraczająca limitów 25-50%
	krytyczny	Zagrożenia charakteryzujące się wysokim poziomem uszkodzeń - w granicach 50-75%
	katastrofalny	Ryzyka, w których możliwe straty są zbliżone do wielkości funduszy własnych organizacji, która jest obarczona bankructwem. Ryzyka mieszczą się w przedziale 75-100%
Możliwość ubezpieczenia	Ubezpieczone ryzyko	Ryzyka, które można określić ilościowo i ubezpieczyć
Możliwość ubezpieczenia	Nieubezpieczony	Ryzyka siły wyższej, których poziomu nie można oszacować, lub ryzyka o dużej skali, które nie są akceptowane do ubezpieczenia

Firma jest narażona na zagrożenia kadrowe na różnych etapach swojej działalności, a przyczyn powstania konkretnej sytuacji ryzyka może być oczywiście wiele. Zwykle jako przyczynę zdarzenia rozumie się pewien stan, który powoduje niepewność wyniku sytuacji. W przypadku zagrożeń personalnych źródłami takimi mogą być czynniki o różnym charakterze: ekonomicznym, politycznym, środowiskowym, prawnym, społecznym, technicznym, a nawet moralnym, gdyż mamy do czynienia z ludzkim czynnikiem produkcji. Niestety, bez względu na to, jak bardzo ludzkość dąży do racjonalności swoich zachowań i decyzji, czynnik irracjonalności zawsze będzie obecny w zachowaniu pracowników. Wynika to zarówno z przyczyn obiektywnych, jak i subiektywnych. Obiektywnie postrzeganie i ocena sytuacji u ludzi jest odmienne: niektórzy widzą niebezpieczeństwo i ryzyko w zmianach, podczas gdy inni uważają te same zmiany za źródło nowych możliwości. Różne są losy ludzi, krąg społeczny, wartości i światopogląd, preferencje i zainteresowania. Ale subiektywnie każda osoba dąży do wyjątkowości, oryginalności i osobliwości. Dlatego często świadomie stara się obejść racjonalną ortodoksyjną drogę rozwiązania i wybiera paradoksalny kierunek ruchu. Słusznie uważa się: kto nie ryzykuje, nie wygrywa. Wyższe ryzyko wiąże się z ekstrakcją probabilistyczną i wyższymi zwrotami. Innymi słowy, aby uzyskać zysk ekonomiczny, często konieczne jest świadome podjęcie ryzykownej decyzji. Opierając się na standardowych ludzkich zachowaniach bardzo często narażamy się na znaczące ryzyka, które wprowadzają do pracy firmy elementy nieprzewidywalności i niestabilności. Oczywiście kierownictwo ma prawo do częściowego przeniesienia ryzyka personalnego na inne podmioty gospodarcze (agencje rekrutacyjne, firmy ubezpieczeniowe), ale nie mogą go całkowicie uniknąć.

Jak mierzyć ryzyko?
Konieczne jest odwołanie się do kategorii probabilistycznych. Prawdopodobieństwo zdarzenia jest liczbą od zera do jednego, a im wyższa liczba ta wynosi jeden, tym większe prawdopodobieństwo zdarzenia, które może, ale nie musi, wystąpić w warunkach niepewności. . Prawdopodobieństwo to można ocenić subiektywnie (ekspercko) lub bardziej subtelnie, choć nie zawsze można zastosować dokładniejsze metody. Obiektywna metoda określania prawdopodobieństwa opiera się na obliczeniu częstotliwości występowania określonych zdarzeń. Częstotliwość jest obliczana na podstawie rzeczywistych danych. Tak więc np. częstotliwość występowania określonego poziomu strat w procesie realizacji projektu inwestycyjnego można obliczyć ze wzoru:
f(A)=n(A)/n;
gdzie f jest częstotliwością występowania określonego poziomu strat;
n(A) to liczba wystąpień tego poziomu straty;
n to łączna liczba przypadków w próbie statystycznej, obejmującej zarówno pomyślnie zrealizowane, jak i nieudane projekty inwestycyjne.

Jednak samo prawdopodobieństwo nie wystarczy do opisania ryzyka. Badając ryzyko, musimy zrozumieć podatności i zagrożenia dla organizacji. Razem składniki te stanowią podstawę ryzyka, a ich stosunek pokazano na rysunku:

Podatność pokazuje słabości w strategii, strukturze, polityce personalnej firmy i charakteryzuje się: złożoność i poziom różnych umiejętności i narzędzi wymaganych do korzystania z niego. Luka, która jest łatwa do wykorzystania i umożliwia atakującemu przejęcie pełnej kontroli nad systemem, jest luką o wysokim stopniu ważności. Luka, która wymagałaby od atakującego znacznego zainwestowania w sprzęt i personel, a także umożliwiałaby dostęp tylko do informacji o niewielkiej wartości, jest uważana za lukę o niskim poziomie istotności.

Groźba- to działanie lub zdarzenie, które może zagrozić bezpieczeństwu firmy. Składa się z trzech elementów: celów, agentów i wydarzeń.

Cele to te składniki bezpieczeństwa (zasoby, informacje, ludzie, usługi), które są atakowane. W przypadku zagrożeń personalnych, celem z reguły jest pracownik lub menedżer, który ma uprawnienia lub zasoby, które są interesujące dla atakującego agenta.

Agenci Zagrożenia to ludzie, którzy chcą zaszkodzić organizacji. Aby to zrobić, muszą mieć dostęp do odpowiedniego pracownika (bezpośredniego lub pośredniego), niezbędne wiedza lub kompromitujących informacji o nim, a także motywacja wykonać wymagane działania (chciwość, złe intencje, zemsta, pragnienie chwały itp.).

Zagrożeniami mogą być:

pracownicy organizacji. Posiadają niezbędny dostęp i wiedzę o systemach ze względu na specyfikę swojej pracy. Kluczową kwestią jest tutaj motywacja. Pracowników nie należy podejrzewać w każdym przypadku, ale też nie należy ich brawurowo uwzględniać w analizie ryzyka.
Byli pracownicy. Posiadają również wiedzę o systemach. Powód odejścia może generować motywację.
Zawodnicy zawsze mają motywację do zdobycia cennych informacji lub wyrządzenia szkody w zależności od warunków konkurencji. Mają pewną wiedzę o firmie, ponieważ działają w tym samym obszarze. Dzięki odpowiedniej podatności mogą uzyskać niezbędne informacje i uzyskać dostęp.
Przestępcy mają własną motywację, zwykle interesują ich przedmioty wartościowe (zarówno wirtualne, jak i fizyczne). Dostęp do przedmiotów wartościowych, takich jak aktywa firmy, jest kluczem do identyfikacji przestępców jako zagrożenia dla firmy.
Społeczeństwo należy uznać za potencjalne źródło zagrożenia, jeśli organizacja popełnia przestępstwo o charakterze ogólnym przeciwko cywilizacji, zanieczyszcza środowisko, wytwarza towary niebezpieczne dla zdrowia.
Partnerzy biznesowi posiadają szczegółową wiedzę oraz dostęp do kadry i określonych zasobów firmy. Może nie być ku temu motywacji, ale usługodawcy powinni być traktowani jako potencjalne źródło zagrożenia ze względu na ich własne interesy.
Klienci mają również dostęp do systemów organizacji i pewną wiedzę na temat jej funkcjonowania. Ze względu na ich potencjalny dostęp należy je traktować jako potencjalne źródło zagrożenia. Motywację może tworzyć niezadowolenie z pracy firmy lub chęć jej szantażowania.
Odwiedzający mają dostęp do organizacji na podstawie faktu, że odwiedzają organizację. Dzięki temu możliwe jest otrzymywanie informacji lub logowanie do systemów firmy. Dlatego odwiedzający są również uważani za potencjalne źródło zagrożeń.

