Współczesne warunki rozwoju i reformy gospodarczych i społeczno-kulturalnych dziedzin życia rodzą pytania o dobór i zatrudnienie wysoko wykwalifikowanej kadry. Dobór i zatrudnianie personelu stało się trudnym problemem dla wielu przedsiębiorstw. Nie chodzi wcale o brak pracowników, ale o dobór kompetentnego, zmotywowanego personelu, w przeciwnym razie firma traci dużo pieniędzy na niekończące się spotkania i zwolnienia zbędnych pracowników i to staje się głównym problemem. Istnieje wiele prywatnych biur rekrutacyjnych, Agencje rekrutacyjne, służba publiczna „Zatrudnienie ludności”, które mają rozwiązać ten problem, ale najczęściej podejścia do rekrutacji są formalne, mało naukowe i nieodpowiednie nowoczesne wymagania konkretne przedsiębiorstwo.
Analiza najnowszych badań i publikacji z zakresu profesjonalnego doboru kadr wykazała, że w ramach tradycji menedżerskiej dobór kadr rozumiany jest jako „zespół czynności i czynności wykonywanych przez przedsiębiorstwo lub organizację w celu identyfikacji z lista kandydatów osoba lub osoby najlepiej nadające się na wolne stanowisko pracy Taranenko V. Zarządzanie personelem, monitoring korporacyjny, psychodiagnostyka. Testy doboru personelu. - M.: Nika-Center, 2006. - s. 117..
W praktyce zarządzania przy doborze personelu stosuje się kilka rodzajów kryteriów: kryteria kwalifikacyjne, ustalone dokumentacja regulacyjna konkretna branża lub organizacja; zgodność z tymi kryteriami jest oceniana na podstawie dokumentów dotyczących wykształcenia i kwalifikacji wnioskodawcy; cel, stwierdzający zgodność rzeczywistych osiągnięć ocenianych wnioskodawców z określonymi wskaźnikami ilościowymi i jakościowymi; zgodność z nimi ocenia się na podstawie dokumentów, na przykład ścieżki pracy, a także wyników i produktów działalności wnioskodawcy; zewnętrzne, charakteryzujące obecność cech pozwalających na osiąganie wysokich wyników w działaniach zawodowych, takich jak sumienność, odpowiedzialność, których obecność określana jest w procedurach eksperckich; kryteria psychologiczne opracowane na podstawie profesjogramu.
Procedury stosowane w selekcji służą tym kryteriom. Ostatnie trzy z powyższej listy są obsługiwane przez psychologiczne procedury diagnostyczne.
Przedstawiciele nauk psychologicznych rozumieją dobór praktycznie tak samo, jak jest to ustalone w podanej wcześniej definicji, jednak inni autorzy mogą mówić o podobnych, ale nie identycznych zjawiskach.
Wyrażenie „selekcja psychologiczna” i termin „selekcji” mogą odpowiadać zarówno doborowi zawodowemu, jak i doborowi personelu, gdy są zatrudniani do organizacji.
Głównym problemem w procedurze selekcji kandydatów jest problem trafności i przewidywalności wybranych metod selekcji. Sformułowano trzy warunki pełnej profesjonalnej selekcji. Należą do nich: znajomość rzeczywistej struktury operacji roboczych oraz wymagania praktyczne narzucone przez określony rodzaj działalności; opracowanie metodologicznych metod doboru, które muszą spełniać co najmniej następujące wymagania: trafność teoretyczna, trafność praktyczna, wiarygodność statystyczna i możliwie pełniejsza standaryzacja testów; obecność jasnego przetwarzania dokonanych szacunków, które nie pozwala na niepewność Muzychenko V.V. Mistrzowska klasa z zarządzania personelem. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2009. - s. 279..
Z reguły dziś dobór personelu w organizacji dokonują pracownicy działu personalnego. Obsługa personalna firmy ma dziś wiele podstawowych problemów, których działania często nie odpowiadają realiom systemu gospodarki rynkowej Maklakov A.G. Profesjonalny psychologiczny dobór personelu. Teoria i praktyka. - Petersburg: Piotr, 2008. - s. 149..
Przede wszystkim powoduje zaskoczenie i entuzjazm wielu usługi personalne kwestie kadrowe, praca w biurze personalnym, a częściowo ze szkodą dla ich głównych obowiązków zawodowych.
Niestety działy HR nie mogą na poważnie prowadzić prac doradczych i wyjaśniających dla menedżerów, działów liniowych, co w moim głębokim przekonaniu jest ich główną funkcją w pracy z personelem. Problemem jest nie tylko słaba gotowość praktyczna wielu pracowników kadrowych, ale także formy interakcji z działami liniowymi, a przede wszystkim zdolność i gotowość kierowników tych działów do żądania usług służb personalnych. , zrozum ich potrzeby, zobacz realne korzyści i wartość rynkową.
Niestety wielu pracowników kadrowych, wysłuchując na co dzień licznych skarg i próśb pracowników, odrywa się od rzeczywistości i nie rozumie swoich korporacyjnych zadań.
Psychologię służby personalnej, a raczej jej braki, można przypisać niezdolności tej służby do poważnej pracy na rzecz ostateczne cele, a za ich osiągnięcie (lub nieosiągnięcie) ponoszą pełną odpowiedzialność. Entuzjazm dla prywatnych, drobnych problemów to problem obsługi kadrowej. Nie da się rozwiązać problemu nowego przyjęcia do firmy, nie ustalić głównych przyczyn odejść byłych pracowników. I tu są rozwiązania przede wszystkim w tym, że każdy pracownik obsługi personalnej miałby w swoim kierunku takie realne cele roczne. Należy dodać ideę analizy regularnych informacji kadrowych, system osobistej odpowiedzialności za terminy i wyniki, wysoki profesjonalizm pracowników kadrowych – otrzymamy dobrą kulturę korporacyjną personelu, normalne rozwiązanie problemów pracy z personelu i tutaj niezwykle ważne jest, aby widzieć nie wąskie działowe rozwiązanie naszych zadań zawodowych, ale wpływ pracy na wskaźniki końcowe działalność gospodarcza firmy Taranenko V. Zarządzanie personelem, monitoring korporacyjny, psychodiagnostyka. Testy doboru personelu. - M.: Nika-Center, 2006. - s. 128..
Bardzo często problemem doboru personelu zajmuje się osoba nieprzygotowana zawodowo, bez wykształcenia psychologicznego, która nie jest w stanie kompetentnie przeprowadzić badań psychologicznych. Pracownikom HR często brakuje kwalifikacji w zakresie opracowywania i prowadzenia gier fabularnych w doborze personelu. Podczas gdy współczesne warunki dyktują potrzebę wieloetapowej selekcji personelu z wykorzystaniem różnych metod badania adekwatności zawodowej, w tym: zgodności z istniejącym personelem, zgodności ze środowiskiem przedsiębiorstwa i regułami korporacyjnymi, zbieżności interesów osobistych z celami firmy, - wstęp zmotywowanego personelu.
Te etapy selekcji pozwalają wyeliminować profesjonalnie nieodpowiedni personel. Ale są dość pracochłonne i wymagają kosztów materiałowych i czasowych. Nowa koncepcja selekcji polega na wykorzystaniu szeregu środków do selekcji personelu i jest wieloetapowa, co pozwala na zwiększenie poziomu trafności, rzetelności i trafności wyników selekcji Muzychenko V.V. Mistrzowska klasa z zarządzania personelem. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2009. - s. 284..
Dzięki takiej selekcji etapowej możesz zatrzymać lub kontynuować pracę z kandydatem na dowolnym etapie selekcji. W dalszej kolejności pokrywa to koszty selekcji, ponieważ obniża koszty poszukiwania, zatrudniania i zwalniania nieodpowiednich pracowników. Kolejną z wiodących koncepcji jest zaangażowanie w dobór kadr pracowników jednostki lub działu, do którego mają być rekrutowane osoby. Takie podejście pozwala zainteresować już pracującą kadrę doborem pracownika, wiemy, że nikt nie jest obojętny, z jaką osobą będziesz pracować.
Przeczytaj także:
|
Jednym z głównych zadań zarządzania personelem jest dobór nowych pracowników. Rozwiązanie tego problemu oznacza nie tylko wzrost liczby pracowników, ale także pomaga osiągnąć cel, który organizacja stawia sobie w dany czas: umocnienie swojej pozycji lub przejście na inny obszar działalności, upadłość lub rozwój.
Istnieją dwa podejścia do rekrutacji.
Pierwsze podejście koncentruje się na wakacie. W takim przypadku kandydat jest wybierany zgodnie z wymaganiami wakatu, który jest dokładnie pozycjonowany i opisany. Opis stanowiska opiera się na szczegółowej analizie informacji o firmie, obowiązkach zawodowych w nowym miejscu pracy, stopniu odpowiedzialności itp.; kandydat w tym przypadku powinien odpowiadać mu w jak największym stopniu.
Drugie podejście to orientacja na kandydata. Zatrudnia się obiecującego kandydata, którego dane nie w pełni odpowiadają wymaganiom wakatu, a zakres obowiązków zostaje zmieniony lub dostosowany zgodnie z umiejętnościami zawodowymi i zainteresowaniami nowego pracownika.
Najczęściej oba podejścia są mniej lub bardziej skuteczne.
po pierwsze powinien być oparty na poziomie poszukiwanego personelu. Specjaliści są oceniani głównie na podstawie wymagań wakatu, a top managerowie - na kandydacie.
Po drugie, należy wziąć pod uwagę rodzaj Kultura korporacyjna organizacje. Przy doborze personelu dla typów biurokratycznych i organicznych lepiej wyjść z wymagań wakatu. W przypadku przedsiębiorczej i partycypacyjnej kultury organizacyjnej bardziej skuteczny będzie dobór nowych pracowników z uwzględnieniem ich Cechy indywidulane.
Po trzecie wiele zależy od etapu rozwoju organizacji. Na przykład na etapie intensywnego rozwoju, gdy firma potrzebuje kreatywnych, aktywnych i inicjatywnych pracowników, wybierają głównie drugie podejście i skupiają się na kandydatach. Na etapie stabilnego funkcjonowania, kiedy procesy biznesowe są debugowane i pisane są opisy stanowisk, częściej kierują się wakatami. Najczęściej udaje się zmienić sytuację kryzysową w przedsiębiorstwie na lepsze poprzez dobór kadr o ponadprzeciętnych cechach ponadprzeciętnych.
Bez względu na to, jak firma znajdzie pracowników, wyboru należy dokonać sprawnie i skutecznie. Niedostateczna dbałość o szczegóły, brak niezbędnych informacji, pomijanie któregokolwiek z etapów pracy – wszystko to prowadzi do obniżenia jakości personelu.
Tak więc, aby rekrutacja zakończyła się sukcesem, konieczna jest jasna analiza stanu organizacji. Jeżeli informacje są niewystarczające, należy skorzystać ze strony internetowej firmy i odnośników do niej w Internecie, a także publikacji w mediach, katalogów i materiałów promocyjnych, informacji o udziale w dyskusjach, konferencjach i wystawach.
Dużo uwagi należy zwrócić na cele i zadania organizacji. Dane te, w połączeniu z kulturą organizacyjną i polityka personalna z góry określają nie tylko podejście do rekrutacji, ale także psychologiczny typ najbardziej obiecujących pracowników dla danej organizacji, ich motywację i priorytety.
Aby zwiększyć skuteczność analizy obrazu personalnego organizacji, wygodnie jest skorzystać z formularza aplikacyjnego. Pozwoli nie tylko przedstawić cały obraz, ocenić dostateczność informacji, ustrukturyzować je, ale także pomoże opisać wymagania wakatu i kryteria oceny kandydatów. Ta wersja formularza wniosku wydaje się optymalna, jeśli pracujesz z nią poprawnie.
Nie wszystkie pytania są w stanie skłonić pracodawcę do udzielenia na nie bezpośredniej, bez dosadności. Najbardziej produktywną opcją jest to, że kierownik rekrutacji sam wypełnia kolumny, nie zawsze zwracając się bezpośrednio do kierownika. Podpisy pod ankietą muszą być złożone przez wszystkie strony uczestniczące w jej wypełnianiu. Jeśli po stronie pracodawcy jest kilka osób, a informacje zawarte w ankiecie są poufne, to wymagana jest wiza dla osoby, której decyzja w sprawie tego wakatu będzie priorytetowa. Mimo poufności, konieczne jest umieszczenie takiej informacji, gdyż w dalszej kolejności na jej podstawie zostaną ukształtowane kryteria oceny kandydatów i ostatecznie zostanie podjęta decyzja o zatrudnieniu.
Podpis wykonawcy potwierdza jego zrozumienie wymienionych wymagań i rejestruje jego udział w procesie wyboru.
W oparciu o wymagania wakatu konieczne jest opracowanie kryteriów oceny kandydata lub kryteriów oceny skuteczności rekrutacji.
Niektóre z tych działań na pierwszy rzut oka wydają się opcjonalne i zasobożerne, ale gdy nagromadzi się doświadczenie z takimi formularzami, praca przebiega szybciej, a w sytuacji awaryjnej (a takie sytuacje są częste w rekrutacji), szczegółowe dokumenty pomagają rozwiązać wiele problemy.
Tak więc przedsiębiorstwo zdecydowało o swoich wymaganiach wobec kandydatów i pojawiły się prawdziwe osoby - kandydaci na stanowiska. Na co w pierwszej kolejności powinien zwrócić uwagę menedżer? W przypadku wstępnej znajomości korespondencyjnej przydatne będzie CV wnioskodawcy, Historia zatrudnienia, jego dyplomy i świadectwa ukończenia kursów, próbki prac, biznes plany, projekty, portfolio. Klasyczna autobiografia jest bardzo pouczająca, ale niestety niewygodna w przetwarzaniu, w skrajnych przypadkach - kwestionariusz wypełniony przez kandydata własnoręcznie.
Dla doświadczonego menedżera rekrutacji wystarczy spojrzeć na taki kwestionariusz lub samodzielnie napisane CV, aby uzyskać pierwsze pojęcie o osobie. To właśnie ta analiza pozwoli menedżerowi lepiej przygotować się do rozmowy, a tym samym zwiększyć jej skuteczność.
Na jakie główne cechy formalne warto zwrócić uwagę? Po pierwsze, zgodność profilu działalności kandydata z otrzymanym wykształceniem. Ostatnio nie zwraca się na to uwagi, ale na próżno. Bardzo ważne jest, aby zrozumieć, w którym momencie dana osoba zaczęła pracować poza swoją specjalizacją i z czym była to związana. Być może są to momenty kryzysu w rodzinie (narodziny dziecka) lub na wsi (1998 lub powiedzmy 1991). Albo pod koniec studiów kandydat nie przepracował dnia w swojej specjalności. Czemu?
Nie mniej ważnym pokarmem do przemyśleń jest dodatkowe wykształcenie kandydata. To kursy i seminaria wykazujące zainteresowania poznawcze, które są istotne w różnych okresach czasu. Nawiasem mówiąc, w niektórych publikacjach zawierających rekomendacje dotyczące tworzenia życiorysu nie zaleca się zamieszczania informacji o dodatkowa edukacja jeśli nie odpowiada profilowi działalności. Takie porady szkodzą kandydatom i często znacznie utrudniają pracę kierownikowi ds. rekrutacji. Wakaty są tak różnorodne, wymagania wobec nich są tak niejednorodne, że nie można ich sztywno usystematyzować i sklasyfikować według jednego kryterium. Wręcz przeciwnie, pozornie zróżnicowana, na pierwszy rzut oka, a nawet przeciwna wiedza i umiejętności często podkreślają wszechstronność kandydata i zwiększają jego konkurencyjność.
Po CV kierownik HR otrzymuje książeczkę pracy kandydata, w której należy sprawdzić korespondencję wpisów prawdziwe doświadczenie pracy, a także zwracać uwagę na liczbę przeniesień na inne stanowiska, zapisy awansów itp. Nie jest zwyczajem, aby w CV odzwierciedlać wszystkie wzloty i upadki kariery w jednej organizacji - zwykle zapisywana jest tylko ostatnia pozycja . Jeśli są jakieś niespójności, należy je przeanalizować. Tak więc biografia zawodowa kandydata może świadczyć nie tylko o jego wiedzy i umiejętnościach, ale także o cechach psychologicznych: cechach charakteru, zainteresowaniach i problemach.
Na przykład, jeśli u młody człowiek książka pracy jest w instytucie badawczym, a on sam, zmieniając pracę co pół roku, zostaje albo kierownikiem sprzedaży, albo kierownikiem zakupów, albo spedytorem, a na rozmowach zapewnia, że ma dobrą bazę klientów, że może wykorzystać w swojej pracy – warto pomyśleć.
Informacje, które nie są udokumentowane, powinny być sprawdzane szczególnie dokładnie, a inwestowanie środków w szkolenie takiego pracownika może nie być opłacalne, a tym bardziej zabieranie go w długoterminowe projekty.
Bardzo pomocna jest analiza rekomendacji. Ich charakter i charakter relacji rekomendującego z kandydatem może doskonale odzwierciedlać jego zalety lub wady. Najbardziej obiektywne są zalecenia, które odzwierciedlają podmiotowo-funkcjonalną, a nie osobistą stronę profesjonalizmu wnioskodawcy. Tych ostatnich lepiej uczyć się z zaleceń ustnych, podczas gdy fakty w pisemnych zasługują na uwagę. Zwroty są bardziej wiarygodne: „opracował nową technologię, patent nr…”, „wprowadził nowa metoda, co pozwoliło... "," przeszkolono dwóch pracowników, po czym ich sprzedaż wzrosła o...". Słowa „kreatywny”, „inicjatywny”, „obiecujący”, „aktywny”, „towarzyski” nie niosą specjalnego ładunku semantycznego i nie wymagają odpowiedzialności rekomendującego za takie cechy.
Analiza wyników pracy kandydata: biznesplany, opisy projektów, artykuły, opracowania itp. dostarczają najszerszych i najbardziej obiektywnych informacji o nim. Po pierwsze, jest to konkretny wynik jego aktywności zawodowej. Po drugie, wybrane do prezentacji materiały doskonale oddają zainteresowania prezentera oraz stopień jego kompetencji. Po trzecie, zgodnie z formą prezentacji materiału, jego strukturą, można sądzić o pewnych cechach psychologicznych, preferencjach intelektualnych itp. Nawiasem mówiąc, sposób przechowywania i systematyzowania tych materiałów dostarczy informacji uważnemu obserwatorowi.
Testy zawodowe i psychologiczne są przeprowadzane w takiej czy innej formie przez większość menedżerów HR. Taką ocenę można przeprowadzić zarówno w ramach wywiadu, jak i za pomocą dodatkowych metod. W zależności od wymagań wakatu, chęci kierownictwa i możliwości organizacji, testy mogą być przeprowadzane metodami sformalizowanymi (testy w sensie klasycznym), ćwiczeniami gier, studiami przypadków, zadaniami praktycznymi, psychologicznymi metodami niesformalizowanymi (projektowe) i ich kombinacje – takie jak ocena lub szkolenie certyfikacyjne.
Najbardziej obiektywną ocenę uzyskuje się z połączenia analizy formalnej i nieformalnej, jej porównania z wrażeniem, jakie wywołał wywiad oraz z rzeczywistym stanem rzeczy.
Rekrutacja opiera się więc na formalnym i nieformalnym spełnieniu wymagań wakatu oraz danych kandydata. Zintegrowana technologia zmniejsza ryzyko niedokończenia okresu próbnego przez nowego pracownika, stres związany ze zmianą pracy, pomaga wzmocnić ducha zespołu, kulturę i ideologię rozwoju organizacji.
Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacja Rosyjska
Federalna Agencja Edukacji Federacji Rosyjskiej
Państwowa instytucja edukacyjna wyższej edukacji zawodowej
„Uralski Państwowy Uniwersytet Pedagogiczny”
„REGULACJA PRAWNA PROCEDUR DOBORU PRACOWNIKÓW”
KURS PRACA
Ukończone: student II roku
Dział korespondencyjny
J. Korniłowa
Doradca naukowy:
I.I. Iwanow
Nowouralsk
Wprowadzenie 3
Rozdział 1. Nowoczesne technologie doboru pracowników jako główne kierunki zarządzania personelem 5
1.1 Istota i zasady doboru personelu 5
1.2 Metody określania kryteriów doboru pracowników 7
1.3 Podstawowe technologie selekcji 9
1.4 Rzetelność i trafność metod doboru kadr 15
1.5 Źródła rekrutacji 17
1.6 Współczesne problemy doboru kadr 23
Rozdział 2. Regulacja prawna procedur doboru personelu 27
2.1 Prawne aspekty wykorzystania narzędzi personalnych w procesie selekcji 27
2.2 Regulacja prawna działalności niepaństwowych agencji zatrudnienia 36
Wniosek 42
Referencje 45
Aplikacje 47
Wstęp
W Federacji Rosyjskiej przez wiele lat przy obsadzaniu stanowiska decydował nie profesjonalizm i kompetencje, ale motywy ideologiczne. Jednocześnie hasło „Personel decyduje o wszystkim” nie straciło na aktualności, a na obecnym etapie rekrutacja i selekcja personelu jest zadaniem priorytetowym. Obecnie opracowano wiele niezawodnych i skutecznych systemów rekrutacji i selekcji.
