Cel mai probabil într-o echipă nouă. Adaptarea într-o nouă echipă: comportament la un nou loc de muncă

INTRODUCERE

1.1 Conceptul de organizare

2.1 Caracterizarea adaptării

2.2 Metode de adaptare

CONCLUZIE

APLICAȚII

INTRODUCERE

O organizație este un organism complex. Se împletește și coexistă cu interesele individului și ale grupurilor, stimulente și restricții, tehnologie rigidă și inovație, disciplină necondiționată și creativitate liberă, cerințe de reglementare și inițiative informale. Organizațiile au propria lor imagine, cultură, tradiții și reputație.

Fiecare persoană este conectată într-un fel sau altul cu organizațiile de-a lungul vieții. În organizații oamenii cresc, învață, muncesc, depășesc bolile, intră în relații diverse. Nu există organizații fără oameni, la fel cum nu există oameni care să nu aibă de-a face cu organizațiile.

Atunci când interacționează cu o organizație, o persoană este interesată de diverse aspecte ale acestei interacțiuni, cu privire la ce ar trebui să sacrifice pentru interesele organizației, ce, când și în ce volume ar trebui să facă, în ce condiții să funcționeze în organizație, cu cui și pentru cât timp să interacționeze, ce îi va oferi organizația etc. De acest lucru și de o serie de alți factori depinde de satisfacția unei persoane cu interacțiunile cu organizația, de atitudinea sa față de organizație și de contribuția sa la activitățile organizației.

Stabilirea unei combinații organice a acestor două părți ale interacțiunii între o persoană și o organizație este una dintre cele mai importante sarcini ale managementului, deoarece oferă baza management eficient organizare.

Pentru a înțelege modul în care o persoană interacționează cu o organizație, este necesar să înțelegem care este esența problemei interacțiunii dintre o persoană și o organizație, ce caracteristici de personalitate determină comportamentul unei persoane într-o organizație și ce caracteristici ale mediul organizațional afectează includerea unei persoane în activitățile organizației.

Unul dintre principalele rezultate ale interacțiunii dintre o persoană și o organizație este că o persoană, analizând și evaluând rezultatele muncii sale într-o organizație, dezvăluind motivele succeselor și eșecurilor în interacțiunea cu mediul organizațional, analizând experiența și comportamentul al colegilor săi, gândindu-se la sfaturile și recomandările superiorilor și colegilor, face pentru sine anumite concluzii, care într-un fel sau altul îi afectează comportamentul, duc la o schimbare a comportamentului său pentru a se adapta la organizație, pentru a realiza interacțiune mai bună cu mediul organizațional. Astfel, adaptarea personalului la locul de muncă este o verigă necesară în managementul personalului. Din păcate, importanța activităților de orientare în carieră și adaptare a lucrătorilor din țara noastră nu a fost luată suficient de serios de serviciile de personal pentru o perioadă lungă de timp. Până acum, multe întreprinderi de stat și organizatii comerciale nici măcar nu au programe de adaptare de bază. În același timp, există o mare Experiență de peste mări folosind tehnici adaptative.

Prin urmare, importanța problemei la adaptarea unei persoane la mediul organizațional pe acest moment foarte relevant. Și fiecare lider de succes și competent al organizației trebuie să folosească cu pricepere anumite metode de adaptare pentru o muncă de succes nu numai a întregii echipe, ci și a organizației în sine.

Scopul tezei este de a studia metodele de adaptare umană la mediul organizațional.

Scopul formulat a determinat următoarele obiective de cercetare:

Definiți organizația și descrieți rolul organizației în societatea modernă; să caracterizeze principalele trăsături ale organizației; ia în considerare mediul intern al organizației;

Prezentați conceptul de adaptare și metodele de implementare a acesteia;

Să analizeze metodele de adaptare a tinerilor muncitori pe exemplul cafenelei Poncho.

Obiectul cercetării este adaptarea unei persoane la mediul organizațional.

Obiectul cercetării este studiul metodelor de adaptare umană la mediul organizațional.

Metodele de cercetare sunt analiza, compararea și generalizarea datelor publicate în literatura științifică și periodice; în partea practică se folosesc metode de studiere a documentelor și chestionare.

Analizând gradul de studiu al temei, putem spune că există un mic corp de literatură care ia în considerare aspectele teoretice ale adaptării personalului.

Lucrările științifice ale lui V.T.Aliev, S.V. Dokholyan „Comportamentul organizațional”, A.L. Vikhansky, A.I. Naumov „Managementul: o persoană, strategie, organizație, proces”, V.R. Vesnin „Managementul practic de personal”, A.L. Volgina, V.I. Mshirko, A.L. Modina „Managementul personalului într-o economie de piață”, A.P. Egorshina „Managementul personalului”, A.Ya Kibanova, „Fundamentele managementului personalului într-o organizație”, E.V. Maslov „Managementul personalului întreprinderii”, Yu.D. Krasovsky „Comportamentul organizațional”, S.B. Kachalova „Aspecte organizaționale ale creșterii adaptării personalului la locul de muncă”, V.A. Spivak „Comportamentul organizațional și managementul personalului”, A. Pavlutsky, O. Alekhina „Învățare prin acțiune: noua abordare la formarea corporativă și dezvoltarea personalului „și abordări practice de adaptare a unei persoane la mediul organizațional, efectuarea de sondaje prin chestionar discutate în periodice: reviste „Managementul personalului”, „Probleme de teorie și practică a managementului”, „Manualul Ofițerului de Personal”, „Serviciul de personal” etc.

Acești autori abordează problemele adaptării în combinație cu alte probleme manageriale, cum ar fi luarea deciziilor manageriale, funcțiile manageriale pentru planificarea și organizarea activităților, precum și motivarea personalului. Lucrările acestor autori acoperă o gamă largă de probleme de adaptare într-o organizație de afaceri care operează într-un mediu de piață competitiv, iau în considerare aspectele de management legate de gestionarea unei persoane într-o organizație.

Potrivit lui A.L. Volgina, V.I. Mshirko A.L. Modin, adaptarea unei persoane la mediul organizațional poate fi exprimată printr-un sistem de criterii pentru succesul organizației în ansamblu. Conceptul de adaptare umană la mediul înconjurător constă în faptul că „sistemul de adaptare a personalului este recunoscut ca fiind eficient, care este competitiv în ceea ce privește serviciile oferite, organizația în sine și munca în ea”. Cu toate acestea, această abordare nu permite evaluarea adaptării unei persoane la mediu.

Apropiată de cea avută în vedere este abordarea definirii categoriei „eficiența socio-economică a adaptării umane la mediu” de către S.B. Kachalov, care definește eficacitatea adaptării astfel: „Eficiența socio-economică în domeniul adaptării personalului la locul de muncă înseamnă atingerea scopurilor organizației (prestarea de servicii) prin utilizarea personalului pe principiul cheltuirii economice a fondurilor limitate. ...Eficienta sociala se realizeaza sub forma satisfacerii asteptarilor, nevoilor si intereselor angajatilor.” Ca mecanism de evaluare a eficacității, se propune evaluarea gradului de realizare a obiectivelor stabilite. „Realizarea socială eficiență economică adaptarea unei persoane la mediu devine posibilă sub rezerva atingerii unor obiective clar definite - managementul personalului.

Problemele de guvernare pot fi rezolvate prin discuții și selectarea alternativelor. Pentru a rezolva aceste probleme, Yu.D. Krasovsky sfătuiește să folosească serviciile specialiștilor „externi” în domeniul managementului.

Pentru a funcționa eficient și a se dezvolta într-un mediu de piață și competitiv, S.B. Kachalov sfătuiește organizațiile să se schimbe și să se îmbunătățească în mod constant. În același timp, notează S.B. Kachalov, la fiecare patru sau cinci ani sunt necesare schimbări majore în structura organizațională, schimbări în tehnologie, lansarea de noi produse, locuri de muncă etc. Schimbările semnificative vor afecta în mod inevitabil atât interesele oamenilor nou recrutați, cât și lucrători care au lucrat mult timp în echipă.

Potrivit lui V.A. Spivak, motivele tensiunii crescute (mai ales în contextul reformării organizației) pot fi:

Conștientizarea insuficientă a membrilor organizației;

Informații false sau distorsionate, zvonuri;

Incertitudine, incertitudine în viitor;

Restricții în comunicații etc.

Cercetătorii A. Pavlutsky, O. Alyokhina consideră că următoarele măsuri vor ajuta la adaptarea rapidă a unei persoane la un nou loc de muncă:

Implicarea și implicarea în treburile organizației;

Delegarea maximă posibilă de autoritate de sus în jos;

Libertatea de circulație a informațiilor tehnice, economice și sociale;

Dezvoltarea cuprinzătoare a comunicațiilor.

Yam. Belcikov, M.M. Birshtein consideră că jocurile de afaceri vor ajuta o persoană să se adapteze rapid la echipa din jur.

V.T. Aliyev, S.V. Dokholyan, este cultura organizațională a întreprinderii.

De asemenea, la redactarea tezei au fost folosite revistele „Managementul personalului”, „Personalul”, „Serviciul personalului”. Articolele practicienilor în management dezvăluie principalele tehnici, metode și mecanisme de adaptare a personalului la întreprinderile moderne din Rusia și străinătate, susțin eficacitatea și condițiile prealabile pentru utilizarea lor.

Lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe, o anexă.

Introducerea definește relevanța, scopul, obiectivele și metodele de cercetare, oferă o imagine de ansamblu și o analiză a literaturii pe această temă și descrie structura lucrării.

Primul capitol descrie caracteristicile generale ale mediului intern al organizației ca sistem socio-economic.

Al doilea capitol tratează metode de adaptare umană la mediul organizațional. Se va lua în considerare, de asemenea, trăsăturile generale și caracteristice ale adaptării lucrătorilor din organizație.

Al treilea capitol descrie cafeneaua „Poncho”, a efectuat un studiu practic pentru a studia metodele de adaptare a tinerilor angajați ai cafenelei „Poncho”. Valoarea practică a acestui studiu constă în faptul că îl va ajuta pe lider să creeze o echipă unică, intenționată, prietenoasă.

În concluzie, sunt prezentate concluziile generale ale studiului.

1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI INTERN AL ORGANIZATIEI

1.1 Conceptul de organizare

O organizație ca obiect este un complex integral de elemente interconectate (o proprietate a complexității organizaționale) și o unitate specială cu mediul extern. Se caracterizează prin scopul funcționării și dezvoltării. O organizație este un sistem auto-organizat în toate etapele dezvoltării sale. ciclu de viață. Această înțelegere stă la baza teoriei organizării. Organizațiile nu pot face obiectul de studiu al unei singure științe - teoria organizației. Ele ar trebui considerate ca subiect de studiu interdisciplinar. Sistemul științelor organizaționale este prezentat în Anexa 1.

Organizațiile nu apar de la sine, ci sunt create de oameni ca mijloc de a atinge anumite obiective. De regulă, în timpul creării unei organizații, scopurile acesteia, determinate de un cerc restrâns de fondatori, sunt destul de simple și pot fi formulate sub forma mai multor propoziții. Pe măsură ce organizația se dezvoltă, acestea devin mai complexe și, în cele mai multe cazuri, se transformă.

O schimbare a obiectivelor organizaționale are loc sub influența multor factori, cum ar fi o creștere a dimensiunii organizației, o schimbare a mediului extern, dezvoltarea tehnologiei și tehnologiei, o schimbare a conștiinței publice, o schimbare a fondatorilor organizarea de noi lideri.

Atingerea obiectivelor organizaționale implică munca în comun a oamenilor care sunt angajați ai organizației. Fiecare organizație, fie că este vorba de un parteneriat cu răspundere limitată, care angajează cinci oameni, sau o universitate cu zeci de mii de angajați, trebuie să coordoneze această interacțiune, să stabilească o anumită ordine internă. Această ordine se manifestă sub forma structurii organizaționale și a culturii organizaționale.

Structura organizatorica determina relatia (subordonarea) intre functiile indeplinite de angajatii organizatiei. Se manifestă sub forme precum diviziunea muncii, crearea de unități specializate/ierarhie de posturi, proceduri organizatorice interne și este un element necesar al unei organizații eficiente, întrucât îi conferă stabilitate internă și îi permite să realizeze o anumită ordine în utilizarea resurselor.

În mod tradițional, structura organizatorică este înțeleasă, în primul rând, ca principiu care stă la baza diviziunii muncii. Unele organizații sunt construite pe principiul împărțirii responsabilităților între unitățile funcționale responsabile de unul dintre domeniile de activitate - producție, finanțe, achiziții, personal. O astfel de organizație se numește funcțională.

Organizațiile sunt numite în mod tradițional instituții care reunesc oamenii pentru a atinge anumite obiective. Organizații care au devenit aproape o formă universală până la sfârșitul secolului al XX-lea viata umana, au un set de trăsături generice, care sunt: ​​prezența unor scopuri de existență și dezvoltare, o structură internă și o cultură aparte, interacțiune constantă cu mediul extern, utilizarea resurselor umane, naturale și materiale. Combinația acestor caracteristici este unică pentru fiecare organizație și definește specificul acesteia.

Oamenii joacă un rol deosebit în dezvoltarea organizațiilor. Pe de o parte, ei sunt creatorii organizațiilor, își determină obiectivele și aleg metode pentru atingerea acestor obiective. Pe de altă parte, oamenii sunt resursa esentiala utilizate de toate organizațiile fără excepție pentru a-și atinge propriile obiective. În această calitate - personalul organizației au nevoie de management.

Alături de abordarea structurală, care reflectă în principal statica organizației, de importanță cheie este abordarea comportamentală, care vizează identificarea dinamicii organizației și punerea persoanei, sistemul de relații dintre oameni, competența, abilitățile, motivația acestora de a să lucreze și să atingă obiectivele stabilite în centrul cercetării. Oamenii sunt motivați să se unească în organizații și să interacționeze în cadrul acestora de limitările fizice și biologice inerente fiecărei persoane în mod individual și de obiectivele, a căror atingere necesită eforturi colective. Completându-se reciproc, oamenii își combină eforturile și influențează comportamentul organizației în ansamblu pentru a crește eficiența acesteia.

Rolul decisiv în asigurarea viabilității organizațiilor și atingerea scopurilor acestora revine științei managementului. Problema distingerii între teoria organizării și știința managementului în cercetările în curs și lucrările publicate este rezolvată în mod ambiguu. În unele lucrări (și există multe dintre ele), teoria organizației este considerată parte integrantă a științei managementului. Acest lucru este motivat de faptul că managementul ca activitate intenționată de a transfera un obiect în starea dorită nu poate fi considerat izolat de natura și proprietățile obiectului gestionat. Într-o serie de lucrări despre teoria managementului sunt formulate principalele categorii, modele, principii și tipologie ale sistemelor organizaționale, dar nu există o distincție strictă cărei ramură a teoriei generale - organizarea sau managementul - îi aparține cutare sau cutare postulat.

Există, de asemenea, un număr mare de lucrări care evidențiază problemele organizației într-un domeniu de cunoaștere relativ independent. Poziția inițială a autorilor lor este aceea că „organizația” răspunde la întrebarea ce să gestioneze și „management” - de ce și cum să influențeze obiectul. Înțelegerea organizației oferă baza studiului managementului. Această poziție permite, în opinia noastră, un studiu mai profund și mai cuprinzător al tiparelor și principiilor de construire a organizațiilor. tipuri diferite, identifică cele mai potrivite condiții și modalități de asigurare a eficacității elementelor individuale, relațiilor și interdependențelor, ținând cont de caracteristicile fiecărei etape a ciclului de viață al entităților de afaceri. Desigur, chiar și cu această abordare, legătura existentă în mod obiectiv și influența reciprocă a organizației și managementului sunt păstrate în cadrul unui singur proces de activitate cu scop.

Interesele unei soluții cuprinzătoare la problemele organizațiilor necesită luarea în considerare a faptului că elementele lor includ obiecte de natură duală. Pe de o parte, aceștia sunt factori care determină structura socio-economică a organizației (indivizi cu abilitățile, interesele și pregătirea lor, agregatele sociale, diviziunile, distribuția puterilor și responsabilităților, relațiile informale, fluxurile de informații). Pe de altă parte, acestea sunt elementele care determină producția și structura tehnică a organizației (instrumente, resurse materiale, reguli tehnologice).

Contribuția psihologiei la conceptul de organizare se manifestă în cea mai mare măsură prin studiul și predicția comportamentului individului, determinând posibilitățile de modificare a comportamentului oamenilor. Psihologia dezvăluie condiții care împiedică sau promovează acțiunile și acțiunile raționale ale oamenilor. Recent, baza tocmai acelor studii psihologice care au legătură directă cu comportamentul uman într-o organizație s-a extins. Vorbim despre metodele de percepție, învățare și formare, identificarea nevoilor și dezvoltarea metodelor motivaționale, gradul de satisfacție în muncă, aspecte psihologice procesele de luare a deciziilor, evaluarea acțiunilor și pozițiilor oamenilor, natura antreprenoriatului economic.

Întrebările care apar în cursul funcționării unei organizații, despre modul în care indivizii se comportă în activitățile de grup și de ce se comportă în acest fel și nu altfel, le răspunde o disciplină științifică relativ nouă - psihologia socială. Când studiem comportamentul interpersonal, ghidul principal este modul în care apar schimbările, în ce forme sunt implementate și cum sunt depășite barierele din calea percepției lor. De o importanță excepțională pentru organizații sunt studiile dedicate evaluării și analizei schimbărilor de poziții, formelor de comunicare și modalităților de a răspunde nevoilor individuale într-o activitate de grup.

Relația teoriei organizațiilor cu economie este determinată de nevoia obiectivă de a forma scopurile și strategia organizațiilor ca bază pentru construcția acestora, asigurând interacțiuni interne și externe. Studiul metodelor de stimulente economice sunt direct legate nu numai de funcționarea eficientă a organizației, ci și de adaptarea unei persoane în ea.

Fiecare dintre organizații are o structură internă care determină relația dintre membrii săi. Pe lângă structura formală, fiecare organizație are propria sa cultură care determină normele de comportament ale angajaților săi.

Astfel, există diverse interpretări ale termenului „organizație”. În unele cazuri, este folosit pentru a desemna activitatea de ordonare a tuturor elementelor unui anumit obiect în timp și spațiu. În multe alte cazuri, organizația este considerată ca un obiect cu o structură internă ordonată. Combină diverse conexiuni (fizice, tehnologice, economice, juridice) și relații umane.

Organizația este studiată de multe științe diferite, cum ar fi teoria organizațiilor, sociologie, psihologie, management, economie etc.

Organizațiile înconjoară omul modern de-a lungul vieții sale și determină ordinea vieții în societate, controlează respectarea acesteia, sunt un mijloc de a ne exprima opiniile și interesele.

1.2 Mediul intern al organizației

Organizația are în permanență probleme care își pot schimba poziția, iar pentru ca toate elementele sale să acționeze și să fie coordonate rezonabil, este necesar un flux continuu de resurse. Aparatură de producție se uzează, tehnologia devine învechită, materialele trebuie completate, muncitorii renunță. Pentru a asigura viabilitatea organizației, aceste resurse trebuie înlocuite cu elemente de performanță egală fără a întrerupe procesul de producție.

Alte probleme interne apar din deficiențe în interacțiunea și coordonarea diferitelor părți ale organizației. Unul dintre motivele pentru care angajații pleacă și fondatorii organizației nu sunt dispuși să-și investească economiile este că nemulțumirea acestor grupuri față de condițiile de muncă și recompensele pentru participarea la organizație poate deveni atât de puternică încât însăși existența organizației este amenințată. . Mediul intern al organizației este prezentat schematic în Anexa 2.

O variabilă situațională importantă este structura organizației. Sub structura organizației înțelegeți numărul, compoziția unităților sale, nivelurile de management într-un singur sistem interconectat. Structura stabilește astfel de relații între nivelurile de management și unitățile funcționale care vă permit să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației. Acest lucru este facilitat de o diviziune specializată a muncii.

O trăsătură caracteristică a diviziunii specializate a muncii este că această muncă este atribuită specialiștilor, adică celor care sunt capabili să o efectueze mai bine decât alții. Astfel, munca este împărțită între economiști, tehnologi, mecanici, ingineri energetici etc. În producerea oricărui mecanism, munca este împărțită în numeroase operațiuni mici, ceea ce reprezintă și o specializare specifică a muncii.

Diviziunea specializată a muncii are propria sa istorie de o mie de ani. Avantajul său este că specialistul lucrează mai productiv și mai eficient. În toate organizațiile (cu excepția celor foarte mici) există o diviziune specializată a muncii. În organizațiile suficient de mari, specialiștii sunt grupați în funcțiile zonelor individuale (departamente, departamente). Datorită diviziunii corecte a muncii în organizație, activitățile sale de succes se desfășoară pe orizontală, se obține o productivitate ridicată și eficiență a muncii. Diviziunea verticală a muncii este, de asemenea, foarte importantă în acest sens.

Pentru succes lucru de grup este necesară separarea muncii pentru coordonare de executarea directă a sarcinilor. Cu o astfel de separare se creează o ierarhie a nivelurilor manageriale, adică. subordonarea formală la fiecare nivel. Un manager care se află la un nivel superior de conducere poate avea mai mulți manageri de nivel inferior în subordinea sa și pe aceștia, la rândul lor, la un nivel inferior și așa mai departe până la personalul executiv.