Rozwój - są to sposoby, w jakie agenci zagrożeń mogą wyrządzić szkody organizacji. Na przykład kradzież, oszustwo, oszustwo związane z dokumentami, zniszczenie mienia, fizyczna ingerencja w systemy lub operacje, nieuprawniony dostęp do informacji i aktywów, zakłócenia komunikacji wewnętrznej lub zewnętrznej, kłusownictwo pracowników i klientów, szantaż w celu zawarcia nierentownej umowy itp. .

Integralną częścią każdego wydarzenia jest okazja. Taka możliwość istnieje w każdej firmie tylko dlatego, że pracownicy zostawiają otwarte drzwi, nie przestrzegają zasad bezpieczeństwa, nie są czujni i generalnie nie przejmują się zagrożeniami firmy.

Ryzyko to połączenie zagrożenia i podatności. Zagrożenia bez luk nie stanowią ryzyka w taki sam sposób, jak luki bez zagrożeń. Dlatego ocena ryzyka polega na określeniu prawdopodobieństwa wystąpienia nieprzewidzianego zdarzenia.

Ryzyko charakteryzuje się jakościowo trzema poziomami:

Niski. Istnieje niewielka szansa na zagrożenie. Jeśli to możliwe, należy podjąć działania w celu wyeliminowania podatności, ale ich koszt należy zrównoważyć z niewielkimi szkodami wynikającymi z ryzyka.
Przeciętny. Luka to znaczny poziom ryzyka dla bezpieczeństwa firmy i jej pracowników. Istnieje realna możliwość takiego wydarzenia. Działania mające na celu usunięcie luki są właściwe i konieczne.
Wysoki. Podatność stanowi realne zagrożenie dla bezpieczeństwa firmy, jej strategii, struktur, procesów i personelu. Działania mające na celu usunięcie tej luki należy podjąć natychmiast.

Należy też pamiętać, że w firmie z reguły istnieje nie jedno, ale wiele różnych ryzyk. Każdy z nich ma swoje prawdopodobieństwo wystąpienia i możliwe straty. Dlatego dla prawidłowego zrozumienia i oceny perspektyw na przyszłość konieczne jest sporządzenie „mapy ryzyka” firmy, która pozwoli porównać ryzyka według określonych parametrów:

Ryż. „Mapa ryzyka” firmy.
Identyfikacja ryzyk personalnych firmy.

Identyfikacja ryzyka oznacza identyfikację słabych punktów i zagrożeń. Identyfikację i ocenę ryzyka kadrowego można podejść z dwóch aspektów: inwestycji i zasobów.

Podejście inwestycyjne uważa zarządzanie personelem za ryzyko niezbędnej inwestycji w celu pokrycia strat związanych z niezawodową działalnością personelu. Jednocześnie etapy działalności personelu można rozpatrywać w postaci określonych projektów: szkolenia, selekcja, motywacja, ocena itp. Sekwencja oceny projektu rozpoczyna się od analizy jakościowej.

Jakościowa analiza ryzyka

Analiza jakościowa pozwala zidentyfikować i zidentyfikować możliwe rodzaje ryzyka tkwiące w danym etapie pracy personelu, określane i opisane są również przyczyny i czynniki, które wpływają na poziom tego rodzaju ryzyka. Ponadto konieczne jest opisanie i oszacowanie kosztów wszystkich możliwych konsekwencji hipotetycznej realizacji zidentyfikowanych ryzyk oraz zaproponowanie środków minimalizujących i/lub kompensujących te konsekwencje, po obliczeniu kosztorysu tych środków.

1. Pierwszym krokiem w przeprowadzeniu jakościowej analizy ryzyka jest: wyraźna identyfikacja wszystkich podatności w systemie pracy nad zarządzaniem zasobami ludzkimi. Powiedzmy, gdzie jesteśmy narażeni na etapie rekrutacji: 1) jak wiarygodna jest agencja rekrutacyjna, z którą współpracujemy, 2) czy przeprowadzane są wszystkie niezbędne rodzaje weryfikacji kandydatów, 3) czy badamy wiarygodność przyszłego pracownika, 4 ) czy kandydat jest zgodny z naszą kulturą, jej normami i wartościami, 5) czy stosujemy probację itp. Zaproponowana powyżej klasyfikacja zagrożeń może stanowić istotną praktyczną pomoc w usystematyzowaniu wiedzy o podatnościach.
2. Następnie określamy realność zagrożeń. Nie jest to łatwe, ponieważ z reguły istniejące zagrożenia pojawiają się dopiero po wystąpieniu incydentu. Potrafimy zidentyfikować ukierunkowane zagrożenia. Zagrożenie ukierunkowane to połączenie znanego agenta o znanym dostępie i motywacji oraz znanego zdarzenia skierowanego na znany cel. Na przykład pracownik (agent) chowa urazę, który chce się dowiedzieć ostatnie projekty nad którymi firma pracuje (motywacja). Pracownik ten ma dostęp do systemów informatycznych organizacji (dostęp) i wie, gdzie ta informacja się znajduje (wiedza). Jego działania mają na celu prywatność nowego projektu, a sam może postarać się o potrzebne pliki (event). Jednak identyfikacja wszystkich ukierunkowanych zagrożeń jest czasochłonna i trudna, dlatego najlepiej jest ocenić ogólny poziom zagrożeń na podstawie zidentyfikowanych luk w zabezpieczeniach.
3. Zaproponuj środki zaradcze. Dla każdego punktu dostępu do zagrożeń w organizacji należy zdefiniować środek zaradczy.
W tym przykładzie środki zaradcze mogą obejmować: kontrolę dostępu; dwuskładnikowy system uwierzytelniania; identyfikator (dowód osobisty); biometria; czytniki kart inteligentnych przy wejściu do lokalu; bezpieczeństwo; kontrola dostępu do plików; szyfrowanie; sumienni, dobrze wyszkoleni pracownicy; systemy wykrywania włamań; automatyczne otrzymywanie aktualizacji i zarządzanie polityką.