System rekrutacji i selekcji personelu powinien idealnie pasować do modelu organizacji, dla którego konieczne jest stworzenie dostosowanego do niego, sprawnie działającego korpusu specjalistów. Potrzebna jest poważna praca, aby opracować oparte na dowodach wymagania dotyczące kwalifikacji zawodowych dla stanowisk.
Znaczenie tej pracy wynika z faktu, że w gospodarce rynkowej jakość personelu stała się głównym czynnikiem decydującym o przetrwaniu i pozycji ekonomicznej organizacji rosyjskich. Staranny dobór gwarantuje jakość zasobów ludzkich, co w dużej mierze decyduje o możliwości i efektywności dalszego wykorzystania. Praca każdej organizacji nieuchronnie wiąże się z potrzebą zatrudnienia. Jednocześnie jednym z głównych zadań jest dobór personelu. Dobór nowych pracowników ma na celu nie tylko zapewnienie normalnego trybu funkcjonowania, ale także kładzie podwaliny pod przyszły sukces organizacji.
cel Praca semestralna to szczegółowe studium prawnych aspektów technologii, zasad i metod profesjonalnej rekrutacji i selekcji personelu organizacji.
Aby osiągnąć ten cel, sformułowano następujące zadania:
badać źródła i metody rekrutacji;
analizować cechy profesjonalnego doboru personelu organizacji;
rozważ główne etapy budowy systemu doboru personelu;
określić rzetelność i trafność metod doboru personelu;
badać regulacje prawne procedury doboru personelu.
Przedmiotem studiów pracy kursowej jest technologia rekrutacji i selekcji personelu.
Przedmiotem pracy kursu są prawne i regulacyjne aspekty procedur doboru personelu w organizacji.
Aby zbudować skuteczny system poszukiwania i selekcji personelu, należy przede wszystkim zrozumieć jego miejsce w ogólnym systemie zarządzania zasobami ludzkimi organizacji. Dobór personelu nie jest wyizolowaną funkcją o niezależnej wartości; musi być powiązana ze wszystkimi innymi funkcjami zarządzania personelem, aby nie stać się funkcją, która jest wykonywana dla siebie ze szkodą dla innych form pracy z personelem.
Skuteczna selekcja zaczyna się od dokładnego opisu stanowiska, tj. z analizą pracy na określonym stanowisku. Następnie sporządzany jest opis stanowiska, na podstawie którego formułowane są wymagania dla kandydatów. Jednym z ważnych etapów jest reklama dzieła, czyli rekrutacja kandydata. Rozmowa kwalifikacyjna nadal cieszy się popularnością jako jeden z najważniejszych elementów procesu rekrutacyjnego. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej można lepiej poznać kandydata, tj. poznaj jego cechy osobiste, sposoby zachowania. Na podstawie zebranych informacji podejmowana jest już decyzja o wyborze potencjalnego pracownika, ale nawet pełna obecność elementów selekcji nie daje dokładnych informacji o zatrudnionej osobie.
Ze względu na jego znaczenie temat doboru personelu coraz częściej pojawia się w nagłówkach różnych czasopism i publikacji edukacyjnych, a także w Internecie, mimo że temat ten został dość głęboko zbadany, nowe rozwiązania i uzupełnienia kadr pojawi się metodologia selekcji.
Praca składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów teoretycznych, zakończenia, spisu odniesień i zastosowań.
Rozdział 1. Nowoczesne technologie doboru pracowników jako główne kierunki zarządzania personelem
1.1 Istota i zasady doboru personelu
Dobór personelu to proces badania cech psychologicznych i zawodowych pracownika w celu ustalenia jego przydatności do wykonywania obowiązków na określonym stanowisku pracy lub stanowisku i wyboru najbardziej odpowiedniego z zestawu kandydatów, biorąc pod uwagę zgodność jego kwalifikacji , specjalność, cechy osobiste i zdolności do charakteru działalności, zainteresowań organizacji i jego samego. Dobór personelu należy odróżnić od doboru personelu 1 .
W procesie selekcji poszukiwane są osoby na określone stanowiska, biorąc pod uwagę ustalone wymagania instytucji społecznej, rodzaje działalności.
Przy wyborze przeprowadza się wyszukiwanie, identyfikację wymagań różnych stanowisk, rodzajów działalności dla znanych możliwości osoby, jej zgromadzonego doświadczenia zawodowego, stażu pracy i umiejętności.
Działy personalne analizują skuteczność selekcji za pomocą szacunkowego współczynnika, tzw. współczynnika selekcji, który określa się w następujący sposób:
Dla różnych zawodów wartość współczynnika selekcji jest różna: robotnicy zawodowi – 1/1, robotnicy wykwalifikowani – 1/1, robotnicy niewykwalifikowani – prawie 1/2. Jeśli współczynnik selekcji jest bliski 1/1, to proces selekcji jest krótki i prosty. Przy wartości 1/2 selekcja staje się trudna, ale z drugiej strony im niższa, tym bardziej selektywna może się zachowywać organizacja. Niższy współczynnik oznacza, że organizacja zatrudni pracowników spełniających jej kryteria.
Podstawowa zasada doboru i rozmieszczenia personelu: „Właściwa osoba, we właściwym czasie, we właściwym miejscu”. Dobór pracowników odpowiedzialnych za swoje zawodowe, biznesowe i cechy osobiste wymagania organizacji wymagają zintegrowanego podejścia. Aby skutecznie włączyć system doboru kadr w proces zarządzania organizacją, musi zostać spełniony szereg warunków:
poszukiwania i selekcji personelu nie należy postrzegać jako zwykłego znajdowania odpowiedniej osoby do określonej pracy; poszukiwania i selekcja powinny być powiązane z filozofią i praktyką zarządzania oraz treścią programów realizowanych w obszarze zarządzania personelem.
należy brać pod uwagę nie tylko poziom kompetencji zawodowych kandydatów, ale także – co równie ważne – jak nowi pracownicy wpasują się w kulturowe i struktura społeczna organizacje. Organizacja może więcej stracić niż zyskać, jeśli zatrudni kogoś, kto ma wiedzę techniczną, ale nie jest w stanie nawiązać dobrych relacji ze współpracownikami, klientami lub dostawcami, albo kto obala ustalone normy i praktyki.
konieczność uwzględnienia wszystkich wymogów prawa pracy i zapewnienia uczciwego podejścia do wszystkich kandydatów i osób ubiegających się o stanowisko 2 .
skupić się na mocnych stronach, a nie na słabościach osoby i poszukiwaniu kandydatów nieidealnych, którzy nie istnieją w naturze, ale najbardziej odpowiednich na to stanowisko. Selekcja kończy się, jeśli kilka osób nie spełnia wymagań, ponieważ najprawdopodobniej wymagania te są zawyżone i wymagają przeglądu;
odmowa zatrudnienia nowych pracowników, niezależnie od kwalifikacji i cech osobistych, jeśli nie ma takiej potrzeby;
zapewnienie, że indywidualne cechy wnioskodawcy spełniają wymagania treści pracy (wykształcenie, staż pracy, doświadczenie, a w niektórych przypadkach płeć, wiek, stan zdrowia, stan psychiczny);
skoncentruj się na najbardziej wykwalifikowanym personelu, ale nie wyższym niż to wymagane Miejsce pracy 3 .
W zależności od stopnia przydatności kandydatów można podzielić na trzy grupy: nieodpowiednie, warunkowo odpowiednie i stosunkowo odpowiednie do dalszej działalności (względnie - ponieważ nie można dokładnie określić wszystkich niezbędnych cech).
Stopień różnorodności kluczowych cech można ocenić w następujący sposób: absolutnie negatywna, poprawiająca się i pozytywna. Przy negatywnej ocenie przynajmniej jednej z cech kandydata do pracy lepiej się nie akceptować.
1.2 Metody określania kryteriów doboru pracowników
Przy ustalaniu kryteriów wyboru należy spełnić wymagania przedstawione na rysunku 1.
Rysunek 1 – Wymagania dotyczące ustalania kryteriów doboru personelu
Konieczność i wystarczalność kryteriów. Nie należy przeciążać procesu poszukiwania kandydatów, niepotrzebnie zmniejszając liczbę możliwych kandydatów, bezzasadnie zwiększając liczbę kryteriów stosowanych w procesie selekcji.
Kompletność kryteriów. Wymóg kompletności kryteriów stosowanych przy wyborze oznacza, że muszą oni uwzględniać wszystkie kluczowe cechy, które są ważne dla pomyślnej pracy na tym stanowisku. Niepełne kryteria selekcji mogą skutkować selekcją kandydatów, którzy nie spełniają wymagań organizacji w niektórych ważnych obszarach działalności.
Wiarygodność kryteriów. Selekcja oparta na ustalonych kryteriach powinna zapewnić dokładność i spójność wyników. Wyniki uzyskane podczas selekcji nie powinny być przypadkowe.
Ważność kryteriów selekcji oznacza, że kryteria selekcji muszą być zgodne z treścią stanowiska i wymaganiami na wybrane stanowisko. Niska trafność kryteriów wyboru może być źródłem błędów.
Zazwyczaj wymagania dla kandydata z organizacji związane są z następującymi cechami (kryteriami):
płeć i wiek kandydata. Na przykład kobiety w wieku 22-30 lat najczęściej zapraszane są na stanowisko sekretarki, a mężczyźni w wieku 28-42 lata najczęściej na stanowiska kierownicze wyższego szczebla (dyrektor finansowy, handlowy, kierownik projektu itp.);
inne cechy demograficzne (miejsce zamieszkania, stan cywilny, obecność dzieci);
Edukacja;
umiejętności specjalne (znajomość języka obcego, znajomość niektórych programów komputerowych itp.);
doświadczenie (doświadczenie zawodowe na określonym stanowisku, w określonym obszarze biznesowym);
przeciwwskazania medyczne (stan ogólny, brak zaburzeń psychicznych);
cechy psychologiczne (konflikt, poziom inteligencji, cechy przywódcze i wiele więcej);
cechy biznesowe i moralne (odpowiedzialność, inicjatywa, wytrwałość, uczciwość itp.).
Istnieje kilka głównych metod określania kryteriów wyboru:
przeprowadzenie ankiety wśród wszystkich kandydatów do pracy w tej specjalności (bez wstępnej selekcji) z wykorzystaniem baterii metod medycznych i psychologicznych. Po kilku miesiącach, w oparciu o analizę porównawczą wyników nowych pracowników, ustalane są wskaźniki rozróżniające między pracownikami odnoszącymi sukcesy i przegrywającymi. Wskaźniki te są podstawą do ustalenia kryteriów, które mogą przewidywać sukces zawodowy. Następnie kryteria te są wykorzystywane w procesie selekcji na odpowiednie stanowiska.
wybór spośród pracownicy organizacji pracujące w tej specjalności grupy grup udanych i nieudanych (na przykład tych, które spełniają ustalony standard produkcji i nie radzą sobie z nim). Badanie lekarskie i psychologiczne pozwala na ustalenie wskaźników, dla których istnieją znaczne różnice między porównywanymi grupami. Wskaźniki te działają następnie jako kryteria wyboru.
Najważniejsze wskaźniki niezbędne do pomyślnej pracy na tym stanowisku są identyfikowane na podstawie analizy opisów stanowisk i wymagań na stanowisko.
ocena wzajemna, gdy kryteria są proponowane w oparciu o doświadczenie lub intuicję specjalisty (grupy specjalistów), który zna zarówno metody selekcji, oraz z wymaganiami dotyczącymi stanowiska, do pracy. Ta metoda jest obecnie najczęściej stosowana. Jednocześnie kryteria wyboru ustala lider (naczelne kierownictwo) 4 .
1.3 Podstawowe technologie rekrutacyjne
Rekrutacja to proces dwukierunkowy. Pracodawca nie tylko wybiera pracownika, ale to również pracownik wybiera pracodawcę. Proces zatrudniania pracowników to proces godzenia interesów pracodawcy i pracownika.
W przeszłości dobór personelu na Zachodzie (a dziś w niektórych przedsiębiorstwach w Rosji) był uważany za sprawę dość prostą. Wódz osobiście rozmawiał z chętnymi i podejmował decyzję, kierując się swoją intuicją lub zaleceniem wyższych władz. Jednak od lat 60. XX wieku powstały różne formy i metody tego zabiegu, jego skuteczność wzrosła i została uwolniona od subiektywnych ocen. Metody te można porównać z systemem schodkowym. Na każdym z tych etapów niektórzy wnioskodawcy są eliminowani, inni odmawiają sobie. Oczywiście wiele organizacji wdraża tę procedurę w różnym stopniu, wyłączając lub dodając niektóre metody, ponieważ jest to bardzo kosztowne i czasochłonne przedsięwzięcie.
Technologia doboru personelu składa się z etapów przedstawionych na rysunku 2.
Rysunek 2 - Technologia doboru personelu
Rozważmy bardziej szczegółowo każdy z etapów.
1. Wstępna rozmowa kwalifikacyjna
Rozmowę prowadzi specjalista HR lub szef działu HR. W tym przypadku wyjaśniane są tylko najbardziej ogólne dane o kandydacie (np. wykształcenie, wygląd zewnętrzny określenie cech osobistych). Następnie wybrani kandydaci przechodzą przez kolejne etapy selekcji. Rozmowa może też odbyć się telefonicznie, jeśli przyjazd kandydata jest utrudniony (np. mieszka w innym mieście).
Najważniejszymi punktami, na które zwykle zwraca się uwagę podczas wstępnej rozmowy przesiewowej, są: adres, główny kierunek studiów w instytucji edukacyjnej, absolwent uczelni, cel zatrudnienia, czas spędzony w poprzednich miejscach pracy, pożądane wynagrodzenie, cel zawodowy, zdrowie ograniczenia, ogólny stan zdrowia, stopnie uniwersyteckie, służba wojskowa, przynależność do organizacji, najwcześniejsza możliwa data wejścia do pracy.
2. Wypełnienie ankiety
Wnioskodawcy, którzy przeszli wstępną rozmowę, muszą wypełnić formularz zgłoszeniowy lub kwestionariusz. Ta sama sekwencja jest używana przez rekruterów. Liczba pozycji kwestionariusza powinna być minimalna i powinny one wymagać informacji, które najbardziej wpływają na wydajność wnioskodawcy oraz ogólnych informacji o wnioskodawcy (imię i nazwisko, data i miejsce urodzenia, adres, numer telefonu kontaktowego, stan cywilny, wykształcenie, doświadczenie zawodowe itp. .). Pytania mogą dotyczyć przeszłej pracy i sposobu myślenia, tak aby na ich podstawie można było dokonać oceny psychometrycznej kandydata. Aby wykorzystać kwestionariusz jako metodę selekcji, specjalista HR musi porównać każdą pozycję kwestionariusza z ustalonymi kryteriami skutecznego doboru.
3. Testowanie
Jedną z metod ułatwiających podjęcie decyzji o wyborze są testy zatrudnienia. Test to narzędzie, które mierzy pewien wskaźnik osoby. Testowanie jako pomoc w wyborze najlepszego kandydata do pracy staje się coraz bardziej popularne. To zainteresowanie jest całkiem zrozumiałe, jeśli weźmiemy pod uwagę, że znaczenie właściwego wyboru stale rośnie, a błędy stają się coraz droższe.
Co do zasady podczas egzaminu wykonanie zadań i odpowiedzi na pytania kandydat przeprowadza na piśmie, po czym wyniki są oceniane i interpretowane. W ostatnim czasie coraz popularniejsze staje się wykorzystanie testów automatycznych, oferowanych głównie kandydatom na ekranie komputera. Na koniec komputer przetwarza otrzymane informacje, wytwarza wszystko niezbędne obliczenia i wyodrębnij wynik.
Z obszernego arsenału testów aktywnie wykorzystuje się nie więcej niż dwa tuziny. Teraz wszystkie metody testowe można warunkowo podzielić na dwie duże grupy: testy, które przeszły próbę czasu i są nadal używane, oraz testy, które są rzadko używane. Pierwsza kategoria obejmuje testy do kompleksowej oceny cech psychodiagnostycznych; ocena indywidualnych cech osobowości, stanów i funkcji psychicznych; socjopsychologiczna ocena zespołu. Z reguły te testy psychologiczne są dostosowywane i standaryzowane do użytku w Rosji.
Drugą kategorią testów, które nie przeszły testu czasu i dlatego są rzadko stosowane, są metody projekcyjne (na przykład testy rysunkowe). Według psychologów są one subiektywne, nie liczy się sam wynik testu, ale to, jak dana osoba go zda, jak argumentuje. Ważne jest również, kto jest zaangażowany w interpretację wyników testów projekcyjnych. Testy korekcyjne są również rzadko stosowane do określenia uwagi, koncentracji i zmiany księgowych i kasjerów. Zamiast tych metod stosuje się profesjonalne testy dla finansistów, księgowych, prawników, ekonomistów, programistów itp.
Osobno istnieją testy umiejętności - metody diagnozujące poziom rozwoju umiejętności ogólnych i specjalnych, które decydują o powodzeniu szkolenia, aktywności zawodowej i kreatywności. Testy takie nie są stosowane w biznesie ze względu na ich złożoność oraz brak wysoko wykwalifikowanych profesjonalnych psychologów, którzy potrafią pracować takimi metodami. Testy te są wykorzystywane (dość z powodzeniem) w różnego rodzaju służbach specjalnych wiodących państw świata. Niektóre firmy stosują swoje specjalnie zaprojektowane testy podczas pracy z personelem 5 .
Zalety testowania: obiektywność, wydajność, skupienie. Wady: testowanie wymaga pewnego przygotowania wnioskodawcy; dane uzyskane podczas testów mogą być wykorzystywane tylko chwilowo.
4. Wywiad diagnostyczny (wywiad)
Wywiad jest centralnym elementem i najczęściej stosowaną metodą selekcji. Rozmowy kwalifikacyjne są zwykle dozwolone 20-30% ogólnej liczby kandydatów pozostałych po poprzednich etapach selekcji. Pozwala na ocenę szerokiego zakresu cech niezbędnych do pracy na proponowanym wakacie: poziom kulturowy, orientacje wartości i motywacja kandydata, jego cechy biznesowe itp. Wiele organizacji korzysta z usług wykwalifikowanych psychologów lub innych specjalistów ds. personelu, którzy przeszli specjalne szkolenie jako ankieterzy. Jest to szczególnie ważne w związku z faktem, że w ostatnich latach wydano wiele podręczników dla ludzi szukający pracy, jak najlepiej poradzić sobie z rozmową kwalifikacyjną i zrobić dobre wrażenie podczas ubiegania się o pracę.
Struktura i treść rozmowy kwalifikacyjnej zależą zarówno od rodzaju rozmowy kwalifikacyjnej, jak i zadań do rozwiązania. Rozmowa może odbywać się w jednym lub kilku etapach.
W zależności od celów i założeń doboru można zastosować następujące rodzaje wywiadów (rysunek 3).
Rysunek 3 – Rodzaje wywiadów
Aby uzyskać rzetelne i najpełniejsze informacje o kandydacie, ankieter musi opanować technikę zbierania informacji. Obejmuje to między innymi umiejętność zadawania właściwych pytań.
Umiejętność posługiwania się różnego rodzaju pytaniami, chęć uniknięcia błędów przy słuchaniu odpowiedzi na te pytania, prawidłowe postawy ankietera w procesie słuchania rozmówcy oraz stosowanie technik aktywnego słuchania pozwalają uzyskać jak najwięcej pełne i rzetelne informacje od kandydata podczas rozmowy kwalifikacyjnej 6 .
W przypadku, gdy wnioskodawca osobiście otrzymuje informację zwrotną w celu przekazania na miejsce wniosku, obiektywność oceny nie może być zagwarantowana, ponieważ wiele osób nie chce napisać swojej prawdziwej opinii o osobie, która może ją przeczytać.
Dlatego ostatnio częściej praktykowane są specjalne prośby, w których były pracodawca jest proszony o ocenę kandydata według określonej listy cech. Jeszcze częstsze są telefony do poprzedniego szefa w celu wymiany poglądów i znalezienia interesujących pytań. W takiej kontroli analizowana jest kolejność chronologiczna zawodów, zwraca się uwagę na luki i zmiany w zawodach. Uwzględnia to również częstotliwość zwolnień i stopień, w jakim zmiana pracy doprowadziła do wejścia lub zejścia po szczeblach kariery. Bierze się również pod uwagę, że zmiana zawodu służy zwiększeniu praktycznego doświadczenia tego kandydata.