Fiecare lider are în subordine un anumit număr de oameni, care este sfera lui de control. Sfera controlului determină tipul structurii organizatorice. Dacă liderul controlează un număr mare de subordonați, atunci aceasta este o zonă largă de control. Oferă o structură de management plată. Dacă puțini oameni raportează fiecărui lider, atunci aceasta este o sferă îngustă de control, în care funcționează o structură de management pe mai multe niveluri (sau înaltă). Structurile înalte și plate se pot dezvolta în organizații de diferite dimensiuni. Organizațiile cu o sferă largă de control pot fi înalte și plate.

Pentru că în mare organizatii moderne munca este clar delimitată orizontal și vertical, atunci este nevoie urgentă de a crea mecanisme formale de coordonare a activităților diviziunilor de nivel și subordonării. O astfel de coordonare asigură nu numai interesele departamentelor, ci și organizația în ansamblu.

Prin coordonare, se formulează și se comunică obiectivele organizației și ale unităților sale.

O variabilă internă într-o organizație este stabilirea obiectivelor. O sarcină este o muncă prescrisă (grup de muncă sau parte de muncă) care trebuie finalizată într-o manieră prestabilită și într-un interval de timp specificat. Atunci când se dezvoltă structura organizației, fiecare poziție include o serie de sarcini care fac parte din domeniul general de activitate pentru atingerea scopului. Astfel, sarcinile sunt elementele care compun postul. Se crede că, dacă sarcina este îndeplinită conform modului de operare stabilit, atunci organizația funcționează eficient.

O altă variabilă internă, mai importantă, este tehnologia. Tehnologia este mijlocul prin care materiile prime sunt transformate în produse și servicii dorite. Implica o combinație de abilități calificate, echipamente, infrastructură, instrumente și cunoștințe tehnice aferente necesare pentru a produce transformarea dorită în materiale, informații sau oameni.

Oamenii sunt o variabilă puternică de control intern. Variabila umană este considerată în management în trei direcții: comportamentul oamenilor (indivizi, oameni în grupuri, lider), managerul în rolul de lider, influența managerului asupra comportamentului indivizilor și grupurilor.

Mulți factori influențează comportamentul individual al unei persoane și activitatea sa de succes. Printre acestea, locul de frunte este ocupat de nevoile oamenilor, abilitățile lor mentale și fizice, valorile, opiniile, pretențiile.

Nevoia oamenilor este un sentiment intern fiziologic sau psihologic al lipsei a ceva. Nevoile de bază, fiziologice, includ nevoia de mâncare, băutură, căldură, în timp ce nevoile psihologice includ nevoia de a aparține oricărei societăți sau grup de oameni. Alte nevoi apar abia dupa satisfacerea celor de baza.

Așteptările au o mare influență asupra comportamentului oamenilor, adică cât de probabil este ca ceva semnificativ pentru ei să se întâmple. Creșterea probabilității de îndeplinire a așteptărilor contribuie la creșterea activității lor în funcție și a eficienței muncii.

Așteptarea este puternic influențată de percepție, care este înțeleasă ca conștientizarea intelectuală a stimulilor. Răspunsul uman la realitate mediu inconjurator depinde de modul în care îl percepe. Oamenii percep același fenomen în moduri complet diferite, așa că ceea ce se întâmplă în realitate le afectează comportamentul până la nivelul percepției. Scopul nu poate fi atins doar ca urmare a creării anumitor condiții pentru aceasta. Este necesar ca angajații să perceapă, să realizeze beneficiile lor în atingerea acestui obiectiv. Abia atunci vor face eforturi pentru asta.

Una dintre diferențele dintre oameni este atitudinea lor față de ceva. Atitudinea este interpretată ca o percepție pozitivă sau negativă a lucrurilor, a oamenilor sau a oricăror factori de mediu care le influențează comportamentul. Atitudinile față de muncă determină modul în care oamenii răspund la o schimbare în mediul de lucru.

Comportamentul oamenilor este, de asemenea, influențat de valori - credințe comune despre ce este bine și ce este rău. Oamenii dobândesc valori în procesul de învățare. De la naștere și toată viața ulterioară, trecând pe treptele scării sociale, ei percep valori. De obicei, valorile care există în cultura unei societăți date sunt inerente organizațiilor și managerilor acestora. Valorile liderului sunt percepute de personalul organizației. Managerii de top, prin valorile lor inerente, reglementează etica comportamentului echipelor din subordine.

Dar fiecare organizație își dezvoltă propriul sistem de valori, care, în cele din urmă, constituie caracterul ei moral: reguli, moralitate, obiceiuri. Valorile sunt destul de stabile și caracterizează personalitatea, determină comportamentul acesteia. Cu toate acestea, experiența arată că în diferite situații, comportamentul uman se poate schimba, deci este nevoie de crearea unui astfel de mediu în colectivele de muncă care să susțină tipul de comportament care este benefic pentru organizație, iar trăsăturile de personalitate s-ar putea manifesta cu impact maxim. .

Combinația tuturor variabilelor creează un mediu de lucru care este adaptat nevoilor organizației. Natura multifactorială a variabilelor interne determină complexitatea extremă a acestui mediu. Este foarte dificil de determinat influența sa asupra comportamentului unui lucrător individual, dar este posibil să se distingă influența unor grupuri de oameni și lideri.

Grupurile autoformate determină normele de comportament în conditii specifice. Cu cât comportamentul unei persoane coincide mai mult cu normele de grup, cu atât mai mult apreciază apartenența sa la un grup.

Normele de grup pot favoriza sau, dimpotrivă, împiedică atingerea scopurilor organizației. O mare influență asupra atingerii scopurilor are un sentiment de colectivism în grup, dacă este îndreptat spre interesele organizației.

De mare importanță pentru ghidarea grupului pe calea atingerii obiectivelor organizației sunt calitățile de conducere ale managerului și într-o măsură mai mare înnăscute decât dobândite.

Leadership-ul este calitatea activității intelectuale care vă permite să influențați comportamentul oamenilor și să le direcționați activitățile în direcția corectă.

Astfel, variabilele interne sunt înțelese ca factori situaționali în cadrul organizației. Principalele variabile din cadrul unei organizații sunt obiectivele, structura, sarcinile, tehnologia și oamenii.

O organizație este văzută ca un grup de oameni scopuri comune. Ceea ce oamenii nu ar putea realiza individual, ei realizează într-o organizație, care poate fi astfel văzută ca un mijloc pentru un scop. După cum știți, obiectivele sunt stări finale specifice sau rezultatele dorite ale unui grup de oameni organizați într-un anumit mod. Rezultatele finale dorite sunt stabilite în procesul de planificare și comunicate participanților la producție, ceea ce le permite să știe spre ce să depună eforturi. Diferite tipuri de organizații definesc o varietate de obiective. Pentru realizare scopul suprem organizație sunt stabilite diferite scopuri în unitățile sale. Ele sunt coordonate de manageri în cadrul unui obiectiv comun.

Liderul atinge scopul activității comune datorită faptului că își multiplică forțele fizice și intelectuale în detrimentul forțelor colective ale subordonaților săi și le folosește cu intenție. Aceasta este sarcina șefului oricărui nivel managerial.

2. CARACTERISTICI GENERALE DE ADAPTARE SI METODE DE IMPLEMENTARE A EI

2.1 Caracterizarea adaptării

În teoria și practica managementului personalului, managementul în secțiunea de adaptare a personalului, este considerat ca un element independent. Desigur, în multe privințe acest punct de vedere este justificat în segmentarea proceselor care au loc în organizație, atunci când devine necesară sistematizarea managementului personalului organizației.

Recrutarea și angajarea este un proces destul de lung și costisitor - până în prima zi de muncă a unui nou angajat, compania cheltuiește deja fonduri semnificative pentru el. Prin urmare, compania este interesată de faptul că angajatul angajat nu renunță după câteva luni. Totuși, după cum arată statisticile, cel mai mare procent dintre cei angajați părăsește organizația în primele trei luni. Principalele motive ale plecării sunt discrepanța dintre realitate și așteptări și dificultatea de integrare într-o nouă organizație. A ajuta un angajat să se integreze cu succes într-o nouă organizație este cea mai importantă sarcină a managerului său și a specialiștilor în resurse umane.

Procedurile de adaptare sunt concepute pentru a facilita intrarea de noi angajați în organizație.

Termenul de „adaptare” este extrem de larg și este folosit în diverse domenii ale științei. În sociologie și psihologie se disting adaptarea socială și de producție. Din punctul de vedere al managementului personalului, adaptarea producției este de cel mai mare interes. Ea este un instrument în rezolvarea unei astfel de probleme precum formarea nivelului necesar de productivitate și calitate a muncii pentru un nou muncitor într-un timp mai scurt. În forma sa cea mai generală, adaptarea este „procesul de adaptare a unui angajat la condițiile mediului extern și intern”. LA această definiție se subliniază că adaptarea nu este un proces unidirecțional: implică nu doar adaptarea noilor angajați, ci și o schimbare interconectată în organizație.

Să ne oprim asupra faptului că, în procesul de adaptare, personalul vine la organizație. Într-o perspectivă simplificată, dacă este format din doi angajați, atunci sosirea unui nou angajat crește totalul la trei. Astfel, organizația a crescut numărul de personal la trei, respectiv, trebuie să sufere schimbări în realitatea organizațională și sistemele de management, interacțiunea cu personalul etc. În cazul în care există o simplă înlocuire a unei unități de personal existente, se schimbă și atitudinea în cadrul echipei.

Ca urmare a acestui fapt, organizația se schimbă, se transformă într-una nouă, adică. apariţia unei noi organizaţii nu presupune deloc distrugerea formală, lichidarea celei vechi.

Prezentarea organizației ca fiind în schimbare în procesul de adaptare se datorează faptului că o modificare a relațiilor interpersonale ale echipei va schimba indirect organizația.

În consecință, conducerea organizației ar trebui să prevadă necesitatea transformării organizației ca urmare a adaptării personalului. În același timp, dacă procesul de adaptare este unilateral, atunci nu poate să nu aducă rezultate. Unilateralitatea implică participarea exclusiv a organizației sau a unui nou angajat.

În cazul unei schimbări a realității organizaționale, este necesar să ne asumăm gradul de limitare a acesteia din punct de vedere al timpului și al cantității. Rezultatul procesului de schimbare organizațională este determinat de mobilitatea organizației, care își are limita. De asemenea, un nou angajat nu se poate schimba la infinit. Deci, personalitatea oricărei persoane are un grad de posibilitate de schimbare într-o anumită perioadă de timp. De exemplu, în 1 oră este imposibil să înveți toate fișele postului, dar este foarte posibil în 44 de ore. Această capacitate a conștiinței umane este cea care determină caracterul finit al adaptării într-o anumită perioadă de timp. O creștere nerezonabilă a gradului de adaptare a unei persoane poate provoca diferite tipuri de disconfort psihologic, cum ar fi stresul, psihoza, iritabilitatea și, în general, o scădere a capacității de muncă.

Puteți da definiția adaptării lui G. Hesh: „... procesul de învățare a firelor puterii, progresul realizării doctrinelor adoptate în organizație, procesul de învățare, conștientizarea a ceea ce este important în această organizație sau diviziunile sale. ."

În cadrul celor de mai sus, formulăm următoarele definiții fundamentale:

Capacitatea de adaptare a unei organizații este volumul limitativ de schimbări, transformări ale unei organizații pe o anumită perioadă de timp care nu provoacă patologii organizaționale, exprimate într-o scădere sau scădere a profiturilor;

Capacitatea de adaptare a unui angajat este cantitatea maximă de modificări ale personalității angajatului într-o anumită perioadă de timp care nu provoacă patologii psihologice, exprimate în stres, iritabilitate și, în ansamblu - o scădere a eficienței.

După cum arată definițiile indicate, depășirea capacității de adaptare provoacă schimbări negative, atât din partea organizației, cât și a angajatului. Prin urmare, există o nevoie firească de a ține cont de posibilitățile marginale de schimbare, deoarece excesul lor va duce la o scădere a performanței sau la excluderea rezultatelor obținute.

Desigur, este destul de problematic să calculați și să prevedeți acest punct, după care toate schimbările devin negative. Aici este necesar să se implice cunoștințe de psihologie, management, teoria organizării, comportament organizațional. Ele permit evaluarea și prevederea apariției unor tendințe negative sau transformarea lor în unele pozitive. În același timp, una dintre valorile prioritare este utilizarea experienței de viață a unui specialist în managementul personalului, supervizorul direct al unui angajat.

Este destul de problematic să prezicem punctul în care schimbările devin negative, deoarece acest lucru arată în mare măsură nivelul profesional al specialistului HR, supervizorul imediat al angajatului. Poate fi recomandat ca una dintre metodele de a folosi conversațiile zilnice cu un nou angajat și unii dintre vechii lor angajați. Ar trebui să se desfășoare sub forma unei conversații informale. Este necesar să-i definiți clar scopul, deoarece angajatul îl poate percepe ca o încercare de a-l acuza de incompetență profesională, eficiență scăzută etc. Acest lucru va duce la o denaturare a realității, și anume la o judecată părtinitoare și la imposibilitatea de a folosi angajatul în viitor.

Această conversație ar trebui ținută cel puțin o dată la 3 zile de către un specialist HR sau supervizorul imediat al angajatului, de preferință în a doua jumătate a zilei de lucru, deoarece acest lucru va permite și evaluarea stării angajatului. În cadrul conversației, este necesar să se indice în mod clar că are ca scop obținerea de informații pentru a îmbunătăți eficiența procesului de adaptare a unui nou angajat și nu va afecta decizia finală privind trecerea perioadei de probă.

Exemplul de conversație prezentat este mai mult de natură psihologică, dar poate fi desfășurat de nespecialiști în domeniul psihologiei. Vă puteți familiariza cu manualele de bază în acest domeniu, ceea ce vă va ajuta să vă creșteți nivelul de profesionalism. În același timp, diferite tipuri de teste sunt folosite destul de precis pentru a determina starea emoțională și psihologică a individului. Luate împreună, fac posibilă obținerea de date mai obiective, dar în același timp necesită implicarea unei cantități mari de resurse organizaționale financiare. Prin urmare, este recomandabil utilizare ocazională testarea tehnologiilor și poate fi limitată pe deplin la utilizarea tehnologiei de conversație, comunicare interpersonală.

Ne concentrăm asupra faptului că ordinul de admitere a unui angajat într-o organizație nu este un motiv pentru a crede că acesta va rămâne așa pentru o perioadă suficient de lungă. Motivul pentru aceasta este că angajatul are dreptul de a-și determina independent relația de muncă. Acest drept este consacrat în Codul Muncii RF, care acționează ca principalul document juridic de reglementare a raporturilor de muncă, conform căruia o persoană are dreptul de a intra în relații de muncă sub anumite restricții stabilite printr-un contract de muncă. În același timp, relațiile de muncă nu ar trebui să fie de natură discriminatorie, adică. restrânge drepturile omului, indiferent de dorința angajatului.

Astfel, o persoană poate fie să refuze să lucreze într-o organizație, fie să fie de acord. Acesta este dreptul său fundamental, iar organizația nu ar trebui să-l oblige direct să aleagă. Deci, o persoană poate refuza complet să lucreze în această organizație dacă acest lucru nu i se potrivește.

Desigur, are dorința de a lucra de la bun început, deoarece este interesat de oferta de muncă a organizației, indicată în cadrul procedurii de selecție. Totodată, el poate stabili pentru el însuși faptele, poate nu luate în considerare anterior de el, dar percepute ca prioritare în timpul adaptării. Pozitiva este situatia in care vor influenta decizia angajatului de a-si continua relatia de munca cu organizatia. De asemenea, pot avea un impact negativ, și anume, angajatul decide să nu continue relaţiile de muncă cu organizatia.

Pe de o parte, salariatul are dreptul de a lua o decizie, ținând cont de obligațiile din partea sa, formulate în contractul de muncă. Pe de altă parte, este nepotrivit ca o organizație să concedieze un angajat, deoarece anumite resurse financiare și organizaționale au fost cheltuite în etapa de selecție. În consecință, concedierea unui angajat atrage anumite pierderi.

În acest caz, putem spune că adaptarea eficientă aduce profit direct organizației prin, de exemplu, reducerea posibilității de concediere a unui angajat, creșterea eficienței muncii sale și reducerea tensiunii în echipă. În ciuda celor de mai sus, adaptarea intenționată este rareori implementată în activitățile practice ale organizațiilor interne.

Deci, adaptarea este procesul de schimbare a cunoștințelor angajatului cu activitățile organizației și de schimbare a comportamentului propriu în conformitate cu cerințele mediului.

Procedurile de adaptare a personalului sunt concepute pentru a facilita intrarea noilor angajați în viața organizației. De regulă, un nou venit într-o organizație se confruntă cu un număr mare de dificultăți, dintre care majoritatea sunt generate tocmai de lipsa de informații despre procedura de lucru, locație, caracteristicile colegilor etc. Adică, o procedură specială de introducere a unui nou angajat în organizație poate ajuta la eliminarea unui număr mare de probleme care apar la începutul muncii.

În plus, modurile în care noii angajați sunt incluși în viața organizației se pot îmbunătăți semnificativ potenţial creativ angajații existenți și consolidarea implicării acestora în cultură corporatistă organizatii.

Adaptarea are anumite scopuri și obiective, atât din partea organizației, cât și din partea angajatului. Selectarea celor două laturi de adaptare permite nu numai construirea de relații reciproc avantajoase, respectarea condițiilor decenței, ci și creșterea eficienței managementului organizației. Cu alte cuvinte, scopul principal adaptarea din partea organizației este cea mai completă, rapidă și eficientă adaptare a angajatului la organizație.

În plus, alte obiective ale adaptării sunt:

Reducerea costurilor de pornire, de până acum angajat nou nu le cunoaște pe ale lui la locul de muncă, funcționează mai puțin eficient și necesită costuri suplimentare;

Anxietate și incertitudine reduse în rândul noilor angajați;

Reducerea cifrei de afaceri forta de munca, pentru că dacă începătorii se simt incomod pe nou loc de muncăși inutil, ei pot răspunde la aceasta prin concediere;

Economisirea de timp pentru manager și angajați, deoarece munca depusă în cadrul programului ajută la economisirea timpului pentru fiecare dintre aceștia;

Dezvoltarea unei atitudini pozitive față de muncă, satisfacție în muncă.

Modalitățile de a include noi angajați în viața organizației pot spori semnificativ potențialul creativ al angajaților existenți și pot crește includerea acestora în cultura corporativă a organizației.

Pentru un manager, informațiile despre modul în care se organizează procesul de adaptare a noilor angajați în unitatea sa pot spune multe despre gradul de dezvoltare al echipei, nivelul de coeziune și integrarea ei internă.

În conformitate cu aceasta, definim sarcinile de adaptare:

îmbunătățirea eficienței activitatea muncii angajat

îmbunătățirea eficienței organizației;

cresterea profitului.

În același timp, principalul argument al adaptării este creșterea nivelului profitului.

Luați în considerare adaptarea ulterioară a funcției de personal. În acest caz, scopul principal al adaptării de la poziția de personal este adaptarea cea mai completă și rapidă la organizație, dorința de a rămâne membru al organizației pentru o perioadă lungă de timp. Iar sarcinile sunt:

Dorința de a continua relațiile de muncă cu organizația;

Înțelegerea specificului muncii;

Începutul îndeplinirii efective în cel mai scurt timp posibil a îndatoririlor oficiale;

Niveluri reduse de stres;

Reducerea nivelului de anxietate;

Intrarea în relații interpersonale normale în echipa organizației;

Stabilirea de parteneriate cu colegii;

Formarea și creșterea sentimentului de satisfacție față de atribuțiile oficiale îndeplinite.

Sarcinile luate în considerare atât ale organizației, cât și ale angajatului în proces sunt condiționate și în practică pot fi extinse. Sarcina principală este de a formula scopul necesar în procesul de adaptare. Acest lucru poate fi făcut de către specialistul HR sau supervizorul imediat al angajatului sub forma ținerii unor evidențe scurte.

Rețineți că o comparație a obiectivelor, sarcinilor angajatului și ale organizației arată că acestea coincid practic. În ciuda acestui fapt, practica arată că în procesul de adaptare (aproximativ 3 luni) a personalului de vânzări, aproximativ 50% dintre aceștia decid să nu continue relațiile de muncă cu organizația, deoarece motivul îl reprezintă aspectele negative care au apărut în procesul de adaptare. .

Concretizarea adaptării face posibilă evidențierea a două tipuri de ea, cum ar fi orientată general și orientată special.

În opinia noastră, tipurile de adaptare a personalului pot fi formulate după cum urmează:

Adaptarea generalizată este un proces de adaptare a unei organizații și a unui angajat în cadrul relațiilor interpersonale, fiziologice, precum și în ceea ce privește organizarea muncii;

Adaptarea special orientată este procesul de adaptare a unui angajat și a unei organizații în cadrul aspectelor profesionale.

Utilizarea tipurilor de adaptare selectate va crește eficacitatea adaptării ca proces printr-o separare clară a metodelor comportamentului său.

Trebuie remarcat faptul că, în cadrul unei adaptări cu orientare generală, există un proces de adaptare la alți angajați ai organizației, care asigură nu numai o cunoaștere formală, ci și stabilirea de parteneriate normale. Aici puteți prezenta un nou angajat întregului personal, indicând statutul și funcția acestuia. Este necesar să se controleze acest proces, întrebând periodic pe ceilalți angajați ai organizației despre situația din jurul noului angajat. Și aici puteți folosi pe deplin o astfel de metodă de comunicare precum zvonurile, bârfele. Mulți manageri percep în mod negativ când bârfele sunt prezente în organizație, deoarece acest lucru destabiliza relațiile în echipă, distrage atenția angajaților de la sarcinile lor imediate de la locul de muncă. Recunoscând validitatea acestui punct de vedere, puteți îndrepta acest mod de comunicare într-o direcție utilă organizației. Nu-i încurajați să se răspândească. Dar punând oricărui angajat într-o conversație privată o întrebare de genul „Ce poți spune despre noul nostru angajat?”, „Crezi că face o treabă bună?”, într-o perioadă scurtă de timp, vei primi informații suficient de obiective de utilizat în procesul de ajustare a adaptării. De asemenea, formulând și punând întrebări clarificatoare, puteți preciza orice detalii.