Po zidentyfikowaniu podatności, zagrożeń i środków zaradczych można określić, czy ryzyko jest wysokie, średnie czy niskie.
Następnie należy opisać możliwe konsekwencje wdrożenia zidentyfikowanych ryzyk i podać ich kosztorys, tj. oszacuj koszt szkód w przypadku ataku przez daną lukę z dostępnymi środkami zaradczymi. Pozwoli to zbadać możliwości zarządzania ryzykiem na poziomie jakościowym: dywersyfikacja ryzyka; awersja do ryzyka; kompensacja ryzyka; lokalizacja zagrożeń.

Główną metodą analizy jakościowej jest metoda ocen eksperckich. Metody oceny eksperckiej obejmują zestaw logicznych i matematyczno-statystycznych metod i procedur związanych z czynnościami eksperta w zakresie przetwarzania informacji niezbędnych do analizy i podejmowania decyzji. Centralną „postacią” procedury eksperckiej jest sam ekspert – analityk, który wykorzystuje swoje umiejętności (wiedzę, umiejętności, doświadczenie, intuicję itp.) w celu znalezienia najbardziej efektywnego rozwiązania.

Eksperci zaangażowani w ocenę ryzyka powinni:

mieć dostęp do wszystkich informacji dostępnych szefowi zasobów ludzkich firmy;
mieć wystarczający poziom kreatywnego myślenia i niezbędną wiedzę w zakresie odpowiednich Tematyka;
być wolnym od osobistych preferencji w stosunku do personelu (nie lobbować interesów).

Jakościowy pomiar ryzyka może być wykorzystany do klasyfikacji ryzyka i określenia bezpośrednich priorytetów (na przykład najpierw należy rozważyć ryzyko wysokiego poziomu). Jednak ocena jakościowa nie działa, jeśli zaczniemy zadawać pytanie: „Ile należy wydać na dostosowanie tego ryzyka?” Bez dodatkowych informacji, takich jak koszt organizacji, odpowiedź na to pytanie nie jest łatwa.

Ilościowa analiza ryzyka

Analiza ilościowa ryzyko wiąże się z oceną kosztów szkód dla poszczególnych rodzajów ryzyka i ogólnego poziomu ryzyka jako całości. W wielu przypadkach tego typu analiza jest bardzo trudna, ponieważ niektóre koszty pozostają nieznane do momentu wystąpienia zdarzenia i dopiero wtedy można je oszacować.
Mówiąc o ilościowej analizie ryzyka, musimy odpowiedzieć sobie na pytanie: co możemy stracić w wyniku udanego ataku?

Pieniądze, czas, reputacja.
Najbardziej oczywistym sposobem oceny ryzyka jest określenie: koszty gotówkowe organizacje w przypadku udanego ataku. Na te koszty składają się:

pogorszenie wydajności lub przestój;
skradziony sprzęt lub pieniądze;
koszt dochodzenia;
koszt wyboru nowego pracownika, jego przeszkolenia, adaptacji;
koszt pomocy eksperckiej;
praca w godzinach nadliczbowych pracowników;
koszt przyciągnięcia dodatkowych zasobów ludzkich w celu wyeliminowania konsekwencji ataku itp.

W tym celu można skorzystać z różnych systemów informacyjno-analitycznych (np. Oracle Application) w celu uzyskania analizy zbiorczej. Na przykład kalkulacja utraconych zysków z odejścia specjalistów itp.
Oszacować Stracony czas wystarczająco mocno. Powinno to obejmować czas, w którym pracownicy nie byli w stanie wykonać swoich codziennych zadań z powodu incydentu związanego z bezpieczeństwem. W takim przypadku spędzony czas jest obliczany jako wynagrodzenie godzinowe personelu. To także czas spowolnienia wysyłki produktu firmy lub świadczenia usług, obarczonych karami za złamanie umowy. Do strat należy również zaliczyć czas poświęcony na zbadanie incydentu, spotkania z organami ścigania, pisanie raportów i not wyjaśniających itp.

Utracona reputacja
Utrata reputacji to najbardziej wrażliwy punkt dla firmy: łatwiej ją stworzyć nowa organizacja niż przywrócić wiarę w zdyskredytowanego starego. Szkodę związaną z utratą reputacji możesz zmierzyć liczbą klientów, pracowników, dostawców, którzy odeszli z firmy oraz wartością zerwanych przez nich kontraktów. Utracone kontrakty to niezrealizowany potencjał, który jest prawie niemożliwy do zmierzenia, ponieważ trudno jest ocenić wpływ realizacji zagrożeń na utratę potencjalnych szans.

Jeśli rozważymy ryzyka personalne jako ryzyka niektórych projektów personalnych, wówczas można do nich zastosować ilościową analizę ryzyka projektów opartą na rachunku prawdopodobieństwa i dostatecznie szczegółowo opracowaną. Zadania ilościowej analizy ryzyka dzielą się na trzy rodzaje:

linie proste, w których poziom ryzyka jest oceniany na podstawie znanych a priori informacji probabilistycznych;
odwrotność, gdy podano akceptowalny poziom ryzyka i wartości (zakres wartości) parametrów początkowych są określane z uwzględnieniem ustalonych ograniczeń na jeden lub więcej zmiennych parametrów początkowych;
zadania badania wrażliwości, stabilności efektywnych wskaźników kryterialnych w odniesieniu do zmienności parametrów początkowych (rozkład prawdopodobieństwa, obszary zmiany pewnych wartości itp.). Jest to konieczne ze względu na nieuniknioną niedokładność informacje ogólne i odzwierciedla stopień wiarygodności wyników uzyskanych w analizie ryzyk projektowych.

W tabeli przedstawiono charakterystykę metod analizy ryzyka.
Stół. Metody analizy ryzyka projektu

№	Nazwa metody	Esencja metody	Szereg zastosowań
1	Metody ocen eksperckich	Kompleks logicznych i matematyczno-statystycznych metod i procedur przetwarzania niezbędnych informacji związanych z działalnością eksperta	Identyfikacja ryzyka, ranking ryzyka, ocena jakościowa
2	Analiza SWOT	Stół, który pozwala wizualnie mocno kontrastować i słabe strony projekt, jego szanse i zagrożenia	Ekspercka ocena ryzyka
3	Róża (gwiazda), spirala ryzyka	Przykładowa ekspercka ocena ryzyka czynników	Ranking ryzyka
4	Metoda analogii lub konserwatywnych prognoz	Badanie zgromadzonych doświadczeń na projektach-analogach w celu obliczenia prawdopodobieństwa strat	Ocena ryzyka często powtarzających się projektów
5	Metoda wartości krytycznej	Znalezienie tych wartości zmiennych (czynników) testowanych pod kątem ryzyka, które sprowadzają obliczoną wartość odpowiedniego kryterium efektywności projektu do granicy krytycznej	Monitorowanie ryzyk w procesie zarządzania projektami w warunkach ryzyka niepewności
6	Drzewa decyzyjne	Sposób podejmowania decyzji statystycznych przy wyborze jednej z alternatywnych opcji i kształtowaniu optymalnej strategie	Analiza ryzyka projektu wirtualnego. Zarządzanie projektami
7	Analiza scenariuszy	Analiza zachowania się wskaźników kryterialnych projektu w wyniku zmiany spektrum czynników ryzyka ( analiza wielowymiarowa)	Podejście ilościowe w analizie i zarządzaniu ryzykiem
8	Metoda symulacji	Korzystanie z numerycznej oceny ryzyka	Ilościowa ocena integralnego ryzyka całego projektu jako całości
9	Planowanie eksperymentu	Budowa macierzy planowania eksperymentu w celu ilościowego określenia wpływu elementów projektu na efektywność projektu	Ilościowa analiza ryzyka. Zarządzanie projektami

podejście do zasobów polega na rozpoznaniu cech zasobu ludzkiego i opracowaniu strategii zarządzania nim w celu zarządzania ryzykiem personalnym na każdym etapie pracy personelu. Głównym celem takiej strategii jest określenie sposobów kształtowania efektywnych zachowań produkcyjnych wśród całego personelu organizacji i każdego z jej pracowników z osobna, a także opracowanie planów działań organizacyjno-technicznych (OTM) w celu wyeliminowania rozbieżności między zachowanie pożądane i istniejące poprzez motywację, szkolenie, adaptację itp.