6. Badanie lekarskie
Niektóre organizacje wymagają od kandydatów najbardziej odpowiednich dla nich wypełnienia kwestionariuszy medycznych lub badania lekarskie. Powody tego wymogu są następujące:
konieczność poznania stanu fizycznego wnioskodawcy w momencie rekrutacji w przypadku składania ewentualnych roszczeń odszkodowawczych z powodu złego stanu zdrowia;
potrzeba zapobiegania przyjmowaniu nosicieli chorób zakaźnych;
konieczność ustalenia, czy dana osoba może fizycznie wykonać proponowaną pracę.
Jedną z form badania lekarskiego jest selekcja genetyczna, która obejmuje zastosowanie różne analizy w celu zidentyfikowania u kandydata szczególnych cech predysponujących (lub odwrotnie) do pracy z różnymi chemikaliami. Na przykład kandydat z nadwrażliwością na toksyny stosowane w produkcji jest natychmiast odrzucany w procesie selekcji. W ostatnich latach na Zachodzie szeroko dyskutowano kompleks zagadnień związanych z badaniem na obecność narkotyków. Są to problemy zarówno porządku etyczno-prawnego, jak i biomedycznego, gdyż w 100% wiarygodne testy jeszcze nie istnieją, a w jednej trzeciej ich wyniki okazują się błędne.
7. Decyzja o zatrudnieniu kandydata
Decyzja o zatrudnieniu kandydata do pracy to najważniejszy moment, zwieńczenie procesu selekcji. Powinna być jak najbardziej obiektywna i należy podjąć wszelkie niezbędne kroki w celu wyeliminowania możliwości popełnienia błędu. Dobrze ugruntowany schemat analizy wyników uzyskanych na wszystkich etapach selekcji oraz jasne zasady leżące u podstaw ostatecznej decyzji pomagają podjąć właściwą decyzję.
1.4 Rzetelność i trafność metod doboru kadr
Jednym ze sposobów sprawdzenia, czy kandydat spełni wszystkie wymagania i wybrania najbardziej odpowiedniego z grupy kandydatów, jest przetestowanie kandydatów w warunkach jak najbardziej zbliżonych do warunków pracy. Aby te metody selekcji były skuteczne, muszą być wystarczająco niezawodne i niezawodne. Jeśli kandydat uzyska 70 punktów na teście zatrudnienia w poniedziałek, 40 punktów na teście zatrudnienia w czwartek i 95 punktów w piątek, nie jest możliwe określenie, który wynik najdokładniej odzwierciedla umiejętności tego kandydata: testu nie można uznać za wiarygodny. Rzetelność metody doboru charakteryzuje jej niepodatność na błędy systematyczne w pomiarach, czyli jej spójność w różnych warunkach.
Jeżeli pracownik przeprowadzający rozmowę kwalifikacyjną z wnioskodawcą podaje różne szacunki dotyczące jego zdolności i zdolności w różnych dniach, szacunków tych nie można uznać za wiarygodne. W praktyce rzetelność w dokonywaniu osądów osiąga się poprzez porównanie wyników dwóch (lub więcej) podobnych testów przeprowadzonych w różne dni. Innym sposobem na zwiększenie wiarygodności jest porównanie wyników kilku alternatywnych metod selekcji (np. testu i wywiadu). Jeśli wyniki są podobne lub takie same, wynik można uznać za prawidłowy.
Oprócz rzetelności szacunków należy wziąć pod uwagę słuszność przyjętych kryteriów wyboru. Trafność odnosi się tutaj do stopnia dokładności, z jaką dany wynik, metoda lub kryterium „przewiduje” przyszłe wyniki badanej osoby. Ważność metod odnosi się do wniosków wyciągniętych z procedury, a nie do samej procedury. Oznacza to, że sama metoda selekcji może być niezawodna, ale nie odpowiadać konkretnemu zadaniu: nie mierzyć tego, co jest wymagane w tym przypadku.
Istnieć różne rodzaje zasadność metod selekcji, z którymi menedżer powinien być zaznajomiony: zasadność, w istocie, zgodnie z charakterem pracy i według określonych kryteriów. Trafność to stopień, w jakim test, rozmowa kwalifikacyjna lub ocena wydajności mierzą umiejętności, doświadczenie i zdolność do wykonywania danej pracy. Zgodność metody selekcji z określonymi wymaganiami lub warunkami określa stopień dokładności, z jaką metoda selekcji ujawnia specyficzne umiejętności kandydata, odpowiadające pewnym istotnym elementom stylu pracy. Jakość pracy wykonanej podczas testów oceniana jest zgodnie z wymaganiami dla dalszych prac.
Rysunek 4 – Trafność metod doboru personelu
1.5 Źródła rekrutacji
Każda organizacja prawie zawsze potrzebuje personelu. Konieczność zaangażowania pracowników obejmuje: opracowanie strategii zaangażowania, która zapewni spójność odpowiednich działań ze strategią firmy; wybór opcji atrakcji; ustalenie listy wymagań dla kandydatów; ustalanie poziomu wynagrodzeń, sposobów motywacji i perspektyw rozwoju kariery; wdrożenie praktycznych działań mających na celu przyciągnięcie personelu. W procesie rekrutacji i tworzenia rezerwy pracowników na wolne stanowiska organizacja zaspokaja swoje zapotrzebowanie na personel.
Rekrutacja to szereg działań mających na celu pozyskanie kandydatów, którzy posiadają cechy niezbędne do realizacji celów wyznaczonych przez organizację. To zestaw środków organizacyjnych obejmujący wszystkie etapy rekrutacji, a także ocenę, selekcję i zatrudnianie pracowników. Niektórzy eksperci z zakresu zarządzania personelem rozważają ten proces do końca etapu wdrożenia, czyli do momentu, gdy nowi pracownicy są ograniczani do konkretnego zespołu roboczego i organizacji jako całości. Zarządzanie personelem zaczyna się od rekrutacji.
Kiedy organizacja musi zatrudnić nowych pracowników, pojawiają się dwa pytania: gdzie szukać potencjalnych pracowników i jak powiadomić przyszłych pracowników o wolnych miejscach pracy? Możliwe są dwa źródła rekrutacji: wewnętrzne (od pracowników organizacji) i zewnętrzne (od osób nie związanych wcześniej z organizacją).
Źródła rekrutacji personelu podzielono na zewnętrzne i wewnętrzne, gdzie podano przykłady zewnętrznych i wewnętrznych źródeł rekrutacji personelu oraz zalety i wady korzystania z tych źródeł.
W Federacji Rosyjskiej najbardziej rozpowszechnione są następujące źródła zatrudnienia: osoby, które przypadkowo przyjeżdżają w poszukiwaniu pracy; ogłoszenia prasowe; instytucje edukacyjne szkoły, kolegia, szkoły techniczne; szkoły zawodowe, uczelnie wyższe, służby zatrudnienia; prywatne agencje rekrutacyjne; reklamy w radiu i telewizji; związki zawodowe itp.
Źródła pozyskiwania pracowników różnią się pod względem ich skuteczności, jak pokazuje praktyka, najskuteczniejszym źródłem pozyskiwania pracowników są rekomendacje znajomych i krewnych, a także rekomendacje agencji rekrutacyjnych (wykres 5).
Rysunek 5 - Efektywność źródeł rekrutacji
Kroki, które należy podjąć, aby przyciągnąć potencjalnych kandydatów:
Krok. Analizować poziom wynagrodzeń na rynku pracy;
Krok. Zdecyduj, jaki poziom wynagrodzenia może zaoferować Twoja organizacja;
Krok. Zdecyduj, jakie dodatkowe korzyści może zaoferować Twoja organizacja, aby przyciągnąć wysoko wykwalifikowanych specjalistów;
Krok. Wybór najbardziej odpowiedniego kanału dystrybucji Reklama w mediach specjalne stoiska;
nazwa wakującego stanowiska;
Wymagania dla potencjalnych kandydatów (kryteria wyboru);
Informacje mające zainteresować, przyciągnąć potencjalnych kandydatów (poziom wynagrodzenia, benefity, warunki pracy, informacje o organizacji).
Na przykład w USA źródłami kadry zarządzającej są źródła przedstawione w tabeli 1.
Tabela 1 - Źródła zatrudnienia w USA:
|
Nazwa źródła rekrutacji |
|
|
Różne źródła w firmie; |
|
|
Listy inicjacyjne-wiadomości akceptacji; |
|
|
Telefony z inicjatywą w firmie; |
|
Badanie przeprowadzone przez firmę konsultingową Booz Allen Hamilton wykazało, że 51% wszystkich nowo zatrudnionych pracowników w USA zostało znalezionych online, a najbardziej wykwalifikowani kandydaci za pośrednictwem własnych węzłów korporacyjnych pracodawców.
I tak 200 największych pracodawców w USA zauważyło, że w 2006 r. większość pracowników - 21% - była zatrudniana przez własne firmowe strony internetowe. Udział ten ma tendencję wzrostową, co oznacza, że wraz ze wzrostem liczby użytkowników Internetu w Rosji strona korporacyjna stanie się najważniejszym źródłem wyszukiwania pracowników. Rysunek 7 pokazuje, że inne internetowe źródła doboru personelu w krajach, w których komunikacja internetowa rozwinęła się znacznie wcześniej niż w Rosji, mają znacznie mniejszy udział niż własne strony internetowe firmy.
Rysunek 7 – Źródła doboru personelu w Stanach Zjednoczonych, 2006 r.
Podział na różne sposoby zatrudniania jest następujący:
21% za pośrednictwem firmowych stron internetowych pracodawców;
15% poprzez ogólne tablice ogłoszeń;
6% poprzez specjalistyczne tablice ogłoszeń;
5% za pośrednictwem węzłów wsparcia społecznego;
4% poprzez komercyjne bazy danych;
5% reklamy w prasie;
44% inne źródła: agencje rekrutacyjne, skierowania.
Specjaliści HR znanych rosyjskich firm, na stronach których znajdują się sekcje „Praca”, „Kariera”, „Praca w firmie”, podają następujące statystyki:
sekcja „Praca” jest jedną z najczęściej odwiedzanych w witrynie, do tej sekcji przechodzi nawet jedna trzecia odwiedzających;
Każdego dnia firmy otrzymują 20-40 nowych życiorysów z własnej strony internetowej, w ciągu miesiąca do firmowej bazy danych można przesłać do 1500 życiorysów;
do 21% pracowników wybieranych jest za pośrednictwem korporacyjnej strony internetowej.
Oprócz statystyk można podać następujące argumenty:
Publikowanie w serwisie nie tylko ofert pracy, ale także ofert pracy (stanowisk) w statusie „strategiczne”, „monitorujące” (projektowane) lub (informacje są gromadzone) zwiększy ilość treści, co poprawi właściwości wyszukiwania strona i jej widoczność w wyszukiwarkach.
Sekcja „Kariera”, „Praca” tworzy pozytywny wizerunek pracodawcy na rynku pracy, czyni firmę bardziej otwartą i atrakcyjną jako pracodawca. W tej sekcji pracodawca może szczegółowo opisać warunki pracy w firmie, politykę socjalną i kadrową. Zaoszczędzi to czas przy zapoznawaniu się kandydata z firmą. Kandydat świadomie zdecyduje się wysłać CV na wakat lub do bazy rezerw. Tacy kandydaci, którzy chcą pracować w firmie, mają szczególną wartość.
Strategiczne podejście do rekrutacji oparte na tworzeniu zewnętrznej puli talentów stworzy sekcję specjalistów do wszystkich kluczowych stanowisk, która stanie się podstawą funkcjonalnej stabilności biznesu firmy.
Wykorzystanie strony internetowej firmy jako narzędzia do wyszukiwania kadr może zautomatyzować sam proces rekrutacji, zapewnić automatyczne, ustrukturyzowane uzupełnianie bazy potencjalnych pracowników oraz wymianę informacji z kandydatami.
Istnieje sześć głównych źródeł doboru personelu:
W samej firmie, od własnych pracowników;
Za pośrednictwem agencji rekrutacyjnych;
Poprzez instytucje edukacyjne;
Poprzez konkurentów;
Z innych branż;
Wśród bezrobotnych.
Własni pracownicy firmy.
Zaletą tego źródła jest to, że kandydaci znają firmę i jej produkty. Firma również dobrze zna kandydatów, głębiej niż osoby z zewnątrz. Dzięki temu znika część ryzyka związanego z zatrudnieniem pracownika. Nie ma jednak gwarancji, że taka osoba ma zdolność do sprzedaży.
Agencje rekrutacyjne
Agencje rekrutacyjne udostępniają za opłatą listy potencjalnych kandydatów. Aby umieścić osobę na takiej liście, agencje, które cenią sobie jej reputację, sprawdzają kandydatów pod kątem przydatności do pracy jako przedstawiciel handlowy. Opierając się na swoich długofalowych zainteresowaniach, agencje starają się umieszczać na tych listach tylko wiarygodnych kandydatów. Jednak w tym przypadku pozostaje pytanie, w jakim stopniu? przedstawiciele handlowi z wysokimi kwalifikacjami wolą aplikować do takich agencji.
Instytucje edukacyjne
Istnieje możliwość zatrudnienia przyszłych pracowników bezpośrednio z placówek oświatowych. Zaletą zatrudniania na uniwersytetach jest to, że kandydat jest prawdopodobnie dość inteligentny i może mieć wymagane zaplecze techniczne.
Zawodnicy
Zaletą tego źródła jest to, że przedstawiciele handlowi znają już rynek i konsumentów, a umiejętności wnioskodawcy mogą być już znane firmie, która go zatrudnia, co zmniejsza ryzyko.
Inne branże i bezrobotni
1.6 Współczesne problemy doboru kadr
Dobierając personel w procesie prowadzenia wywiadu, oficerowie personalni muszą rozwiązać szereg następujących problemów.
Pierwszy z nich związany jest z koniecznością ochrony organizacji przed wpływem procesów kryminalizacji, które w ostatniej dekadzie zapanowały w życiu społecznym i gospodarczym Rosji. Rozwiązanie tej kwestii jest tym ważniejsze dla organizacji, im bardziej poufne są informacje w zapewnieniu efektywnego działania organizacji. Oprócz wysiłków konkurentów, gotowych wykorzystać metody szpiegostwa gospodarczego i naukowo-technicznego w celu uzyskania niezbędnych informacji, poważnym zagrożeniem są obecnie zorganizowane grupy przestępcze, które dążąc do nowych dochodów, a także do legalizacji swoich źródeł dochodu, aktywnie poszukują możliwości infiltracji pomyślnie działających organizacji, aby zająć tam stanowiska kierownicze i przejąć na ich korzyść majątek wysoce dochodowych organizacji.
Ocena stopnia kryminalizacji kandydatów to dość trudne zadanie. Aby go rozwiązać, konieczne jest, aby pracownik odpowiedniej służby personalnej posiadał umiejętności przeprowadzenia odpowiedniej rozmowy kwalifikacyjnej (spełnienie warunków uzyskania starannie zatajonych informacji) oraz, w razie potrzeby, zorganizowania zbierania informacji obiektywnie charakteryzujących kandydata jako obywatel przestrzegający prawa. W tym względzie oficera kadrowego musi wyróżniać nie tylko wysoki poziom przygotowania zawodowego do przesłuchania, ale także posiadanie nowoczesnych metod badań psychologicznych i kryminalistycznych, co wymaga interakcji z organami ścigania i innymi organami administracji. Wszystko to wymaga od pracownika służb personalnych odpowiedniego poziomu przeszkolenia psychologicznego i zawodowego.
Pracując w warunkach braku zapotrzebowania na wykształcenie i doświadczenie, niektórzy z nich odnieśli sukces w nowej dziedzinie działalności, inni nie zdołali uzyskać niezbędnego statusu. Powrót do dawnej sfery działalności tych, którzy nie potrafili przystosować się do nowych warunków, jest procesem dość skomplikowanym, ponieważ w tym okresie utracono część umiejętności i wiedzy zawodowej. W efekcie zarówno kandydat, z którym przeprowadzono rozmowę, jak i personel HR mogą mieć poważne wątpliwości co do możliwości pełnego przywrócenia utraconego poziomu profesjonalizmu. W tych warunkach oficer personalny musi nie tylko ocenić perspektywy podniesienia poziomu zawodowego ocenianego kandydata, ale także spróbować – nawet w trakcie dodatkowych negocjacji – przynajmniej częściowo przywrócić utracone przez tego kandydata poczucie zaufania do swojego kandydata. cechy zawodowe. Nawet w przypadku, gdy istnieją poważne wątpliwości co do przydatności tego kandydata, konieczne jest, aby podczas rozmowy kwalifikacyjnej mógł wykazać się najlepszymi aspektami swojego profesjonalizmu – w tym przypadku jego ocena jako szansy dla kandydata może być dość obiektywna.
Aby tak się stało, niezbędne są pewne psychologiczne techniki wywiadu, które pracownik służby zarządzania personelem musi opanować. Opanowanie tych technik i wykorzystanie ich do maksymalizacji potencjału kandydata pozwoli organizacji pozyskać potrzebnego specjalistę w trudnych warunkach częściowej utraty zaufania do siebie.
Jednocześnie przy sprawdzaniu całego życzliwego i tolerancyjnego stosunku do kandydata oficer kadrowy musi mieć świadomość, że specjalista – bez względu na posiadane kwalifikacje – w warunkach całkowitej utraty zaufania do swoich możliwości może spowodować poważne szkodzić organizacji. W tym przypadku straty wynikające z błędnych decyzji mogą być bardzo duże, ale mogą być porównywalne ze szkodami wynikającymi z negatywnego psychologicznego wpływu nieudanego wyboru. O tym ostatnim decyduje fakt, że w wielu przypadkach nawet chwilowe niepowodzenia życiowe, a tym bardziej – utrata statusu pełnoprawnego i profesjonalnego specjalisty – mogą być przyczyną poważnej zmiany stylu codziennych zachowań . Osoba, która zdiagnozowała siebie jako przegranego, radykalnie zmienia formę komunikacji z innymi. Istotną rolę w tym przypadku będzie odgrywał krytyczny stosunek nie tylko do wartości życiowych, ale także do tych, z którymi musi się zmierzyć – krewnych, przyjaciół, współpracowników, kierownictwo itp. Takie zachowanie jest przyczyną konfliktów w zespołach organizacji. W tych warunkach oficer personalny musi podjąć się trudnego zadania zdiagnozowania ewentualnej zmiany w zachowaniu kandydata na wolne stanowisko. W tym celu pracownik personalny potrzebuje dobrego przygotowania psychologicznego lub musi skorzystać z wiedzy zaangażowanego psychologa.
Największą trudnością jest wybór przy zatrudnianiu pracowników najwyższego szczebla - szefów organizacji, ich zastępców, szefów niektórych obszarów działalności organizacji. Oczywiście paradoksalne przekonanie, że im wyższą pozycję musi zajmować wnioskodawca i im większą musi ponosić odpowiedzialność, tym mniej osób może wykonywać tę pracę. Główną tego przyczyną jest niski poziom profesjonalizmu pracy personelu tkwiący w menedżerach różnych szczebli (paradoks polega na tym, że im wyższy poziom menedżera, tym bardziej woli kierować się własnym zdaniem i tym mniej ufa dobór naukowy i dobór odpowiednich specjalistów). Takie podejście jest bezpośrednią konsekwencją ciasnoty poradnictwa zawodowego menedżerów wyższego szczebla, którzy ze względu na duże dzienne obciążenie pracą ograniczają ilość docierających do nich informacji, głównie do czysto wąskich ram, które są bezpośrednio związane z problemami organizacji, którymi zarządzają. Problemy naukowego podejścia do doboru kadr w tych warunkach często pozostają poza ich zainteresowaniem. Wyjątkiem są ci liderzy organizacji, którzy z natury swoich obowiązków są profesjonalnie zaangażowani w dobór personelu.
Innym powodem istotnych niedociągnięć w selekcji, selekcji i selekcji kadry kierowniczej jest chęć wyselekcjonowania przede wszystkim pracowników lojalnych wobec osoby, która jest zaangażowana w ten dobór. Takie pragnienie jest całkiem zrozumiałe, biorąc pod uwagę nie tylko warunki, w jakich musi pracować współczesny lider, ale także cechy kształtowania jego kariery.
Obecnie problem doboru kadr w organizacjach i przedsiębiorstwach jest dziś jednym z gorących tematów. Dlatego temat ten jest coraz częściej rozważany we współczesnej literaturze.
Główną wadą ujętą w opracowaniu tego zagadnienia jest potrzeba, której prawie zawsze doświadcza każda organizacja - jest to zapotrzebowanie na personel, głównie młodych, wysoko wyspecjalizowanych specjalistów z doświadczeniem zawodowym, oraz ich konsolidację w przedsiębiorstwie.