Este deosebit de necesar să ne concentrăm asupra unei astfel de probleme precum adaptarea la condițiile de muncă. Aici avem în vedere adaptarea la ordinea pauzelor, pauzelor de fum, meselor etc. Angajat nou nu trebuie doar informat despre regulile ordinii relative existente în organizație ziua Muncii, dar acestea din urmă trebuie adaptate la dorințele și caracteristicile fiziologice ale angajaților.

Un tip de adaptare special orientat presupune familiarizarea unui nou angajat cu al lui îndatoririle profesionaleși adaptarea la acestea. În cazul în care un nou angajat are experiență într-un domeniu sau o poziție similară, ar trebui efectuate și familiarizarea și adaptarea la post. Acest lucru se datorează faptului că fiecare organizație își asumă prezența unei anumite specificități a activităților sale. Adesea, în practică, adaptării angajaților cu experiență de muncă i se acordă o atenție insuficientă. Firește, diferă într-o anumită măsură de adaptarea angajaților care nu au experiență de muncă. Aici sunt introduse caracteristici specifice, iar unele puncte fundamentale cunoscute de angajat pot fi omise. De exemplu, un asistent de vânzări cu experiență într-o poziție similară într-o altă organizație este ridicol să vorbească despre ce este un sortiment.

Să remarcăm specificul organizării unui tip de adaptare special orientat pentru angajații care nu au experiență în muncă. În acest caz, este necesar să se efectueze cea mai completă cunoaștere a funcției, precum și formarea, care poate fi implementată în diferite forme. Un astfel de angajat se află într-o situație mai dificilă, deoarece, împreună cu adaptarea la organizație, trebuie să învețe clar elementele de bază ale profesiei. O atenție deosebită trebuie acordată acestor angajați de către specialistul în managementul personalului, supervizorul imediat. De exemplu, instruirea de grup poate fi folosită ca metodă de adaptare la recrutarea unui număr mare de asistenți de vânzări. Datorită caracterului de masă, resursele organizatorice și financiare necesare pot fi reduse.

1) în funcție de relația subiect-obiect:

Activ - atunci când un individ caută să influențeze mediul pentru a-l schimba (inclusiv acele norme, valori, forme de interacțiune și activități pe care trebuie să le stăpânească);

Pasiv - atunci când nu se străduiește pentru un astfel de impact și schimbare;

2) în funcție de impactul asupra salariatului:

Progresiv - afectând favorabil angajatul;

Regresiv - adaptare pasivă la un mediu cu conținut negativ (de exemplu, cu disciplină scăzută a muncii);

3) după nivel:

Primar - atunci când o persoană este inclusă pentru prima dată într-o activitate de muncă permanentă la o anumită întreprindere;

Secundar - la schimbarea ulterioară a muncii. O serie de autori mai disting două tipuri de adaptare:

Adaptarea unui angajat într-un nou post;

Adaptarea angajatului la retrogradare;

Adaptare după concediere (sprijin pentru lucrătorii disponibilizați);

4) după direcții:

producție;

Neproducție.

Adaptarea profesională constă în dezvoltarea activă a profesiei, a subtilităților, a specificului, a aptitudinilor necesare, a tehnicilor, a metodelor de luare a deciziilor pentru început în situații standard. Începe cu faptul că, după ce află experiența, cunoștințele și caracterul începătorului, determină cea mai potrivită formă de antrenament pentru el, de exemplu, îl trimit la cursuri sau îi atașează un mentor.

Complexitatea adaptării profesionale depinde de amploarea și varietatea activităților, de interesul față de acestea, de conținutul muncii, de influența mediului profesional și de proprietățile psihologice individuale ale individului.

Adaptare psihofiziologică - adaptare la activitatea de muncă la nivelul întregului organism al salariatului, având ca rezultat modificări mai mici ale stării sale funcționale (oboseală mai mică, adaptare la efort fizic ridicat etc.).

Adaptarea psihofiziologică nu prezintă dificultăți deosebite, se desfășoară destul de rapid și depinde în mare măsură de starea de sănătate a persoanei, de reacțiile sale naturale și de caracteristicile acestor stări în sine. Cu toate acestea, cele mai multe accidente au loc în primele zile de muncă tocmai din cauza absenței acesteia.

Adaptarea socio-psihologică a unei persoane la activitati de productie- adaptarea la mediul social imediat din echipă, la tradițiile și normele nescrise ale echipei, la stilul de muncă al managerilor, la particularitățile relațiilor interpersonale care s-au dezvoltat în echipă. Înseamnă includerea angajatului în echipă ca un egal, acceptat de toți membrii acesteia.

Procesul de adaptare socială și psihologică a tinerilor specialiști la condițiile de producție (la situația de muncă), la un anumit forta de munca trece destul de satisfăcător în decurs de șase luni. Cu toate acestea, după cum reiese din materialul empiric, acestui proces la întreprindere i se acordă în mod evident o atenție insuficientă. Și, drept consecință, devalorizarea responsabilității tinerilor specialiști în producție.

În general, mult depinde de angajatul însuși. Astfel, adaptarea noilor veniți care nu au experiență practică (adaptarea primară a tinerilor specialiști) are specificul ei. Tinerii specialiști vin în producție cu un bun depozit de cunoștințe și cu o lipsă totală de experiență practică. Prin urmare, adaptarea profesională vine în prim plan. Se exprimă în stăpânirea profesiei de către un începător, apariția unui sentiment de satisfacție față de acest tip de activitate. Acest lucru, de regulă, se exprimă în îndeplinirea stabilă a standardelor de producție stabilite cu înaltă calitate și oboseală normală. Asta înseamnă că unii dintre absolvenții universitari de ieri devin lideri la nivel de bază, ceea ce înseamnă că vor trebui să devină organizatori de producție și să îndeplinească funcții educaționale. Toate acestea complică procesul de adaptare.

Următoarea problemă, nu mai puțin relevantă, este nivelul la care are loc adaptarea personalului. Se disting următoarele niveluri la care are loc procesul de adaptare a personalului de vânzări.

Valorile angajaților. În teoria psihologiei, există diverse abordări ale definirii și studiului valorilor. În ceea ce privește managementul personalului de vânzări, în opinia noastră, valorile unui angajat sunt un set de priorități care sunt principalele pentru un individ. De exemplu, valoarea individului, care are o importanță prioritară pentru personalul unui lanț de magazine, este respingerea furtului în diferitele sale forme. În acest caz, selectat este o valoare, deoarece persoana o folosește ca bază pentru desfășurarea activităților sale. Rețineți că valorile individului au o cantitate limitată în termeni cantitativi, care este și baza selecției sale.

În practică, definirea valorilor este destul de problematică și poate fi realizată profesional de către psihologi. Totodată, cu o observație mai detaliată, atât specialistul HR, cât și supervizorul imediat pot evidenția pe deplin valorile angajatului.

Rețineți că și valorile angajatului sunt supuse transformării în procesul de adaptare. Prin urmare, este recomandabil să se efectueze un impact centralizat asupra acestora. De exemplu, dacă o persoană nu este suficient de atentă, supervizorul imediat poate de mai multe ori, concentrându-se asupra acestui lucru, să spună fraza: „Se obișnuiește ca personalul nostru să se spele pe mâini imediat înainte de a lucra cu bunurile”. După ce a făcut o astfel de remarcă, supervizorul imediat va putea face o psiho-corecție (schimbarea personalității în sens simplificat) de o asemenea valoare precum curățenia.

În acest caz, valorile fundamentale, fundamentale, sunt adesea adaptate rar, iar cu cele mai mici are loc o transformare mai activă. Necesitatea de a lua în considerare valorile se explică prin impactul lor direct asupra activităților profesionale ale candidatului și, prin urmare, adaptarea lor intenționată ar trebui să fie prezentă.

Valorile echipei. În acest caz, se presupune transferul (aplicarea) celor de mai sus la nivelul echipei. Aici putem vorbi despre schimbarea interconectată a valorilor echipei și a angajatului. Un exemplu de schimbare interdependentă ar fi transferul valorii „fără furt” în activitățile echipei lanțului de magazine. Deci, dacă mai mulți angajați noi din echipă aderă la aceasta, atunci acest lucru va reduce gradul de furt de către personal

Deci, nu a fost identificat doar următorul nivel de adaptare, ci și importanța gestionării acestuia. De exemplu, în conformitate cu acesta, la detectarea unui furt într-un lanț de magazine de către un angajat, angajatul ar trebui concediat imediat.

Fiziologia angajatului. În acest caz, sunt luate în considerare aspecte pur fiziologice ale angajatului. Acestea includ sănătatea, regimul etc. Aici, accentul este mutat pe schimbarea fiziologiei unui angajat în funcție de activitățile organizaționale. De exemplu, într-o organizație, aportul alimentar este reglementat și determinat de o perioadă clară de timp, iar în conformitate cu aceasta, angajatul trebuie să își adapteze nevoile. De asemenea, timpul pentru fumat, dacă este indicat în programul organizației, trebuie să fie luat în considerare de către candidat, deoarece. trebuie să-și schimbe regimul obișnuit de fumat.

Specialistul HR, supervizorul imediat ar trebui să discute clar aceste probleme cu candidatul în cea mai corectă formă. De exemplu, cuvintele „Este acceptat în organizația noastră”, „Nu suntem acceptați”, „De preferință dacă sunteți”. În același timp, importanța și prioritatea adaptării la acest nivel nu trebuie subestimate, deoarece noile condiții provoacă tensiune și disconfort angajatului. Conflictele pot apărea, de asemenea, dacă, de exemplu, un angajat, din cauza lipsei de informații, a început să fumeze într-un loc nedesemnat pentru aceasta.

Alături de caracterul declarativ al informării salariatului despre condițiile de muncă, este posibil să le discutăm cu angajatul, clarificându-i preferințele. Un exemplu este o situație în care un angajat, din cauza caracteristicilor fiziologice, trebuie să mănânce frecvent, drept urmare regulile pot fi schimbate, iar timpul folosit pentru a mânca va fi calculat ca neplătit. Ca urmare a adaptării la nivel fiziologic, se ajunge la un acord reciproc avantajos.

Rezumând, observăm că adaptarea la nivel fiziologic ar trebui să includă nu numai informarea, ci și schimbarea regulile existenteîn domenii precum:

timpul și perioada de mâncare;

Timpul, perioada și frecvența fumatului, indicând locația zonei desemnate;

Program de lucru: tură, săptămână de șase zile etc. Având în vedere cea mai mare productivitate a unui angajat, în funcție de ora din zi, puteți crește eficiența muncii acestuia.

Fiziologia echipei. Odată cu fiziologia angajatului, există și o adaptare a fiziologiei echipei. De exemplu, într-o echipă există un anumit program pentru luarea unei pauze (pranz, ceai), iar în ele trebuie inclus un nou angajat. În consecință, are loc adaptarea reciprocă.

Comunicarea angajatului. Comunicarea este comunicarea între oameni. În conformitate cu aceasta, la nivelul adaptării comunicării, natura comunicării angajaților se transformă. Aceasta include - vocabular, timbru, ture de vorbire, modalitate de comunicare, viteza de vorbire, volum (verbositate, laconism).

Din poziția de management al adaptării la nivel de comunicare, remarcăm importanța instruirii de la supervizorul imediat, specialist în managementul personalului, despre modul de comunicare cu clienții și colegii. Aici avem în vedere nu doar posibilitatea sau necesitatea, ci tipul de comunicare, un set de fraze și vocabular. Trebuie subliniat faptul că folosirea blasfei este inacceptabilă și este necesar să comunicați cu clienții delicat și corect.

Este probabil ca in cadrul organizatiei sau din pozitia de manager direct sa existe o viziune asupra comunicarii corecte cu clientul, care trebuie explicata clar noului angajat. Prin urmare, acest nivel de comunicare a fost dat de noi, dar nu luat în considerare mai detaliat.

Comunicarea în echipă. În acest caz, este necesar să se utilizeze principalele prevederi ale nivelului de comunicare cu angajații discutat anterior, dar cu accent pe echipă. Amintiți-vă că procesul de adaptare la nivelul de comunicare al echipei și al angajatului nu este unilateral, adică. există un proces reciproc de transformare, mod, metodă, set de fraze și cuvinte de comunicare. De exemplu, împrumutarea unor cuvinte de către echipă de la un nou angajat.

Comportamentul angajatului. Acest nivel acoperă comportamentul angajatului și îl include pe al lui aspect, mod de îmbrăcare, mișcări etc. Se știe că există norme de comportament general acceptate care sunt caracteristice societății în ansamblu, dar nu caracteristice altor candidați. Un exemplu este incapacitatea unor femei de a se machia frumos, ignorând mulți bărbați cu pantofi necurățați. În acest caz, pentru a preveni situațiile negative, specialistul HR, supervizorul imediat trebuie să ceară anumite principii de comportament în organizația lor, precum și să pună în evidență neajunsurile existente. Acest lucru ar trebui făcut cu tact și într-un mod corect pentru a exclude o reacție negativă din partea angajatului. De exemplu, în acest fel: „Nu puteai să mergi la coafor, întrucât un aspect mai atractiv va crește nivelul vânzărilor în organizația noastră”.

Adesea, în practică, adaptarea la nivelul comportamentului angajatului nu este realizată sau are loc într-o formă incorectă. Prin urmare, este necesar să ne concentrăm asupra acestui nivel de adaptare, deoarece apariția personalului de vânzări determină nivelul de vânzări al organizației.

Comportamentul echipei. Pe deplin, analiza acestuia este similară cu analiza comportamentului angajatului considerat la nivel de adaptare. Aici, procesul de adaptare capătă un caracter mai masiv, deoarece există un împrumut legat de elemente de comportament. Ca exemplu, ca exemplu mai ilustrativ, să luăm în considerare adaptarea într-o echipă feminină. Așadar, dacă una dintre angajate vine la muncă într-o bluză nouă și statutul ei nu este pus la îndoială, atunci și restul angajaților tind să cumpere ceva nou. Acesta este un exemplu de adaptare la acest nivel - modelul comportamentului de masă este caracteristic mentalității ruse. Prin urmare, dacă liderul însuși poate crea un standard de comportament corporativ, atunci el va putea rămâne neschimbat pentru o lungă perioadă de timp. Ca una dintre metodele de formare a unui standard de comportament corporativ, se poate recomanda să se ofere liderilor echipei să adere la un anumit standard, care apoi se va răspândi organic la toți membrii acesteia.

Mentalitatea angajatului. Ea implică luarea în considerare a procesului de adaptare a psihicului angajatului. La fel ca la alte niveluri, un nou angajat este nevoit să se adapteze la noile condiții de muncă, la echipă. Merită subliniat caracterul organic al acestei adaptări, care depinde în totalitate de profesionalismul supervizorului imediat, specialist în managementul personalului. Este indicat să ne referim la teoria psihologiei pentru a desemna esența acesteia. Rețineți că procesele mentale în desfășurare ale unui nou angajat pot fi controlate prin conversații regulate cu acesta. Este necesar să se monitorizeze manifestările negative emergente ale psihicului în timp util pentru a le răspunde și, dacă este posibil, a le elimina.

Psihicul echipei. Aici operează modelul de adaptare considerat la nivelul psihicului angajatului, ținând însă cont de propriile caracteristici. În procesul de interacțiune a unui grup de oameni, psihicul lor suferă anumite schimbări și diferă de individ.

Zona profesională a angajatului. Acesta este cel mai important tip de adaptare, deoarece are un impact vizat asupra eficienței finale a muncii angajatului. Necesitatea și esența adaptării acestui nivel au fost reflectate de noi mai devreme. Să desemnăm metodele de implementare a acestuia, și anume:

antrenament de grup;

antrenament individual;

Instruire;

poveste de ansamblu sau prelegere;

cunoștință cu documentație de reglementare care guvernează activitățile organizației.

Adaptarea la nivel profesional destul de problematic în management, deoarece se desfășoară pe o perioadă mai lungă de timp și este asociat cu un set de anumite cunoștințe și abilități.

Adaptarea profesionala a echipei. Odată cu noul angajat, crescând gradul de profesionalism, se întâmplă același proces și din partea echipei. Acest lucru este natural și logic, deoarece profesionalismul, printre altele, poate fi evaluat și prin parametrul susceptibilității la noi cunoștințe și abilități.

Astfel, principalele niveluri de adaptare au fost identificate ca un proces care implică atât participarea organizației, cât și a angajatului. Această clasificare va îmbunătăți eficiența adaptării prin sistematizare, cea mai completă acoperire a elementelor constitutive.

Remarcăm specificul adaptării în funcție de vârsta candidatului. Astfel, persoanele de peste 35 de ani au cea mai mare nevoie de adaptare. Caracteristica sa este nevoia de sentiment de apartenență, semnificație socială, securitate. După cum arată practica, în organizațiile comerciale, reprezentanții acestui grup de personal sunt cei mai responsabili.

Tinerii sub 35 de ani au nevoi diferite de grupul discutat anterior. Printre acestea vom numi nevoia de socializare, creșterea carierei. Tinerii sunt mai concentrați pe obținerea de profituri din ce în ce mai mari și, datorită mobilității și adaptabilității, își schimbă adesea locul de muncă. La angajarea tinerilor, în stadiul de adaptare, este indicat să se prevadă acest specific și să se asume în continuare creșterea carierei angajatului în pereții organizației. În caz contrar, vor fi forțați să renunțe din cauza trecerii la o poziție cu statut superior sau la un loc de muncă cu un post superior salariu.

Astfel, procesul de adaptare a personalului a fost considerat parte integrantă a selecției.

Pe lângă aceste niveluri de adaptare, există câteva etape de adaptare. În mod convențional, procesul de adaptare poate fi împărțit în patru etape:

Etapa 1: evaluarea nivelului de pregătire al începătorului este necesară pentru a dezvolta cel mai eficient program de onboarding. Dacă un angajat nu are doar pregătire specială, ci și experiență în departamente similare ale altor companii, perioada de adaptare a acestuia va fi minimă. Cu toate acestea, trebuie amintit că, chiar și în aceste cazuri, organizația poate avea opțiuni neobișnuite pentru rezolvarea problemelor deja cunoscute de ea. Pentru că structura organizationala depinde de o serie de parametri, cum ar fi tehnologia activității, infrastructura externă și personalul, începătorul se găsește inevitabil, într-o oarecare măsură, într-o situație necunoscută pentru el. Adaptarea ar trebui să implice atât familiaritatea cu caracteristici de producție, și includerea în rețelele de comunicare, cunoașterea personalului, caracteristicile corporative ale comunicării, regulile de conduită etc.

Etapa 2: orientarea este o cunoaștere practică a unui nou angajat cu atribuțiile și cerințele sale care îi sunt impuse de organizație. O atenție considerabilă, de exemplu, în companiile din SUA, este acordată adaptării unui nou venit la condițiile organizației. În această activitate sunt implicați atât managerii direcți ai noilor veniți, cât și angajații serviciilor de management al personalului.

De obicei, programul de orientare include o serie de mici prelegeri, excursii, ateliere (lucru la locuri de muncă separate sau cu anumite echipamente).

Adesea, în timpul programului de orientare se ridică următoarele întrebări:

Ideea generală a companiei: obiective, priorități, probleme; tradiții, norme, standarde; produsele și consumatorii acestora, etapele aducerii produselor către consumator; varietate de activități; structura organizatorica, relatii cu firma; informații despre lideri;

Politica organizației: principii politica de personal; principiile de recrutare; domenii de pregătire profesională și perfecționare; asistenta angajatilor in cazul aducerii acestora in fata justitiei; reguli de utilizare a telefonului în cadrul întreprinderii; reguli de utilizare a diferitelor ore de lucru; reguli pentru protecția secretelor comerciale și a documentației tehnice;

Remunerația muncii: norme și forme de remunerare și ierarhizare a salariaților; plata de concediu, plata orelor suplimentare;

Beneficii suplimentare: asigurare, evidență de muncă; sprijin în caz de concediere sau pensionare; prestații de maternitate; probațiune; managementul muncii; informarea cu privire la eșecurile la locul de muncă și întârzierea la serviciu; drepturile si obligatiile angajatului; drepturile managerului; organizații de muncitori; evaluarea performantei muncii; disciplină și sancțiuni; depunerea reclamațiilor;

Serviciu casnic: catering; disponibilitatea intrărilor de serviciu; condiții de parcare privată;

Factori economici: costul muncii; costul echipamentului; daune din absențe și întârzieri.