Ryż. Tworzenie strategii zasobów do oceny ryzyka personalnego.

metody zarządzania ryzykiem HR
Zarządzanie ryzykiem HR to działanie mające na celu opracowanie strategicznych i taktycznych mierników analizy ryzyka, opracowanie i podjęcie odpowiednich działań w celu optymalizacji zarządzania ryzykiem na wszystkich etapach pracy z zasobami ludzkimi firmy.

Strategia zarządzania ryzykiem HR obejmuje kilka etapów. Pierwszym krokiem jest monitorowanie różnych potencjalnych zagrożeń i ocena ich poziomu poprzez analizę zagrożeń i podatności. Analiza umożliwia identyfikację ryzyk według źródła, przyczyny wystąpienia, intencjonalności ryzyka, charakteru i poziomu strat oraz potencjalnych działań w celu realizacji ryzyka.

Jakościowa i ilościowa ocena ryzyka pozwala przejść do etapu zarządzania ryzykiem.
1. W pierwszej kolejności określane są zasady, na których firma buduje swoją strategię zarządzania ryzykiem. Mogą to być: 1). Nie możesz ryzykować więcej, niż możesz sobie pozwolić kapitał(porównywalność poziomu akceptowanych ryzyk z możliwościami i rentownością firmy); 2). Należy zastanowić się nad konsekwencjami ryzyka: niedopuszczalna jest jakakolwiek praktyka, która naraża życie jednostki na nadmierne ryzyko; 3). Nie można dużo ryzykować za trochę; cztery). Potrzebne jest zintegrowane podejście do zarządzania ryzykiem, ponieważ te same podatności mogą prowadzić do zagrożenia nie jednego, ale kilku systemów firmy; 5) Służby bezpieczeństwa muszą być niezależne, bezstronne i niepowiązane z innymi jednostkami, ściśle przestrzegając specjalnych polityk i przepisów; 6) Ważna rola w podejmowaniu decyzji o ryzyku personalnym, w przeciwieństwie do innych, grają aspekty moralne.
2. Następnie wszystkie ryzyka dzielimy na możliwe do opanowania, słabo zarządzane i niezarządzane.
Jeśli nie możemy zarządzać ryzykiem, musimy opracować system przystosowania się do niego.

W przypadku ryzyka zarządzanego i źle zarządzanego można zastosować następujące metody zarządzania ryzykiem:

1. Unikanie lub minimalizowanie ryzyka to świadoma decyzja, aby nie narażać się na określony rodzaj ryzyka, odrzucać ryzykowne projekty, partnerom, pracownikom, menedżerom lub uzyskiwać gwarancje.

2. Akceptacja ryzyka i pokrycie strat poprzez programy specjalne lub środki własne (tworzenie rezerw ubezpieczeniowych, oszczędności prewencyjne), tj. odszkodowanie od ryzyka, samoubezpieczenie. Rezerwy mogą działać w różne formy: finansowe, materialne, informacyjne, ludzkie. Rezerwy finansowe można tworzyć poprzez przeznaczenie dodatkowych środków na pokrycie nieprzewidzianych wydatków. Doświadczenia zagraniczne pozwalają na wzrost kosztów projektu o 2-7% ze względu na rezerwację środków na działanie siły wyższej, oraz rosyjska praktyka wymaga znacznego wzrostu tego wskaźnika (10 - 20%).

Rezerwy materiałowe polegają na utworzeniu specjalnego zapasu ubezpieczeniowego surowców i materiałów w celu zapewnienia nieprzerwanej produkcji przez określony czas bez dodatkowych dostaw. Jako rezerwy informacyjne można rozważyć pozyskanie dodatkowych informacji „ubezpieczeniowych”. Rezerwy ludzkie to tymczasowo zbędny personel niebędący personelem w przypadku nieprzewidzianych wydarzeń. Podstawą określenia zapotrzebowania na rezerwy zasobów ludzkich jest strategiczne prognozowanie działań firmy. Zapotrzebowanie na pracowników tymczasowych lub agencyjnych prawie podwaja się każdego roku. Co więcej, praca na zlecenie coraz częściej wymaga nie niebieskich, ale całkowicie białych kołnierzyków do wykonywania czynności niezwiązanych z podstawową działalnością pracodawcy. Powody, dla których firmy uciekają się do pracy agencyjnej, z reguły mają charakter wymuszony: czasowa niezdolność do pracy pracownik sezonowej działalności gospodarczej (w okresie świątecznym wzrasta zapotrzebowanie na sprzedawców i kierowników obsługi klienta, w okresie zamknięcia) rok podatkowy- w dodatkowych księgowych do pracy ze sprawozdaniami finansowymi).

Koszty bezpośrednie dla personelu agencji są zawsze wyższe niż dla stałych, bo wynagrodzenie agencji i tak jest wliczane do rachunku końcowego, ale pracodawca oszczędza redukując nawet 40% kosztów administracyjnych. Główną obawą potencjalnych pracodawców w odniesieniu do pracowników tymczasowych jest ich brak zaangażowania w firmę. Ale z drugiej strony specjalista, który preferuje pracę na umowę czasową, ma znacznie szersze spojrzenie niż osoba, która od wielu lat pracuje w tej samej branży lub w tej samej firmie. Ponadto korzystanie z pracowników tymczasowych pozwala na rozwiązywanie bardziej złożonych problemów.