Głównym celem doboru personelu jest identyfikacja pracowników, którzy z największym prawdopodobieństwem spełnią standardy wydajności organizacji i którzy będą zadowoleni i będą dalej rozwijać swoje umiejętności i zdolności w miejscu pracy.
Rozdział 2. Regulacja prawna procedur doboru personelu”
2.1 Prawne aspekty wykorzystania narzędzi personalnych w procesie selekcji
Dla każdej osoby, która szuka pracy, ważne jest, aby praca była dla niego „odpowiednia”, a dla organizacji zatrudniającej ważne jest, aby zatrudniony pracownik „odpowiadał” organizacji, mógł wykonywać pracę z wysoką jakością i terminowo rozwiązywać powierzone mu zadania.
Poszukiwanie i selekcja kandydatów na wakaty pojawiające się w organizacji to jedno z głównych zadań stale rozwiązywanych przez dział personalny. Jakościowa selekcja potencjalnych kandydatów na wolne stanowisko jest możliwa tylko wtedy, gdy możliwe jest przetworzenie rzetelnych i rzetelnych informacji o kandydacie.
Skuteczność i terminowość tego zadania bezpośrednio zależy od tego, czy wymagania stawiane kandydatowi zostały wstępnie zdefiniowane i poprawnie sformułowane, czy umiejętnie wykorzystano „narzędzia kadrowe” w procesie selekcji oraz jak przejrzyście i płynnie zorganizowano pracę nad doborem personalnym.
Co rozumiemy przez „narzędzie personelu”? Przede wszystkim jest to metoda pracy (zestaw metod i technik), która została wybrana przez pracownika działu personalnego i wykorzystana w procesie selekcji kandydatów. Główne narzędzia personalne to: rozmowa kwalifikacyjna, testowanie, zadawanie pytań. Rosyjskie prawo pracy nie zna tych pojęć. Natomiast Kodeks Pracy Federacji Rosyjskiej nakłada na pracodawcę pewne wymagania, których należy przestrzegać przy zatrudnianiu osoby. O cechach wykorzystania narzędzi personalnych w doborze personelu, ograniczeniach dozwolonych dla pracodawcy przez prawo pracy, a także trudnościach, które pojawiają się w pracy pracownika działu personalnego, i zostaną omówione w tym materiale 7.
Jak rozpocząć pracę nad selekcją kandydatów na wolne stanowisko?
Błędne wyobrażenie i błąd to sytuacja, gdy przy wyborze potencjalnych kandydatów na wolne stanowisko pracownik działu personalnego nie ma jasnego i precyzyjnego wyobrażenia o tym, co robi szef organizacji lub bezpośredni przełożony potencjalnego kandydata przyszłemu pracownikowi.
Często sytuacja wygląda następująco. Rozmowa odbyła się, zgodnie z ogólnymi kryteriami, dana osoba nadaje się do pracy, ale jednocześnie wiele pytań pozostaje bez odpowiedzi: czy ten kandydat będzie odpowiadał zajmowanemu stanowisku, czy będzie w stanie „przyzwyczaić się do ” rytm pracy organizacji itp. W takiej sytuacji pozostaje tylko obserwować osobę w okresie zdania testu. Tymczasem praca wymaga jej realizacji, czas z reguły zawsze się kończy, a potem okazuje się, że przyjęty pracownik nie radzi sobie z postawionymi zadaniami, nie dogaduje się z zespołem, boi się nie- standardowe zadania. I wszystko wraca do normy...
Takiej sytuacji można uniknąć. Aby to zrobić, musisz najpierw określić wymagania i kryteria pracodawcy wobec pracownika.
Wśród kryteriów, na których pracodawca może się skupić w procesie oceny cech biznesowych przyszłego pracownika, są:
Orientacja biznesowa – nastawienie pracownika na produktywne działania w celu osiągnięcia wyników;
Umiejętność uczenia się – zdolność pracownika do poszukiwania nowej wiedzy, opanowania umiejętności i zdolności;
Umiejętności organizacyjne;
Zdolności do porozumiewania się;
Wytrwałość, celowość i determinacja w wyborze opcji rozwoju wydarzeń;
Umiejętność współpracy i kontaktów interpersonalnych.
Istnieją dwa główne podejścia, do których z reguły ucieka się pracodawca w procesie formułowania wymagań dla pracownika.
Po pierwsze, przy ustalaniu listy wymagań dla konkretnego pracownika pracodawca musi mieć jasne wyobrażenie o tym, jakie kompetencje powinien posiadać przyszły pracownik. Należy zauważyć, że pojęcie „kompetencji” pracownika (cech niezbędnych do efektywnego wykonywania pracy na określonym stanowisku) składa się z dwóch komponentów: kompetencji zawodowych oraz cech osobowych (właściwości psychofizycznych) osoby. Podejście to opiera się na założeniu, że zachowanie i umiejętności człowieka zależą wyłącznie od jego cech osobistych i kompetencji zawodowych. W związku z tym wszystkie metody stosowane w procesie selekcji powinny koncentrować się na ocenie tych cech osoby.
Zwolennicy drugiego podejścia argumentują, że człowiek i jego zdolność do pełnego wykorzystania posiadanej wiedzy i umiejętności w pracy, a także do wykazywania cech biznesowych, są pod silnym wpływem środowiska, w jakim znajduje się w miejscu pracy, podczas wykonywania swoich zadań. funkcje pracownicze. Otoczenie w tym kontekście odnosi się nie tylko do ludzi, z którymi będzie pracował, ale także do stylu zarządzania, jaki istnieje w organizacji, a także do metod biznesowych stosowanych w organizacji oraz różnych nieformalnych aspektów pracy. Takie podejście zakłada, że głównym wymogiem przy wyborze kandydata jest zgodność osoby z kulturą organizacyjną organizacji. W związku z tym podczas selekcji należy wskazać u kandydata cechy, które spełniają te wymagania.
W oparciu o ustalone wymagania i określone kryteria oceny cech biznesowych kandydata, HR musi zdecydować, jakimi metodami użyje do selekcji kandydatów i oczywiście przygotować się do ich aplikacji. Wiarygodność uzyskanych wyników zależy od tego, jak dobrze dobrana i zastosowana zostanie metodologia selekcji kandydatów. Ponadto kwestie planowania, organizacji i bezpośredniego przeprowadzenia spotkania z kandydatem są bardzo ważne, dlatego nie można ich pozostawić bez należytej uwagi.
Główne metody stosowane przy wyborze kandydata na wolne stanowisko.
Tradycyjnym sposobem oceny przydatności kandydata do oferty pracy jest rozmowa kwalifikacyjna. Rozmowa kwalifikacyjna (rozmowa kwalifikacyjna, rozmowa kwalifikacyjna) to inna nazwa procedury, podczas której przedstawiciel pracodawcy osobiście spotyka się z kandydatem i komunikuje się z nim przez pewien czas.
Celem takiej komunikacji jest uzyskanie jak największej ilości informacji o kandydacie, niezbędnych i wystarczających do oceny stopnia spełniania przez pracodawcę wymagań stawianych pracownikowi, w tym: jego zdolności do spełnienia wymagań stanowiska pracy opis; potencjał rozwoju zawodowego; umiejętność adaptacji w organizacji itp. Rozmowa kwalifikacyjna pozwala ocenić takie cechy osobiste osoby, jak praktyczny umysł oraz umiejętności komunikacji interpersonalnej i interakcji. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej kandydat zapoznaje się ze swoimi oczekiwaniami wobec organizacji, organizacja zostaje przedstawiona kandydatowi, a warunki są z nim omawiane. umowa o pracę. Aby rozmowa była skuteczna, konieczne jest przestrzeganie kilku zasad jej prowadzenia:
1) określić wymagania pracodawcy wobec kandydata;
2) sporządzić plan rozmowy kwalifikacyjnej, przygotować orientacyjną listę pytań, które planujesz zadać rozmówcy;
3) przygotować krótką notatkę informacyjną o organizacji;
4) doprecyzować warunki umowy o pracę: okres próbny, wynagrodzenie, miejsce pracy, stanowisko, „pakiet socjalny” itp.;
5) określić miejsce, czas i czas trwania rozmowy kwalifikacyjnej, informować kandydatów w odpowiednim czasie.
Alternatywną metodą wywiadu jest metoda ankietowa. Przesłuchanie w rzeczywistości jest tym samym przesłuchaniem, z tą tylko różnicą, że forma jego prowadzenia jest napisana. Kandydat ma możliwość udzielenia odpowiedzi na określoną listę pytań na przygotowanych wcześniej formularzach z pytaniami lub poprzez pracę z programem zainstalowanym na komputerze osobistym.
Pytania powinny być skonstruowane w taki sposób, aby po przetworzeniu kwestionariusza powstał jasny obraz respondenta: o jego cechach psychofizycznych, kompetencjach zawodowych, motywacji, doświadczeniu zawodowym itp. sfałszowane dokumenty lub świadomie nieprawdziwe informacje przy zawieraniu umowa o pracę. Dlatego wskazane jest umieszczenie w ankiecie oznaczenia pracownika obok klauzuli: „Potwierdzam prawdziwość podanych powyżej informacji” lub: „Jestem świadomy, że podanie celowo nieprawdziwych informacji może następnie służyć jako podstawa o rozwiązanie umowy o pracę.” W tym miejscu należy jednak wziąć pod uwagę przerwę czasową pomiędzy wypełnieniem ankiety przez wnioskodawcę a bezpośrednim zawarciem umowy o pracę.
Jednocześnie ani rozmowy kwalifikacyjne, ani ankiety nie dają możliwości pełnej oceny kompetencji konkretnego kandydata. Na ratunek przychodzi kolejne narzędzie personelu - testowanie.
Testowanie pozwala zmierzyć ogólne, intelektualne, zawodowe i osobiste cechy osoby. Odpowiednio przetworzone i zinterpretowane testy dostarczają dość wiarygodnych informacji o kandydacie. Zwracamy jednak uwagę na szereg punktów, które mogą wpłynąć na jakość informacji uzyskanych w wyniku testów:
Po pierwsze, podczas testu szczególną rolę odgrywa czynnik subiektywny: podekscytowanie, odczucia potencjalnego kandydata decydującego o teście mogą mieć niejednoznaczny wpływ na wynik testu;
Po drugie, poziom wyszkolenia osoby przeprowadzającej test jest istotny, ponieważ do testowania konieczne jest specjalne przeszkolenie psychologiczne i pewne doświadczenie w doborze personelu;
Po trzecie, jakość zastosowanych testów. Testy publikowane ostatnio w czasopismach nie powinny być wykorzystywane do profesjonalnych testów. W większości przypadków są przygotowane na rozrywkę i nie są zaprojektowane do osiągania prawdziwych rezultatów.
Testy dobierane są w zależności od wymagań stawianych kandydatowi na wakat pracować jako profesjonalista, członek zespołu, lider itp. Oferowane są zarówno testy pisemne, jak i komputerowe.
Należy zauważyć, że przy stosowaniu testów w pracy konieczne jest nie tylko jasne wyobrażenie sobie celu testu i sposobu jego przeprowadzenia, ale także umiejętność przetwarzania otrzymanych informacji. Ponadto, aby przeprowadzić badanie poprzez indywidualne testy osobowości, konieczne jest odbycie specjalnego przeszkolenia z zakresu psychologii.
Jakich informacji nie należy żądać od osoby w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej i przesłuchiwania wnioskodawcy w procesie selekcji personelu i dlaczego?
Rosyjskie ustawodawstwo nie zabrania przeprowadzania testów, przesłuchań i rozmów kwalifikacyjnych w procesie selekcji kandydatów na wolne stanowisko. Jednocześnie artykuł 17 Międzynarodowego Paktu Praw Obywatelskich i Politycznych z 16.12.1966 stanowi: „Nikt nie może być poddany arbitralnej lub bezprawnej ingerencji w jego życie prywatne i rodzinne… Każdy ma prawo do ochrona prawa przed takimi ingerencjami lub takimi ingerencjami”.
Deklaracja Praw i Wolności Człowieka i Obywatela z dnia 22.11.1991 r. gwarantuje prawo do nienaruszalności jego życia prywatnego. Gromadzenie, przechowywanie, wykorzystywanie i rozpowszechnianie informacji o życiu prywatnym osoby bez jej zgody jest niedozwolone, z wyjątkiem przypadków określonych w prawie (paragrafy 1, 3 art. 9 Deklaracji).
Artykuły 23 i 24 Konstytucji Federacji Rosyjskiej stanowią: „każdy ma prawo do nienaruszalności życia prywatnego, tajemnicy osobistej i rodzinnej, ochrony jego honoru i dobrego imienia”; „gromadzenie, przechowywanie, wykorzystywanie i rozpowszechnianie informacji o życiu prywatnym osoby bez jej zgody jest zabronione”.
Rozdział 14 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej przyznaje prawo do ochrony danych osobowych pracownikowi, czyli osobie, która zawarła stosunki pracy z pracodawcą. Jednak na etapie rekrutacji nie ma jeszcze stosunków pracy. Wnioskodawca w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej jest oznaczony jako „osoba podejmująca pracę” (art. 65 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej), a Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej nie zawiera w stosunku do niego żadnych zastrzeżeń. Z tego możemy wywnioskować, że tylko w przypadku, gdy wnioskodawca został pracownikiem, można od niego wymagać podania jakichkolwiek informacji związanych z danymi osobowymi, z którymi praca musi być wykonywana zgodnie z normami art. 86-89 Kodeksu Pracy Federacja Rosyjska.
Zgodnie z art. 85 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej dane osobowe pracownika obejmują wszelkie informacje niezbędne pracodawcy w związku ze stosunkami pracy i dotyczące konkretnego pracownika.
Chciałbym zwrócić uwagę na fakt, że art. 65 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej określa ograniczoną listę dokumentów, o które pracodawca może zażądać od potencjalnego kandydata na wolne stanowisko:
1) paszport lub inny dokument tożsamości;
2) książeczkę pracy, z wyjątkiem przypadków zawarcia umowy o pracę po raz pierwszy lub podjęcia przez pracownika pracy w niepełnym wymiarze czasu pracy;
3) zaświadczenie o ubezpieczeniu państwowego ubezpieczenia emerytalnego;
4) wojskowe dokumenty rejestracyjne - dla osób odpowiedzialnych za służbę wojskową oraz osób podlegających poborowi do służby wojskowej;
5) dokument o wykształceniu, kwalifikacjach lub dostępności wiedzy specjalnej (przy ubieganiu się o pracę wymagającą wiedzy specjalnej lub specjalnego przeszkolenia).
Tak więc podczas opracowywania kwestionariuszy, testów, w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej, pracodawca może zadawać pytania, prosić o informacje i otrzymywać informacje związane z cechy biznesowe i kwalifikacje wnioskodawcy. Jednak inne informacje, które pracodawca chciałby wiedzieć o wnioskodawcy, a nie związane z jego cechami biznesowymi i kwalifikacjami, można uzyskać tylko od samej osoby i tylko za jej zgodą.
Odmowa osoby poszukującej pracy.
Na pierwszy rzut oka typowa sytuacja jest taka, że podczas procesu selekcji jeden „odpowiedni” kandydat został wybrany spośród kilku kandydatów i konieczne stało się odmówienie zatrudnienia pozostałym kandydatom. Z reguły taka odmowa dokonywana jest ustnie na osobistym spotkaniu lub, co znacznie częściej, podczas rozmowy telefonicznej.
Może jednak zaistnieć sytuacja, gdy kandydat na wolne stanowisko zażąda od pracodawcy pisemnej odmowy. W takim przypadku pracodawca, na podstawie art. 64 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, jest po prostu zobowiązany do dostarczenia wnioskodawcy pisemnej uzasadnionej i uzasadnionej odmowy. Nie wolno nam zapominać, że w przyszłości wnioskodawca ma prawo odwołać się od tej odmowy w sądzie.
Artykuł 64 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej stanowi, że w procesie selekcji personelu na wolne stanowisko nieuzasadniona odmowa zawarcia umowy o pracę jest zabroniona. Nieuzasadniona odmowa zatrudnienia to odmowa związana z jakimkolwiek bezpośrednim lub pośrednim ograniczeniem praw lub ustanowieniem bezpośrednich lub pośrednich korzyści w zależności od płci, rasy, koloru skóry, narodowości, języka, pochodzenia, majątku, statusu społecznego i urzędowego, miejsca zamieszkania (w tym obecność lub brak rejestracji w miejscu zamieszkania lub pobytu), obecność ciąży, obecność dzieci, a także inne okoliczności niezwiązane z cechami biznesowymi pracownika. Plenum Sądu Najwyższego Federacji Rosyjskiej w uchwale z dnia 17 marca 2004 r. nr 2 „Na wniosek sądów Federacji Rosyjskiej Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej” zwraca uwagę na fakt, że „pracodawca odmowa zawarcia umowy o pracę z osobą będącą obywatelem Federacji Rosyjskiej z powodu braku rejestracji w miejscu zamieszkania, pobytu lub siedziby pracodawcy jest niezgodna z prawem, ponieważ narusza prawo obywateli Federacji Rosyjskiej do swobody przemieszczania się, wyboru miejsca pobytu i zamieszkania, gwarantowanych przez Konstytucję Federacji Rosyjskiej (część 1 artykułu 27), Ustawa Federacji Rosyjskiej z dnia 25 czerwca 1993 r. Nr 5242-1 „O prawie obywateli Federacji Rosyjskiej do swobody przemieszczania się, wyboru miejsca pobytu i zamieszkania na terytorium Federacji Rosyjskiej”, a także jest sprzeczny z art. 64 ust. 2 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, który zakazuje ograniczania praw lub ustanawiania jakichkolwiek korzyści przy zawieraniu umowa o pracę na określonej podstawie”.
W procesie przygotowania pisemnej odmowy należy kierować się wyjaśnieniami Plenum Sądu Najwyższego Federacji Rosyjskiej z dnia 17 marca 2004 r. Nr 2 „Na wniosek sądów Federacji Rosyjskiej Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej”: „Pracodawca może odmówić zatrudnienia kandydata, uzasadniając swoją odmowę cechami biznesowymi kandydata, niewystarczającymi kwalifikacjami”. Pod cechami biznesowymi pracownika należy w szczególności rozumieć zdolność osoby do wykonywania określonej funkcji pracy, biorąc pod uwagę jej kwalifikacje zawodowe (na przykład obecność określonego zawodu, specjalizacji, kwalifikacji), cechy osobiste pracownika (na przykład stan zdrowia, obecność określonego poziomu wykształcenia, doświadczenie zawodowe w tej specjalności, w tej branży).
Tym samym, aby uzasadnić odmowę wnioskodawcy o zatrudnienie nie należy przytaczać wyników badań, wskazywać, że przyczyną odmowy był brak meldunku wnioskodawcy w miejscu zamieszkania lub pobytu, obecność ciąży lub należy do określonej narodowości, ponieważ taka odmowa byłaby nieuzasadniona.
Przygotowując pisemną odpowiedź na prośbę kandydata, pracodawca musi uzasadnić swoją odmowę niewystarczającym doświadczeniem zawodowym kandydata, nieodpowiednim wykształceniem, nawet jeśli prawdziwą przyczyną odmowy zatrudnienia są dane z testów psychologicznych. Praktyka pokazuje, że ustalenie wymagań dla konkretnego stanowiska (zawodu) w lokalnych przepisach (opisy stanowisk itp.) pozwala pracodawcy uzasadnić swoją odmowę, zwłaszcza jeśli kwestia bezzasadności odmowy zatrudnienia zostanie rozstrzygnięta w sądzie.
2.2 Regulacja prawna działalności niepaństwowych agencji zatrudnienia”
Konsolidacja gwarancji praw obywateli w zakresie zatrudnienia ma szczególne znaczenie w Rosji oraz w związku z działalnością niepaństwowych agencji zatrudnienia. Stworzenie niepaństwowego systemu pośrednictwa pracy w Rosji datuje się na początek lat dziewięćdziesiątych. Obecnie w Federacji Rosyjskiej działa ponad 2500 niepaństwowych agencji zatrudnienia, z których większość działa w główne miasta- Moskwa, Petersburg.
Należy uznać, że powstające stosunki społeczne z udziałem niepaństwowych agencji zatrudnienia nie są dostatecznie uregulowane prawem. Jednocześnie obiektywnie istnieje potrzeba interwencji prawa (a zwłaszcza prawa pracy) w tę sferę stosunków społecznych. Dlatego prawie wszystkie agencje stosują różne testy doboru personelu, których wymagania nie są określone przez prawo. W celu wypracowania bardziej skutecznych odpowiednich środków prawnych warto zbadać doświadczenia innych krajów, w których istnieją specjalne normy prawne mające na celu uregulowanie procesu doboru personelu zarówno przez pracodawców, jak i agencje niepaństwowe. Na przykład niemiecki kodeks cywilny zabrania (z kilkoma wyjątkami) zgłaszania wakatów tylko dla mężczyzn lub tylko dla kobiet. Takie wymagania często stawiają rosyjskie niepaństwowe agencje zatrudnienia.