După trecere program general orientare, se poate desfășura un program special, desfășurat atât sub formă de conversații speciale cu un angajat al unității în care a venit noul venit, cât și de interviuri cu șeful. De obicei, un program special abordează următoarele probleme:

1) funcțiile unității:

Obiective și priorități, organizare și structură;

Activități;

Relatiile cu alte departamente;

Relații în cadrul departamentului;

2) îndatoriri și responsabilități de muncă:

Descrierea detaliată a activității curente și a rezultatelor așteptate;

Explicarea importanței acestei lucrări, a modului în care se raportează la ceilalți din unitate și în întreprindere în ansamblu;

Standarde pentru calitatea performanței muncii și baza de evaluare a performanței;

Program și program de lucru;

Așteptări suplimentare (de exemplu, înlocuirea unui lucrător absent);

3) raportare obligatorie:

Tipuri de ajutor care poate fi oferit, când și cum să îl solicitați;

Relațiile cu inspectoratele locale și naționale;

4) proceduri, reguli, regulamente:

Reguli specifice doar unui anumit tip de lucrare sau unei anumite unitati;

Comportament in caz de accidente, reguli de siguranta;

Informarea despre accidente și pericole;

standarde de igienă;

Securitate și probleme legate de furt;

Relațiile cu angajații care nu aparțin acestei unități;

Reguli de conduită la locul de muncă;

Scoaterea lucrurilor din unitate;

Monitorizarea încălcărilor;

Pauze (pauze de fum, pranz);

Convorbiri telefonice cu caracter personal timpul de lucru;

Utilizarea echipamentelor;

Monitorizarea si evaluarea performantei;

Reprezentarea angajatilor departamentului.

Aceste programe pot fi utilizate atât pentru adaptarea primară, cât și pentru cea secundară. Întrucât adaptarea tinerilor lucrători care nu au încă experiență profesională este diferită prin aceea că constă nu numai în stăpânirea informațiilor despre organizație, ci și în învățarea muncii în sine, prin urmare, programul de adaptare trebuie să includă în mod necesar instruire.

Angajații în vârstă au nevoi speciale de adaptare. De asemenea, au nevoie de pregătire și nevoile lor sunt oarecum asemănătoare cu cele ale tinerilor lucrători și, de multe ori, le este mai dificil să se integreze în echipă. Adaptarea persoanelor cu dizabilități, angajați care s-au întors după finalizarea cursurilor de formare, are propriile caracteristici.

De remarcată este adaptarea femeilor care se întorc la muncă după concediul pentru creșterea copilului. Cu cât stă mai mult acasă, cu atât îi este mai greu să se alăture ritmului de lucru. Acest lucru se datorează faptului că, în primul rând, după ce începe să lucreze, se găsește de obicei un mare decalaj în cunoștințe (în trei ani, multe se pot schimba, de exemplu, un nou software sau noile tehnologii). În al doilea rând, ritmul vieții este perturbat: în timpul sărbătorilor, femeia însăși și-a planificat timpul, dar când a plecat la muncă, a fost nevoită să petreacă timpul prescris într-un singur loc. În al treilea rând, apare o barieră psihologică, în care o femeie trebuie să accepte din nou statutul de subordonat.

Toate acestea nu pot fi ignorate și trebuie luate în considerare la întocmirea programelor de adaptare.

Etapa 3. Adaptare eficientă. Această etapă constă în adaptarea efectivă a noului venit la statutul său și este în mare măsură determinată de includerea sa în relațiile interpersonale cu colegii. Ca parte a acestei etape, este necesar să se ofere noului venit oportunitatea de a acționa activ în diverse domenii, testându-se pe sine și testând cunoștințele dobândite despre organizație. Este important în această etapă să oferiți maxim sprijin noului angajat, să evaluați periodic activitățile și caracteristicile de interacțiune cu colegii împreună cu acesta.

Etapa 4. Funcționare. Această etapă completează procesul de adaptare, se caracterizează prin depășirea treptată a problemelor de producție și interpersonale și trecerea la munca stabilă. De regulă, odată cu dezvoltarea spontană a procesului de adaptare, această etapă apare după 1-1,5 ani de muncă. Dacă procesul de adaptare este reglementat, atunci etapa de funcționare eficientă poate începe în câteva luni. O astfel de reducere a perioadei de adaptare poate aduce beneficii financiare semnificative, mai ales dacă organizația implică un număr mare de personal.

Ar fi necesar să ne gândim cum să-l ajutăm pe noul venit să se adapteze cu succes încă de la primii pași de inducție. De remarcat este experiența întreprinderilor care au elaborat un „Memo pentru un nou angajat”, în care informatii scurte despre istoria întreprinderii, „eroii” acesteia, adică angajații care au făcut multe pentru întreprindere și au obținut rezultate deosebite. Pentru un nou angajat, este foarte important cum decurge prima zi de muncă. Șeful de departament ar trebui să-l prezinte pe noul angajat colegilor, să-i acorde atenție la sfârșitul zilei de lucru, să spună că angajatul poate conta pe ajutorul și sprijinul șefului.

Treptat, un nou angajat ar trebui să fie introdus în sistemul de relații informale, ar trebui să fie atribuite sarcini publice unice, care contribuie la stabilirea de contacte interpersonale și îl ajută să se adapteze într-o nouă societate.

Multe firme moderne acordă o mare importanță formării culturii corporative. Cultura corporativă indică modul în care ar trebui să se comporte angajații, indiferent de poziția și statutul lor, în conformitate cu imaginea companiei. Funcția sa principală este de a crea imaginea „noi” colectiv, identificarea angajatului cu organizația. Desigur, o cultură corporativă bine gândită ajută la procesul de adaptare al angajatului. Pe măsură ce te dezvolți functii profesionale angajatul are o nevoie tot mai mare de autorealizare a abilitatilor sale, de implicare in rezolvarea problemelor cu care se confrunta unitatea. În această etapă de adaptare, este necesar să se implice angajații în discuția problemelor și în procesul de dezvoltare a opțiunilor alternative de rezolvare a acestora, să le delege mai mult autoritate și responsabilitate și să promoveze dezvoltarea activității creative. Succesul adaptării depinde, de asemenea, de sistemul de motivare a muncii, de o evaluare obiectivă a muncii angajaților și de managementul carierei lor de muncă la întreprindere. Problema adaptării lucrătorilor este foarte relevantă, soluția sa de succes este indisolubil legată de o abordare integrată a formării politicii de personal la întreprindere.

Procedurile de adaptare a personalului sunt concepute pentru a facilita intrarea noilor angajați în viața organizației. Practica arată că 90% dintre persoanele care și-au părăsit locul de muncă în primul an au luat această decizie deja în prima zi de ședere în noua organizație. De regulă, un nou venit într-o organizație se confruntă cu un număr mare de dificultăți, dintre care majoritatea sunt generate tocmai de lipsa de informații despre procedura de lucru, locație, caracteristicile colegilor etc.

Ar trebui discutat în special rolul supervizorului imediat în implementarea programului de adaptare al noului venit. Mai sus, am spus deja că liderul este întruchiparea culturii corporative pentru angajați, în funcție de particularitățile comportamentului său, subordonații clarifică pentru ei înșiși acele valori, norme și reguli de conduită care sunt caracteristice unei anumite organizații. Prin urmare, evaluarea managerului asupra muncii unui începător în prima perioadă este mecanismul părere, care va permite angajatului să demareze procesul de „inventariere” a valorilor corporative. Este foarte important ca managerul să explice noului angajat regulile schemei de evaluare a muncii, procedura de comunicare intra-organizațională, principiile de organizare a muncii și alți parametri importanți pentru ca noua persoană să nu se simtă inconfortabilă din cauza încălcarea acestora. Este indicat să se efectueze un interviu cu un nou venit în prima săptămână și la sfârșitul primei luni de muncă, pentru a analiza problemele pe care le are în procesul de lucru.

Astfel, diverse științe sunt angajate în studiul adaptării: sociologie, psihologie, management. În sociologie se disting psihologia, managementul, adaptarea socială și de producție.

Sarcini de adaptare:

reducerea posibilității de concediere a unui angajat;

formarea loialității angajaților față de organizație;

reduce anxietatea angajatului

formarea sentimentului de satisfacție în muncă al angajatului;

cresterea profitului.

Scopul principal al adaptării din poziţia de personal este cea mai completă şi rapidă adaptare la organizaţie

Persoanele în vârstă au nevoi speciale de adaptare.

În general, adaptare pas necesarîn viața oricărei persoane.

2.2 Metode de adaptare

După ce au examinat în detaliu etapele de adaptare, este necesar să se ia în considerare în detaliu metodele (tehnologiile) de adaptare a personalului de vânzări.

Din punct de vedere teoretic, o metodă este un mod de a face ceva, care implică combinarea unui anumit număr de tehnologii. În conformitate cu cele spuse, tehnologia este un set de instrumente practice pentru a face ceva.

Cele de mai sus reprezintă o poziție teoretică generală care determină logica ulterioară a raționamentului despre procesul de adaptare. Astfel, se pune întrebarea cum și prin ce mijloace, modalități de a realiza un proces eficient de adaptare a personalului de vânzări. În multe privințe, această întrebare este printre cele de actualitate, deoarece multe concepte teoretice nu implică o metodologie pentru implementarea lor. Cele de mai sus vă permit să determinați că:

1) metoda de adaptare a personalului de vânzări este o metodă generalizată, tehnologie care permite implementarea adaptării personalului de vânzări;

2) tehnologia de adaptare a personalului de vânzări este o modalitate clar localizată de implementare a adaptării personalului de vânzări.

Mai mult, metoda este centrală și include tehnologii de adaptare a personalului de vânzări.

Să ne oprim asupra modului în care un specialist în managementul personalului, un supervizor direct poate dezvolta tehnologii de adaptare. Adesea, un set dintre ele există deja și următoarele întrebări trebuie puse clar:

Ce trebuie făcut. Obiectul de influență și starea sa dorită sunt determinate;

Cum poate fi implementat. Se pune întrebarea, cu ajutorul ce mijloace se va atinge starea dorită, adică. a fost întreprins măsurile necesare;

Cât timp va dura. Se determină perioada de timp pentru implementarea metodelor selectate, precum și atingerea stării finale preconizate a obiectului de influență.

Cât face. Resursele financiare și organizatorice necesare sunt calculate pentru implementarea problemelor selectate. Mai mult, resursele organizaționale ar trebui traduse în termeni financiari;

Este necesar pt timp oferit si cost. Rezultatul final este comparat cu costurile. În acest caz, expresia financiară a resurselor este utilizată pentru metoda comparației;

Va fi implementat. Decizia finală se ia cu privire la aplicarea, implementarea metodei selectate pentru a atinge starea dorită a obiectului.

Răspunzând la metodele propuse pas cu pas, vei dezvolta tehnologia. Desigur, ar trebui transformat în funcție de specificul activității mentale a unui specialist în managementul personalului, un supervizor direct. În practică, permite dezvoltarea tehnologiei, adică. mod de realizare, controlează activitatea mentală în direcția cerută.

1) planificarea adaptării personalului de vânzări;

2) controlul adaptării personalului de vânzări;

3) motivarea pentru adaptarea personalului de vânzări;

4) organizarea adaptării personalului de vânzări.

Astfel, adaptarea personalului de vânzări devine un proces obiectiv. În plus, este recomandabil să le luați în considerare mai detaliat, inclusiv exemple de tehnologii utilizate.

Metoda de planificare a adaptării personalului de vânzări presupune generalizarea planificării acestui proces. Nevoia de planificare a activității este exprimată în teoria managementului, teoria organizației și multe altele. Prin urmare, oportunitatea aplicării sale rămâne incontestabilă, dar în ceea ce privește procesul de adaptare, în practică există o situație negativă opusă, i.e. nu este utilizat pe deplin. În același timp, după o planificare clară a activităților, este posibilă reducerea intensității resurselor, creșterea eficienței procesului, precum și rezultatul final. Planificarea adaptării personalului de vânzări trebuie iniţiată (începe) în momentul selecţiei finale a candidatului. În plus, determinarea timpului de implementare a întregului proces și a elementelor sale constitutive aduce rezultate pozitive. Prin urmare, este firesc să se definească clar ora de începere a adaptării, finalizarea acesteia și implementarea fiecărei etape.

Una dintre tehnologiile comune în cadrul metodei de adaptare este pregătirea unui plan de adaptare a angajaților. Cu ajutorul acestuia sunt formulate și descrise etapele de adaptare, momentul implementării lor. resursele necesare, responsabil, forma controlului final.

Metoda de control al adaptării personalului de vânzări include tehnologii care fac posibilă controlul acestui proces. Poate fi produs sub diferite forme. Există tipuri formale de control care necesită un răspuns oficial, documentare și altele informale care nu necesită prezentarea în raport, de exemplu, concluziile la care a ajuns un specialist în resurse umane, dar nu a considerat oportun să le înregistreze.

Una dintre tehnologiile de control poate fi o fixare clară pe suport de hârtie sau electronic. Acest lucru duce la faptul că acțiunile întreprinse sunt sistematizate, și anume, devine posibilă verificarea și compararea acestora.

Metoda de motivare a adaptării personalului de vânzări se bazează pe necesitatea îmbunătățirii eficienței procesului de adaptare, de exemplu, prin motivarea acestuia. Este necesar să se evidențieze motivația materială și nematerială a procesului de adaptare. Componenta materială utilizează resursă financiară. Un exemplu de utilizare a tehnologiei motivației materiale este numirea unui bonus pentru succesul adaptării. În opinia noastră, în cadrul adaptării, implementarea motivației materiale este inadecvată, deoarece atenția candidatului se va concentra pe realizarea intereselor personale egoiste, și nu pe scopul real al adaptării în organizație.

Cea mai eficientă utilizare a tehnologiilor de adaptare nematerială, semn distinctiv care este dependența de obiective egoiste personale non-financiare. Ca exemple de tehnologii de motivare nematerială, prezentăm următoarele:

1) publicitatea realizărilor angajaților. Aici în diferite forme, de exemplu pe pagini ziar corporativ, pliant informativ, afiș, ar trebui să fie reprezentați pe scară largă de angajați care au obținut rezultate excelente de performanță în comparație cu alți angajați. Folosește o astfel de metodă psihologică precum lupta pentru leadership, care constă în dorința firească a unei persoane de a fi primul, de a obține rezultate mai bune în comparație cu ceilalți. Oferind o largă publicitate realizărilor celor mai buni angajați, liderul îi încurajează pe alții să încerce să se apropie de aceleași rezultate;

2) felicitări pentru diverse evenimente solemne importante pentru candidat;

3) informarea cu privire la angajații care își desfășoară în mod ineficient activitățile de muncă;

4) însemne simbolice rulante pentru cel mai bun angajat;

5) laude, de exemplu, orale sau scrise, efectuate la evenimente de masă sau prin contact personal cu un angajat.

Metoda de organizare a adaptării personalului de vânzări presupune utilizarea tehnologiilor de influență organizatorică directă asupra procesului de adaptare.

De exemplu, tehnologia de organizare a procesului de adaptare poate fi numirea unui mentor. Termenul „mentor” se referă la persoana care experiență grozavă activitatea de munca in organizatie, desfasurarea directa Managementul operational adaptarea unui nou angajat. Acest lucru permite transferul cel mai complet și eficient al cunoștințelor profesionale, personale și abilităților specifice unei anumite organizații. Desigur, angajatul de mentorat trebuie mai întâi să fie informat despre acest lucru și să obțină consimțământul său pentru a participa la acest proces.

Diviziunea metodologică și tehnologică considerată este derivată din practica organizațiilor și teoriilor comerciale. Datorită domeniului limitat al acestei publicații, aceasta este prezentată într-o formă restrânsă, conceptuală, care nu exclude posibilitatea aplicării practice. Se presupune că, în cadrul său, specialistul HR, supervizorul imediat a efectuat o adăugare, o rafinare sau o dezvoltare independentă. Toate cele de mai sus vor face posibilă sistematizarea procesului de adaptare, precum și dezvoltarea unei metodologii eficiente de gestionare a acestuia.

Procesul de adaptare implică caracterul finit și, în consecință, necesitatea evaluării performanței. Unele dintre criteriile care arată clar că procesul de integrare a fost eficient includ:

Activitatea de muncă a unui nou angajat, care este firească și normală pentru el, și anume, scăderea nervozității, îndoiala de sine;

Obținerea de către un nou angajat a cantității necesare de cunoștințe și abilități pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor de serviciu;

Respectarea noului angajat cu toate regulile și normele de comportament stabilite în organizație;

Motivarea unui nou angajat pentru creștere profesională și personală;

Sentiment de satisfacție morală din munca angajatului;

Asimilarea completă a noului angajat cu echipa, din moment ce. relații bune cu toți angajații.

Deci, pe toată perioada de adaptare, managerul ar trebui să discute informal cu angajatul relația sa cu echipa unității, gradul său de adaptare și să monitorizeze implementarea planului individual.

Periodic (cel puțin de două ori în prima lună și o dată în lunile următoare), procesul de adaptare trebuie monitorizat de un specialist de personal.

În cazul concedierii unui angajat în perioada de adaptare, managerul este obligat să-l trimită la departamentul HR pentru un interviu în termen de două săptămâni.

Serviciul de management al personalului colectează și analizează informații relevante pentru a afla adevăratele motive ale concedierii. În același timp, se evaluează eficiența recrutării.

Succesul adaptării depinde de caracteristicile mediului de lucru și de lucrătorul însuși. Cu cât mediul este mai complex, cu atât mai mult diferă de mediul familiar prin același loc munca, cu cât sunt mai multe schimbări asociate cu aceasta, cu atât mai dificil este procesul de adaptare.

Adaptarea ca proces este caracterizată de o anumită durată și, prin urmare, își are începutul și sfârșitul. Dacă nu există întrebări cu privire la începutul adaptării (acesta este începutul activității lucrătorului în condiții noi), atunci este foarte greu de determinat finalul acesteia. Faptul este că adaptarea este un proces care se desfășoară în mod constant în măsura schimbărilor în factorii mediului extern al activității de muncă a lucrătorului și a schimbărilor în persoana însăși. Prin urmare, adaptarea este relevantă și pentru o persoană care nu și-a schimbat locul de muncă.

Din punctul de vedere al managementului personalului, al formării potențialului de muncă, al stabilirii momentului de adaptare, este de mare importanță să se clarifice un astfel de lucru precum limita de adaptare.

Atunci când se determină momentul adaptării (și odată cu ele posibilele daune) ca limită sau punctul de plecare pentru finalizarea acesteia ca proces, pot fi utilizați anumiți indicatori cantitativi care caracterizează aspectele individuale ale adaptării sau un sistem de indicatori. În special, putem evidenția:

Indicatori obiectivi - nivelul și stabilitatea indicatorilor cantitativi ai muncii;

Indicatori subiectivi - nivelul de satisfacție față de propria profesie, condițiile de muncă, echipa etc.

Indicatorii enumerați sunt legați de rezultatele imediate ale lucrării, în timp ce adesea este necesară analizarea activității specifice fiecărei unități implicate în adaptare. În acest caz, este necesar să se țină cont de următorii indicatori: elaborarea programelor de adaptare; susținerea de prelegeri, seminarii; munca pentru tineret; pregătirea programelor de adaptare; cunoașterea întreprinderii; familiarizarea cu locul de muncă; explicarea sarcinilor, cerințelor pentru muncă; prezentare în echipă; încurajarea ajutorului pentru începători de la mentori; formarea tinerilor muncitori.

O altă abordare a evaluării adaptării producției provine din caracteristicile și rezultatele fiecăreia dintre părțile sale.

Deci, pentru a caracteriza adaptarea psihofiziologică, în special la locul de muncă cu stres fizic mare (de exemplu, pentru a evalua gradul de fitness ca unul dintre rezultatele adaptării), se folosesc indicatori ai producției și consumului de energie, precum și indicatori ai stării. a sistemului cardiovascular, funcţia circulatorie, respiraţia, rata de recuperare etc. .P.

Adaptarea profesională, ca stăpânire completă și de succes a unei profesii, se caracterizează prin indicatori precum gradul de stăpânire a normelor de timp (împlinirea acestora, atingerea procentului mediu care s-a dezvoltat în echipă), atingerea nivelului mediu al produselor defecte. din vina angajatului etc. La indicatorii care caracterizează adaptarea psihologică socială, includeți nivelul de satisfacție psihologică nou pentru o persoană mediu de lucruîn general și componentele sale cele mai importante pentru el, natura relațiilor cu tovarășii, administrația, satisfacția față de poziția sa în echipă, nivelul de satisfacție al aspirațiilor de viață etc.

O varietate de chestionare care urmează să fie prezentate angajatului după finalizarea așteptată a perioadei de adaptare pot ajuta la obținerea feedback-ului angajatului cu privire la multe dintre aceste întrebări. Un exemplu de chestionar este prezentat în Anexa 3.

Astfel, adaptarea este o tehnologie, adică o succesiune strictă a anumitor acțiuni care vizează obținerea unui anumit rezultat.

Pentru a înțelege care este procesul de adaptare în alte țări, este necesar să luăm în considerare, să analizăm acest proces pe exemplul celor mai dezvoltate țări ale lumii și să le comparăm cu experiența rusă de adaptare a personalului. Experiența Japoniei este interesantă în ceea ce privește adaptarea. Sistemul de instruire a personalului de aici este foarte specific. Înainte de trecerea la a doua etapă a învățământului secundar (clasele 10-12), elevii dintr-o școală japoneză practic nu pot primi nicio pregătire profesională, adică majoritatea tinerilor japonezi, având studii medii, intră pe piața muncii, dacă nu complet. pregătit profesional, apoi, în orice caz, fără nici un certificat de calificare.

Acest lucru, însă, nu face nimic pentru a deruta conducerea companiilor japoneze. Formare profesionalăîn firme este o parte integrantă Sistemul japonez managementul personalului. Conducerea companiilor urmărește să atragă tinerii direct de la școală, deoarece absența oricăror competențe în muncă indică faptul că nu sunt corupti, că nu există influență externă, că sunt gata să accepte regulile de conduită, acceptarea în această corporație . Tinerii care au intrat urmează un curs obligatoriu de pregătire inițială - adaptare. Acest lucru se întâmplă într-o perioadă relativ scurtă de două luni.