Dzięki nim „włoski” strajk w fabryce Vsevolozhsk Ford ugrzązł. Powodem tego byli niezależni pracownicy, których firma rekrutowała w ciągu ostatnich kilku miesięcy. Jesienią 2005 roku związek fabryczny Forda zażądał, aby kierownictwo podniosło płace pracowników o 30%, wyrównało płace dla pracowników o różnych kwalifikacjach wykonujących tę samą pracę, a także zezwoliło związkowi na dostęp do funduszy ubezpieczeń społecznych. W listopadzie robotnicy przeprowadzili godzinny strajk ostrzegawczy i tygodniowy strajk "włoski". W tym czasie firma nie ukończyła około 100 samochodów. Kierownictwo firmy poszło na ustępstwa. Najpierw związek zawodowy został przyjęty do funduszu ubezpieczeń społecznych, aw grudniu zarząd zatwierdził system naliczania wynagrodzeń i premii, w którym uwzględniał życzenia związków zawodowych. Pozostała tylko kwestia podwyżek płac. Pod koniec lutego robotnicy wycofali się z rokowań i 13 marca wznowili „włoski” strajk. Ale strajk się nie powiódł. Administracja przygotowała się do tego zatrudniając około 200 wolnych strzelców wszystkich branż, dzięki którym strajk nie przyniósł skutku. Niewielki spadek produkcji odnotowano dopiero w pierwszych dwóch dniach strajku, a już we wtorek i środę produkcja działała zgodnie z planem. Freelancerzy - skuteczny środek walczyć z strajkami.

3. Dywersyfikacja – rozmycie, rozkład ryzyka pomiędzy różne obszary działania, branże, kraje, dostawcy, konsumenci, agencje rekrutacyjne, pracownicy, kontrolerzy. Na przykład dywersyfikacja ryzyk kontrolnych wynika z rozdzielenia obowiązków lub podwójnej kontroli: funkcje wystawiania czeków, dokonywania płatności, sprawdzania wyciągów bankowych, odbierania gotówki nie powinny być wykonywane przez jednego pracownika, jedna osoba nie powinna mieć niekontrolowanego dostępu do finansów, nie powinien pracować sam na jeden z klientami. Dywersyfikacja ryzyka może dotyczyć również inwestycji w kapitał ludzki: rozłożenie ryzyka na różne projekty z zakresu zarządzania personelem, programy społeczne, rodzaje szkoleń itp. Dywersyfikacja może mieć również wpływ na system delegowania uprawnień i odpowiedzialności: rozdział uprawnień i odpowiedzialności, delegowanie uprawnień i części odpowiedzialności.

Kolejnym obszarem dywersyfikacji ryzyka jest stworzenie jednego banku danych, baz wiedzy, biblioteki firmowej, jednej przestrzeni informacyjnej, która zmniejsza ryzyko „zatonięcia” biznesu wraz z odejściem jednego wartościowego pracownika. Jednocześnie w firmie powinny istnieć procedury i technologie, które automatycznie przechwytują nową wiedzę i metody pracy do późniejszego wykorzystania przez wszystkich pracowników.

Ogromne możliwości zmniejszenia ryzyka kadrowego stwarza system rotacji pionowej i poziomej, tworzenie rezerwy kadrowej.

Najbardziej zaawansowanym rodzajem dywersyfikacji ryzyka związanego z zasobami ludzkimi jest outsourcing i outstaffing.
Zgodnie ze schematem outsourcing Wiele firm zachodnich zatrudnia personel: około 70% dużych firm zachodnich przeniosło przynajmniej jedną funkcję biznesową do innego kraju (lub planuje to zrobić w najbliższej przyszłości). Branża outsourcingowa najbardziej rozwinęła się w Indiach, Korei Południowej i Chinach, gdzie firmy chętnie przenoszą swoje call center, badania i rozwój, usługi finansowo-księgowe itp. Wraz z tymi regionami aktywnie poruszają się firmy amerykańskie i europejskie. procesy do krajów o bliskiej mentalności: Irlandii, Izraela, Kanady, Turcji, Rosji. Pracownicy Siemensa na całym świecie nie są świadomi istnienia miasta Woroneż. Jednak to tam realizowana jest znaczna liczba ich zamówień na elektroniczną archiwizację dokumentów, rozwiązane jest zadanie wspierania użytkowników, obsługi księgowej zakupów, tworzenia prezentacji itp. Wiele moskiewskich firm przenosi procesy produkcyjne i serwisowe z Moskwy do regionów. Przejeżdżając już pięćdziesiąt kilometrów od stolicy, możesz osiągnąć podwójne oszczędności w kosztach personelu i wynajmu. Lokalne rynki pracy i nieruchomości wykazują przewidywalną dynamikę, ważne jest, aby te miasta były łatwo dostępne z centrala: jakość dróg, a także komunikacja, są rozpatrywane prawie przed resztą.

Tymczasem przeniesienie procesów do zagranicznego kontrahenta prawie zawsze wiąże się z ryzykiem. Pod koniec 2003 r. w odpowiedzi na liczne skargi konsumentów firma Dell Computers zakończyła współpracę z zewnętrznym centrum obsługi telefonicznej w Bangalore w Indiach. Przyczyną niezadowolenia klienta była słaba wiedza języka angielskiego operatorzy-Indianie, którzy ciągle pytali „powtórz ostatnią frazę” i „długo milczeć przez telefon”. Kolejnym problemem jest możliwość zarządzania pracownikami jednostki zdalnej. Mimo rozwoju technologii transportowych i komunikacyjnych, eksperci coraz częściej mówią o niepokojącym związku między brakiem kontroli personelu a dystansem dzielącym ich od zasad i etykiety centrali. I tak w kwietniu 2005 roku aresztowano trzech pracowników firmy Mphasis, która świadczyła usługi obsługi połączeń dla największej grupy bankowej Citibank. Pracownicy ci wykorzystywali swoje stanowiska do wyłudzania kodów PIN klientów Citibanku i przelewania pieniędzy z kont klientów na własne. Według firmy badawczej TowerGroup w 2005 roku około 20% firmy finansowe korzystający z outsourcingu, zdecydował się odmówić przekazania funkcji biznesowych firmom zewnętrznym. To. próby uniknięcia niektórych zagrożeń prowadzą nas do pojawiania się innych.

Outstaffing to usługa z zakresu zarządzania personelem polegająca na usunięciu personelu z personelu firmy klienta i jego rejestracji w personelu firmy dostawcy. W takim przypadku dostawca bierze na siebie pełną odpowiedzialność odpowiedzialność prawna dla personelu, w tym administracja kadrowa i księgowość, wypłata wynagrodzeń, podatków, ubezpieczenia społecznego i medycznego, rejestracja urlopów, podróży służbowych, premii itp. Pracownicy bez personelu nadal pracują dla to samo miejsce i wypełniają swoje dotychczasowe obowiązki, ale obowiązki pracodawcy wobec nich wykonuje firma świadcząca usługi. Pozwala to na dywersyfikację ryzyka firmy poprzez częściowe przeniesienie go na dostawcę. Jakie są główne zagrożenia?

Po pierwsze, outstaffing stał się rozwiązaniem problemów spowodowanych kosztami rynku prawnie regulowanego, na którym wiele przepisów ustawowych i wykonawczych stosunki pracy, rośnie w niewyobrażalnym tempie, w wyniku czego firmy są zmuszone się z nimi zajmować i poświęcać co najmniej 25% swojego czasu na dokumentację kadrową. Pozostanie w tyle w tej sprawie jest obarczone inspekcjami pracy i kontrole podatkowe z kolejnymi decyzjami. Dostawca bierze na siebie ryzyko śledzenia bieżących zmian i prawidłowego wsparcia dokumentacyjnego i prawnego dla personelu. Zdobycie dodatkowego czasu pozwoli działom HR na realokację czasu pracy, opanowanie i aplikowanie najnowsze techniki szkolenia i zarządzanie personelem.