Jest jeszcze jeden ważny problem związany z działalnością niepaństwowych agencji zatrudnienia, który również jest ignorowany przez rosyjskiego ustawodawcę. Ostatnio praktyka „zatrudnienia tymczasowego”, która jest powszechna za granicą, została również zastosowana w Rosji. Mówimy o tzw. „relacji trójkątnej”, której jedną ze stron jest agencja, która zapewnia pracę osobie, która zawiera umowę z agencją, a nie z organizacją zatrudniającą. I choć dziś praktyka „zatrudnienia tymczasowego” nie jest zbyt powszechna na rosyjskim rynku pracy, to nadzieje, że „zatrudnienie tymczasowe” jest w przyszłości jedną z najbardziej dochodowych działalności niepaństwowych agencji zatrudnienia, były wielokrotnie wyrażane przez pracowników takich agencje. W związku z tym szeroko dyskutowany problem zagwarantowania praw socjalnych i pracowniczych osób pracujących na warunkach pracy tymczasowej może wkrótce dotknąć także Rosję. Jednocześnie stan uregulowania prawnego public relations z udziałem niepaństwowych agencji zatrudnienia jest niezadowalający, by nie powiedzieć, że charakteryzuje się bardzo istotnymi lukami.
Powyższe przepisy pozwalają ocenić zdolność powstającego w Rosji rynku pracy do samoregulacji jako nieistotną. Wciąż istnieje obiektywna potrzeba wykorzystania elementów regulacji państwowych (w tym regulacji prawnych) mających na celu rozwiązywanie różnych problemów zatrudnienia i zatrudnienia. Szczególną rolę w rozwiązywaniu tych problemów należy przypisać prawu pracy, ponieważ mówimy przede wszystkim o gwarancjach realizacji prawa do pracy. Bez wątpienia za jeden z obszarów reformy prawa pracy należy uznać stworzenie odpowiedniego systemu zapewnienia obywatelom realnych możliwości pracy w celu jak najskuteczniejszej realizacji praw człowieka i obywatela w sferze pracy. Wiadomo, że stosunki pracy w pewnym stopniu zaliczane są do tematyki tej branży, jako innych ściśle związanych z pracą i główna zasada przed nimi. Dlatego przy opracowywaniu nowego kodeksu pracy Rosji nie można ignorować kwestii zatrudnienia i zatrudnienia.
Jak wspomniano powyżej, pytania regulacje prawne stosunkom w zakresie zatrudnienia i zatrudnienia poświęcony jest ustawie o zatrudnieniu. Ustawa ta określa prawne, ekonomiczne i organizacyjne podstawy polityki państwa na rzecz zatrudnienia ludności, w tym szczególną rolę zatrudnienia w realizacji praw obywateli w zakresie pracy i zatrudnienia. Jednocześnie prawo nie obejmuje wszystkich kwestii zatrudnienia, w szczególności nie ma konkretnych środków odpowiedzialności pracodawców za ich nieprzestrzeganie, są błędne sformułowania, nie określa dokładnie statusu prawnego wszystkich uczestników w stosunkach prawnych w celu promocji zatrudnienia i zatrudnienia. Zmiany wprowadzone do tego aktu prawnego nie wypełniły wszystkich istniejących luk. Nic dziwnego, że praktyczne stosowanie przepisów prawa pracy ujawnia pewne niedociągnięcia, na które zwracali uwagę pracownicy urzędów pracy.
Analizując strukturę i treść ustawy o zatrudnieniu nie można nie zauważyć, że większość ustawy poświęcona jest gwarancjom pomocy socjalnej dla bezrobotnych (wypłata zasiłków dla bezrobotnych, stypendia na okres przekwalifikowania na kierunek służby zatrudnienia). ), natomiast podstawowe prawa obywateli w zakresie zatrudnienia nie są sprecyzowane, a zasady regulacji prawnej zatrudnienia i zatrudnienia nie są usystematyzowane. Jednocześnie w ustawie o zatrudnieniu powinny znaleźć się zapisy określające prawa i obowiązki organów wykonawczych zaangażowanych w kształtowanie i realizację polityki państwa. Charakteryzując prawo do zatrudnienia i inne prawa w zakresie zatrudnienia niektórych kategorii ludności, wskazane jest w większym stopniu zastosowanie podejścia ukierunkowanego (zależność wysokości gwarancji od średniego dochodu per capita i innych wskaźniki ekonomiczne). Jak słusznie zauważa się w doktrynie, rosyjska ustawa o zatrudnieniu jest w większości jej norm aktem zobowiązaniowym i w tym sensie trudno się nie zgodzić z propozycją zmiany nazwy tej ustawy np. na ustawę o państwie Gwarancje dla ludności w dziedzinie zatrudnienia (w przypadku, gdy logika prawa nie ulegnie zmianie).
W Kodeksie pracy regulacja prawna zatrudnienia przedstawiona jest w postaci wyliczenia gwarancji zatrudnienia, zakazu nieuzasadnionych odmów, gwarancji stabilności stosunku pracy, gwarancji realizacji prawa do pracy, które są bardziej związanych ze zwalnianymi pracownikami (rozdział III-A). Jednocześnie należy doprecyzować kryteria nieuzasadnionej odmowy oraz określić odpowiedzialność za dyskryminację przy zawieraniu umowy o pracę. Tak więc, podobnie jak normy ustawy o zatrudnieniu, normy obecnego Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej wymagają poprawy.
Oprócz wspomnianej ustawy o zatrudnieniu i kodeksu istnieje wiele aktów normatywnych różnych szczebli w tym zakresie, które nie są usystematyzowane i w dużej mierze są ze sobą sprzeczne, co prowadzi do niejednoznacznej interpretacji bardzo istotnych pojęć (np. prawo obywateli do zatrudnienia, sposoby promowania (zapewnienia) zatrudnienia ); jak również niejasność w definicji status prawny podmioty stosunków prawnych. To ostatnie dotyczy zwłaszcza zatrudniania pewnych kategorii obywateli, gdyż ta grupa podmiotów jest różnie nazywana w różnych przepisach, co w praktyce prowadzi do różnego rodzaju trudności w świadczeniu im usług zatrudnienia na zasadzie pierwszeństwa. Analiza różnych aktów prawnych podległych regulacji prowadzi zatem również do wniosku, że ramy prawne zatrudnienia i zatrudnienia są niedoskonałe, a przede wszystkim konieczność kształtowania i utrwalania najbardziej podstawowych pojęć i kategorii. Wydaje się, że znaczna część tych ostatnich powinna zostać zawarta w Kodeksie pracy, przede wszystkim ze względu na włączenie pewnych stosunków powstałych w sferze zatrudnienia i zatrudnienia w sferę regulacji prawa pracy. Przenieść do Kodeks pracy wszystkich stosunków prawnych objętych przedmiotem prawa pracy wydaje się bardziej niż logiczne, co implikuje uwzględnienie w tekście kodeksu i wskazań stosunków powstających w dziedzinie zatrudnienia i zatrudnienia. Jednocześnie pożądane byłoby ujawnienie głównych elementów tych stosunków prawnych w celu wyjaśnienia: które ze wszystkich różnorodnych stosunków społecznych istniejących w dziedzinie zatrudnienia i zatrudnienia reguluje właśnie prawo pracy. Dlatego w Kodeksie pracy konieczne jest zdefiniowanie najistotniejszych pojęć odnoszących się do różnych aspektów stosunków prawnych w zakresie zatrudnienia i zatrudnienia jako elementu przedmiotu prawa pracy.
Tym samym w świetle znanej złożoności sytuacji na rosyjskim rynku pracy, a także zauważonych braków regulacji prawnej, a przede wszystkim ustawy o zatrudnieniu, która w rzeczywistości nie może twierdzić, że jest kompleksową źródła prawnego uregulowania wszelkich stosunków powstałych w sferze zatrudnienia i zatrudnienia, nieuchronnie formułowany jest wniosek o celowości wzbogacenia Kodeksu pracy o specjalny dział poświęcony kwestiom zatrudnienia i zatrudnienia. Stanowisko to opiera się również na międzynarodowej wizji prawnej przynależności sektorowej norm regulujących stosunki w sferze zatrudnienia i zatrudnienia, o czym wspomniano powyżej.
W związku z tym może powstać pytanie: na ile konieczne jest poświęcenie tak znaczącego miejsca w Kodeksie pracy kwestiom zatrudnienia i zatrudnienia, zwłaszcza że istnieje w tym zakresie specjalna ustawa. Odpowiedź na pytanie o istnienie odpowiednich norm prawnych w Kodeksie pracy uzależniona jest od szeregu okoliczności, wśród których przede wszystkim należy wziąć pod uwagę, po pierwsze, ogólną koncepcję budowy nowego Kodeksu pracy, a po drugie , aktualny stan ram prawnych. Ten ostatni został już opisany w sposób ogólny powyżej. Rzeczywiście, logiczne wydaje się uregulowanie wszelkich stosunków społecznych powstających w sferze zatrudnienia i zatrudnienia ze względu na ich zróżnicowanie i pewną niejednorodność (w tym te związane z tematyką prawa pracy) specjalnym kompleksowym aktem prawnym. Obecnie taką ustawą powinno być Prawo Pracy, które zdaniem zarówno teoretyków, jak i praktyków, nie spełnia wymogów kompleksowego aktu prawnego. Ta ostatnia nie pozwala nam traktować ustawy o zatrudnieniu jako źródła, które w sposób wystarczający i kompetentny reguluje wszystkie aspekty stosunków społecznych, które rozwijają się w dziedzinie zatrudnienia i zatrudnienia.
Wniosek
Kwestia wzmacniania potencjału kadrowego organizacji w aspekcie organizacyjnym, zarządczym, prawnym, edukacyjnym, materialnym i innych pozostaje do dziś aktualna.
Ścisłe przestrzeganie zasad przy zatrudnianiu, stosowanie progresywnych metod selekcji, zapewnienie rozgłosu i jawności w prowadzeniu procedur konkursowych, opracowane kryteria selekcji i warunki awansu na wyższe stanowiska pomogą sprostać temu zadaniu.
Zgodność z wymogami prawa pozwoli zapewnić obiektywną i rzetelną ocenę kandydatów na stanowiska, ale jednocześnie konieczne jest wzmocnienie kontroli przestrzegania norm prawnych, gdyż w praktyce nadal bardzo często zdarzają się przypadki umieszczenie w służbie „swoich ludzi”, którzy nie spełniają wymagań stanowiska. Wciąż aktualna jest kwestia szkolenia specjalistów, którzy mogliby profesjonalnie zająć się problematyką kadrową iw tym zakresie w Rosyjskiej Akademii Administracji Publicznej przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej prowadzone są szkolenia kadr kierowniczych.
Obecnie problem doboru kadr w organizacjach i przedsiębiorstwach jest jednym z najpilniejszych. Dlatego temat ten jest coraz częściej rozważany we współczesnej literaturze. Rekrutacja to podstawowe zadanie każdej organizacji. To pierwszy krok do budowania biznesu. Zatrudnianie nowych osób jest tutaj czynnością powtarzalną i ma bardzo duże znaczenie w jej skutkach. Nawrót tego działania związany jest z obserwowanym w instytucjach zjawiskiem przemieszczania się kadr, które występuje: po pierwsze z powodu braku przystosowania pracownika do warunków pracy, a po drugie z przyczyn obiektywnych (służba wojskowa, przejście na emeryturę, schody promocyjne itp.). I właśnie z tego powodu firma jest zmuszona do obsadzania wakatów poprzez rekrutację nowych osób. Ważne jest, aby pamiętać, że ten wybór musi być dokonany profesjonalnie.
Rekrutacja prowadzona jest ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych. W procesie rekrutacji i tworzenia rezerwy pracowników na wolne stanowiska organizacja zaspokaja swoje zapotrzebowanie na personel. Źródła rekrutacji pracowników różnią się pod względem skuteczności, jak pokazuje praktyka, najskuteczniejszym źródłem rekrutacji pracowników są rekomendacje znajomych i krewnych, a także rekomendacje agencji rekrutacyjnych. Metody rekrutacji mogą być aktywne lub pasywne, w zależności od sytuacji kadrowej w organizacji.
Dobór personelu to proces badania cech psychologicznych i zawodowych pracownika w celu ustalenia jego przydatności do wykonywania obowiązków na określonym stanowisku pracy lub stanowisku i wyboru najbardziej odpowiedniego z zestawu kandydatów, biorąc pod uwagę zgodność jego kwalifikacji , specjalność, cechy osobiste i zdolności do charakteru działalności, zainteresowań organizacji i jego samego.
Dla pomyślnej selekcji niezwykle ważne jest określenie kryteriów i zasad, na podstawie których zostanie podjęta decyzja o przewadze kandydatów. Przy ustalaniu kryteriów wyboru muszą być spełnione następujące wymagania: zasadność, kompletność, rzetelność, konieczność i wystarczalność kryteriów. Podstawowa zasada doboru i rozmieszczenia personelu: „Właściwa osoba, we właściwym czasie, we właściwym miejscu”.
Technologia doboru personelu składa się z następujących etapów: wywiad wstępny, wypełnienie formularza zgłoszeniowego i kwestionariusza, badanie, wywiad diagnostyczny (wywiad), sprawdzenie rekomendacji i osiągnięć, badanie lekarskie, podjęcie ostatecznej decyzji.
Do tej pory nie ma jednej optymalnej metody doboru personelu, dlatego organizacja musi posiadać cały zestaw technik i metod pozyskiwania kandydatów i wykorzystywać je w zależności od konkretnego zadania.
Ze względu na to, że rozmowa kwalifikacyjna jest dziś praktycznie główną metodą selekcji, liderzy biznesu, menedżerowie HR, menedżerowie liniowi muszą doskonalić swoje umiejętności w jej stosowaniu, wypełniać technologię wywiadu określoną treścią w zależności od zawodu lub stanowiska, wypracować zasady opisywania wyników wywiadów i przedstawiania wniosków.
Przy doborze personelu w nowoczesnych warunkach konieczne jest uwzględnienie osobistych cech psychologicznych kandydatów w celu zwiększenia efektywności firmy poprzez wzmocnienie jej spójności i stworzenie zespołu. Wiele firm już teraz pozyskuje w tym celu profesjonalnych psychologów, którym powierza się personel testujący.
Technologia selekcji jest różna w różnych firmach iz reguły zależy od przyjętego tu systemu wartości. Zatrudniając zupełnie nowego pracownika, jest to bardzo ważna rola odtwarza rozmowę z kandydatem na stanowisko. Coraz popularniejsze staje się także testowanie jako metoda doboru kadr. To zainteresowanie jest całkiem zrozumiałe, jeśli weźmiemy pod uwagę, że znaczenie prawidłowego doboru stale rośnie, a błędy stają się coraz droższe.
Istotnym problemem, z jakim boryka się menedżer HR jest rzetelność i trafność metod doboru personelu. Rzetelność metody doboru charakteryzuje jej niepodatność na błędy systematyczne w pomiarach, czyli jej spójność w różnych warunkach. Trafność to stopień, w jakim test, rozmowa kwalifikacyjna lub ocena wydajności mierzą umiejętności, doświadczenie i zdolność do wykonywania danej pracy.
Praca każdej organizacji nieuchronnie wiąże się z potrzebą zatrudnienia. Jednocześnie jednym z głównych zadań jest rekrutacja i selekcja personelu. Dobór nowych pracowników ma na celu nie tylko zapewnienie normalnego trybu funkcjonowania, ale także kładzie podwaliny pod przyszły sukces organizacji.
Bibliografia
Konstytucja Federacji Rosyjskiej - M., 2006
Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej.
Andreev S.V., Volkova V.K. Wyszukiwanie personelu. Forma zatrudnienia. – M.: Alfa-Press, 2002.
Arkhipova N.I. Zarządzanie (zarządzanie personelem) / N.I. Arkhipova, O.L. Siedow. – M.: INFRA-M, 2003
Bazarova T.Yu. Zarządzanie personelem: Podręcznik II wyd. - M.: UNITI, 2005.
Vesnin V.R. Praktyczne zarządzanie personelem: przewodnik po praca personelu. - M.: Prawnik, 2002.
Vladimirova V.V. Prawne aspekty wykorzystania narzędzi personalnych w procesie doboru kadr. / W.W. Vladimirova // Personel przedsiębiorstwa. - 2006r. - nr 5.
Gerasimova S. Pracodawca wie, czego chce. / S. Gerasimova // Doradca. - 2005r. - nr 12.
Gushchina N. Osoba do pracy / N. Gushchina // Obsługa personalna i personel. - 2005r. - nr 2.
Derkach A.A., Kalinin I.V. Strategia rekrutacji i tworzenie zespołu zarządzającego. - M: Wydawnictwo RAGS, 1999.
Dorofiejew V.D. Zarządzanie: podręcznik. dodatek / V.D. Dorofiejew, A.N. Shmeleva, N.Yu. Szestopal. - INFRA-M, 2007.
Jegorow S.N. Zarządzanie personelem. - Wydawca: PGU Penza, 2004.
Egorshin A.P. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uczelni. - Wydanie 3.N. Nowogród: NIMB, 2001.
Zhuravlev P.V., Kartashov SA, Odegov Yu.G. technologia zarządzania personelem. Podręcznik menedżerów. - M.: Egzamin, 2000.
Kibanov A.Ya. Zarządzanie personelem organizacji: Podręcznik. - M.: INFRA-M, 2002.
Kosharnaya GB zarządzanie personelem (nowe technologie personalne): Wytyczne - red.: PGU Penza, 2004.
Kurshakova N.B. Osobisty system doboru menedżerów sposobem na zdobycie przewaga konkurencyjna na regionalnym rynku usług bankowych / N.B. Kurshakova // Personel przedsiębiorstwa. - 2002r. - nr 4.
Magura MI Poszukiwanie i selekcja personelu. - M .: CJSC „Szkoła Biznesu” Intel-sintez ”, 2001.
Nikitina N.Sh., Burmistrova E.V. Metodologia doboru personelu na wakat na podstawie wskaźników rozmytych / N.Sh. Nikitina, E.V. Burmistrova // Zarządzanie uniwersytetem - 2004. - nr 3 (31).
Polyakov V. Czy dana osoba chce dobrze pracować? / V. Polyakov // Oficer personalny. - 2005r. - nr 3.
Rezapkina G. Dokąd zmierza profesjonalna selekcja? / G. Rezapkina // Obsługa Kadr i Kadr. - 2005r. - nr 5.
Ruban V.A. Testy psychologiczne w doborze i ocenie personelu za pomocą programów ´´1C: Enterprise 8.0´´ / V.A. Ruban. // Zarządzanie personelem. - 2005r. - nr 12.
Surkow S.A. Błyskawiczna selekcja i zatrudnienie personelu / S.A. Surkow // Zarządzanie personelem. - 2002r. - nr 12.
Titkova N. Wywiad behawioralny. / Titkova N. // Obsługa personelu i zarządzanie personelem. - 2007r. - nr 6.
Fedorov A. Każdy ma własną diagnostykę. / ALE. . Fiodorow // Kadrovik. - 2007r. - nr 5.
Fomin V. Natychmiastowe wyszukiwanie personelu / V. Fomin // Zarządzanie personelem. - 2002r. - nr 4.
Franka Egona. Dobór personelu w firmach doradczych / Egon Frank // Problemy teorii i praktyki zarządzania. - 2003 r. - nr 1.
Aplikacje
Załącznik 1 - Formularz Oceny Kandydata
PEŁNE IMIĘ I NAZWISKO.__________________________________________________________
Kandydat do wymiany _____________________________________________
(stanowisko)
Wywiad przeprowadził ___________________________________________
__________________________________________________________________
(Pełne imię i nazwisko oraz stanowisko pracownika)
Data ___ _________ 200__
1. Doświadczenie Powyżej por. Śr. Poniżej średniej
2. Edukacja Powyżej por. Śr. Poniżej średniej
Uwagi:____________________________________________________________
3. Cechy osobowe
3.1. Dojrzałość powyżej śr. Śr. Poniżej średniej
3.2. Przywództwo Śr. Poniżej średniej
3.3. Praca grupowa Powyżej por. Śr. Poniżej średniej
3.4. Analityczny
umiejętności powyżej śr. Śr. Poniżej średniej
3.5. Pewność siebie Powyżej por. Śr. Poniżej średniej
3.6 Orientacja
w interesie klienta Powyżej por. Śr. Poniżej średniej
3.7. Towarzyskość Powyżej śr. Śr. Poniżej średniej
WYNIK OGÓLNY Powyżej śr. Śr. Poniżej średniej
Autorzy: Sarycheva A.A., Chumachenko E.V.Źródło: „Trendy w rozwoju współczesnego społeczeństwa: teraźniejszość i przyszłość” / Materiały Ogólnorosyjskiej Konferencji Naukowo-Praktycznej. — Birobidżan, Amur Uniwersytet stanowy– 2011, s. 146-148.