O atenție deosebită în adaptarea socială și profesională în firmele japoneze este acordată programelor de educare a culturii corporative a organizației, a imaginii acesteia, ridicând mândria în propria companie, corporație. Acesta este așa-numitul „spirit corporativ” al firmei sau companiei. Este adusă prin sistemul de introducere a angajatului în treburile companiei, în atmosfera, sarcinile și misiunea acesteia. Fiecare companie are propria uniformă de lucru, motto, adesea un imn. Se introduc constant ritualuri intenționate, tot felul de întâlniri, conferințe. Un rol semnificativ în acest sens îl au veteranii companiilor, meșteșugarii și educatorii. În Japonia, în timpul adaptării, majoritatea noilor lucrători și angajați urmează câteva luni de pregătire conform unui program special dezvoltat de companie. Training-ul este structurat astfel încât să dezvolte un puternic spirit corporativ deja în stadiul de pregătire specială și să participe la discuția problemelor și sarcinilor unității. Mai mult decât atât, mulți tineri muncitori și angajați locuiesc în căminele companiei timp de câțiva ani după ce încep să lucreze.

Se aplică programe aprofundate de adaptare a angajaţilor la mediu şi firme mari STATELE UNITE ALE AMERICII. Atât managerii de resurse umane, cât și managerii de linie sunt implicați în procesul de implementare a acestora. În întreprinderile mici, programul de onboarding este condus de un manager practicant, uneori cu includerea unui lucrător sindical, folosind o varietate de programe - de la programe care oferă în mare parte informații orale până la proceduri formale care leagă prezentările orale cu setările scrise și grafice. În programele formale de adaptare, echipamentele, diapozitivele și fotografiile sunt adesea folosite.

În Germania, există o lege cu privire la regimul juridicîntreprindere”, care impune angajatorului să-l familiarizeze pe noul angajat cu condițiile de muncă și viitorul domeniu de activitate al acestuia, precum și să-l prezinte viitorilor colegi de muncă. Angajatul trebuie să cunoască modul și condițiile de muncă și atribuțiile acestora. Pentru aceasta se folosesc interviuri. Începător să se familiarizeze cu regulile, procedurile. El primește îndrumări de la înalți funcționari etc.

Pentru comparație, luați în considerare experiență rusă adaptarea personalului. Orientarea și adaptarea profesională ar trebui să promoveze schimbări structurale rapide în ocuparea forței de muncă, menținând în același timp șomajul cât mai scăzut posibil. Cu toate acestea, soluția practică a acestei probleme este îngreunată de subdezvoltarea pieței muncii.

Serviciul de Stat pentru Ocuparea Forței de Muncă nu este încă în măsură să gestioneze eficient adaptarea. Umplerea mecanică a posturilor vacante, moștenite de la serviciul organizat de muncă, funcționează prost, întrucât puțini oameni vor accepta orice loc de muncă. Motivul pentru aceasta nu este doar vechea încărcătură de stereotipuri, ci și lipsa de cunoștințe despre conținutul adaptării, formele și posibilitățile sale pe piață.

În contextul dezvoltării extinse, al disponibilității mâinilor libere și al cerințelor relativ scăzute pentru calificarea lucrătorilor, nu a fost nevoie urgentă de un sistem unificat de informare și angajare a personalului. Rezultatul acestei practici a fost o penurie cronică și larg răspândită de lucrători cu angajare cu fracțiune de normă și irațională, subestimarea cerințelor pentru nivelul de pregătire al acestora. Servicii de orientare în carieră care au funcționat în școli individuale mari intreprinderi iar în regiunile administrative, adesea au acționat ca centre de recrutare și campanie.

Drept urmare, doar 15-20% dintre absolvenții școlii au ales o profesie legată de competențele dobândite la școală. Acum în republici, teritorii, regiuni și marile orașe au fost create centre de auto-susținere pentru angajare, recalificare și adaptare a personalului.

După cum a arătat experiența organizațiilor interne, nu se acordă suficientă atenție problemei adaptării personalului în țară. Din păcate, managerii nu înțeleg pe deplin importanța adaptării ca metodă de reglare a ofertei de muncă într-o organizație. În plus, acum veriga managerială a economiei naţionale şi nivelurile industriei slăbite din punct de vedere organizatoric și metodologic, ceea ce a dus la formarea multor organisme de conducere în regiune (centre de orientare în carieră și ocupare, birouri de orientare în carieră în școli, instituții de învățământ special, organizații) fără o reglementare suficientă a competențelor acestora.

Departamentalitatea îngustă contracarează dezvoltarea legăturilor directe între organismele de management al adaptării. Și acest lucru nu permite eliminarea deficiențelor organizaționale în practica adaptării, aprofundându-le la fiecare nivel ulterior de management.

Și astfel, adaptarea este o etapă necesară în viața unei persoane, care formează baza organizației, esența acesteia și principala ei bogăție. În orice organizație, o persoană lucrează înconjurată de colegi, colegi de muncă. Este membru al unor grupuri formale și informale. Prin urmare, organizația este văzută ca un grup de oameni cu obiective comune. Ceea ce oamenii nu ar putea realiza individual, ei realizează într-o organizație.

O persoană se poate adapta rapid la o organizație prin adaptare.

Sarcini de adaptare:

creșterea eficienței organizării și activității de muncă a salariatului;

reducerea posibilității de concediere a unui angajat;

formarea loialității angajaților față de organizație;

reduce anxietatea angajatului

formarea sentimentului de satisfacție în muncă al angajatului;

cresterea profitului.

Procedurile de onboarding sunt concepute pentru a facilita intrarea de noi angajați în organizație.

Metode de adaptare: planificare; Control; motivare.

Pentru succesul adaptării umane, este necesar să se diagnosticheze cu exactitate climatul socio-psihologic, să se selecteze personal care să se încadreze cu succes în aceste condiții.

După cum a arătat experiența organizațiilor interne, nu se acordă suficientă atenție problemei adaptării personalului în țară. Departamentalitatea restrânsă contracarează dezvoltarea legăturilor directe între organele de management al adaptării, nu permite eliminarea deficiențelor organizaționale în practica adaptării, aprofundându-le la fiecare nivel de management ulterior.

3. METODE DE ADAPTARE OMULUI LA MEDIUL ORGANIZAȚIONAL

3.1 Caracteristicile activității cafenelei „Poncho”

Cafeneaua „Poncho” - întreprindere Catering, conceput pentru producerea și vânzarea de feluri de mâncare într-o gamă limitată, precum și o varietate de băuturi reci, făină și cofetărie, mancare dulce

Scopul cafenelei „Poncho” - furnizarea de servicii și profit prin satisfacerea nevoilor publice.

Pe lângă activitatea principală a cafenelei, oferă o serie de servicii aditionale– însoțirea clientului la mașină, apelarea unui taxi, serviciul de precomandă, vânzarea produselor aferente.

Cafeneaua este situată la adresa: Izhevsk, districtul Oktyabrsky, strada K. Marksa, 272 B.

Zona principală de activitate a cafenelei este centrul orașului, unde se află traseele transport public(tramvai 1,2,4,7; autobuz 14, troleibuz 6 si 9).

In apropierea cafenelei se afla un microcartier rezidential si cladiri administrative. Din aceasta putem concluziona că fluxul constant existent de potențiali vizitatori poate crește semnificativ cifra de afaceri.

Cu o concurență destul de dură, cafeneaua menține prețurile medii, ceea ce, la rândul său, atrage mai mulți vizitatori. În consecință, politica comercială a cafenelei vizează cucerirea pieței, în primul rând prin lărgimea sortimentului și păstrarea prețurilor medii la produsele oferite.

Cafeneaua „Poncho” face parte din prima categorie. Sala sa este concepută pentru a deservi 25 de persoane în același timp.

Program cafenea: zilnic, de la 10.00 la 23.00; fără prânz.

Se aplică serviciul de ospătar.

Structura organizatorică a managementului

Managementul afacerii este un proces complex. Ar trebui să asigure unitatea de acțiune și scopul muncii echipelor din toate departamentele întreprinderii, utilizare eficientăîn procesul de muncă a diverselor echipamente, interdependența și activitatea coordonată a lucrătorilor. Prin urmare, managementul poate fi definit ca un proces de influență intenționată asupra producției pentru implementarea eficientă a acesteia.

Sarcina principală a managementului întreprinderii este de a asigura un profit maxim.

Structura organizatorică a conducerii cafenelei Poncho este prezentată în Anexa 4.

Cafeneaua are structură funcțională management. Această structură asigură unitatea de comandă în sistemul de management.

Activitățile curente ale cafenelei sunt gestionate de Director executiv, care este numit și eliberat din funcție de Consiliul fondatorilor cafenelei „Poncho”.

Directorul cafenelei stabilește în mod independent procedura de angajare și concediere a angajaților. Formele, sistemele și cuantumul remunerației, programul de lucru, procedura de acordare a zilelor libere și concediilor salariaților sunt stabilite de director în conformitate cu competența acestuia.

Toate aspectele legate de delimitarea funcțiilor, drepturilor și obligațiilor între angajați sunt reflectate în fișele de post ale angajaților.

Luați în considerare caracteristicile locurilor de muncă ale bucătarului:

Locul de muncă are un set complet de inventar, materiale de ambalare, care sunt situate într-un anumit loc;

Accesul gratuit la fiecare fel de mâncare este asigurat la locul de muncă;

Locul de muncă este dotat cu cerințe ergonomice;

Iluminarea este uniformă, destul de intensă, dar nu orbitoare.

Caracteristicile organizării locului de muncă al unui bucătar depind de gama de preparate vândute, de natura operațiunilor de muncă efectuate.

Atunci când se organizează un loc de muncă pentru bucătari, s-au creat confort maxim. Aceasta contribuie la:

Utilizarea rațională a zonelor de producție;

Utilizarea eficientă a echipamentelor;

Asigurarea unei culturi înalte a serviciului.

După sortimentul său, cafeneaua poate fi clasificată ca o cafenea cu un sortiment mediu. Are aproximativ 80 de alimente și băuturi în timpul zilei și 60 de articole pe timp de noapte.

După sortimentul de preparate, putem spune că este destul de larg și include produse alimentare de la semifabricate până la produse finite.

O descriere generală a cafenelei este prezentată în Anexa 5.

După ce a analizat caracteristici generale cafenea „Poncho” se poate observa că organizația pleacă de la dorințele și nevoile consumatorilor, ca obiect cel mai important din sistemul pieței.

Astăzi, cafeneaua „Poncho” este o organizație stabilă, durabilă, în dezvoltare dinamică.

Sarcina principală a cafenelei este să furnizeze Calitate superioară mancare gatita.

În conformitate cu sarcina principală bazată pe activitate antreprenorială, cafeneaua organizeaza si furnizeaza urmatoarele servicii:

Servicii de catering;

Servicii pentru fabricarea de produse culinare și de cofetărie;

Servicii de organizare a consumului si intretinere;

Servicii de vânzare de produse culinare;

Servicii de agrement;

Alte servicii.

Orice întreprindere nu poate funcționa fără personal.

Structura numărului de cafenele este prezentată în Anexa 6.

După structura populației, putem spune următoarele:

Muncitori esentiali (bucatari, brutari, dezosatori);

Lucrători auxiliari (tăietori, ambalatori, reglator echipamente frigorifice, electrician, încărcător, spălătorie);

Specialisti - tehnolog, contabil, contabil-calculator;

Lideri - regizor, director de producție,.

În general, în doi ani numărul de angajați a crescut cu 3 persoane. Creșterea numărului de personal s-a produs în aproape toate categoriile, cu excepția managementului.

Specialistii lucreaza pe un program standard - 8 ore pe saptamana cu doua zile libere, lucratorii principali si personalul de suport lucreaza pe un program in ture, in echipe, la doua saptamani, timp de 11-12 ore pe zi. Există o pauză de odihnă la mijlocul zilei de lucru.

Rezultatele analizei productivității muncii a lucrătorilor de cafenele sunt prezentate în Anexa 7.

În 2006, productivitatea muncii lucrătorilor de cafenele a crescut cu 69% față de 2005, incl. datorită creșterii numărului total de personal cu 11%.

Modificarea productivității muncii a angajaților întreprinderii a fost influențată de factori interni (completitudine, certitudine și obiectivitate a cercetării de marketing, îmbunătățirea organizării comerțului, îmbunătățirea echipament tehnic munca muncitorilor, folosirea unor forme de serviciu convenabile populatiei etc.).

Creșterea eficienței muncii este facilitată de: contabilizarea strictă a timpului efectiv lucrat și introducerea unor regimuri raționale de muncă și odihnă pentru salariați; prezența obligatorie la fiecare loc de muncă a programelor de deplasare la serviciu și a unei fișe cu orele efectiv lucrate; revizuirea la timp a tarifelor, categoriilor de salariați; prezența la întreprindere a responsabilităților de muncă aprobate pentru categorii de salariați etc.

Până în prezent, eficiența sistemului actual de stimulente este o bătaie de cap pentru majoritatea întreprinderilor rusești. Odată cu dezvoltarea rapidă a întreprinderii, odată cu creșterea numărului, devine din ce în ce mai dificil să controlezi și să interesezi personalul în rezultatele muncii. În aceste condiții, sistemul de stimulare trebuie să acționeze ca un controler invizibil când muncitor individual sau o subdiviziune în mod obiectiv, prin mecanismul de plată existent în întreprindere, sunt încurajate să acționeze în interesul întreprinderii în ansamblu.

Organizarea stimulentelor de muncă pentru personalul cafenelei este reglementată de intern acte locale- Ordine și Regulamente.

Principalul document care reglementează salarizarea personalului este „Regulamentul privind salarizarea lucrătorilor de cafenele.

Toți angajații întreprinderii, la admiterea în muncă, se familiarizează cu Regulamentul Intern al Muncii, care este păstrat de director.

Reglementările interne de muncă sunt menite să contribuie la consolidarea disciplinei muncii, utilizare rațională timpul de lucru, creșterea productivității muncii și a eficienței producției.

Fiecare angajat are o fișă a postului, care indică îndatoririle, drepturile și responsabilitățile angajatului.

Principalele responsabilitati ale angajatilor:

Respectați Regulamentul intern al muncii și alte reglementări locale adoptate în organizație în modul prescris;

Lucrați cu conștiință, respectați disciplina muncii - baza ordinii în producție, executați în timp util și cu acuratețe ordinele angajatorului, folosiți toate orele de lucru pentru muncă productivă, abțineți-vă de la acțiuni care îi împiedică pe ceilalți angajați să își îndeplinească sarcinile de serviciu;

Îndeplinirea standardelor de muncă stabilite, creșterea productivității muncii, realizându-se depășirea acestor norme;

Îmbunătățiți calitatea muncii, evitați omisiunile în muncă;

Respectați cerințele privind protecția muncii și siguranța muncii, salubrizare industrială, sanatatea muncii si protectia impotriva incendiilor, prevazute de regulile si instructiunile relevante, lucrul in salopeta eliberata, incaltamintea de protectie, utilizarea mijloacele necesare protectie personala;

Luați măsuri pentru eliminarea imediată a cauzelor și condițiilor care împiedică sau împiedică desfășurarea normală a muncii (timp de nefuncționare, accident) și raportați imediat angajatorul incidentul;

Informați imediat supervizorul imediat sau alți reprezentanți ai angajatorului despre apariția unei situații care reprezintă o amenințare pentru viața și sănătatea oamenilor, siguranța proprietății Societății;

Asigurarea siguranței proprietății încredințate, utilizarea eficientă a mașinilor și a altor echipamente, îngrijirea sculelor, instrumentele de măsurare, salopete și a altor articole eliberate pentru utilizare de către angajați, utilizarea materiilor prime, materialelor, energiei, combustibilului și a altor resurse materiale în mod economic și rațional;

Nu dezvăluiți informații care constituie secrete comerciale și oficiale și informații confidențiale despre activitățile cafenelei;

Să se comporte corect, cu demnitate, nepermițând abateri de la normele recunoscute comunicare de afaceri acceptat în Societate.

Lista atribuțiilor (lucrărilor) pe care le îndeplinește fiecare angajat în funcția, specialitatea, profesia sa, este determinată de fișele postului.

Angajații Cafenele răspund pentru săvârșirea abaterilor disciplinare, adică neexecutarea sau prestarea necorespunzătoare din vina salariatului de atribuțiile de muncă care i-au fost atribuite.

Pentru săvârșirea unei abateri disciplinare, angajatorul aplică următoarele sancțiuni disciplinare:

Cometariu;

Mustrare;

Concedierea pentru motive adecvate.

Cafeneaua „Poncho”, ca structură organizatorică, este la început, în continuă expansiune datorită extinderii sarcinilor stabilite și, prin urmare, există o serie de probleme legate de managementul personalului, în special, sistemul de stimulare a muncii.

Sistemul de stimulare a personalului, în componența și formele sale, este în exterior destul de convingător, dar în ceea ce privește calitatea sa nu este suficient de eficient. Acest lucru se aplică atât stimulentelor materiale, cât și nemateriale (morale).

bază stimulente financiare este salariu

Structura salariului angajaților cafenelei „Poncho” constă din următoarele părți:

Salariu de baza conform salariilor si tarifelor;

Primă;

Ajutor material.

Alocațiile și suprataxele personale nu se aplică. Bonusul unic se aplică în cazuri individuale.

Rata de creștere a salariilor pe lucrător pentru 2005-2006. s-a ridicat la 21%. [Anexa 7]

Stimulentele nemateriale - absente, în ceea ce privește salariile, este reglementată în prezent de principalul document intern - „Regulamentul privind remunerarea și sporurile pentru angajații cafenelei Poncho”, care se aplică majorității personalului organizației.

Metode de management al personalului utilizate de administrația cafenelei:

1) metode administrative;

2) metode economice;

3) metode socio-psihologice.

Metode de management organizatoric și administrativ: reglementarea relațiilor cu angajații prin reglementări privind diviziile structurale și descrierea postului; utilizarea mecanismelor de management al puterii (emiterea de ordine, ordine, instrucțiuni) în gestionarea activităților curente ale organizației.

Controlul asupra executării lor a comenzilor este încredințat administratorului sălii.

Stimulentul pentru implementarea acțiunilor manageriale este responsabilitatea disciplinară.

Una dintre problemele pregătirii meselor de înaltă calitate este imposibilitatea exercitării controlului asupra activităților fiecărui angajat. Un angajat poate găti perfect un fel de mâncare, iar al doilea este nesatisfăcător. Ieșirea la această problemă constă în faptul că angajatul este motivat intern pentru gătit de înaltă calitate.

Regulile de bază privind salarizarea sunt consacrate în Regulamentul de salarizare a salariaților, aprobat prin ordin al directorului.

La baza sistemului de salarizare sunt două elemente: salariul de bază și bonusurile. Salariul de bază este un salariu lunar.

Pentru cresterea motivatiei la munca, asigurarea interesului material al angajatilor in imbunatatirea rezultatelor calitative si cantitative ale muncii, firma aplica un sistem de bonusare a muncii. Decizia de a plăti bonusul este luată de șef. Bonusul se acumulează atunci când sunt îndeplinite condițiile bonusului - compania primește profit.

Regulamentul privind sporurile se referă la indemnizații și suprataxe personale, dar din anumite motive conducerea întreprinderii nu le folosește.

Fiecare muncitor ia procesul muncii un loc cunoscut care asigură comunicarea cu anumiți membri ai echipei. Relațiile dintre angajații cu aceeași funcție oficială (angajat - salariat) se numesc orizontale, sau informale; între angajați cu diferite funcții oficiale (șef – subordonat) – vertical, sau oficial.

În fiecare colectiv există grupuri mici cu un anumit focus, între care se luptă în formarea opiniei publice. În același timp, este important ce loc ocupă în organizarea muncii. Microclimatul se formează ca urmare a influenței comune a factorilor de producție și personali, chiar și în chestiuni neoficiale, vocea angajatului care deține o poziție de conducere este adesea decisivă.

În urma unui sondaj efectuat pe 10 lucrători de cafenele, a rezultat că o treime dintre respondenți consideră că echipa lor este unanimă [Anexa 11].

O persoană consideră atmosfera favorabilă atunci când simte grijă și respect din partea echipei, este mulțumit de vârsta și componența sa națională și are încredere în ajutorul colegilor și al administrației în situații dificile.

În ce măsură, conform angajaților, atmosfera care predomină în echipă contribuie la îndeplinirea muncii, vom afla din Anexa 12.

Majoritatea lucrătorilor de cafenele spun că atmosfera în care lucrează este favorabilă. Angajații simt ajutorul și sprijinul echipei, cum se îngrijește de nevoile și interesele lor. Din datele prezentate în Anexa 13, aflăm că șeful este întotdeauna gata să ajute pe toată lumea în momentele dificile.

Cu ajutorul analizei factoriale, determinăm principalii factori ai unui microclimat favorabil.

Factorul de a simți „noi” – include influența atmosferei echipei asupra muncii; respect si grija, ajutor si sprijin al echipei, o atmosfera de incredere in aceasta. Ea influențează formarea microclimatului mai mult decât altele, dar se manifestă numai în condiții de încredere reciprocă, înțelegere comună și onestitate. Neîncrederea și suspiciunea îl contrazic.

Factorul puterii administrative se dezvăluie prin grosolănia autorităților în relația cu subalternii, ajutorul conducerii și al echipei în situații dificile. Trebuie remarcat faptul că, dacă un angajat cade în disgrație față de superiorii săi, de regulă, primește mai puțin ajutor nu numai de sus, ci și de la colegii săi.