Po drugie, wiele małych i średnich firm nie ma możliwości zapewnienia swoim pracownikom tzw. benefitów – pakietów świadczeń socjalnych i ubezpieczeń ze względu na wysokie koszty umów z ubezpieczycielami. Dostawca podejmuje ryzyko niezadowolenia personelu z tych aspektów i rozwiązuje tego rodzaju problem.

Po trzecie, w warunkach konkurencji o kadry obiecujący kandydaci na wolne stanowisko dyktują pracodawcy swoje niekiedy nadmiernie wysokie wymagania, które pracodawca może spełnić tylko przy pomocy firmy-dostawcy. Dzięki temu zmniejszamy ryzyko nie pozyskania wartościowego pracownika na nasz wakat.

I wreszcie dostawca bierze na siebie ryzyko konfliktu, kontrowersyjne sytuacje z personelem, ryzyko sprawdzania personelu podczas zatrudniania i zwalniania.

4. Ubezpieczenie ryzyka to stosunek mający na celu ochronę interesów majątkowych osób fizycznych i prawnych w przypadku wystąpienia określonych zdarzeń (zdarzeń ubezpieczeniowych) kosztem środków pieniężnych utworzonych z opłaconych przez nie składek ubezpieczeniowych (składek ubezpieczeniowych).

Firmy ubezpieczeniowe nakładają surowe wymagania na ryzyko, które mogą podjąć w ramach umowy ubezpieczenia, ponieważ jak każdy inny komercyjne przedsiębiorstwo, Firma ubezpieczeniowa stara się chronić przed stratami i osiągać zyski.

Ubezpieczenie ma oczywiste zalety:
przyciąganie kapitału ubezpieczeniowego w celu zrekompensowania strat;
zmniejszenie niepewności w planowaniu finansowym przedsiębiorstwa (łatwiej budżetować);
uwolnienie środków na więcej efektywne wykorzystanie(nie trzeba rezerwować);
obniżenie kosztów zarządzania ryzykiem poprzez wykorzystanie doświadczenia ekspertów ubezpieczeniowych do oceny i zarządzania ryzykiem.

Programy ubezpieczeń osobowych w firmach, co do zasady, dotyczą ubezpieczenia zdrowotnego i życiowego personelu, świadczenia różnego zakresu usług medycznych i stomatologicznych, w zależności od rangi pracownika. Mogą być realizowane zarówno całkowicie na koszt pracodawcy, jak i kosztem składek samych pracowników (oszczędności emerytalne).

Jakie są cele ubezpieczenia na życie i ubezpieczenia zdrowotnego dla pracowników:

produkt ubezpieczeniowy	Cel
Dobrowolne ubezpieczenie zdrowotne	Pokrycie kosztów uzyskania wysokiej jakości i terminowej opieki medycznej
Ubezpieczenie na okres pobytu czasowego poza miastem stałego zamieszkania	Pokrycie nieoczekiwanych wydatków medycznych
Ubezpieczenie na życie dla kluczowych pracowników	Ochrona interesów finansowych firmy
Ubezpieczenie na wypadek śmierci, inwalidztwa, niezdolności do pracy w wyniku nieszczęśliwego wypadku	Ochrona dobrobytu finansowego rodziny pracownika w przypadku utraty dochodów
Ubezpieczenie hospitalizacji lub operacji	Rekompensata utraconych dochodów i pośrednich kosztów leczenia nieobjętych polisą VHI
Ubezpieczenie na wypadek inwalidztwa tymczasowego zwolnienie lekarskie	Dodatek do wpłaty z Funduszu Ubezpieczeń Społecznych
Ubezpieczenie w przypadku zdiagnozowania krytycznej choroby (rak, zawał serca, paraliż itp.)	Umożliwia terminową płatność za leczenie

Programy priorytetowe dla zawodów zagrażających zdrowiu i życiu obejmują programy ubezpieczeń na życie.

Kierunki ich realizacji są zróżnicowane, np. w międzynarodowej korporacji ZM są to:

Na podstawie ogólnego ubezpieczenia wypadkowego wypłacana jest kwota równa rocznemu dochodowi pracownika, a jeżeli śmierć nastąpiła w wyniku nieszczęśliwego wypadku, świadczenia na rzecz rodziny są podwajane.
Jeżeli w wypadku ucierpi więcej niż jedna osoba, a jedna z nich umrze, wypłacane są dodatkowe kwoty pozostałym przy życiu.
Na wniosek pracownika, przy wyższych stawkach jego odpisu na fundusze programu ubezpieczeniowego, kwota ubezpieczenia zostaje podwojona.
Przy symbolicznych odliczeniach (1 dolar miesięcznie) możesz ubezpieczyć życie współmałżonka na kwotę 5 000 zł oraz dziecka do 21 roku życia na kwotę 1500 zł.
W ciągu 24 godzin po śmiertelnym wypadku wypłacane są od 20 do 250 tysięcy dolarów, ale nie więcej niż dziesięciokrotność rocznego dochodu zmarłego pracownika.
W przypadku utraty żywiciela rodziny 25 % roczny dochód poszkodowanego na jego dziecko do ukończenia przez nie 19. roku życia.

Składki na fundusz ubezpieczeń na życie wynoszą od 0,5 do 1% rocznego dochodu pracownika.

Pewność w przyszłości, w bezpieczną egzystencję emerytalną, dają pracownikom programy emerytalne, które gwarantują im bezpieczną starość i wypłatę emerytury zakładowej w pełnej lub ograniczonej wysokości, w zależności od wieku, starszeństwo i ilość lat w korporacji.

Wśród problemów, z jakimi borykają się firmy przy ubezpieczaniu ryzyk, znajdują się trudności w ustaleniu odpowiedniej ochrony ubezpieczeniowej, brak ochrony ubezpieczeniowej dla określonych ryzyk, chęć ubezpieczyciela do „zabezpieczenia” siebie i zawyżenia składki ubezpieczeniowej, a także trudności z porównywaniem warunków konkurencyjnych towarzystw ubezpieczeniowych.

Ustalenie przez agencję rekrutacyjną okresu gwarancji dla proponowanego specjalisty można uznać za swego rodzaju narzędzie ubezpieczeniowe od ryzyk personalnych. Okres gwarancyjny, w którym zastępstwo zatrudnionego kandydata jest bezpłatne, jest zwykle ustalany na okres próbny określone przez klienta we wniosku o wybór specjalisty. Gwarancja wymiany jest ważna pod warunkiem, że klient sam nie naruszył warunków pracy kandydata opisanych we wniosku o wybór specjalisty. Przy wyborze top managerów, jeśli chodzi o wysoki poziom odpowiedzialności i koszt projektu, gwarancja może sięgać 1 roku. Domyślnie zakłada się, że wykonawca przedstawi co najmniej 3 kandydatów, przy czym w możliwie największym stopniu odpowiada profilowi stanowiska wcześniej uzgodnionego lub wskazanego we wniosku. Ale liczba wymian nie jest ograniczona.