Obecnie każda organizacja przywiązuje dużą wagę do doboru personelu. Sukces i pomyślność firmy w przyszłości zależy od właściwego doboru pracowników. Błędy w doborze kadr – zwłaszcza kadry kierowniczej – są zbyt kosztowne nie tylko dla organizacji, ale także dla osób poszukujących pracy, a ich niedostateczne rozwiązanie prowadzi ostatecznie do wzrostu grona osób potencjalnie poszukujących pracy. Dlatego problem doboru personelu dla każdego przedsiębiorstwa jest istotny.
Temat doboru kadr podejmowało wielu naukowców, m.in. R.Justen, R.Sara, D.T.Milkovich, którzy uważali, że znaczenie doboru kadr polega przede wszystkim na współzależności korzyści ekonomicznych przedsiębiorstwa i stopień zadowolenia poszczególnych pracowników. W. Schaal i G. Seibert badali, że między doborem kandydatów, rozwojem kadr i zarządzaniem przedsiębiorstwem, awiofon. Definiowanie doboru kandydatów jako „fatalnego” zjawiska dla przedsiębiorstwa N. Harlander, ks. Kepler, K.-D. Mübler, K. Heydak uważają, że „decyzje z nim związane muszą być chronione”.
Rosja i Ukraina nadal znajdują się w pierwszej trójce pod względem rekrutacji wśród krajów europejskich. Od listopada 2010 r. liczba firm rekrutujących pracowników w Rosji nieznacznie spadła i wyniosła 72%. Jednocześnie zmniejszyła się również liczba pracodawców rozstających się z pracownikami. W marcu 2011 było to 38%. Od początku 2011 roku rośnie zapotrzebowanie na pracowników firm z branży budowlanej, którzy rekrutują specjalistów na stanowiska kierowników projektów i sprzedaży. Niewielkie spowolnienie tempa zatrudniania specjalistów wysokiego szczebla oraz menedżerów średniego i wyższego szczebla w stosunku do końca ubiegłego roku pokazuje, że pracodawcy nadal zachowują ostrożność nabytą w czasie kryzysu. Dodatkowo wynika to z faktu, że wiele firm obsadzało w 2010 roku i nie odczuwa jeszcze potrzeby jego rozbudowy. Ze wskaźnikiem 75% Ukraina pozostaje w czołówce pod względem aktywności rekrutacyjnej wśród krajów europejskich. Jednocześnie spada tu liczba firm rozstających się z pracownikami.
Wśród współczesne problemy dobór personelu można wyróżnić: brak jasnych kryteriów doboru różnych kategorii pracowników; niewystarczający poziom doświadczenia i umiejętności pracowników zaangażowanych w dobór personelu; stosowane metody selekcji wymagają poprawy i uzupełnienia; niewystarczająco wysoka baza finansowa do organizacji pracy w zakresie poszukiwania i selekcji personelu; problem doboru kadr rozwiązywany jest nieprofesjonalnie bez uwzględnienia dotychczasowych doświadczeń w tym zakresie; przestarzały system oceny kandydatów; brak aktualnych procedur rekrutacyjnych; brak metodologii spełniających współczesne wymagania tworzenia idealnego profilu kandydata; zwiększone wymagania dotyczące odporności pracowników na stres.
Priorytetowymi działaniami optymalizacji i realizacji polityki rekrutacyjnej są:
a) ustalenie odpowiedzialności stron w procesie rekrutacji. W wielu firmach produkujących dobra konsumpcyjne odpowiedzialność stron nadal istnieje jedynie na poziomie porozumień ustnych i nie jest w żaden sposób sformalizowana;
b) określenie czasu wymaganego do zamknięcia jednego wakatu. Proces rekrutacji personelu przy produkcji wyrobów powinien przebiegać jak najszybciej i jak najefektywniej;
c) zatwierdzenie procedury informowania pracowników firmy o nowych wakatach. Wiele firm surowcowych skupia się przede wszystkim na rozwoju własnych pracowników;
d) opracowanie optymalnego profilu kandydata. Wiele firm z branży dóbr konsumpcyjnych posiada własny formularz wewnętrzny, zaprojektowany specjalnie na potrzeby tych firm – kwestionariusz kandydata. Ale nie we wszystkich tych firmach ten kwestionariusz w pełni odpowiada potrzebom rekruterów i regulacjom prawnym.
Problem doboru kadr nie ma prostego rozwiązania, ale organizacje muszą po prostu zastanowić się, jakie zadania czekają je w przyszłości, jak dostrzec w młodych pracownikach już dziś te cechy, które przyniosą firmie korzyści przez wiele lat.
Lista bibliograficzna
1. Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Aksenova i wsp. Zarządzanie personelem. M: UNITI, 2005 - 10-15s.
2. Kibanov A. Ya., Durakova I. B. Zarządzanie personelem organizacji. M.: Egzamin, 2005 - 12 - 29s.
3. Magura MI Podstawowe zasady budowy systemu doboru kadr. // Zarządzanie personelem, 2004 - nr 11 - 18 - 35s.
4. Krawczenko K.A. Poszukiwanie i dobór personelu: Historia i nowoczesność.// Zarządzanie personelem, 2005. - nr 12 - 39-42s.
5. Kutsevol V.A. Pojęcie sprawiedliwości i jej miejsce w rozwiązywaniu problemów Efektywne zarządzanie// Problemy organizacji pracy, jej płacy i zarządzania personelem: materiały konferencji naukowo-praktycznej. - M., 2007 - 43-50 lat.
Wstęp
Tematem projektu kursu są „Problemy doboru i selekcji personelu w nowoczesnej organizacji”.
Znaczenie badań. W procesie stawania się profesjonalistą istnieją trzy etapy związane z praktycznym rozwojem każdego zawodu. Pierwszy etap związany jest z wyselekcjonowaniem spośród kandydatów osób, które posiadają niezbędne przyszły zawód indywidualne cechy psychologiczne lub psychofizjologiczne. Drugi etap to trening, również budowany w oparciu o indywidualne cechy psychologiczne uczestników. A trzeci etap to doskonalenie umiejętności i zdolności zawodowych poprzez ćwiczenia i praktykę. Istotny jest pierwszy etap - selekcja zawodowa i psychologiczna, podczas której dokonuje się oceny przydatności danej osoby do wykonywania określonego zawodu.
Profesjonalny dobór i selekcja personelu w nowoczesnych organizacjach to istotne elementy zarządzania personelem. Rekrutacja obejmuje szereg działań podejmowanych przez organizację w celu pozyskania kandydatów na wolne stanowiska.
Przy realizacji projektu kursu wykorzystano dane z monografii, podręczników z podstaw zarządzania personelem. Przegląd specjalistycznych czasopisma w kwestiach doboru i selekcji personelu w nowoczesnej organizacji („Podręcznik oficera personalnego”, „Personel przedsiębiorstwa”, „Zarządzanie personelem”).
Przedmiotem badań jest dobór i dobór personelu w organizacji: główne problemy.
Przedmiotem badań są technologie rozwiązywania problemów doboru i selekcji kadr we współczesnej organizacji.
Celem opracowania jest rozwinięcie problematyki doboru i selekcji personelu we współczesnej organizacji.
Cele badań:
Przeprowadź przegląd literatury na temat projektu kursu.
Ujawnić koncepcję i etapy doboru i selekcji personelu w organizacji.
Rozważ kluczowe problemy doboru i selekcji personelu we współczesnej organizacji.
Przeprowadź analizę istniejącego systemu doboru i selekcji personelu na przykładzie organizacji.
znaczenie teoretyczne. Projekt kursu rozszerza się i pogłębia podstawy teoretyczne badanie problemu doboru i doboru kadr we współczesnej organizacji w trakcie podstaw zarządzania personelem.
Praktyczne znaczenie. W drugim rozdziale tego projektu kursu przedstawiono wypracowanie praktycznych rozwiązań problemów doboru i selekcji kadr we współczesnej organizacji
Rozdział 1. Teoretyczne podstawy selekcji i rekrutacji we współczesnej organizacji
.1 Rekrutacja w organizacji
Rekrutacja jest pojedynczym kompleksem i powinna być wspierana przez naukową, metodologiczną, organizacyjną, kadrową, logistyczną i oprogramowanie.
Rekrutacja to ustalenie tożsamości cech pracownika oraz wymagań organizacji, stanowiska.
Rekrutacja może mieć formę rekrutacji, awansu lub rotacji.
Rekrutacja to zatrudnianie pracowników, którzy wcześniej nie pracowali w przedsiębiorstwie. Rekrutacja polega na realizacji kilku etapów rekrutacji i selekcji personelu:
) ogólna analiza obecnych i przyszłych potrzeb kadrowych;
) określenie wymagań wobec personelu: analiza pracy, przygotowanie opisu tej pracy i specyfikacji personalnych, ustalenie warunków rekrutacji;
) identyfikacja głównych źródeł dochodów kandydatów;
) dobór metod doboru personelu
Awans to proces przeniesienia pracownika, który już pracuje w praca zbiorowa na wyższe stanowisko, jeśli jego kwalifikacje, poziom wiedzy, umiejętności praktyczne i cechy biznesowe spełniają wymagania stawiane kandydatom na wolne stanowisko
Rotacja personelu odnosi się do poziomego przemieszczania się pracowników z jednego miejsca pracy do drugiego, podejmowanego w celu zapoznania pracowników z różnymi zadaniami produkcyjnymi organizacji.
M.Yu. Sheinis wymienia następujące etapy rekrutacji:
utworzenie komisji personalnej;
tworzenie wymagań dotyczących miejsc pracy;
ogłoszenie konkursu w mediach;
rozmowa kwalifikacyjna w dziale personalnym;
ocena kandydatów pod kątem spełniania kryteriów psychologicznych;
badanie lekarskie stanu zdrowia i wydajności kandydatów;
zakończenie komisji personalnej w sprawie wyboru kandydata na wolne stanowisko;
zatwierdzenie stanowiska, zawarcie umowy;
rejestracja i zgłoszenie do działu personalnego dokumenty personalne kandydat.
Po otrzymaniu informacji o wolnym stanowisku osoba ubiegająca się o pracę trafia do działu personalnego. Na tym etapie pracownik działu personalnego bada dokumenty kandydata w celu ustalenia, na ile spełnia on wymogi formalne na wakującym stanowisku (wykształcenie, kwalifikacje, wiek itp.). Jednocześnie kandydat zapoznaje się ze strukturą stanowiska i paszportem miejsca pracy.
Na przykład na ryc. 1 Załącznik przedstawia schemat wyboru kandydata na zawód pracujący. Według ekspertów na 1 zawód pracujący otrzymuje od 15 do 27 wezwań. Z tego czy innego powodu (na przykład kandydat nie jest zadowolony z harmonogramu pracy, mieszka daleko lub nie ma niezbędnego doświadczenia zawodowego) około 50% kandydatów jest eliminowanych podczas rozmowy telefonicznej. Resztę (8-13 osób) zapraszamy do biura na profesjonalna rozmowa kwalifikacyjna z liderem jednostka strukturalna, przed którym wypełniany jest kwestionariusz wnioskodawcy.
Oprogramowanie służy do automatyzacji niektórych procedur rekrutacyjnych.
Rekrutacja oparta na dowodach pozwala uniknąć głównego i powszechnego błędu - subiektywnej oceny kandydata, silnego wpływu pierwszego wrażenia osoby na późniejszą decyzję o jego zatrudnieniu.
Naukowe i metodyczne zasady doboru kadr to:
złożoność – kompleksowe badanie i ocena osobowości (dane biograficzne, profesjonalna kariera, poziom wiedzy zawodowej, cechy biznesowe i osobiste, stan zdrowia itp.);
obiektywność – powtarzalność wyników oceny cech osobowych kandydata podczas ponownej selekcji;
ciągłość – ciągła praca nad doborem najlepszych specjalistów, tworzenie rezerwy kadrowej na wyższe stanowiska;
naukowy charakter – wykorzystanie w przygotowaniu i selekcji najnowszych osiągnięcia naukowe oraz najnowsze technologie.
1.2 Dobór personelu w organizacji
Często identyfikuje się pojęcia „doboru zawodowego” i „doboru psychologicznego”, ponieważ istotą tego ostatniego jest diagnoza i przewidywanie zdolności.
Dobór zawodowy to system narzędzi, które zapewniają predykcyjną ocenę relacji między osobą a zawodem w tego rodzaju czynnościach, które są wykonywane w określonych normatywnie warunkach niebezpiecznych (higienicznych, mikroklimatycznych, technicznych, społeczno-psychologicznych), wymagających zwiększonej odpowiedzialności , zdrowie, wysoka wydajność i dokładność od osoby, wykonanie zadania, stabilna regulacja emocjonalno-wolicjonalna.
Przy wyborze pracowników głównym zadaniem jest obsadzenie kandydatów, których cechy biznesowe, moralne, psychologiczne i inne mogą przyczynić się do osiągnięcia celów organizacji.
Podstawy profesjonalnej selekcji są specyficzne cechy normatywne zawody:
społeczne (funkcje, zadania, cele);
operacyjne (dokładność wykonania; charakterystyka czasowa, przestrzenna, logiczna);
organizacyjne (higieniczne, socjopsychologiczne, psychofizjologiczne warunki pracy), umożliwiające lekarzom, psychologom, fizjologom dobór, opracowanie i adaptację metod, budowanie procedury kwalifikacyjnej i diagnozowanie kandydata pod kątem zgodności z określoną działalnością zawodową.
Selekcja zawodowa - procedura probabilistycznej oceny przydatności zawodowej osoby, badanie możliwości opanowania określonej specjalizacji, osiągnięcie wymaganego poziomu umiejętności i efektywnego działania obowiązki zawodowe.
Dobór personalny - ocena kandydatów na wolne stanowiska lub stanowiska pracy. Dobór personelu obejmuje:
wywiad wstępny;
analiza danych osobowych;
zadawanie pytań o kandydata;
testy weryfikacyjne, testowanie;
badanie lekarskie;
rozmowa główna;
sporządzenie ekspertyzy.
Algorytm działań niezbędnych do zbudowania optymalnego systemu doboru personelu przedstawiono na ryc. 2 Aplikacje.
Profesjonalny dobór obejmuje 4 komponenty:
medyczny,
fizjologiczny,
pedagogiczny,
psychologiczny.
Wsparcie naukowe i metodologiczne uzasadnia ogólną metodologię doboru, zasady naukowe, metody i kryteria oraz stosowany aparat matematyczny. Wsparcie organizacyjne to zestaw działań opartych na dowodach, realizowanych jednocześnie lub sekwencyjnie na różnych etapach pracy w celu skrócenia czasu i poprawy jakości selekcji.
Rekrutacja jest zaangażowanie wszystkich niezbędnych specjalistów na różnych etapach selekcji: menedżerów wyższego szczebla i odpowiednich działów, psychologów, prawników, ekonomistów.
Ważnym etapem w działaniach służby personalnej jest wstępna ocena kandydata pod kątem wyglądu i cech behawioralnych („kontrola twarzy”, „kontrola twarzy”).
Logistyka obejmuje niezbędne finansowanie bieżących wydarzeń oraz wyposażenie w niezbędny sprzęt biurowy.
Podczas selekcji konkursowej badane są dane biograficzne, zawodowe, psychologiczne i medyczne wszystkich kandydatów na wolne stanowisko. Wynik analizy danych prezentowany jest w postaci oceny kandydatów. Analiza ta może odbywać się jednocześnie poprzez badanie dokumentów przez dział personalny i badanie kandydatów przez psychologa. Jeżeli badanie lekarskie przeprowadzane jest w organizacji zewnętrznej, na podstawie umowy, wskazane jest przeprowadzenie wstępnego badania kandydata przez psychologa, ponieważ jeśli ma bardzo niską (niekonkurencyjną) korespondencję ze stanowiskiem pod względem wskaźników psychologicznych, przedsiębiorstwo uniknie niepotrzebnych kosztów badania lekarskiego. Jeżeli przedsiębiorstwo posiada własną służbę medyczną, to procedura badania kandydata przez służby medyczne i psychologiczne nie odgrywa żadnej roli.
Następnie komisja personalna, wybierając spośród wszystkich kandydatów 2-3 najbardziej odpowiednich kandydatów, przedstawia ich do rozpatrzenia dyrektorowi generalnemu. Po akceptacji jednego z kandydatów CEO jego dokumenty są przekazywane do działu personalnego w celu wystawienia zlecenia na zatrudnienie, podpisania umowy i innych wymagane dokumenty.
Jedną z najskuteczniejszych procedur selekcyjnych jest zapoznanie się z rekomendacjami z dotychczasowej pracy kandydata, a także weryfikacja otrzymanych informacji. W ostatnim czasie pracodawcy coraz częściej korzystają z tej metody pozyskiwania Dodatkowe informacje i aktywnie wykorzystywać go w podejmowaniu decyzji.
W swej istocie i kryteriach dobór zawodowy jest wydarzeniem społeczno-gospodarczym, a pod względem metod – biomedycznym i psychologicznym.
Selekcja zawodowa polega więc na podejmowaniu decyzji personalnych na podstawie badania i predykcyjnej oceny przydatności ludzi do opanowania zawodu, wykonywania obowiązków zawodowych i osiągnięcia wymaganego poziomu umiejętności. Odbywa się przy złożonym wykorzystaniu szeregu kryteriów: medycznych, fizjologicznych, pedagogicznych i psychologicznych. Stosując kryterium psychologiczne, wykonywane są następujące czynności: diagnostyka psychologiczna; budowanie prognozy sukcesu działań w tym zakresie obszar zawodowy; weryfikacja prognozy realnej skuteczności realizacji działań zawodowych.
Selekcja psychologiczna polega na podejmowaniu decyzji o przydatności kandydatów do zajęć edukacyjnych lub zawodowych, z uwzględnieniem wyników testów psychologicznych i psychofizjologicznych. Selekcja psychologiczna stosowana jest w zarządzaniu, przemyśle, lotnictwie, wojsku, sporcie, przy rekrutacji niektórych instytucje edukacyjne. Poprzedzone jest określeniem zestawu wymagań dla kandydatów na podstawie analizy psychologicznej ich nadchodzących działań, a następnie doborem metod diagnostycznych spełniających te wymagania.
Zadaniem doboru psychologicznego jest określenie predyspozycji do aktywności zawodowej, która przyczyni się do rozwoju niezbędnego cechy zawodowe.
Profesjonalna selekcja psychologiczna to system działań mających na celu jak najlepsze skoordynowanie rzeczywistych zdolności umysłowych i fizycznych konkretnych osób z wymaganiami różnych zawodów dotyczących tych zdolności.
Profesjonalna selekcja psychologiczna obejmuje zestaw środków, które pozwalają „podjąć decyzję o przyjęciu kandydatów, którzy zgodnie z wynikami testów psychologicznych z większym prawdopodobieństwem będą się nadawali do kolejnych zajęć” .
Zadaniem psychologa podczas selekcji zawodowej jest stawianie rozsądnych wymagań kandydatom na różne stanowiska. A także, stosując prawidłowe i wiarygodne metody, aby ocenić stopień zgodności każdej osoby z konkretnym wakującym stanowiskiem.
Według V. Batishcheva profesjonalna selekcja psychologiczna pozwala:
przyspieszyć rozwój obowiązków zawodowych przez specjalistów;
zwiększyć efektywność profesjonalnej komunikacji, osiągnąć wysoką wydajność w pracy;
zapewnić skuteczne przystosowanie pracowników do warunków niezwykle intensywnej interakcji;
ostrzegać sytuacje konfliktowe w komunikacji z klientami oraz w relacjach wewnątrzzbiorowych;
podnoszą stopień zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy, a w efekcie zmniejszają rotację pracowników.
Ostatecznym efektem przeprowadzonej selekcji zawodowej jest przypisanie kandydata do jednej z czterech grup:
) osoby bezwarunkowo odpowiednie (posiadające pewne doświadczenie w wybranej dziedzinie),
) odpowiednie osoby (osoby, które z powodzeniem będą pracować w wybranej specjalności lub z powodzeniem studiować ją w istniejących okolicznościach, bez dodatkowych działań (środków),
) osoby warunkowo sprawne (wymagające określonego trybu pracy lub określonej struktury szkoleniowej),
) osoby nieodpowiednie (osoby, których praca w ramach określonego zawodu lub szkolenie w tym zawodzie będzie nieproduktywne).
Tym samym właściwie przeprowadzona selekcja zawodowa gwarantuje, że na szkolenia kierowane są właśnie te osoby, których umiejętności zawodowe spełniają wymogi tej działalności, co znacznie obniża koszty materialne szkolenia.