Al treilea factor include venirea la muncă într-o dispoziție proastă și componența de gen a echipei. Deoarece tonul stabilește prima caracteristică, acesta poate fi numit un factor stare rea de spirit. Motivele apariției sale se află în sfera non-muncă. Semnificația acestui factor relevă o dependență semnificativă a microclimatului de starea de spirit a fiecărui angajat, iar semnele de proastă dispoziție sunt intensificate în echipele pur feminine sau pur masculine.

Prin urmare, organizarea corectă a activității cafenelei „Poncho” depinde de competența conducerii. Liderul trebuie să știe punctele forte fiecare angajat și să le folosească în munca sa.

3.2 Analiza metodelor de adaptare a nou-veniților la cafeneaua „Poncho”

Adaptarea în cafeneaua „Poncho” este următorul proces: intrarea și consolidarea unei persoane într-o organizație, procesul de învățare a unui anumit tip de comportament al unui individ și are două componente ale acestui fenomen:

Adaptarea profesională, care este formarea unui profesionist într-o anumită funcție, într-o anumită profesie;

Adaptarea socială în acest sens grup profesional, un anumit strat profesional.

Adaptarea în sine este o tehnologie socială, adică o succesiune strictă a anumitor acțiuni care vizează obținerea unui anumit rezultat.

Adaptarea ca tehnologie socială are cinci părți constitutive:

Adaptarea profesională, care este un proces de consolidare a competențelor de muncă, formarea unei atitudini pozitive stabile față de această profesie;

Adaptarea psihofiziologică, care este procesul de „obișnuire” cu organizarea angajatului, cu condițiile de viață ale muncii sale la o anumită întreprindere;

Organizațional, care poate fi definit ca un proces de obișnuire cu proceduri organizaționale specifice, cu un mod de organizare a muncii în condiții specifice;

Adaptarea economică, care este procesul de „obișnuire” cu condițiile de remunerare, la sistemul de motivare și stimulare, la întreprindere;

Adaptarea socială, care este procesul de intrare în mediul social adecvat, într-un anumit mediu socio-psihologic.

Una dintre condițiile importante pentru adaptarea cu succes este adaptabilitatea lucrătorilor din cafeneaua Poncho. Adaptabilitatea este de obicei înțeleasă ca prezența anumitor caracteristici individuale care permit unei persoane să rezolve cât mai rapid și adecvat situațiile problematice, normalizând interacțiunea cu mediul. În mod tradițional, calitățile adaptative sunt interpretate în termeni de trăsături de personalitate sau în termeni de comportament și abilități eficiente. Se ocupă de dispozițiile personale, atitudinile, trăsăturile de caracter, precum și abilitățile de interacțiune cu mediul și strategiile comportamentale.

Se crede că calitățile adaptative sunt relative: adaptările care sunt utile în unele condiții devin inutile sau chiar dăunătoare în altele. În contextul adaptării socio-psihologice, relativitatea calități adaptative se manifestă cel mai clar și poate fi determinată de caracteristicile proceselor adaptative care au loc în diferite condiții, precum și reflectă specificul interacțiunii cu mediul social la diferite niveluri.

Un rol important pentru educarea unei personalități adaptative îl au trăsăturile de caracter precum; abilități ridicate de comunicare, inteligență emoțională. Aceste calități vă permit să identificați rapid caracteristicile climatului socio-psihologic din întreprindere. Climatul socio-psihologic stă la baza formării culturii corporative. Studiile efectuate au scos la iveală unele diferențe semnificative în cultura corporativă a angajaților, specialiștilor și lucrătorilor. În plus, există fluctuații minore în cultura corporativă în diferite divizii structurale. Dacă cultura corporativă a angajaților este formată din primele persoane ale organizației, atunci cultura organizațională a lucrătorilor cu guler albastru este determinată de liderii informali.

Cei mai adaptabili lucrători cu nivel inalt abilități de comunicare, inteligență emoțională și socială, lucru pentru mult timp la întreprindere. Acești oameni determină regulile de bază informale, nescrise de comportament într-un anumit mediu socio-psihologic. Procesul de adaptare a celorlalți angajați depinde de influența acestora.

Pentru succesul adaptării, este necesar să se diagnosticheze cu acuratețe climatul socio-psihologic, cultura corporativă a unui anumit mediu social și să se selecteze personal care se poate integra cu succes în aceste condiții.

Condițiile create pentru angajarea angajaților la majoritatea întreprinderilor studiate fac posibilă angajarea de angajați adaptabili, care, la rândul lor, formează un climat socio-psihologic pozitiv și o cultură corporativă.

Studiile efectuate privind adaptarea angajaților cafenelei „Poncho” au relevat următoarele modele:

Predominanța relațiilor informale între lucrători;

Chiar și în absența unor proceduri oficializate care să reglementeze activitățile mentorilor, există neapărat mentori informali: maiștri, membri ai echipei, care sunt de obicei lideri informali;

Printre motivele care afectează negativ procesul de adaptare se numără organizarea proastă a muncii și salariile mici;

Lipsa managerilor de mijloc cu înaltă calificare;

Perioada de adaptare a salariaților este de o lună.

Am realizat un sondaj asupra metodelor de adaptare prin care angajații au început să se simtă membri ai echipei Poncho cafe.

Studiul a fost realizat în rândul a 15 persoane care au statut diferit în organizație, vârstă, educație.

Pentru studiu a fost alcătuit un chestionar. Întrebările chestionarului sunt prezentate în Anexa 3.

Informațiile colectate cu ajutorul chestionarelor necesită o analiză specială suplimentară cu ajutorul prelucrării cantitative și calitative.

Rezultatele sondajului:

1. La întrebarea „Îți place munca ta?” răspuns:

a) place foarte mult - 11,72%;

b) probabil ca-i place - 68,52%;

c) munca îmi este indiferentă - 19,13%.

2. La întrebarea „Ați dori să vă mutați la alt loc de muncă?” răspuns:

a) da - 31,48%;

b) nu -39,5%;

c) Nu știu - 30,86%.

3. La întrebarea „Când ați venit la această organizație în prima zi, care a fost cel mai dificil pentru dvs.?” răspuns:

a) comunicare cu o echipă nouă - 19,13%;

b) comunicare cu administratorul cafenelei - 9,25%;

c) obişnuirea cu un nou loc de muncă - 69,13%.

4. La întrebarea „În primele zile de muncă ți s-a explicat Cerințe generale a munci?" răspuns:

a) da - 93,82%;

b) nu - 6,17%.

5. La întrebarea „Cine te-a ajutat să stăpânești noile responsabilități de muncă?” răspuns:

a) Administrator cafenea - 19%;

b) membri ai echipei - 75,3%;

c) nimeni nu a ajutat - 7,4%.

6. La întrebarea „Cât ți-a luat să stăpânești noul atributii oficiale? răspuns:

a) până la 1 lună - 82,71%;

b) până la 3 luni - 14,81%;

c) mai mult de șase luni - 1,2%.

7. La întrebarea „Ți-a fost greu să te obișnuiești cu noul loc de muncă?” răspuns:

a) da - 18,51%;

b) nu - 82,71%.

8. La întrebarea „În primele luni de muncă, care a fost cel mai important pentru tine?” răspuns:

a) se alătură echipei - 41,97%;

b) lucrează eficient - 41,35%;

c) aud avizul conducerii - 8,64%;

d) propria versiune a răspunsului - majoritatea respondenților la această opțiune au indicat: „salariu” - 6,17%.

9. La întrebarea „Dacă ați avut o problemă în primele luni de muncă, pe cine ați contactat?” răspuns:

a) administratorului cafenelei - 35,18%;

b) superiorilor dvs. - 35,18%;

c) unui angajat al echipei - 14,81%;

d) la nimeni - 1,23%.

10. La întrebarea „S-a schimbat părerea despre organizație după ce ați început să lucrați în ea?” răspuns:

a) da, în partea mai buna - 10,49%;

b) da, în rău - 37,65%;

c) nu, nu s-a schimbat - 50%.

11. La întrebarea „Cât de bine crezi că este organizată munca ta?” răspuns:

a) după părerea mea, munca noastră este foarte bine organizată - 5,5%;

b) nu este rău în general, deși este loc de îmbunătățire - 48,14%;

c) greu de spus - 24,07%;

d) munca este organizată nesatisfăcător, se pierde mult timp - 20,98%.

12. La întrebarea „Ce părere aveți, care este motivul concedierii angajaților din întreprindere?” răspuns:

a) climat psihologic dificil - 13,58%;

b) slabă organizare a muncii - 10,49%;

c) salariu - 72,83%;

d) versiunea proprie - 3,08%.

Pe baza studiului, putem concluziona că cele mai de succes metode de adaptare a angajaților din întreprindere sunt:

Planificarea adaptării personalului. În acest caz, compania are un sistem de selecție și plasare a personalului. Există un sistem de pregătire a personalului;

Controlul adaptării personalului. Întreprinderea conduce conversații, consultări, chestionare pe probleme socio-economice cu angajații;

Motivarea adaptării personalului. În această direcție, ar trebui să se pună accent de la metodele psihologice la metodele economice, deoarece majoritatea angajaților părăsesc întreprinderea nemulțumiți de salarii;

Organizarea adaptării personalului. În această direcție, instruirea se desfășoară cu angajații de 2 ori pe săptămână timp de 1 oră, un mentor este repartizat unui tânăr angajat, angajații nou-veniți îndeplinesc sarcini sociale.

Pentru optimizarea tehnologiei de adaptare a lucrătorilor nou angajați se pot propune următoarele activități:

Îmbunătățirea culturii manageriale a managementului mediu;

Procesul de adaptare ar trebui să se încheie cu un interviu de certificare, la care rezultatele perioadei de adaptare să fie rezumate și planificate

CONCLUZIE

Problema adaptării este familiară pentru mulți. A fost semnat un contract de muncă cu angajatul și aici ne confruntăm cu următoarea sarcină: cum să ajutăm o persoană să se adapteze „ușor” la noile condiții, să se încadreze într-un mediu necunoscut, să stăpânim cât mai repede specificul muncii viitoare. , alătură-te unei noi echipe pentru el.

După cum arată practica, mai ales începătorii au nevoie de ajutor și sprijin în primele două săptămâni. Cea mai profundă amprentă în mintea angajatului este lăsată de primele zile sau chiar ore de la locul de muncă din organizație. Această percepție afectează toate lucrările ulterioare, se pune bazele disciplinei. În multe privințe, procedura de adaptare a unui nou angajat contribuie la realizarea acestor procese profunde. Rezolvarea cu succes a problemei adaptării lucrătorilor ca parte integrantă a sistemului general de dezvoltare resurse umane posibil, sub rezerva sprijinului acestei lucrări de către conducerea companiei. Doar înțelegerea importanței adaptării unui angajat la un nou loc de muncă nu este suficientă. Succesul este posibil doar dacă această activitate este planificată, dirijată și coordonată în întreaga organizație. Cu toate acestea, în ciuda o serie de aspecte pozitive pe care le are adaptarea, majoritatea angajatorilor încă nu văd nevoia acesteia, rămânând fideli principiului „de la navă la minge”.

În ciuda faptului că procedura de adaptare în sine este monolitică, este totuși de preferat să se evidențieze două direcții principale în ea, care determină în mare măsură acțiunile ulterioare ale angajatorului. Principalele eforturi pentru adaptarea unui nou angajat, reprezentantul serviciului de personal ar trebui să se concentreze pe adaptarea psihologică a angajatului în echipă și familiarizarea acestuia cu dezvoltarea secretelor profesionale.

LA teza a fost efectuat un studiu practic privind adaptarea personalului cafenelei Poncho, în urma căruia s-au tras anumite concluzii:

Adaptarea angajaților cafenelei Poncho are ca scop adaptarea reciprocă a angajatului și a organizației, pe baza studiului sistematic de către angajat al cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, înțelegerea condițiilor sociale și organizaționale și economice de muncă, familiarizarea cu valorile corporative ale cafenelei.

Adaptarea are începutul și sfârșitul ei. Începutul procesului de adaptare este momentul în care o persoană este interesată de posibilitatea de a lucra într-o cafenea. Finalizarea adaptării este tranziția unui nou angajat la angajați cu drepturi depline ai organizației.

Durata perioadei de adaptare coincide în timp cu perioada de testare. În această perioadă se dezvăluie noi calități ale angajatului, vin noi angajați în echipă, se schimbă manageri de diferite niveluri.

Un element important de adaptare este introducerea în post. Sarcina sa principală este de a ajuta angajatul să se adapteze la noul mediu și să atingă eficiența necesară în cel mai scurt timp posibil. Această procedură nu este instruire și nu oferă abilitățile sau cunoștințele necesare pentru a efectua munca atribuită. Mai degrabă, este o cunoaștere a normelor adoptate în organizație.

Procedura de inductie stabileste reguli generale si prescrie un set de actiuni necesare. Prima zi de muncă a unui nou angajat începe la ora 8.00. În primul rând, angajatul nou angajat în biroul directorului completează documentele necesare, puțin mai târziu toți angajații se adună la directorul cafenelei, care la rândul său îl prezintă echipei pe noul angajat. În continuare, angajatul nou angajat primește de la administrator uneltele și echipamentele necesare pentru ca acesta să lucreze. Și abia după aceea se duce, însoțit de șeful producției, la locul său de muncă.

Pentru a optimiza tehnologia de adaptare și a crește nivelul de loialitate și de gestionare a angajaților cafenelei Poncho, se propun următoarele recomandări:

Pe parcursul întregului proces de adaptare, este necesar să se monitorizeze progresul angajatului, scop în care să se organizeze întâlniri periodice pe baza rezultatelor implementării programului de introducere.

Procesul de adaptare ar trebui finalizat cu un interviu de certificare, la care să fie rezumate rezultatele perioadei de adaptare și să fie planificate măsuri suplimentare pentru îmbunătățirea eficienței muncii angajatului.

LISTA LITERATURII UTILIZATE

1. Aliev V.T., Dokholyan S.V. Comportament organizațional: Proc. indemnizatie. - Makhachkala: CPI al Universității Daggos, 2003. - 312 p.

2. Antropov V.A. Organizarea managementului personalului. Ekaterinburg: USTU, 2002 - 308 p.

3. Antropov V.A., Pilichev A.V. Probleme moderne ale managementului personalului în întreprinderi. Ekaterinburg: Institutul de Economie, 2001.- 47p.

4. Belcikov Ya.M., Birshtein M.M. Jocuri de afaceri. Riga: Avots, 1999.- 304 p.

5. Bolshakov B.O. Psihotraining: sociodinamică. Exerciții. Jocuri. Sankt Petersburg: Centrul Socio-Psihologic, 2000.- 380 p.

6. Boulanger M. Dezvoltarea personalului la întreprindere // Serviciul Personal, 2000, nr. 10. - 28 p.

7. Vesnin V.R. Managementul practic al personalului: un ghid pentru munca de personal. M.: Jurist, 2001. - 496 p.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual. - M.: Gardarika, 2004. - 416 p.

9. Volgin A.L., Mshirko V.I., Modin A.L. Managementul personalului într-o economie de piaţă.- M .: Delo, 2004. - 178 p.

10. Voronika L. „Uite cine a venit...” // Managementul personalului. - Numarul 1. 2000. - p.63

11. Galenko V.P. Managementul personalului și eficiența întreprinderii. Sankt Petersburg: SPbUEF, 2006 - 244 p.

12. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Yakovleva N.G. Evaluarea profesionalismului în procesul de dezvoltare a competenței unui specialist: Metodă, manual. Samara: MUTs, 2002. - 107 p.

13. Gerasimov B.N., Morozov V.V. Tehnologii de învățare intensivă a antreprenoriatului. M.: MGUP, 1999.- 148 p.

14. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Safronoea G.Ya., Yakovleva N.G. Evaluarea personalului de conducere: model, indicatori, organizare. Metodă. indemnizatie. Samara: UDC, 1999. - 106 p.

15. Gerasimov B.N., Chumak V.G. Yakovleva N.G. Managementul personalului organizatiei: Proc. indemnizatie.- Samara: SGAU, MIR, 2001.- 247 p.

16. Gorushkina S.N. Cultura satului. Caracteristici și perspective de dezvoltare. Practică regională. Problema. II.-M., 2003 -160s.

17. Gutgard R.D. Evoluția abordărilor problemei managementului personalului întreprinderii // Managementul personalului. 2002. - Nr. 5.

18. Derkach A.L., Sitnikov A.L. Formare și dezvoltare excelență profesională personal de conducere: pregătire socio-psihologică și tehnologii aplicate. - M.: Luch, 1999. - 88s.

19. Dessler G. Managementul personalului. M., 2001.- 210 p.

20. Dyatlov V.A., Kibanov A.L., Pikhalo V.T. Managementul personalului: Uch. decontare M.: PRIOR, 1998. - 512 p.

21. Egorshin A.P. Managementul personalului: Proc. Nijni Novgorod: NIMB, 1999. - 624 p.

22. Kachalov S.B. Aspecte organizatorice ale creșterii adaptării personalului la locul de muncă: Rezumat al tezei. dis. ... cand. economie Științe. M.: GUU, 2001. - 34 p.

23. Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului organizației: Proc. M.: INFRA. 2002. - 304 p.

24. Krasovsky Yu.D. Comportament organizațional: Proc. indemnizatie. -M.: UNITI, 2005. - 472 p.

25. Magura M.L., Kurbatova M.B. Evaluarea muncii personalului, pregătire și certificare. M.: CJSC „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”. 2002.- 176s.

26. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: Tutorial ed. P.V. Shemetova. – M.: INFRA – M; Novosibirsk: NGAEIU, 2000.-312p.

27. Management: Manual / Ed. F.M. Rusinov și M.L. O singura data. - M.: FBK - PRESS, 2004. - 504 p.

28. Managementul organizaţiei. - Tutorial. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. şi altele - M.: INFRA - M., 2005.- 432p.

29. Milner B.Z. Teoria organizațiilor. - M.: INFRA-N., 2006. - 336 p.

30. Morgunov E. Managementul personalului: cercetare, evaluare, instruire. M .: Şcoala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2000. - 264 p.

31. Orehov V.D. Particularități ale pregătirii personalului corporativ// Managementul personalului. 2002, nr. 5. S. 31.

32. Pavlutsky A., Alekhina O. „Învățarea prin acțiune”: o nouă abordare a formării corporative și a dezvoltării personalului// Managementul personalului. 2001. Nr 5. S. 27.

33. Psihologia personalităţii / Ed. Yu.B. Gippenreiter, A.A. Bubble. M., 1999.-205s.

34. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizaţiei: Manual. – M.: Aspect Press, 2004. – 279p.

35. Psihologie socială străină modernă / Ed. G.N. Andreeva, N.N. Bogomolova, L.A. Petrovskaia. M., 2006 -199.

36. Spivak V.A. Comportamentul organizațional și managementul personalului. - Sankt Petersburg: Editura „Peter”, 2000.- 416s.

37. Starobinsky E.E. Cum se administrează personalul / Ediția 6, revizuită. și suplimentare - M .: CJSC „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2002.-384p.

38. Managementul organizaţiilor: Manual / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - Ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA - M., 2003. - 716s. (Seria „Învățămîntul superior”).

39. Managementul personalului organizaţiei: Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova.- M.: INFRA- M.-2004.- 638s.

40. Waterman R. În căutarea unui management eficient. -M., 2004.

41. Uri U. Depășirea „nuului”, sau Negocieri cu oameni dificili. - M., 2002.

42. Fisher R., Uri U. The path to agreement, or Negotiations without defeat. - M., 2004.

43. Fisher R., Brown S. Calea către unitate sau De la negocieri la relații apropiate. - M., 2005.

44. Foster R. Actualizare de producție: atacatorii câștigă. - M., 2001.

45. Fromm E. Sufletul omului.- M., 2004.

46. ​​​​Furdui F.I. Stres și sănătate. - M., 2003

47. Hesh G. Elaborarea și adoptarea deciziilor de management. - M., 2005.

48. Horney K. Nevroza și creșterea personală - Sankt Petersburg, 2003.

49. Shibutani T. Psihologie socială. Pe. din engleza. V. B. Olshansky. - Rostov n/a: „Phoenix”, 2002.

50. Schmidt R. Arta comunicării. - M., 2003.

ATASAMENTUL 1

Sistemul științelor organizaționale

Discipline științifice		Aspecte studiate
Teoria organizației		Esență, tipuri Obiective, misiune, mediu Structuri, comunicații Mecanism de funcționare Adaptare, proiectare Dinamica organizației
Teoria controlului	Subiecte și obiecte ale managementului Stimulare și motivare Luarea și implementarea deciziilor Formarea și calitatea managerilor Linia de conducere și managementul funcțional
Psihologie	Educație, instruire. Motivație Personalitate, percepție Satisfacția față de muncă Evaluarea acțiunilor Atitudine față de muncă Forma de comportament
Sociologie	Dinamica grupului Norme, roluri Statut, putere Conflicte Birocrație Cultura organizațională Socializare
Psihologie sociala	Schimbarea Comportamentului Schimbarea Poziției Procesele de grup
Antropologie	Valori comparative Norme comparative Poziții comparative Caracteristici etnice
Științe Economice	Reglementare Relaţii de piaţă Eficienţă Strategia economică
Științe juridice	Reglementare legislativă Reguli și reglementări Responsabilitate, sancțiuni
Informatica	Fluxuri de informații Justificarea deciziilor Tehnologia de informație Telecomunicatii

ANEXA 2

Mediul intern al organizației

ANEXA 3

Scop: studierea procesului de adaptare, a climatului socio-psihologic din cafeneaua Poncho.