Etapy zarządzania ryzykiem personalnym.
Tak więc praca firmy w zarządzaniu ryzykiem personalnym przebiega przez następujące główne etapy:

Menedżerowie ds. ryzyka odpowiadają za ocenę i zarządzanie ryzykiem w firmie. Pomyślne wdrożenie i funkcjonowanie systemu zarządzania ryzykiem jest możliwe, gdy zrozumienie potrzeby prowadzenia tego typu działań przez kierownictwo jest poparte obecnością odpowiednich cech u zarządzających ryzykiem, takich jak: wysoka efektywność, tolerancja na stres, adaptacyjność, samokształcenie , analityczne myślenie, wrażliwość na ryzyko. W przypadku braku kultury zarządzania ryzykiem w organizacji, pracownicy dokonujący oceny ryzyka, z punktu widzenia reszty personelu, są „dodatkowymi ludźmi”, którzy uniemożliwiają im osiąganie nadmiernych zysków i utrudniają wejście na nowe rynki. Brak wsparcia ze strony personelu firmy stwarza dodatkowe przeszkody, w szczególności jednostki biznesowe często mają niewłaściwy wpływ na zarządzającego ryzykiem, mający na celu podejmowanie potrzebnych decyzji lub przyspieszenie procesu decyzyjnego ze szkodą dla jakości analiza.

Jednocześnie obecność niezawodnego systemu zarządzania ryzykiem staje się nie tylko narzędziem pracy samej firmy, ale także wskaźnikiem wpływającym na jej reputację. Dlatego też wiele firm, w szczególności Standard & Poor's, oferuje swoje usługi w zakresie analizy systemu zarządzania ryzykiem (ERM) firm i na tej podstawie oceny ich zdolności kredytowej. Nowe warunki oceny firm mogą znacząco wpłynąć na ich ratingi. Niezależnie od firmy i sektora, wszystkie przedsiębiorstwa i organizacje będą badane według czterech głównych kryteriów analitycznych:

1. Kultura zarządzania ryzykiem.
Aby przypisać ocenę do tego komponentu, przeanalizują struktura organizacyjna, role, zakresy odpowiedzialności i kwalifikacje pracowników zaangażowanych w proces zarządzania ryzykiem. Jednym z najważniejszych aspektów analizy będzie stopień zintegrowania systemu zarządzania ryzykiem z procesami decyzyjnymi. Ważna jest również ocena, czy w procesach decyzyjnych uwzględniany jest poziom tolerancji na ryzyko. Za istotne będzie uważane istnienie procesów wymiany informacji o ryzyku wewnątrz i na zewnątrz firmy.

2. Kontrola ryzyka.
Procesy kontroli ryzyka są oceniane z uwzględnieniem ryzyk charakterystycznych zarówno dla branży jako całości, jak i zidentyfikowanych przez kierownictwo firmy. Ważnym elementem oceny będzie stopień spójności pomiędzy tolerancją na ryzyko a limitami ryzyka. Ocena kontroli ryzyka będzie również zawierać element, taki jak analiza istotnych programów zarządzania ryzykiem firmy.

3. Zarządzanie krytyczne
Metody stosowane przez niektóre firmy zapewniają pokrycie ryzyka kryzysów. Takie metody obejmują analizę środowiskową, analizę scenariuszy i testy warunków skrajnych, planowanie awaryjne. Po dokonaniu oceny jakości planowania antykryzysowego specjaliści otrzymają informację o poziomie narażenia firmy na straty spowodowane zdarzeniami niepożądanymi, o szybkiej reakcji i możliwości ograniczenia tych strat. Zostaną również wyciągnięte wnioski dotyczące tego, w jakim stopniu firma może dokonać niezbędnych korekt przy planowaniu niekorzystnych zdarzeń i środków ich przeciwdziałania.

4. Strategiczne zarządzanie ryzykiem
Strategiczne zarządzanie ryzykiem to integracja zarządzania ryzykiem z procesami planowanie strategiczne działalności firmy. Analiza zarządzanie strategiczne zarządzanie ryzykiem polega na analizie mapy ryzyka firmy i uzyskiwaniu wyjaśnień od kierownictwa na temat jej aktualnego i prognozowanego stanu. Analizuje również programy uwzględniania ocen ryzyka w dystrybucji kapitału, a także efekt wykorzystania kapitału ryzyka w już podjętych decyzjach strategicznych.

Na podstawie wyników analizy systemowi zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa zostanie przypisany określony poziom (tabela).

Poziom rozwoju systemu zarządzania ryzykiem	Charakterystyka
« Słaby"	Jednostka gospodarcza nie posiada wystarczającej kontroli nad jednym lub większą liczbą znaczących ryzyk. Często przyczyną tego jest ograniczona zdolność firmy do systematycznej identyfikacji, oceny i kontroli zagrożeń, w wyniku czego zarządzanie ryzykiem odbywa się w sposób niespójny i nieskoordynowany. Szkody wynikające z wystąpienia zdarzeń ryzyka mogą mieć wpływ na kilka obszarów działalności firmy. Kwestie zarządzania ryzykiem i zagrożeniami rzadko są uwzględniane w podejmowaniu decyzji korporacyjnych.
*"Odpowiedni"*	Zarządzanie ryzykiem ma na celu przede wszystkim zapobieganie najpoważniejszym zagrożeniom. Spółka jest w stanie zidentyfikować, ocenić i kontrolować większość istotnych zagrożeń, jednak metodologia w zakresie zarządzania ryzykiem nie jest dobrze rozwinięta. Straty w przypadku realizacji ryzyk dotyczą tych obszarów, które nie są objęte systemem zarządzania ryzykiem. Potencjalne zagrożenia są brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji korporacyjnych.
*"Wiarygodny"*	Spółka kontroluje istotne ryzyka, posiada skoordynowane procesy identyfikacji i oceny zagrożeń oraz system regulacyjny w ramach ustalonych ram tolerancji na ryzyko. Prawdopodobieństwo nieoczekiwanych strat poza poziomem tolerancji ryzyka jest niewielkie. Zarządzanie firmą w dużej mierze opiera się na systemie zarządzania ryzykiem.
*"Wspaniały"*	Przedsiębiorstwo posiada wszystkie cechy poprzedniego poziomu. Procesy zarządzania ryzykiem są zintegrowane

Bezpieczeństwo ekonomiczne firmy stanowi podstawę jej rozwoju. Według ekspertów udział ryzyk związanych z personelem stanowi od 65 do 80% wszystkich możliwych niekorzystnych zdarzeń zagrażających biznesowi. Zagrożenia kadrowe stopniowo, ale z pewnością nabierają znaczenia w świadomości metodologów i praktyków zarządzania. Przyczyny tego stanu rzeczy leżą w historycznym kryzysie systemowym, jakiego doświadcza cywilizacja w kolejnym cyklu jej rozwoju. Konsekwencją tego jest nie tylko zaostrzenie się sprzeczności stosunków produkcji, ale także narastanie groźnych nierównowag motywacyjnych.