Jednym z kryteriów, które ma znaczenie praktyczne i jest zwykle wysuwane przez zwolenników doboru zawodowego jako główny argument na jego korzyść, jest wysoka odpowiedzialność i niebezpieczeństwo, zarówno dla innych, jak i dla samych pracowników, błędnymi działaniami specjalistów. Kolejnym argumentem jest wysoki koszt szkolenia zawodowego i jego złożoność. Argumentem przemawiającym za wprowadzeniem selekcji zawodowej może być również obecność osób, które nie potrafią opanować swojego zawodu do wymaganej jakości.
1.3 Problemy selekcji i rekrutacji we współczesnej organizacji
Praktyka doboru i rozmieszczania personelu powinna opierać się na obiektywnej, naukowo uzasadnionej ocenie biznesowej pracowników. Ocena biznesowa jest rozumiana jako procedura przeprowadzana w celu określenia stopnia zgodności z określonymi wymaganiami cech osobistych pracownika, ilościowych i jakościowych wyników jego działań. Zadanie ocena biznesowa pracownik polega na identyfikacji: jego potencjału pracy, stopnia jego wykorzystania, zgodności pracownika z zajmowanym stanowiskiem, jego gotowości do objęcia innego określonego stanowiska.
Rekrutacja personelu wymaga dużych nakładów materiałowych i czasowych. „Aby wybrać odpowiedniego pracownika, konieczne jest, aby dwie, trzy lub cztery osoby rozpoczęły pracę i przeszły wstępne szkolenie. W tym celu musisz wybrać i złożyć ofertę co najmniej pięciu odpowiednim kandydatom. Aby wyłonić pięciu odpowiednich kandydatów, należy wybrać od pięćdziesięciu do stu lub więcej kandydatów, których życiorysy są wstępnie wyselekcjonowane spośród trzystu nadesłanych. Liczby są oczywiście warunkowe.
Jednym z problemów w procesie wyboru kandydata do zawodu pracującego jest wypełnienie ankiety. Ten etap zajmuje dużo czasu, co nie pozwala managerowi rekrutacji na zaplanowanie rozmów kwalifikacyjnych dla wszystkich odpowiednich kandydatów na podstawie wyników rozmów telefonicznych w jak najkrótszym czasie. Istnieje możliwość, że wysoko wykwalifikowany pracownik nie zostanie zaproszony na rozmowę zawodową z kierownikiem jednostki strukturalnej. Profesjonalistom łatwo jest znaleźć pracę nawet w obecnej sytuacji na rynku pracy. Ze względu na brak czasu na rozmowy kwalifikacyjne przedsiębiorstwo może przegapić możliwość przyjęcia najbardziej wykwalifikowanego pracownika.
Przed wyborem kandydata na wolne stanowisko konieczne jest szczegółowe i dokładne przedstawienie jego modelu, tj. sporządzić profesjogram – zestawienie wymagań dla kandydata o danym zawodzie, specjalności i stanowisku.
Profesjogram stanowi rodzaj wycinka wyspecjalizowanej działalności zawodowej z listą wiedzy, umiejętności, zdolności i cech osoby, niezbędnych do jej skutecznego wdrożenia, z jednej strony, oraz optymalnej zgodności specjalisty z tymi specyficznymi warunkami z drugiej strony.
Do opracowania profesjogramu stosuje się metody profesjografii - technologie do badania wymagań zawodu pod kątem cech osobistych i cech psychofizjologicznych, wskaźników społeczno-psychologicznych, naturalnych skłonności i zdolności, cech biznesowych, wiedzy i umiejętności zawodowych oraz stanu zdrowia ludzkiego .
Wyróżnij profesjografię informacyjną, korekcyjną, diagnostyczną i formacyjną.
Profesjografia informacyjna ma na celu zapewnienie doradztwo zawodowe, zawiera wszystkie cechy, ale przedstawia je zwięźle, podsumowane i opisowe.
Profesjografia korekcyjna ma na celu poprawę bezpieczeństwa pracy zawodowej, opisuje szczegółowo i analitycznie tylko te cechy, które są głównymi źródłami niebezpiecznych zachowań osoby w tym zawodzie.
Profesjografia diagnostyczna służy do organizowania profesjonalnej psychodiagnostyki, koncentruje się na badaniu technicznych, prawnych, technologicznych, higienicznych, psychologicznych, psychofizjologicznych i społeczno-psychologicznych cech pracy tylko na tych etapach pracy, od których w większym stopniu zależy efekt końcowy i które wymagają najwyższych wskaźników szybkości reakcji, dokładności działań i odpowiedzialności za zadanie.
Profesjonalne badania wykonywane są przez specjalistów na zlecenie kierowników działów personalnych.
Do stworzenia portretu psychologicznego i budowania profilu osobistego wykorzystuje się metody i techniki psychodiagnostyki - dziedziny psychologii, która rozwija metody identyfikacji indywidualnych cech i perspektyw rozwoju osobowości. Testowanie jest uznawane za główną metodę psychodiagnostyki. Test to metoda psychodiagnostyczna wykorzystująca ustandaryzowane pytania i zadania o określonej skali wartości. Test pozwala z określonym prawdopodobieństwem określić poziom rozwoju osoby posiadającej niezbędną wiedzę, cechy osobowe, umiejętności i zdolności. Do zalet testowania należy możliwość uzyskania wartości jakościowych i ilościowych ocenianych cech. Profesjonalny test powinien mieć takie podstawowe wskaźniki jakości, jak: trafność – oznacza przydatność testu do pomiaru dokładnie takiej jakości, do jakiej jest przeznaczony.
Kwestionariusze osobowości umożliwiają ocenę dużej liczby kandydatów oraz uzyskanie w formie ilościowej i opisowej wyników oceny zarówno cech osobowości, jak i kompetencji potencjalnych kandydatów, co jest szczególnie ważne dla duże firmy. Wyniki ilościowe umożliwiają porównywanie lub przesiewanie kandydatów pod kątem określonych cech. Specjalnie przeszkolony administrator może przeprowadzić ocenę za pomocą kwestionariuszy osobowości, a tylko specjalista, który umie posługiwać się konkretnym kwestionariuszem, może przetworzyć wyniki i wydać zalecenia.
Wadą tej metody jest to, że otrzymane informacje o charakterze człowieka, o jego standardowych zachowaniach, nie są bezpośrednio związane z oczekiwanymi rezultatami jego działania. Możliwości jednostki zależą oczywiście od obecności określonego poziomu zdolności intelektualnych. Głównymi środkami pomiaru cech intelektualnych są testy inteligencji oparte na psychometrycznej koncepcji inteligencji jako zdolności ogólnej oraz testy przeznaczone do diagnozy poszczególnych funkcji (testy osiągnięć).
Pozytywną stroną oceny testu jest to, że pozwala uzyskać charakterystykę ilościową dla większości kryteriów oceny oraz możliwa jest komputerowa obróbka wyników. Jak podkreśla Konyukhov N.I., Niesov I.V., nadmierny entuzjazm dla testów intelektualnych ma również negatywną konotację. Faktem jest, że zaczynając gdzieś od wartości 120 IQ (ilorazu inteligencji), statystycznie częściej osobiste akcenty danej osoby są zagrożone z punktu widzenia jego udanej pracy. Dlatego absolutyzacja wysokich wartości i wskaźników w rozwiązywaniu testów intelektualnych jest mało obiecująca. Ma to długofalowe negatywne konsekwencje, prowadzące do tego, że z dobrego ucznia okazuje się przeciętny lider, specjalista od pracy z ludźmi.
Wyniki testu zwykle dają jedynie rzeczywisty spadek mierzonego parametru, podczas gdy większość cech jednostki i jej zachowania ma tendencję do dynamicznych zmian w trakcie procesu. zajęcia praktyczne kandydat. Zakres pomiaru cech psychologicznych podczas badania jest ograniczony, co uniemożliwia ocenę osoby jako całości. Aby skompilować pełniejszy portret psychologiczny osoby, konieczne jest zastosowanie naukowych kompleksów testowych.
Właściwy wybórźródło selekcji, rodzaj rozmowy kwalifikacyjnej, konstrukcja pytań do przeprowadzenia rozmów kwalifikacyjnych zwiększa skuteczność wyników i jakość oceny kandydatów.
Najczęściej stosowaną metodą doboru personelu spośród kandydatów na wolne stanowisko jest rozmowa kwalifikacyjna. Uważa się, że skuteczność selekcji zależy od liczby wywiadów. Pracownicy nie kierowani są zatrudniani po co najmniej jednej rozmowie kwalifikacyjnej. Wybór liderów może wymagać kilkunastu wywiadów z różnymi specjalistami organizacji.
Jak podkreśla E. Chutcheva, „rozmowa kwalifikacyjna jest jedną z najczęstszych metod selekcji i oceny personelu. Przy pozornie pozornej prostocie aplikacji jest to jeden z najbardziej pracochłonnych procesów, który wymaga obowiązkowego przeszkolenia prowadzącego go pracownika.
Jednocześnie pojawia się szereg problemów, które zmniejszają skuteczność wywiadów jako głównego narzędzia selekcji. Problemy te opierają się na emocjonalnych i powody psychologiczne. Istnieje tendencja do podejmowania decyzji o kandydacie na podstawie jego pierwszego wrażenia, a kolejne informacje pozostają prawie bez uwagi i mają niewielki wpływ na jego ocenę.
Innym problemem jest tendencja do oceniania kandydata w porównaniu z poprzednią osobą, z którą rozmawiano bezpośrednio przed nim. Istnieje tendencja do przyznawania wyższych ocen kandydatom, których wygląd, zachowanie i pozycja społeczna są bardziej zgodne z ich własnymi cechami oceny funkcjonariuszy kadrowych. Z tych powodów wywiady powinny być przeprowadzane w formie ustrukturyzowanych wywiadów z ustandaryzowanymi wstępnie napisanymi pytaniami, po których następują pisemne odpowiedzi.
Decydującym kryterium wyboru dla wielu rodzajów działań może być prawdomówność kandydata, ponieważ główną cechą pracownika jest często jego przyzwoitość i oddanie organizacji. Czy można nauczyć człowieka? pewna praca, ale nie można zmienić jego charakteru, sposobu myślenia i sposobów relacji z ludźmi. Kolejnym ważnym kryterium wyboru kandydata jest jego wysoki poziom motywacja, zainteresowanie wysokimi osiągnięciami osobistymi i sukcesami organizacyjnymi. Decyzje o przyjęciu lub odmowie świadczenia pracy wymagają formy pisemnej z uzasadnieniem przyczyn.
W wielu firmach w celu przyspieszenia procedury oceny kandydatów bez utraty skuteczności oceny zwyczajowo przeprowadza się rozmowy komisyjne. Wyniki tych spotkań z reguły są omawiane ustnie przez uczestników i nie ma śladu po wykonanej pracy z biegiem czasu. Tak więc w rozmowie zawsze uczestniczy przedstawiciel tej branży (funkcji), która potrzebuje dodatkowych zasoby ludzkie(sprzedaż, zakupy, produkcja itp.). Ten przedstawiciel jest zwykle „potencjalnym” menedżerem kandydata. We wszystkich rozmowach komisyjnych zawsze uczestniczy kierownik działu personalnego lub jego zastępca. Ponadto do udziału w tej procedurze w celu oceny wiedzy specjalistycznej (np. poziomu wiedzy) może zostać zaproszony dyrektor danej branży lub ekspert Produkt oprogramowania) .
Jak podkreśla trener biznesu, konsultant ds. zarządzania N. Kryłowa, jednym z najczęstszych błędów w rekrutacji jest przeniesienie komunikacji z kandydatem z kategorii rozmowy kwalifikacyjnej do kategorii przesłuchania. Bardzo ważne jest, aby kandydat miał możliwość zadania interesujących go pytań. Niektóre z nich można nawet sprowokować. Jeśli kandydat jest naprawdę zainteresowany pracą, może zapytać np. co jest potrzebne do satysfakcjonującego wykonywania pracy, jakie są najważniejsze zadania i oczekiwane rezultaty pracy, jak oceniane są wyniki pracy, jakiego rodzaju sprzęt jest używany w pracy, czego oczekuje się od pracownika na początku jego kariery itp.
B. Zhalilo podkreśla, że dobór personelu nie kończy się po zrekrutowaniu odpowiedniego kandydata. „Z jednej strony trwa selekcja nowych kandydatów. A jeśli znajdzie się inny odpowiedni kandydat, powinien zostać przyjęty do sztabu lub na miejsce jednego z najsłabszych pracowników. Z drugiej strony trwa selekcja już zatrudnionych pracowników. Staż, formalnie kończące się od jednego do trzech miesięcy po zatrudnieniu, nie kończy się. Menedżer codziennie podejmuje decyzję dla każdego ze swoich pracowników: „Czy ta osoba jest odpowiednia dla firmy?”. Codzienna decyzja top managera o pracowniku wyraża się w tym, że ten ostatni pozostaje w pracy. Nawet jeśli najwyższy menedżer nie zastanawiał się nad tym problemem, podejmuje decyzję o „odejściu” codziennie, bez zwalniania pracownika lub zastępowania go innym.
W nowoczesne warunki przedsiębiorstwa minimalizują koszty wprowadzając niepełną tydzień pracy lub praca w niepełnym wymiarze godzin, w najbardziej ekstremalnych przypadkach – zmniejszenie liczby pracowników. Każdego dnia rynek pracy jest zapełniany setkami osób, które chcą zmienić pracę. Wielu kandydatów jest gotowych zmienić obszar swojej działalności, rozpocząć karierę od zera.
Rozdział I ujawnia teoretyczne podstawy doboru i selekcji personelu we współczesnej organizacji.
Rekrutacja to ustalenie tożsamości cech pracownika oraz wymagań organizacji, stanowiska. Rekrutacja może mieć formę rekrutacji, awansu lub rotacji. Rekrutacja jest jednym kompleksem i powinna być wspierana naukowo, metodologicznie, organizacyjnie, kadrowo, materiałowo-technicznie i programowo.
Dobór personalny - ocena kandydatów na wolne stanowiska lub stanowiska pracy. Dobór zawodowy polega na podejmowaniu decyzji personalnych na podstawie badania i predykcyjnej oceny przydatności ludzi do opanowania zawodu, wykonywania obowiązków zawodowych i osiągnięcia wymaganego poziomu umiejętności.
Dobór personelu obejmuje: wywiad wstępny; analiza danych osobowych; zadawanie pytań o kandydata; testy weryfikacyjne, testowanie; badanie lekarskie; rozmowa główna; sporządzenie ekspertyzy.
Stosując kryterium psychologiczne, wykonywane są następujące czynności: diagnostyka psychologiczna; budowanie prognozy sukcesu działań w tym obszarze zawodowym; weryfikacja prognozy realnej skuteczności realizacji działań zawodowych.
Wśród problemów doboru i selekcji personelu w nowoczesnej organizacji znalazły się zlikwidowanie:
Rekrutacja personelu wymaga dużych nakładów materiałowych i czasowych.
Jednym z problemów w procesie wyboru kandydata do zawodu pracującego jest wypełnienie ankiety. Ten etap zajmuje dużo czasu, co nie pozwala managerowi rekrutacji na zaplanowanie rozmów kwalifikacyjnych dla wszystkich odpowiednich kandydatów na podstawie wyników rozmów telefonicznych w jak najkrótszym czasie.
Wadą kwestionariuszy i testów psychologicznych jest to, że otrzymywane informacje o charakterze człowieka, o jego standardowych zachowaniach, nie są bezpośrednio związane z oczekiwanymi rezultatami jego działania. Wyniki testów zwykle dostarczają jedynie rzeczywistego cięcia mierzonego parametru, podczas gdy większość cech jednostki i jej zachowania ma tendencję do dynamicznych zmian w trakcie praktycznych działań kandydata. Zakres pomiaru cech psychologicznych podczas badania jest ograniczony, co uniemożliwia ocenę osoby jako całości. Aby skompilować pełniejszy portret psychologiczny osoby, konieczne jest zastosowanie naukowych kompleksów testowych.
Jednym z najczęstszych błędów w rekrutacji jest przeniesienie komunikacji z kandydatem z kategorii wywiadu do kategorii przesłuchania.
Istnieje szereg problemów, które zmniejszają skuteczność wywiadu jako głównego narzędzia selekcji. Istnieje tendencja do podejmowania decyzji o kandydacie na podstawie jego pierwszego wrażenia, a kolejne informacje pozostają prawie bez uwagi i mają niewielki wpływ na jego ocenę. Innym problemem jest tendencja do oceniania kandydata w porównaniu z poprzednią osobą, z którą rozmawiano bezpośrednio przed nim. Z tych powodów wywiady powinny być przeprowadzane w formie ustrukturyzowanych wywiadów z ustandaryzowanymi wstępnie napisanymi pytaniami, po których następują pisemne odpowiedzi.
Rozdział 2
.1 Charakterystyka bazy badań
Praktyczna praca nad tematem projektu kursu została przeprowadzona na podstawie firmy NEMAN Sp.
Adres organizacji: Nowosybirsk; Gorsky microdistrict, 61. #"justify">Syberyjska firma "Nieman" została założona w sierpniu 1997 roku w mieście Nowosybirsk. Misją firmy jest dostarczanie kompleksowych rozwiązań w zakresie: zaawansowane technologie komunikacja i bezpieczeństwo do tworzenia skuteczne systemy zarządzanie i kontrola w rosyjskich przedsiębiorstwach.
Syberyjska firma „Niemen” znana jest z projektów w Nowosybirsku i Obwód Nowosybirski, terytorium Ałtaju i Republiki Ałtaju, Republiki SAHA (Jakucji) i Kuzbasu, Chanty-Mansyjskiego Okręgu Autonomicznego i innych regionów Syberii i Dalekiego Wschodu.
NEMAN LLC zleca rozwiązywanie zadań komunikacyjnych i bezpieczeństwa przez największe i strategicznie ważne organizacje, takie jak: Coal Company Southern Kuzbass OJSC, Tomsktransgaz LLC, West Siberian Kolej żelazna, OJSC Sibneftegeofizika, OJSC Novosibirskneftegaz, Centralna Dyrekcja Spraw Wewnętrznych Obwodu Nowosybirskiego, UVO podległa Głównej Dyrekcji Spraw Wewnętrznych Obwodu Nowosybirskiego, Centralna Dyrekcja Spraw Wewnętrznych Surgut, Dyrekcja Spraw Wewnętrznych Obwodu Surgut, MUP Gorvodokanal, MUP Nowosybirsk Metro, OJSC Altai-Koks, OJSC Yakutskenergo, OJSC Novokuznetsk Aluminium Plant, OJSC West Siberian River Shipping Company, OJSC Novosibirsk River Port, OJSC Airport Tolmachevo, LLC Firma transportowa Sever, zestaw OOO fast food„Podorozhnik”, LLC VO „Syberian Fair”, CJSC „Syberian Anthracite”, Urząd Miasta Nowosybirsk, Urząd Miasta Jakucka, Ministerstwo Sytuacji Nadzwyczajnych Republiki Sacha (Jakucja), Ministerstwo Spraw Wewnętrznych Republiki Ałtaju, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych Republiki Tyvy.
Ujawniają się zalety organizacji na rynku. Dlatego kluczowym elementem sukcesu firmy jest zintegrowane podejście do wdrożenia zadania produkcyjne klient. Zalety NEMAN LLC są następujące:
kompletne rozwiązania: od przeglądu przedprojektowego po konserwację serwisową,
budowanie opłacalnej współpracy,
wysoki profesjonalizm,
bogate doświadczenie firmy, pozwalające na realizację najbardziej skomplikowanych projektów.
W procesie podejmowania decyzji przez klienta, przy zakupie tego czy innego sprzętu, kluczową kwestią jest wysokiej jakości serwis pogwarancyjny. Specjaliści punkt serwisowy firmy z bogatym doświadczeniem i dostępem do baz danych centra techniczne producentów produktów, co pozwala na szybkie rozwiązywanie problemów związanych z obsługą, eliminowanie problemów operacyjnych i dostarczanie niezbędnych informacji technicznych.
Organizacja zatrudnia wysokiej klasy specjalistów z dużym doświadczeniem praktycznym w zakresie komunikacji i bezpieczeństwa. Kadra techniczna i menedżerska stale się doskonali uczestnicząc w różnego rodzaju szkoleniach i specjalistycznych seminariach. Dzięki temu organizacja nadąża za duchem czasu, wykorzystuje swoje doświadczenie, zdobytą wiedzę i nowoczesne technologie w pracy. Etyka biznesu pracownicy firmy duża liczba naszych klientów i dysponuje jasnym określeniem problemu i jego szybkim rozwiązaniem. Sama atmosfera firmy sprzyja zaufaniu i współpracy. NEMAN Sp. z oo zatrudnia wysoko wykwalifikowaną kadrę z ponad 10-letnim praktycznym doświadczeniem na rynku telekomunikacyjnym.
2.2 Analiza istniejącego systemu doboru i selekcji personelu w organizacji
Profesjonalna selekcja i selekcja personelu w Neman LLC odbywa się na następujących stanowiskach specjalistów pracujących w organizacji:
kierownicy sprzedaży (kierownik projektu),
operatorzy telefoniczni,
personel techniczny (instalatorzy, specjaliści z centrów serwisowych),
administratorzy systemu.