Subiect: adaptare.

Ipoteza: procesul de adaptare ajuta la obisnuirea rapida cu un nou loc de munca, oamenii adaptabili sunt mai loiali, mai manevrati.

1. Îți place meseria ta?

a) imi place foarte mult

b) probabil ca ii place;

c) Nu-mi pasă de meseria mea.

2. Ți-ar plăcea să te muți la un alt loc de muncă?

c) Nu stiu.

3. Când ai venit la această organizație în prima zi, care a fost cel mai dificil pentru tine?

a) comunicarea cu noua echipă;

b) comunicarea cu administratorul cafenelei;

c) obişnuirea cu un nou loc de muncă.

4. În primele zile de muncă, vi s-au explicat cerințele generale ale postului?

5. Cine te-a ajutat să înveți noi responsabilități de muncă?

a) manager de cafenea;

b) membrii echipei;

c) nimeni nu a ajutat.

6. Cât timp ți-a luat să te obișnuiești cu noile responsabilități de muncă?

a) până la 1 lună;

b) până la 3 luni;

c) mai mult de șase luni.

7. Ți-a fost greu să te obișnuiești cu noul loc de muncă?

8. În primele luni de muncă, care a fost cel mai important pentru tine?

a) se alătură echipei;

b) să lucreze eficient;

c) ascultă avizul conducerii;

d) răspunsul dvs.

9. Dacă ai avut o problemă în primele luni de muncă, la cine ai apelat?

a) administratorului cafenelei;

b) superiorilor dvs.;

c) angajatilor echipei;

d) nimănui.

10. Opinia ta despre organizație s-a schimbat după
cum ai inceput sa lucrezi la el?

a) da, în bine;

b) da, în rău;

c) Nu, nu s-a schimbat.

11. Cât de bine crezi că este organizată munca ta?

a) după părerea mea, munca noastră este foarte bine organizată;

b) în general nu este rău, deși există loc de îmbunătățire;

c) greu de spus

d) munca este organizată nesatisfăcător, se pierde mult timp;

e) După părerea mea, munca este foarte prost organizată.

12. În opinia dumneavoastră, care este motivul concedierii angajaților din întreprindere?

a) climat psihologic dificil;

b) proasta organizare a muncii;

c) salariul;

d) _______ alegerea ta

ANEXA 4

Structura organizatorică a cafenelei „Poncho”

Structura de conducere a cafenelei „Poncho”

ANEXA 5

Caracteristicile generale ale cafenelei „Poncho”

Index	Caracteristică
Panou	Simplu
Decorarea holului	Utilizarea elementelor decorative care creează o unitate de stil
Microclimat	Sistem de ventilație care oferă parametri acceptabili de temperatură și umiditate
Mobila	Standard, corespunzator interiorului incintei; mese igienice
Veselă și tacâmuri	Tacâmuri - faianta si ustensile din plastic de unica folosinta
Lenjerie de masă	șervețele de hârtie
Meniul	În rusă, dactilografiată
Gamă	Gamă variată de feluri de mâncare
Metode de întreținere	serviciu de ospatar
îmbrăcăminte	Disponibilitatea îmbrăcămintei sanitare

ANEXA 6

Categoria muncitorilor	2005					2006					Nivel educational
	Vârstă			Podea		Vârstă			Podea
Personal	20-30	31-45	46-60	M	ȘI	20-30	31-45	46-60	M	ȘI
Muncitori esentiali	9	-	-	5	4	9	1	-	6	4	Secundar specializat
Muncitori auxiliari	-	3	1	4	-	-	5	1	4	2	In medie
Angajatii	1	2	-	1	2	1	1	-	1	1	Secundar specializat
Specialiști	-	3	-	1	2	2	2	-	2	2	Secundar tehnic/profesional
Lideri	-	1	-	-	1	-	1	-	-	1	Superior
Total	10	9	1	11	9	12	10	1	13	10

ANEXA 7

Analiza numărului, productivității muncii lucrătorilor de cafenele

Indicatori	2005	2006	Abateri
			Absolut	Relaționează
Cifra de afaceri cu amănuntul, mii de ruble	5152,994	9697, 26	+4544,266	+ 88,2
Numărul mediu al tuturor angajaților, persoanelor, inclusiv:	20	23	+3	+17,6
- efectivul mediu lucrători cheie, pers.	9	10	+1	+11,1
Ponderea angajaților cheie în numărul total de angajați, %	45	43	-2	- 4,44
Ieșirea primului angajat principal, mii de ruble	573	970	+397	+69
Productivitatea muncii tuturor angajaților, mii de ruble	258	422	+164	+64
Fondul de salarii lunar, mii de ruble	56000	78200	+22200	+ 40
Salariu mediu lunar de 1 angajat, mii de ruble	2800	3400	+600	+ 21

ANEXA 8

Salariu aplicat în cafeneaua „Poncho”

ANEXA 9

Repartizarea atribuțiilor între angajații serviciilor de management al personalului

ANEXA 10

Evaluarea unanimității în problemele vieții și muncii echipei

ANEXA 11

ANEXA 12

ANEXA 13

Te va ajuta șeful într-o situație dificilă?

ADAPTARE ÎN ECHIPĂ…………………………………………………….2

SEMNIFICAȚIA, CARACTERISTICI ȘI TIPURILE DECIZIILOR LUATĂ………………………………………………………………...9

2.1 Natura, conceptul și tipurile de soluții…………………………………………9

2.2 Esența deciziilor de management ………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………

ORGANIZAREA LOCULUI DE MUNCĂ…………………………………………….16

3.1 Esența organizării locurilor de muncă, elementele sale și caracteristicile acestora………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……….

4 VALOAREA COMUNICĂRII DE AFACERI…………………………………..19

4.1 Etica comunicării în afaceri………………………………………………………19

BIBLIOGRAFIE.................................................. .. ..22

1 ADAPTARE ÎN COLECTIV

Există două abordări principale ale interpretării conceptului de „adaptare”. Ele se bazează pe dualitatea naturii adaptării. În cadrul primei abordări, adaptarea este considerată ca un proces dinamic intern, ca o anumită proprietate a organismului uman. Această viziune asupra adaptării a fost dezvoltată în conformitate cu biologia, psihologia și sociologia. Principala sarcină semantică în acest caz este termenul „adaptare”. El este cel care caracterizează procesul care are loc cu un nou angajat atunci când vine în organizație. Din acest punct de vedere, adaptarea este adaptarea unui organism, a unui individ, a unui colectiv la condițiile de mediu în schimbare sau la modificările interne ale acestuia, ceea ce duce la creșterea eficienței existenței și funcționării acestora. În funcție de ceea ce trebuie să se obișnuiască sau să se adapteze un începător, există mai multe tipuri de adaptare.

A doua abordare poate fi numită condiționat procedurală - termenul „adaptare” este folosit pentru a se referi la o serie de activități organizaționale și de management, al căror scop este de a facilita intrarea noilor angajați în viața organizației. Aici vorbim despre eforturile planificate ale departamentului de personal, care ar trebui să-l ajute pe noul venit să stăpânească munca, să reducă perioada de adaptare în echipă. Este important să ne amintim că adaptarea intenționată a angajaților este o nevoie urgentă pentru organizațiile moderne. Prin utilizarea instrumentelor de adaptare și aducerea la zi a noilor angajați, precum și luând în considerare cunoașterea tiparelor de bază de adaptare a oamenilor la noile locuri de muncă, o organizație poate rezolva multe probleme de management și poate crește semnificativ productivitatea muncii.

S. G. Popov evidențiază următoarele avantaje, care sunt create de implementarea măsurilor de adaptare direcționate:

1) reducerea costurilor inițiale atunci când un angajat intră în organizație. Acest lucru vă permite să ajungeți la viteză mai rapid și să lucrați eficient;

2) reducerea tensiunii salariatului la intrarea într-un nou post;

3) reducerea fluctuației de personal prin reducerea barierei psihologice de la intrarea în organizație;

4) economisirea timpului de lucru al supervizorului imediat, cheltuit cu explicarea și instruirea noului venit (aceasta este întreprinsă de serviciul de personal);

5) realism în așteptări și satisfacție în muncă (conversație de intrare);

6) formarea (predarea) comportamentului în organizație (introducere în cultura organizațională).

Intrarea unui angajat într-o nouă poziție este însoțită inevitabil de un proces de adaptare. După cum s-a menționat deja, adaptarea înseamnă adaptarea individului la locul de muncă, la locul de muncă și la echipa de muncă și reflectă starea pe care fiecare dintre noi o experimentează atunci când intră într-un mediu nou, necunoscut.

Din punctul de vedere al managementului personalului într-o organizație, adaptarea are un dublu focus. Pe de o parte, un novice face cunoștință cu echipa, noile îndatoriri și condiții de muncă, încearcă să le înțeleagă și să le accepte. Pe de altă parte, organizația în sine se schimbă și se adaptează la caracteristicile angajatului. În acest sens, se disting două procese de adaptare: adaptarea personalului și adaptarea angajaților. „Adaptarea personalului este procesul de adaptare a echipei la condițiile în schimbare ale mediului extern și intern al organizației. Adaptarea lucrătorului este adaptarea individului la locul de muncă și la colectivul de muncă. Astfel, atunci când un nou angajat intră în organizație, există două procese de obișnuire care au loc simultan. Prin urmare, procesul de adaptare poate fi definit ca adaptarea reciprocă a angajatului și a organizației. Iar posibilitatea unei cooperări pe termen lung depinde de succesul acestui dispozitiv.

Ca orice fenomen managerial, adaptarea are propriile sale caracteristici specifice, care au stat la baza clasificărilor sale. Există mai multe tipuri de adaptare. Alocarea adaptării primare și secundare este larg răspândită. De obicei, adaptarea primară este înțeleasă ca adaptarea persoanelor care nu au experiență de muncă, adică atunci când o persoană este implicată pentru prima dată în activitatea de muncă, iar adaptarea secundară este adaptarea lucrătorilor în timpul unei schimbări ulterioare a locului de muncă.

Totuși, în lucrările unor autori se spune că adaptarea primară are loc în cazul unui angajat nou angajat, atunci când candidatul intră pentru prima dată într-o anumită organizație, iar adaptarea secundară are loc în cazul unui angajat care se mută în altă poziție sau către o altă unitate.

De remarcat că în condițiile formării și funcționării pieței muncii, rolul adaptării secundare crește. În același timp, nu trebuie uitat de adaptarea primară a tinerilor angajați, întrucât aceștia reprezintă o categorie foarte interesantă a forței de muncă. Acest grup de specialiști poate fi extrem de util pentru angajator în fața lipsei de muncitori în multe profesii, dar în același timp are nevoie de o atenție sporită și de îngrijire din partea administrației.

Următoarea clasificare se bazează pe împărțirea în tipuri de adaptare în funcție de obiectul la care se adaptează angajatul.

În raport cu obiectul, tipurile de adaptare pot fi împărțite în două grupe principale: producție și neproducție. În conformitate cu numele, adaptarea neproductivă se referă la domenii din viața unui angajat care nu sunt direct legate de munca sa. În prezent, foarte puține organizații acordă atenție adaptării neproductive. Acest lucru se explică prin faptul că crearea condițiilor pentru o astfel de adaptare necesită costuri financiare semnificative. În plus, unii manageri consideră că adaptarea la condiții care nu au legătură cu munca este o chestiune personală pentru angajat și, prin urmare, participarea companiei nu este necesară.

Adaptarea non-producție include:

1) adaptarea la noile condiţii de viaţă;

2) adaptarea la comunicarea neproductivă (informală) cu colegii;

3) adaptarea în perioada de odihnă.

Adaptarea producției include toate aspectele adaptării angajaților pentru a lucra într-o nouă organizație, și anume:

adaptare profesională;

psihofiziologice;

socio-psihologice;

organizatoric si administrativ;

economic;

sanitare si igienice.

Adaptarea profesională este adaptarea lucrătorului la munca prestată. Constă în familiarizarea și stăpânirea activă a profesiei, a subtilităților, a specificului acesteia, în dobândirea de competențe profesionale suficiente pentru îndeplinirea de înaltă calitate a sarcinilor, în formarea unor trăsături de personalitate necesare profesional, în dezvoltarea unei atitudini pozitive stabile a angajatului față de el. profesie.

Piese de adaptare profesională mare rolîn situația de a intra în organizația unui tânăr specialist, întrucât are o idee practic teoretică a modului în care se desfășoară procesul de muncă. Adaptarea profesională este evaluată atât prin indicatori obiectivi, cât și subiectivi. Indicatorii obiectivi includ: îndeplinirea sarcinilor de serviciu, standardele de performanță, calificările angajaților, disponibilitatea cunoștințelor și abilităților speciale, în timp ce indicatorii subiectivi includ motivele pentru alegerea procesiunii, evaluarea emoțională și planurile de schimbare și menținere a profesiei.

Adaptarea psihofiziologică este o adaptare la „activitatea de muncă la nivelul întregului organism al lucrătorului, având ca rezultat modificări mai mici ale stării sale funcționale”2. Presupune obisnuirea cu conditiile si modul de lucru, stabilirea nivelului obisnuit de capacitate de munca. Acest tip de adaptare depinde de sănătatea umană, de reacțiile sale naturale și de bioritmurile individuale, precum și de condițiile de muncă. În ciuda aparentei simplități a acestui element de adaptare, trebuie avut în vedere că majoritatea accidentelor de muncă au loc în primele zile de muncă ale unei angajate tocmai din cauza absenței acesteia.

Adaptarea socio-psihologică este adaptarea unui nou venit în echipă. Constă în stăpânirea caracteristicilor socio-psihologice ale grupurilor și indivizilor din organizație, intrarea în sistemul de relații care s-a dezvoltat în aceasta, interacțiunea pozitivă cu ceilalți membri și obișnuirea cu noul stil de conducere. Aceasta înseamnă includerea unui angajat în sistemul de relații din organizație, în echipa sa ca un egal, acceptat de toți membrii.

Adaptare organizatorică și administrativă - adaptare la structura existentă a întreprinderii, „trăsături ale mecanismului organizatoric de management, locul diviziunii sale și poziția în sistem comun obiective.” De o importanță deosebită este obișnuirea angajatului cu noua cultură corporativă, stilul de conducere, învățarea valorilor organizației și împărtășirea obiectivelor acesteia.

Adaptarea economică - obișnuirea cu un anumit nivel de câștig și securitate socială. Permite angajatului să se familiarizeze cu mecanismul economic de gestionare a organizației, sistemul de stimulente economice și motive.

Adaptare sanitara si igienica - adaptare la programul de lucru, conditiile de munca, noi cerinte de munca, productie si disciplina tehnologica.

Pe lângă aceste componente, se distinge adaptarea activă, „când un individ încearcă să influențeze mediul pentru a-l schimba (inclusiv acele norme, valori, forme de interacțiune și activități pe care trebuie să le stăpânească)”, și pasivă, „când el nu se străduiește pentru un astfel de impact și schimbare. Primul tip de adaptare este cel mai eficient, deoarece implică o schimbare reciprocă atât a stării lucrătorului, cât și a caracteristicilor mediului său. În cazul în care mediul organizațional poartă elemente negative, iar adaptarea are loc pasiv, rezultatele sale vor fi regresive.

Un alt aspect important este discutarea problemei succesului și eficacității adaptării. Există o serie de condiții care trebuie îndeplinite pentru ca măsurile de adaptare să aibă succes și să aducă efectul pozitiv dorit.

Succesul adaptării depinde de un număr dintre următoarele condiții:

Nivelul calitativ al muncii privind orientarea profesională a potențialilor angajați;

Obiectivitatea evaluării în afaceri a personalului (atât în ​​selecția, cât și în procesul de adaptare la muncă a angajaților);

Sofisticarea mecanismului organizatoric de gestionare a procesului de adaptare;

Prestigiul și atractivitatea profesiei, lucrează într-o anumită specialitate în această organizație specială;

Caracteristici ale organizării muncii, conștientizarea atitudinilor motivaționale ale angajatului;

Disponibilitatea unui sistem dovedit de introducere a inovațiilor; -

Flexibilitatea sistemului de pregătire a personalului care funcționează în cadrul organizației;

Caracteristici ale climatului socio-psihologic care s-a dezvoltat în echipă;

Proprietățile personale ale unui angajat adaptabil legate de trăsăturile sale psihologice, vârsta, starea civilă etc.

Chiar și oamenii cu experiență solidă și experiență bogată acumulată de-a lungul multor ani de muncă, atunci când se mută la un nou loc de muncă, experimentează un sentiment de entuziasm, anxietate și incertitudine. Ce putem spune despre noii veniți care trec pentru prima dată în viață pragul unei instituții care ar trebui să devină de acum încolo a doua lor casă? Desigur, pe lângă întrebarea: „Am suficiente cunoștințe, pot face față?” Întrebări de alt fel roiesc și ele: „Cum să te comporți? Cum și ce să spun? Cum să câștigi sau, cel puțin, să nu te întorci împotriva ta autoritățile și viitorii tăi colegi?

Răspunsurile la aceste întrebări vor varia de la caz la caz. La urma urmei, depinde atât de o echipă specifică cu tradițiile ei consacrate și de un sistem de relații, inclusiv cele informale, cât și de calitati personaleînsuși „începătorul”. Cu toate acestea, există o serie de reguli generale care trebuie urmate pentru a te „încadra” cu succes în echipă, pentru a-ți găsi și a-ți lua locul în ea.

Asta vom face acum.

De la bun început, ar trebui să schițați o strategie pentru comportamentul dvs. într-un loc nou și să o urmați în viitor, făcând unele ajustări pe parcurs. Să lăsăm deoparte calitățile pur profesionale: cunoștințe, aptitudini și să ne întoarcem la aspecte care sunt mai mult de natură socială, psihologică, etică.

I. Cunoașterea echipei

Întrucât trebuie să lucrezi într-o echipă cu tradiții și relații deja stabilite, sarcina ta este să te alăture și să-ți iei locul fără a perturba funcționarea acestui mecanism bine stabilit.

În companiile mari, există manageri de personal care te vor ajuta să te simți confortabil într-un loc nou, oferindu-ți informații de bază. În echipe nu atât de numeroase, aruncați o privire mai atentă asupra angajaților și încercați să găsiți singur un astfel de asistent. Aceasta ar putea fi o persoană care face o muncă similară cu a ta sau o persoană care a venit aici cu puțin timp înaintea ta. S-ar putea să fii destul de norocos să te apropii de unul dintre colegii tăi pe baza intereselor comune sau a trăsăturilor de caracter. În plus, orice echipă are proprii ei lideri informali, ar fi bine să stabilești contactul cu aceștia. În cele din urmă, există oameni care au calitatea unui „șef-mentor”, cărora le place să patroneze tinerii. Nu ezitați să le cereți ajutorul.

II. Arată-ți cele mai bune calități și interes pentru muncă

Arată-le noilor tăi colegi că ești responsabil pentru munca care ți-a fost atribuită, că ești o persoană îngrijită, disciplinată, pe care te poți baza. Totuși, acest lucru nu trebuie făcut într-o manieră demonstrativă, ci modest și discret.

Vino la muncă puțin mai devreme decât era de așteptat și nu te grăbi imediat după sfârșitul zilei de lucru. Rămâneți câteva minute, de exemplu, pentru a face curățare și a vă pregăti locul de muncă pentru începutul zilei următoare.

Ascultă cu atenție sfaturile și comentariile care ți se adresează, mulțumesc pentru ele și ia mereu notă, chiar dacă ți se par a fi o gamă goală.

Deși încă nu vă simțiți confortabil cu jobul dvs., nu ezitați să întrebați și să întrebați colegii și supervizorul dvs. imediat. Acest lucru vă va demonstra interesul pentru cauza comună.

Te adaptezi la colectiv, dar colectivul te studiază. Prin urmare, nu trebuie să confundăm atitudinea precaută cu rea voință. Tratează comentariile critice ca și cum ar fi fost ajutor de la colegi mai experimentați.

În același timp, trebuie avut în vedere faptul că în unele echipe există o astfel de atitudine față de nou-veniți atunci când sunt încercați să fie folosiți ca „băiat de comisie”, obligându-i să efectueze lucrări în exterior care nu fac parte din atribuțiile lor directe. . Astfel de încercări trebuie oprite chiar de la început, deoarece va fi mult mai dificil să faci asta după. Cu fermitate, dar politicos, fără conflict, respingeți astfel de afirmații.

III. Două principii „conducătoare”.

La început, în timp ce șefii și echipa încă încearcă să te „mușcă”, încearcă să rămâi modest și „ține capul jos”. Ultima expresie sună nepoliticos, dar exact așa ar trebui să fie comportamentul tău. Acest lucru a fost deja subliniat de Goethe, a cărui opinie autorizată este în deplin acord cu afirmația psihologilor moderni.

Nu încercați să contestați opinia nimănui sau să interveniți activ în procesele curente, nu încercați să distrugeți sau să schimbați relațiile care s-au dezvoltat în echipă cu mult înainte de a apărea în ea. Nu criticați vechii muncitori și șefi, chiar dacă este evident că nu au dreptate în toate.

Ulterior, când te vei obișnui cu echipa, vei câștiga încrederea și respectul acesteia, vei putea face schimbări constructive în activitatea instituției tale, dar la început te vei limita la a face cu conștiință munca care ți-a fost încredințată și a privi îndeaproape viața. a echipei, la acei curenți evidenti și „subacvatici” care te pot duce la suprafață, dar te pot și târî până jos.