Pojęcie i klasyfikacja ryzyka personalnego

Biznes jako pewien zbiór celowych decyzji i działań można z powodzeniem przedstawić jako jedno bardzo duże zadanie, którego rezultatem jest zysk i wypełniona misja. Zarówno źródło, jak i odpowiedzialne zasoby dla zadania biznesowe to ludzie, dlatego główne problemy ich rozwiązywania opierają się na elemencie zarządzania związanym z personelem. Dlatego można przyjąć, że większość przyczyn pojawienia się wewnętrznych ryzyk firmy zależy od personelu.

Ryzyka kadrowe – prawdopodobieństwo wystąpienia niekorzystnych zdarzeń realizacji zagrożeń pochodzących od ludzi w wyniku podejmowania decyzji. Zagrożenia tego typu są złożone i nazywane są również antropogenicznymi. Zdarzenia niepożądane wyrażają się utratą ważnych informacji poufnych, przejawem ryzyka handlowego, utratą zysku, wizerunku i reputacji firmy.

W XXI wieku informacja stała się najważniejszym czynnikiem konkurencyjnym, dlatego przyczyny ryzyka utraty, kradzieży i celowego zniekształcenia informacji są bezpośrednio związane z ryzykiem personelu. Ryzyka te mogą być źródłem następujących zagrożeń informacyjnych.

Umyślna szkoda oprogramowanie i baz danych.
Nieuprawniona penetracja tablic danych stanowiących tajemnicę handlową.
Naruszenie poufności informacji i ich kradzież.
Niezamierzone uszkodzenie systemu informatycznego firmy.

Inne współczesne rodzaje zagrożeń związanych z personelem to możliwość kradzieży aktywów materialnych firmy oraz ryzyko utraty funduszy firmy w wyniku nieuzasadnionych inwestycji w szkolenie personelu, który następnie odchodzi. Kradzież mienia firmy, będąca dosłownie „plagą” współczesnego rosyjskiego środowiska biznesowego, ma następujące źródła występowania:

zdeformowane postawy społeczne pracowników;
niski poziom organizacji kontroli i rachunkowości w przedsiębiorstwie;
podwójne standardy podatkowo-prawnego modelu działalności, które kierownictwo jest zmuszone wdrożyć, aby utrzymać biznes w kryzysie.

Klasyfikacja rozważanych ryzyk wynika przede wszystkim z funkcji zarządzania personelem wdrożonych w odpowiednim pionie zarządzania spółki. Oprócz tej cechy istnieją również takie kryteria podziału ryzyka jak rodzaje strat, możliwość dywersyfikacji, okres ważności, przewidywalność i dopuszczalność. Poniżej znajduje się maksymalna możliwa klasyfikacja ryzyka personelu firmy.

Klasyfikacja rodzajów ryzyka personalnego

metody zarządzania ryzykiem HR

Z jednej strony zarządzanie ryzykiem personalnym opiera się na typowej metodologii postępowania z prawdopodobieństwem wystąpienia niekorzystnych zdarzeń biznesowych. Zarządzanie ryzykiem w tej kategorii obejmuje procedury identyfikacji, oceny i kontroli czynników ryzyka z punktu widzenia zewnętrznych i wewnętrznych źródeł występowania. Z drugiej strony regulacja potencjalnych zagrożeń personalnych jest jak najbardziej zbliżona do strategii zarządzania personelem i koncepcja strategiczna bezpieczeństwo działalności. Oznacza to, że proces zarządzania ryzykiem kadrowym jest podwójnie powiązany z funkcjonalnym systemem HR oraz z systemem bezpieczeństwa firmy.

Schemat wzajemnych powiązań systemów zarządzania ryzykiem personalnym i systemów bezpieczeństwa

Zarządzanie ryzykiem jako podsystem zarządzania zasobami ludzkimi i komponent bezpieczeństwa jest realnie realizowane w trybie wieloaspektowym i zapewnia następujące elementy.

Zgodność z koncepcją akceptowalnego ryzyka, co oznacza nie całkowitą eliminację ryzyk, ale minimalizację zagrożeń dla wartości poniżej krytycznych.
Realizacja ukierunkowanej sekwencji działań: identyfikacja, ocena, opracowanie i wdrożenie programu minimalizacji ryzyka, zastosowanie środków kompensacyjnych niwelujących szkody spowodowane zagrożeniami ucieleśnionymi.
Współdziałanie regulacyjne podmiotów i przedmiotów zarządzania ryzykiem. Podmiotami są organy ustawodawcze i wykonawcze państwa, ogólne kierownictwo firmy oraz służba HR. Zarządzanie ukierunkowane jest na konkretny przedmiot – czynniki i źródła ryzyka personalnego firmy.
Wdrożenie specjalnych zasad, funkcji, metod oceny i zarządzania, pozwalających osiągnąć najlepszy efekt w obliczu niepewności i nieprzewidywalności ludzkich zachowań.

Do oceny wykorzystywane są jakościowe i ilościowe wskaźniki ryzyka. Ta dość tradycyjna praktyka metodologiczna ryzyka jest aktywnie wykorzystywana w zarządzaniu personelem. Wyróżnia się następujące metody oceny ryzyka personalnego:

metody obliczeniowe i analityczne oparte na wynikach i analityce audytu personalnego;
probabilistyczne metody oceny stosowane w warunkach niepewności cząstkowej;
metody statystyczne z wykorzystaniem narzędzi statystycznych i matematycznych;
metody oceny eksperckiej najbardziej odpowiednie w sytuacji całkowitej niepewności ryzyka.

Kończąc przegląd ryzyk kadrowych zakładam, że w najbliższych latach obszar ten otrzyma impuls do rozwoju metodologii i konsolidacji funkcjonalnej w praktyce zarządzania. Ta świadomość przychodzi do wielu liderów. Sztywne i dość proste próby rozwiązania problemu „za jednym zamachem” nie przynoszą pożądanego rezultatu. Makiaweliczna doktryna „dziel i zwyciężaj” coraz bardziej się chwieje. Wyjście jest tylko jedno – mozolnie zbudować system zarządzania ryzykiem personalnym, alokować odpowiednie budżety i stale szukać optymalnego poziomu regulacji i motywacji wartości. Wydaje mi się, że w tej sprawie bez polityki państwa zapewniającej sukces poziom korporacyjny niewystarczająco.

Ryzyka kadrowe na przykładzie koncernu naftowego. Opracowanie środków minimalizujących ryzyko

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Podobne dokumenty

Jakościowa analiza ryzyka

Ilościowa analiza ryzyka

Pojęcie i klasyfikacja ryzyka personalnego

metody zarządzania ryzykiem HR

Przeczytaj także

Zamki w średniowiecznej Europie Zamek to budynek (lub zespół budynków), który łączy w sobie zadania mieszkalne i obronne.

Prezentacja „W zamku rycerskim” prezentacja na lekcję historii (klasa 6) na temat

Prezentacja na temat „jak widzę przyszłość”

DZWON