Dobór personelu obejmuje w Neman LLC: wywiad; analiza danych osobowych; testowanie.
W procesie selekcji personelu w Neman LLC praktykuje się badanie rekomendacji kandydatów na wolne stanowiska. Z reguły są to rekomendacje z poprzednich prac.
Dział Personalny opracował i wykorzystał w doborze profesjogramów personalnych dla wiodących specjalności (profesjogram kierownika, profesjogram operatora telefonicznego, profesjogram administratora systemu, profesjogram instalatorów łączności). Sprawdzany jest stopień zgodności kandydatów na wolne stanowiska z wymaganiami zapisanymi w profesjogramach (treść i główne czynności (czynności), warunki i charakter pracy, wiedza, umiejętności, przeciwwskazania medyczne, cechy ważne zawodowo).
Ważnym elementem procedury doboru personelu w Neman LLC jest wsparcie psychologiczne. Zadaniem doboru psychologicznego jest określenie predyspozycji do aktywności zawodowej, która przyczyni się do rozwoju niezbędnych cech zawodowych.
O wyborze metod badawczych decyduje zawód, dla którego dokonano profesjonalnej selekcji psychologicznej.
Czyli np. podczas doboru personelu na wolne stanowiska kierowników sprzedaży (kierowników projektów), specjalistów ważne cechy lider. W takim przypadku stosuje się następujące szczególne metody:
Kwestionariusz Osobowości R. Cattella 13PF.
Metodologia określania psychotypu według metody Myersa-Briggsa.
Metoda „stresory”.
Metodologia „Motywacje do sukcesu” T. Ehlersa.
Metodologia oceny „inteligencji emocjonalnej” (kwestionariusz EQ).
Metodologia badania inteligencji społecznej (adaptacja testu J. Gilforda i M. Sullivana)
Kwestionariusz Osobowości R. Cattella 13PF jest liderem w swojej klasie pod względem głównych parametrów psychodiagnostycznych – trafności, korelacji czynników i ich rzetelności wyznaczania spośród metod zaadaptowanych i dostępnych. Zmierzone i określone tą techniką właściwości i parametry osobowości profesjonalnego menedżera można uznać za wystarczające do zbudowania pewnego podstawowego modelu osobowości menedżera.
Metoda określania psychotypu według metody Myersa-Briggsa pozwala na identyfikację silnych i słabe strony psychotyp potencjalnego kierownika projektu. Wyniki metodologii Mayer-Brigss pozwoliły na wyciągnięcie bardziej ważkiego i solidnego wniosku: podkreślenie słabych pozycji potencjalnego lidera.
Aby określić poziom odporności na stres w praktyce doboru personelu, Neman LLC stosuje również metodę Stressors. W codziennej pracy istnieje wiele czynników, które negatywnie wpływają na zdolność do pracy. Czynniki te nazywane są stresorami. W poniższej metodologii proponuje się ocenę stopnia, w jakim zidentyfikowane czynniki zakłócają pracę.
Technika „Motywacji do sukcesu” T. Ehlersa ma na celu ocenę siły pragnienia sukcesu, osiągnięcia celu. Te cechy są niezbędne menedżerowi, kierownikowi projektu.
Od 2007 roku do praktyki rekrutacji i selekcji personelu w Neman LLC wprowadzono procedury testów psychologicznych (kandydatów na stanowiska kierowników sprzedaży i administratorów systemów), opracowywanie profesjogramów i weryfikację ich zgodności.
Identyfikacja wpływu praktyki doboru i rekrutacji personelu na efektywność działań organizacji została przeprowadzona na podstawie porównania wskaźników efektywności organizacji przed i po wprowadzeniu tych procedur w pracy personelu dział.
Zbadano następujący wskaźnik wydajności organizacji - rotację personelu.
Wykres 1 przedstawia dynamikę rotacji pracowników w Neman LLC w latach 2005-2009.
Wykres 1 - Dynamika rotacji pracowników w Neman LLC w latach 2005-2008 (w %)
Jak wynika z wykresu 1, po wprowadzeniu praktyki testowania psychologicznego kandydatów na stanowiska kierowników projektów i administratorów systemów w Neman LLC zmniejszyła się rotacja kadr. Tak więc w 2005 r. rotacja pracowników wyniosła 12% ogółu personelu, w 2006 r. - 14%.
W 2007 roku organizacja po raz pierwszy zastosowała procedurę testów psychologicznych podczas selekcji. W tym roku, zgodnie z raportami organizacji, rotacja pracowników wyniosła już 10%. Ponadto w 2008 r. rotacja pracowników jeszcze się zmniejszyła i wyniosła 6%.
Zatem na przykładzie kryterium rotacji personelu pokazano, że wprowadzenie procedury testów psychologicznych przy doborze kandydatów na stanowiska kierowników projektów i administratorów systemów wpłynęło na ogólne wyniki Neman LLC.
) bezwarunkowo odpowiedni (posiadający pewne doświadczenie w wybranej dziedzinie),
) sprawny (osoby, które z powodzeniem będą pracować w wybranej specjalności lub z powodzeniem studiować ją w zaistniałych okolicznościach, bez dodatkowych działań (środków),
) warunkowo odpowiedni (wymagający określonego trybu pracy lub określonej struktury szkolenia),
) nieodpowiedni (osoby, których praca w ramach określonego zawodu lub szkolenie w tym zawodzie będzie nieproduktywne).
Pierwszeństwo w selekcji mają przedstawiciele pierwszej i drugiej grupy, najzdolniejsi do tego zawodu.
organizacja doboru personelu,
Jak zauważono w poprzednim akapicie, w procesie selekcji personelu w Neman LLC praktykuje się badanie rekomendacji kandydatów na wolne stanowiska. Uważamy, że warto wprowadzić dodatkową praktykę sprawdzania takich rekomendacji.
Na przykład przy wyborze pracownika kierownik personalny kontaktuje się ze swoim kolegą z poprzedniego miejsca pracy z prośbą o krótkie opisanie pozytywnych i negatywnych cech Były pracownik. Ponadto menedżer rozmawia również z bezpośrednim przełożonym kandydata. Przy wyborze materiału Odpowiedzialne osoby i menedżerowie średniego szczebla, tak samo robi szef lub oficer ochrony, kontaktując się ze swoimi kolegami ze służby bezpieczeństwa były pracodawca.
Jak zauważono w poprzednim akapicie, Neman LLC stosuje system psychologicznej selekcji zawodowej. Jednak oprócz wykorzystania psychologicznych testów doboru zawodowego istnieją podobne metody doboru pod względem bezpieczeństwa. Uważamy za celowe zastosowanie ich w praktyce doboru personelu w Neman LLC, gdy jest to konieczne: aby określić uzależnienie od narkotyków i alkoholu; zidentyfikować uzależnienie od hazardu; poznać predyspozycje kandydata do popełnienia czynów bezprawnych, śmiałych i bezmyślnych w przypadku wystąpienia określonych okoliczności; ustalić inne oznaki wskazujące na niestabilność moralną i psychiczną kandydata itp.
Na koniec proponujemy wprowadzenie stosowania matrycy zgodności do praktyki doboru personelu w Neman LLC.
Podczas korzystania z tej techniki wszystkie informacje są umieszczane w łatwej w użyciu formie tabelarycznej.
Tabela jest zbudowana w następujący sposób: w lewej kolumnie wszystkie pozycje są wymienione według personel, aw najwyższym - specyficzne procedury selekcji stosowane w przedsiębiorstwie; na przecięciu wierszy i kolumn wskazano zastosowanie lub niestosowanie tej procedury wyboru na to stanowisko.
Przykład postaci macierzy korespondencji przedstawiono w postaci tabeli. 1 (opracowany niezależnie).
Tabela 1 - Forma macierzy korespondencji
ДолжностьПроцедуры отбораФэйсконтрольАнкетированиеКредитная историяСудимостиПсихологическое тестирование на стрессТестирование на мотивациюИзучение личностных качествМедицинское освидетельствованиеСобеседованиеГенеральный директорнетдадададададададаГлавный бухгалтердададададададададаМенеджер отдела продаждададададададададаТелефонный оператордададададададададаМонтажникдададададанетнетдадаСпециалист сервисного центрадададададанетдададаСистемный администратордадададададанетдадаНачальник складададададанетнетнетдадаГрузчикдаданетданетнетнетданет
Ponadto w ramach jednej metody, na przykład kwestionariusza, można wskazać kilka elementów tej procedury: emocjonalna ocena treści kwestionariusza, kompletność wypełnienia, stopień potwierdzenia określonych informacji itp.
Rozdział 2 przedstawia wypracowanie praktycznych rozwiązań problemów doboru i selekcji kadr we współczesnej organizacji.
Praktyczna praca nad tematem projektu kursu została przeprowadzona na podstawie firmy NEMAN Sp. Organizacja zatrudnia wysokiej klasy specjalistów z dużym doświadczeniem praktycznym w zakresie komunikacji i bezpieczeństwa.
Przeprowadzono analizę istniejącego systemu doboru i selekcji personelu w organizacji.
Prace nad selekcją i selekcją personelu w LLC „Neman” są prowadzone przez pracowników działu personalnego organizacji (kierownicy HR).
Procedura rekrutacyjna w Neman LLC obejmuje: tworzenie wymagań na stanowiska pracy; ogłoszenie konkursu w mediach; rozmowa kwalifikacyjna w dziale personalnym; kompleksowa ocena kandydatów.
Dobór personelu obejmuje w Neman LLC: wywiad; analiza danych osobowych; testowanie. W procesie selekcji personelu w Neman LLC praktykuje się badanie rekomendacji kandydatów na wolne stanowiska. Z reguły są to rekomendacje z poprzednich prac. Dział Personalny opracował i wykorzystał w doborze profesjogramów kadr dla wiodących specjalności.
Zadaniem doboru psychologicznego jest określenie predyspozycji do aktywności zawodowej, która przyczyni się do rozwoju niezbędnych cech zawodowych. O wyborze metod badawczych decyduje zawód, dla którego dokonano profesjonalnej selekcji psychologicznej.
Po wprowadzeniu praktyki testowania psychologicznego kandydatów na stanowiska kierowników projektów i administratorów systemów, Neman LLC zmniejszyła rotację personelu.
W wyniku selekcji personelu w Neman LLC kandydaci na wolne stanowisko należą do jednej z czterech grup:
) są zdecydowanie odpowiednie,
) pasować,
) warunkowo odpowiedni,
) są nieodpowiednie.
Pierwszeństwo w selekcji mają przedstawiciele pierwszej i drugiej grupy, najzdolniejsi do tego zawodu.
Testy psychologiczne pod kątem bezpieczeństwa.
Oprócz wykorzystania psychologicznych testów doboru zawodowego istnieją podobne metody doboru pod względem bezpieczeństwa. Uważamy za celowe ich zastosowanie w praktyce doboru personelu, gdy konieczne jest rozpoznanie uzależnienia od hazardu; ustalić inne oznaki wskazujące na niestabilność moralną i psychiczną kandydata itp.
Wykorzystanie techniki „matrycy korespondencji”.
Budowa takiej matrycy, oprócz jej głównego zadania, pozwala „zinwentaryzować” metody „filtrowania” kandydatów i opisać interakcję między działem personalnym Neman LLC a służbą bezpieczeństwa, a tym samym określić, kto jest odpowiedzialny za przeprowadzenie określonej procedury.
Wniosek
Rozdział I ujawnia teoretyczne podstawy doboru i selekcji personelu we współczesnej organizacji. W wyniku przeglądu literatury na temat projektu kursu sformułowano następujące wnioski.
Rekrutacja to ustalenie tożsamości cech pracownika oraz wymagań organizacji, stanowiska. Rekrutacja może mieć formę rekrutacji, awansu lub rotacji. Rekrutacja jest jednym kompleksem i powinna być wspierana naukowo, metodologicznie, organizacyjnie, kadrowo, materiałowo-technicznie i programowo.
Dobór personalny - ocena kandydatów na wolne stanowiska lub stanowiska pracy. Dobór zawodowy polega na podejmowaniu decyzji personalnych na podstawie badania i predykcyjnej oceny przydatności ludzi do opanowania zawodu, wykonywania obowiązków zawodowych i osiągnięcia wymaganego poziomu umiejętności. Dobór personelu obejmuje: wywiad wstępny; analiza danych osobowych; zadawanie pytań o kandydata; testy weryfikacyjne, testowanie; badanie lekarskie; rozmowa główna; sporządzenie ekspertyzy. Stosując kryterium psychologiczne, wykonywane są następujące czynności: diagnostyka psychologiczna; budowanie prognozy sukcesu działań w tym obszarze zawodowym; weryfikacja prognozy realnej skuteczności realizacji działań zawodowych.
Wśród problemów doboru i selekcji personelu w nowoczesnej organizacji znalazły się następujące odwołania. Rekrutacja personelu wymaga dużych nakładów materiałowych i czasowych. Jednym z problemów w procesie wyboru kandydata do zawodu pracującego jest wypełnienie ankiety. Ten etap zajmuje dużo czasu, co nie pozwala managerowi rekrutacji na zaplanowanie rozmów kwalifikacyjnych dla wszystkich odpowiednich kandydatów na podstawie wyników rozmów telefonicznych w jak najkrótszym czasie. Wadą kwestionariuszy i testów psychologicznych jest to, że otrzymywane informacje o charakterze człowieka, o jego standardowych zachowaniach, nie są bezpośrednio związane z oczekiwanymi rezultatami jego działania. Wyniki testów zwykle dostarczają jedynie rzeczywistego cięcia mierzonego parametru, podczas gdy większość cech jednostki i jej zachowania ma tendencję do dynamicznych zmian w trakcie praktycznych działań kandydata. Zakres pomiaru cech psychologicznych podczas badania jest ograniczony, co uniemożliwia ocenę osoby jako całości. Aby skompilować pełniejszy portret psychologiczny osoby, konieczne jest zastosowanie naukowych kompleksów testowych. Jednym z najczęstszych błędów w rekrutacji jest przeniesienie komunikacji z kandydatem z kategorii wywiadu do kategorii przesłuchania. Istnieje szereg problemów, które zmniejszają skuteczność wywiadu jako głównego narzędzia selekcji. Istnieje tendencja do podejmowania decyzji o kandydacie na podstawie jego pierwszego wrażenia, a kolejne informacje pozostają prawie bez uwagi i mają niewielki wpływ na jego ocenę. Innym problemem jest tendencja do oceniania kandydata w porównaniu z poprzednią osobą, z którą rozmawiano bezpośrednio przed nim. Z tych powodów wywiady powinny być przeprowadzane w formie ustrukturyzowanych wywiadów z ustandaryzowanymi wstępnie napisanymi pytaniami, po których następują pisemne odpowiedzi.
Rozdział 2 przedstawia wypracowanie praktycznych rozwiązań problemów doboru i selekcji kadr we współczesnej organizacji. Na podstawie wyników rozdziału 2 sformułowano następujące wnioski.
Praktyczna praca nad tematem projektu kursu została przeprowadzona na podstawie firmy NEMAN Sp. Organizacja zatrudnia wysokiej klasy specjalistów z dużym doświadczeniem praktycznym w zakresie komunikacji i bezpieczeństwa.
Przeprowadzono analizę istniejącego systemu doboru i selekcji personelu w organizacji. Prace nad selekcją i selekcją personelu w LLC „Neman” są prowadzone przez pracowników działu personalnego organizacji (kierownicy HR). Procedura rekrutacyjna w Neman LLC obejmuje: tworzenie wymagań na stanowiska pracy; ogłoszenie konkursu w mediach; rozmowa kwalifikacyjna w dziale personalnym; kompleksowa ocena kandydatów. Dobór personelu obejmuje w Neman LLC: wywiad; analiza danych osobowych; testowanie. W procesie selekcji personelu w Neman LLC praktykuje się badanie rekomendacji kandydatów na wolne stanowiska. Z reguły są to rekomendacje z poprzednich prac. Dział Personalny opracował i wykorzystał w doborze profesjogramów kadr dla wiodących specjalności. Zadaniem doboru psychologicznego jest określenie predyspozycji do aktywności zawodowej, która przyczyni się do rozwoju niezbędnych cech zawodowych. O wyborze metod badawczych decyduje zawód, dla którego dokonano profesjonalnej selekcji psychologicznej. W wyniku selekcji personelu w Neman LLC kandydaci na wolne stanowisko należą do jednej z czterech grup: 1) bezwarunkowo odpowiedni, 2) odpowiedni, 3) warunkowo odpowiedni, 4) nieodpowiedni. Pierwszeństwo w selekcji mają przedstawiciele pierwszej i drugiej grupy, najzdolniejsi do tego zawodu.
weryfikacja rekomendacji (uzyskanie referencji lub rekomendacji, czyjejś kompetentnej, zewnętrznej i niezależnej opinii o kandydacie jest warunek konieczny podjąć decyzję o zatrudnieniu i nie należy jej zaniedbywać),
testy psychologiczne z punktu widzenia bezpieczeństwa (oprócz wykorzystania psychologicznych testów doboru zawodowego istnieją podobne metody selekcji z punktu widzenia bezpieczeństwa; uważamy za celowe ich wykorzystanie w praktyce doboru personelu, gdy konieczne jest rozpoznanie uzależnienia od hazardu, ustalenie innych oznak wskazujących na moralną niestabilność psychiczną kandydata itp.),
zastosowanie metodologii „matrycy korespondencji” (budowa takiej macierzy, oprócz jej głównego zadania, pozwala na przeprowadzenie „inwentaryzacji” metod „filtrowania” kandydatów i opisanie interakcji między działem personalnym Neman LLC a służbę bezpieczeństwa, a tym samym ustalić, kto jest odpowiedzialny za przeprowadzenie określonych procedur).
Bibliografia
1.Batarszew A.W. Podstawowe właściwości psychologiczne i zawodowe samostanowienie osobowości: Praktyczny przewodnik do diagnozy psychologicznej. - Petersburg: Przemówienie, 2005.
.Batishchev V. Wybór specjalistów komunikacyjnych. [Zasób elektroniczny]. - Tryb dostępu: #"justify">. Zhalilo B. Jak zbudować system doboru personelu. // Katalog oficera personalnego. - 2009r. - nr 8.
.Zhalilo B. Selekcja i dobór personelu w dziale sprzedaży. // Zarządzanie sprzedażą. - 2007 r. - nr 4 (35).
.Konyukhov N.I., Niesov I.V. Nowoczesne koncepcje psychologiczne podejścia do badania osobowości menedżera. - [Elektr. ratunek]. - Tryb dostępu: www.gilbo.ru
.Krutov S.V. Produkcja i psychologia. - M., 2008.
.Krylova N. Poprawa efektywności procesu rekrutacji. // Personel przedsiębiorstwa. - 2002r. - nr 2.
.Kurshakova N.B. System doboru menedżerów personalnych sposobem na zdobycie przewagi konkurencyjnej na regionalnym rynku usług bankowych. // Personel przedsiębiorstwa. - 2002r. - nr 4.
.Maizel N.I., Nebylitsyn V.D., Teplov B.M. Psychologiczne zagadnienia selekcji / Psychologia inżynierska / Wyd. A.N. Leontieva, V.P. Zinchenko, D.Yu.Panova. - Wydawnictwo Uniwersytetu Moskiewskiego, 1964. - 396s.
.Mayorova E. Rekrutacja: kryzysowe instalacje HR. // Zarządzanie personelem. - 2009r. - nr 15.
.Maklakov A.G. Profesjonalny psychologiczny dobór personelu. Teoria i praktyka: Podręcznik dla uczelni. - Petersburg: Piotr, 2008.
.Płatonow K.K., Gołubiew G.G. Psychologia. - M., 2007. - 247 s.
.Fedoseev V.N., Kapustin S.N. Zarządzanie personelem organizacji: Instruktaż/ V.N. Fedoseev, S.N. Kapustina. - M.: Wydawnictwo "Egzamin", 2004r. - 368 s.
.Chumarin I.G. Ostatnie kroki oraz procedury doboru personelu. // Personel przedsiębiorstwa. - 2003 r. - nr 7.
.Chumarin I.G. Cichy! Jest wybór! // Personel przedsiębiorstwa. - 2003 r. - nr 6.
.Chutcheva E. Wywiad: przygotowanie i prowadzenie. // Personel przedsiębiorstwa. - 2002r. - nr 11.
.Sheinis M.Yu. Zeszyt ćwiczeń psychologa organizacji. - Samara: Wydawnictwo Bahrakh-M, 2001. -224 s.
.Shutov I. Protokół oceny kandydata w postępowaniu kwalifikacyjnym. // Zarządzanie personelem. - 2009r. - nr 15.
Aplikacje
Ryż. 2 - System doboru personelu
Korepetycje
Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?
Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.