Al doilea principiu important este evitarea extremelor, păstrarea simțului proporției în toate. Este rău să fii cunoscut ca o persoană leneșă, dar nu ar trebui să-ți subliniezi zelul neobosit, pentru a nu fi catalogat drept „parvenit”. Chiar si in felul de a te imbraca, incearca sa nu iesi prea mult in evidenta fata de mediu, pastrand, in acelasi timp, cateva detalii care iti pun in valoare individualitatea. Într-o măsură și mai mare, acest lucru poate fi atribuit modului de comunicare.

IV. Reguli de comunicare în echipă

Poate că acest aspect prezintă cea mai mare dificultate pentru un începător. Dar, în primul rând, el este cel care stabilește ce părere se va forma despre tine și cum te vor trata colegii tăi în viitor, dacă acest lucru va contribui la decolarea carierei tale sau va duce la imposibilitatea de a continua. rămâne în această echipă.

De la bun început, uită-te cu atenție la colegii tăi și încearcă să găsești o modalitate individuală de a comunica cu fiecare dintre ei.

Încercați să vă amintiți pe toți pe nume. În unele locuri, se obișnuiește să se adreseze unul altuia după nume și patronimic, în altele - doar după nume, în unele cazuri oficiale - după prenume. Nu încălca aceste tradiții.

Nu vă familiarizați, chiar dacă interlocutorul, s-ar părea, vă oferă un motiv pentru a face acest lucru. Prea puțin timp petrecut de dvs. între zidurile acestei instituții nu vă oferă încă dreptul la familiaritate.

Nu te sfii de tot felul de obiceiuri și activități „informale”. Dacă locul tău de muncă are obiceiul de a întâlni un nou angajat, de exemplu, la o ceașcă de ceai și prăjitură, nu-ți dezamăgi viitorii colegi, dă-le această bucurie organizând un mic ceai după primul salariu.

Dacă nu există unitate în echipă, rămâneți pe o poziție neutră. Nu căutați să luați parte, luând o poziție fără compromis în raport cu adversarii: la urma urmei, încă nu cunoașteți toate motivele ascunse pentru o astfel de scindare și puteți greși ușor și iremediabil.

În această perioadă, este de preferat să ascultați mai mult și să vorbiți mai puțin. Dacă alții sunt interesați de părerea ta, este mai bine să începi cu modestie: „Cred că...” - și apoi să-ți exprimi gândurile într-o manieră neagresivă.

Este absolut inacceptabil să participi la bârfe și bârfe, care se desfășoară uneori pe spatele „condamnaților”.

Evitați să dați sfaturi vechilor muncitori, chiar dacă vă vedeți clar superioritatea profesională.

Până nu îți iei prieteni apropiați, încearcă să nu-ți deranjezi interlocutorii cu întrebări indiscrete despre viața lor personală, nu te cățăra în sufletele lor, dar nici nu te deschide complet. La urma urmei, este foarte posibil ca relația ta să continue să curgă într-o altă direcție și tu sau interlocutorul tău va trebui să regreti revelațiile tale.

Abține-te de la întrebări inutile și, dacă trebuie să știi ceva, alege pentru acesta un moment în care o persoană nu este ocupată cu munca sa și îți poate acorda un minut sau două.

În cele din urmă, pentru a-i cuceri pe cei din jur, fii mereu prietenos, amabil, receptiv. Zâmbește mai des. Reacționează la toate cu calm, cu simțul umorului. Arată-te gata să accepti criticile și să-ți corectezi propriile deficiențe. Nu te închide într-un cerc îngust de „aleși”, fii deschis oricărei persoane de contact. Toate aceste sfaturi aparent evidente vă vor ajuta să vă „integrați” rapid într-o nouă echipă, să vă deveniți propria persoană în ea și, eventual, să vă găsiți noi prieteni.

În concluzie, merită să ne oprim pe încă o întrebare. Studiile arată că perioada de adaptare durează de obicei aproximativ trei luni. Nu-l întindeți pentru o perioadă mai lungă. Perioada indicată ar trebui să fie suficientă pentru a depăși toate dificultățile și a te stabili în echipă ca membru egal. Dacă acest lucru nu s-a întâmplat, dacă nu ai reușit să devii „persoana ta”, atunci există două căi posibile de ieșire din această situație.

Încercați să vă analizați comportamentul și, dacă găsiți greșeli și gafe din partea dvs., corectați-le. Deși acum va fi mai dificil să faci asta, dar tot posibil.

Dacă, în principiu, nu sunteți de acord cu starea de fapt din companie, dacă nu vă puteți da seama de cunoștințele și forța, dacă chiar atmosfera care predomină în această echipă vă este străină, atunci este mai bine să vă schimbați locul de muncă.

Primul pas pentru ca munca unui angajat să fie cât mai productivă este adaptarea muncii și socială în echipă. Dacă managementul este interesat de succesul unui angajat într-un nou loc de muncă, trebuie să-și amintească întotdeauna că organizația este un sistem social, iar fiecare angajat este un individ. Atunci când o persoană nouă intră într-o organizație, aceasta aduce cu ea experiențe și perspective dobândite anterior, care se pot încadra sau nu în noul cadru.

Adaptarea este adaptarea reciprocă a unui angajat și a unei organizații, bazată pe dezvoltarea treptată a unui angajat în noi condiții profesionale, sociale, organizaționale și economice de muncă. Mai poetic, adaptarea poate fi definită „ca procesul de învățare a firelor puterii, procesul de înțelegere a doctrinelor adoptate în organizație, procesul de învățare, conștientizarea a ceea ce este important în această organizație sau diviziunile ei”.

Când o persoană merge la muncă, este inclusă în sistemul de relații intra-organizaționale, ocupând mai multe poziții în acesta în același timp. Fiecărui post îi corespunde un set de cerințe, norme, reguli de conduită care determină rolul social al unei persoane într-o echipă ca angajat, coleg, subordonat, lider, membru al unui organ de conducere colectivă, organizație publică etc. De la o persoană care ocupă fiecare dintre aceste poziții, se așteaptă un comportament corespunzător acestuia. Intrând într-un loc de muncă într-o anumită organizație, o persoană are anumite obiective, nevoi, norme de comportament. În conformitate cu acestea, angajatul face anumite cerințe pentru organizație: pentru condițiile de muncă și motivația sa.

Procesul de adaptare reciprocă, sau de adaptare a muncii, a angajatului și a organizației va avea mai mult succes, cu cât normele și valorile echipei sunt sau devin mai multe norme și valori ale angajatului individual, cu atât mai rapid și mai mult. mai bine acceptă, își asimilează rolurile sociale în echipă.

Există două domenii de adaptare:

Primar, adică adaptarea tinerilor angajați fără experiență activitate profesională(de regulă, în acest caz vorbim de absolvenți ai instituțiilor de învățământ de diferite niveluri);

Secundar, adică adaptarea angajaților cu experiență profesională (de obicei schimbarea obiectului de activitate sau a rolului lor profesional, de exemplu, trecerea la gradul de manager).

De remarcat că în condițiile formării și funcționării pieței muncii, rolul adaptării secundare crește. Pe de altă parte, casnic servicii de personal este necesar să ne întoarcem la experiența firmelor străine, care în mod tradițional acordă o atenție sporită adaptării primare a tinerilor angajați. Această categorie de lucrători are nevoie de îngrijire specială din partea administrației.

În termeni teoretici și practici, există mai multe tipuri de adaptare:

Psihofiziologic - adaptare la noul stres fizic și psihologic, condiții fiziologice de muncă. În procesul de adaptare psihofiziologică, este stăpânită totalitatea tuturor condițiilor care au un efect psihofiziologic diferit asupra lucrătorului în timpul muncii. Aceste condiții includ: stresul fizic și psihic, nivelul de monotonie a muncii, standardele sanitare și igienice ale mediului de producție, ritmul de lucru, comoditatea locului de muncă, factori externi de influență (zgomot, lumină, vibrații etc.) .

Socio-psihologic - adaptare la o societate relativ nouă, norme de comportament și relații într-o echipă nouă. În procesul de adaptare socio-psihologică, angajatul este inclus în sistemul de relații dintre echipă cu tradițiile, normele de viață, orientări valorice. În cursul unei astfel de adaptări, angajatul primește informații despre sistemul de relații de afaceri și personale în echipă și grupuri individuale formale și informale, despre pozițiile sociale ale membrilor individuali ai grupului. El percepe această informație în mod activ, corelând-o cu experiența sa socială trecută, cu orientările sale valorice. Atunci când un angajat acceptă normele de grup, procesul de identificare a individului are loc fie cu echipa ca întreg, fie cu un grup formal sau informal.

Profesional - rafinarea treptată a abilităților de muncă (abilități profesionale, cunoștințe suplimentare, abilități de cooperare etc.). Adaptarea profesională se caracterizează prin dezvoltarea suplimentară a capacităților profesionale (cunoștințe și abilități), precum și formarea trăsăturilor de personalitate necesare profesional, o atitudine pozitivă față de munca proprie. De regulă, satisfacția în muncă vine atunci când se obțin anumite rezultate, iar acestea din urmă apar pe măsură ce angajatul stăpânește specificul muncii la un anumit loc de muncă.

Organizațional - stăpânirea rolului și statutului organizațional al locului de muncă și al diviziunii în structura organizațională generală, precum și înțelegerea caracteristicilor mecanismului organizațional și economic de conducere a companiei. În procesul de adaptare organizațională, angajatul se familiarizează cu caracteristicile mecanismului organizațional și economic de conducere a companiei, locul unității sale și poziția în sistemul general de obiective și în structura organizațională. Cu această adaptare, angajatul ar trebui să-și înțeleagă propriul rol în general proces de fabricație. Ar trebui evidențiată încă o latură importantă și specifică a adaptării organizaționale - pregătirea angajatului pentru perceperea și implementarea inovațiilor (de natură tehnică sau organizațional-economică).

În ciuda diferenței dintre aspectele adaptării, toate sunt în interacțiune constantă, astfel încât procesul de management necesită un sistem unificat de instrumente de impact care să asigure rapiditatea și succesul adaptării.

Procedurile de adaptare a personalului sunt concepute pentru a facilita intrarea noilor angajați în viața organizației. Practica arată că 90% dintre persoanele care și-au părăsit locul de muncă în primul an au luat această decizie deja în prima zi de ședere în noua organizație. De regulă, un nou venit în organizație se confruntă cu un număr mare de dificultăți, a căror cea mai mare parte este generată tocmai de lipsa de informații despre ordinea de lucru, locația, caracteristicile colegilor etc. Adică, o procedură specială de introducere a unui nou angajat într-o organizație poate ajuta la eliminarea unui număr mare de probleme care apar la începutul muncii.

Semnificația procesului de adaptare:

1. Modalitățile de a include noi angajați în viața organizației pot spori semnificativ potențialul creativ al angajaților existenți și pot crește implicarea acestora în cultura corporativă a organizației.

2. Pentru manager, informațiile despre modul în care se organizează procesul de adaptare a noilor angajați în unitatea sa pot spune multe despre gradul de dezvoltare al echipei, nivelul de coeziune și integrarea acesteia internă.

3. Număr mai mare a angajaților nou angajați care rămân să lucreze în organizație reduce fluctuația personalului, costurile organizației pentru angajarea și formarea de noi angajați și vorbește despre un climat social pozitiv în organizație.

Organizațiile folosesc o varietate de mijloace, atât formale, cât și informale, pentru a introduce individul în societatea lor.

Îndatoririle liderului includ ajutarea noului venit să înceapă:

1) liderul trebuie să-l prezinte pe noul venit colegilor, să le explice acestora și lui care este munca lui și să dea sarcina inițială. Managerul trebuie să-și amintească că un nou angajat nu este doar un șurub de rezervă care trebuie introdus în mașină. EL este o persoană care, prin simpla sa prezență, poate schimba centrul de greutate al întregului grup. El este influențat de tradițiile grupului, dar le influențează și el însuși;

2) sarcina liderului este de a risipi pe cât posibil temerile că noul angajat îi va depăși pe cei vechi, că va face treaba altfel. Și anume: să dea încredere vechilor angajați, să sprijine un nou venit;

3) dacă noul venit nu se simte important pentru firmă, firma nu va fi deosebit de importantă pentru el. Amintiți-vă că oamenii vor fi mândri de munca lor doar dacă sunt mândri de firma lor.

4) Noul angajat trebuie să primească următoarele informații despre companie:

Istoria companiei;

structura organizationala;

Funcțiile diferitelor departamente;

Politica de management față de consumatori și angajați;

Produse si servicii furnizate de firma;

Cerințe pentru angajați;

Beneficii suplimentare pentru angajati.

Dacă unul dintre liderii companiei vine cu aceste informații, atunci noii angajați vor ști că sunt apreciați. Managerul trebuie să-și informeze angajatul

ce se asteapta de la el:

La ce oră ar trebui să vină la muncă?

Unde să parchezi mașina;

Când se încheie ziua de lucru?

Cât durează prânzul?

Când se acordă concediu;

Cine ar trebui să vă raporteze boala?

si caracteristicile sale:

promoții și transferuri;

Stabilitatea muncii etc.

Dacă liderul l-a instruit bine pe începător, atunci:

Noul angajat se va simți ca un membru al echipei de la bun început;

Va simți că aduce o contribuție semnificativă la activitățile departamentului sau firmei;

Va avea încredere în manager și în firmă;

Nu se va teme să pună întrebări și să arate ridicol;

Va avea dorința de a lucra și va merge de bunăvoie la muncă;

El va avea un stimulent să învețe și să avanseze în serviciu.

În mod convențional, procesul de adaptare poate fi împărțit în patru etape.

Etapa 1. O evaluare a nivelului de pregătire al unui începător este necesară pentru a dezvolta cel mai eficient program de adaptare. Dacă un angajat nu are doar pregătire specială, ci și experiență în departamente similare ale altor companii, perioada de adaptare a acestuia va fi minimă. Cu toate acestea, trebuie amintit că și în aceste cazuri, organizația poate avea opțiuni neobișnuite pentru el pentru a rezolva problemele deja cunoscute de el. Deoarece structura organizatorică depinde de o serie de parametri, cum ar fi tehnologia activității, infrastructura externă și personalul, începătorul se află inevitabil într-o situație necunoscută. Adaptarea ar trebui să implice atât familiaritatea cu caracteristicile de producție ale organizației, cât și includerea în rețelele de comunicare, familiarizarea cu personalul, caracteristicile de comunicare corporativă, regulile de conduită etc.

Etapa 2. Orientare – cunoașterea practică a unui nou angajat cu atribuțiile și cerințele sale care îi sunt impuse de organizație. O atenție considerabilă, de exemplu, în companiile din SUA, este acordată adaptării unui nou venit la condițiile organizației. În această activitate sunt implicați atât managerii direcți ai noilor veniți, cât și angajații serviciilor de management al personalului.

De obicei, programul de orientare include o serie de mici prelegeri, excursii, ateliere (lucru la locuri de muncă separate sau cu anumite echipamente).

Etapa 3. Adaptare eficientă. Această etapă constă în adaptarea efectivă a noului venit la statutul său și este în mare măsură condiționată de includerea sa în relațiile interpersonale cu colegii. Ca parte a acestei etape, este necesar să se ofere începătorului oportunitatea de a acționa activ în diverse domenii, testându-se pe sine și testând cunoștințele dobândite despre organizație. Este important, în cadrul acestei etape, să se acorde sprijin maxim noului angajat, să se evalueze în mod regulat eficacitatea activităților și caracteristicile interacțiunii cu colegii împreună cu acesta.

Etapa 4. Funcționare. Această etapă completează procesul de adaptare, se caracterizează prin depășirea treptată a problemelor de producție și interpersonale și trecerea la munca stabilă. De regulă, odată cu dezvoltarea spontană a procesului de adaptare, această etapă începe după 1-1,5 ani de muncă. Dacă procesul de adaptare este reglementat, atunci etapa de funcționare eficientă poate începe în câteva luni. O astfel de reducere a perioadei de adaptare poate aduce beneficii financiare semnificative, mai ales dacă organizația implică un număr mare de personal.

Așa că căutarea ta de muncă a ajuns în sfârșit la bun sfârșit. Ați trecut cu succes, v-ați familiarizat cu supervizorul imediat, precum și cu directorul companiei. Vă așteaptă o lucrare interesantă, promițătoare și satisfăcătoare pentru toate nevoile dumneavoastră.

Cu toate acestea, un eveniment atât de semnificativ din viața fiecăruia dintre noi este umbrit de conștientizarea că în curând va trebui să trecem printr-o situație foarte dificilă și potecă spinoasăîntâlnirea unei noi echipe, ceea ce presupune apariția diverselor situații stresante, neînțelegeri și conflicte.

Apare următoarea întrebare: ce pași obligatorii trebuie luați pentru a vă adapta rapid la o nouă echipă, precum și pentru a vă dovedi a fi o persoană responsabilă, intenționată și de încredere?

După ce ai trecut pragul unei noi companii, te confrunți cu așa-numitul mediu agresiv al unei companii străine. sistem social, care îți testează în mod regulat forța și rezistența emoțională și psihologică.

În primul rând, trebuie să vă familiarizați cu regulile de bază ale comunicării într-o echipă. Datorită acestui lucru, vei ajunge la înțelegere reciprocă și vei câștiga respect pentru tine ca persoană cu un nivel destul de ridicat de dezvoltare a competenței comunicative.

Concentrează-te pe cauzele principale ale problemelor tale, analizează-le și studiază-le. În ceea ce privește tot felul de provocări din partea colegilor tăi proaspăt bătuți, ești sfătuit să le ignori și să le eviți în toate modurile posibile.

Iată câteva sfaturi practice pentru a vă ajuta să vă adaptați rapid la o nouă companie.

1. Configurează-te într-un mod pozitiv și rămâne într-o dispoziție bună. Respectând această regulă, aveți o șansă reală de a vă îmbunătăți poziția actuală în noua echipă. Fă tot posibilul pentru a te dovedi.

În orice împrejurare, trebuie să le arăți celorlalți că ești gata să intri în contact cu ei. Nu toată lumea reușește să găsească un limbaj comun cu oameni noi chiar în prima zi de muncă, deoarece noii veniți sunt percepuți cel mai adesea părtinitori, manifestând o anumită suspiciune și precauție față de ei.

După cum arată practica, în timp, relațiile dintre „noi veniți” și „vechi” se îmbunătățesc. Prin urmare, nu trageți concluzii și nu luați decizii pripite. Privește atent echipa, care, la rândul ei, te studiază.

2. Aștepta. Reacționează absolut calm la comportamentul colegilor, chiar dacă ți se pare sfidător și lipsit de respect. Poate că pur și simplu nu ai întâlnit niciodată o asemenea modalitate de comunicare, atmosferă emoțională în echipă și condițiile mediului de lucru.

În cazul în care toate dificultățile și problemele dvs. sunt asociate exclusiv cu o agresiune nerezonabilă din partea angajaților, atunci nu există niciun motiv de îngrijorare - după un timp vor dispărea ca urmare a dependenței reciproce.

3. Încercați să găsiți cauzele reale ale problemelor dvs. Nu uitați că o atitudine de așteptare nu implică absența unei căutări a diferitelor opțiuni pentru rezolvarea problemelor existente.

Sarcina ta principală este să înțelegi care sau cine este cauza conflictului. Poate că problema nu constă numai în „verificarea pentru păduchi” standard al unui nou angajat, ci și în complexele sau temerile tale.

4. Acordați-vă timp pentru a vă analiza problemele psihologice individuale în detaliu. Dacă schimbi locul de muncă foarte des și întâlnești constant bariere emoționale în comunicarea cu o nouă echipă, atunci cu siguranță ar trebui să te gândești la probabilitatea ca tu să fii sursa contradicțiilor de comunicare. Brusca ta nu va fi cea mai optima solutie la aceasta problema. Luați măsuri eficiente pentru a vă identifica și corecta propriile deficiențe.

5. Încercați să găsiți un lider informal. Comportamentul frivol al unui nou venit sau declarațiile sale nesăbuite și comentariile nepăsătoare pot părea inadmisibil de impertinente pentru liderul informal al echipei de lucru, în urma căruia va apărea o situație conflictuală.

Desigur, este destul de dificil să stabilești contactul cu un lider informal, dar dacă el este sursa problemelor și a dezacordurilor, atunci măcar vei înțelege ce trebuie făcut și în ce direcție să mergi.

6. Respectați valorile stabilite ale companiei. Există, de asemenea, o posibilitate puternică ca în aceastanu te vei putea deschide. Și aici ideea nu este că nu aveți experiență sau că nu aveți calitățile și talentele necesare pentru această muncă.

Decizia este a ta: încearcă să te schimbi sau să schimbi sistemul. Este aproape imposibil să spargi atmosfera de lucru în echipa care s-a format de-a lungul anilor. Și este nevoie de o „revoluție” și o „revoltă pe navă”? Pentru asta ai fost angajat?

7. Determinați singuri intervalul de timp pentru adaptarea într-o nouă echipă. Trebuie să stabiliți un interval de timp pentru alăturarea echipei. În caz contrar, vei merge constant în cercuri.

Pentru majoritatea oamenilor, intervalul de timp optim pentru a decide dacă să rămână sau să părăsească o companie este de trei luni. Dacă în acest timp vă dați seama că în această echipă nu vă veți putea îndeplini munca eficient și productiv, atunci puteți scrie în siguranță o scrisoare de demisie.

Nu-ți pierde timpul, energia și energia acolo unde vei fi în mod constant în pragul unei căderi nervoase și nu vei putea să te deschizi complet, să te exprimi și să-ți realizezi potențialul.