Najprawdopodobniej w nowym zespole. Adaptacja w nowym zespole: zachowanie w nowej pracy

WPROWADZANIE

1.1 Koncepcja organizacji

2.1 Charakterystyka adaptacji

2.2 Metody adaptacji

WNIOSEK

APLIKACJE

WPROWADZANIE

Organizacja to złożony organizm. Przeplata się i współistnieje z interesami jednostek i grup, zachętami i ograniczeniami, sztywnymi technologiami i innowacjami, bezwarunkową dyscypliną i swobodną kreatywnością, wymogami regulacyjnymi i nieformalnymi inicjatywami. Organizacje mają własny wizerunek, kulturę, tradycje i reputację.

Każda osoba jest w taki czy inny sposób połączona z organizacjami przez całe życie. To w organizacjach ludzie dorastają, uczą się, pracują, pokonują choroby, wchodzą w różnorodne relacje. Nie ma organizacji bez ludzi, tak jak nie ma ludzi, którzy nie mają do czynienia z organizacjami.

Wchodząc w interakcję z organizacją, osoba jest zainteresowana różnymi aspektami tej interakcji, tym co powinien poświęcić dla interesów organizacji, co, kiedy i w jakich ilościach powinien robić, w jakich warunkach funkcjonować w organizacji, z z kim i na jak długo wchodzić w interakcje, co da mu organizacja itp. Od tego i wielu innych czynników zależy zadowolenie osoby z interakcji z organizacją, jej stosunek do organizacji i wkład w działalność organizacji.

Ustalenie organicznego połączenia tych dwóch stron interakcji między osobą a organizacją jest jednym z najważniejszych zadań kierownictwa, ponieważ stanowi podstawę Efektywne zarządzanie organizacja.

Aby zrozumieć, w jaki sposób dana osoba wchodzi w interakcje z organizacją, konieczne jest zrozumienie, na czym polega problem interakcji między osobą a organizacją, jakie cechy osobowości determinują zachowanie osoby w organizacji i jakie cechy otoczenie organizacyjne wpływa na włączenie osoby w działania organizacji.

Jednym z głównych rezultatów interakcji między osobą a organizacją jest to, że osoba, analizując i oceniając wyniki swojej pracy w organizacji, ujawniając przyczyny sukcesów i porażek w interakcji ze środowiskiem organizacyjnym, analizując doświadczenie i zachowanie swoich współpracowników, myśląc o radach i zaleceniach przełożonych i współpracowników, wyciąga dla siebie pewne wnioski, które w taki czy inny sposób wpływają na jego zachowanie, prowadzą do zmiany jego zachowania w celu dostosowania się do organizacji, w celu osiągnięcia lepsza interakcja ze środowiskiem organizacyjnym. Adaptacja personelu w miejscu pracy jest więc niezbędnym ogniwem w zarządzaniu personelem. Niestety znaczenie działań na rzecz poradnictwa zawodowego i adaptacji pracowników w naszym kraju od dłuższego czasu nie jest traktowane przez służby personalne wystarczająco poważnie. Do tej pory wiele przedsiębiorstw państwowych i organizacje komercyjne nie mają nawet podstawowych programów adaptacyjnych. Jednocześnie istnieje duża zagraniczne doświadczenie przy użyciu technik adaptacyjnych.

W związku z tym waga problemu do przystosowania się osoby do środowiska organizacyjnego na ten moment bardzo istotne. A każdy odnoszący sukcesy i kompetentny lider organizacji musi umiejętnie stosować określone metody adaptacji, aby skuteczniej pracować nie tylko całego zespołu, ale i samej organizacji jako całości.

Celem pracy jest zbadanie metod adaptacji człowieka do środowiska organizacyjnego.

Sformułowany cel wyznaczył następujące cele badawcze:

Zdefiniuj organizację i opisz rolę organizacji we współczesnym społeczeństwie; scharakteryzować główne cechy organizacji; wziąć pod uwagę środowisko wewnętrzne organizacji;

Podaj koncepcję adaptacji i metody jej realizacji;

Analiza metod adaptacji młodych pracowników na przykładzie kawiarni Poncho.

Przedmiotem badań jest przystosowanie człowieka do środowiska organizacyjnego.

Przedmiotem badań jest badanie metod adaptacji człowieka do środowiska organizacyjnego.

Metody badawcze to analiza, porównanie i uogólnienie danych publikowanych w literaturze naukowej i czasopismach, w części praktycznej stosowane są metody badania dokumentów i kwestionowania.

Analizując stopień zaawansowania tematu, można stwierdzić, że istnieje niewielka literatura poświęcona teoretycznym aspektom adaptacji personelu.

Prace naukowe V.T.Alieva, S.V. Dokholyan „Zachowanie organizacyjne”, A.L. Wichański, A.I. Naumov „Zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces”, V.R. Vesnin „Praktyczne zarządzanie personelem”, A.L. Wołgina, V.I. Mshirko, A.L. Modina „Zarządzanie personelem w gospodarce rynkowej”, A.P. Egorshina „Zarządzanie personelem”, A.Ya Kibanova, „Podstawy zarządzania personelem w organizacji”, E.V. Masłow „Zarządzanie personelem przedsiębiorstw”, Yu.D. Krasovsky „Zachowanie organizacyjne”, S.B. Kachalova „Organizacyjne aspekty zwiększania adaptacji personelu w miejscu pracy”, V.A. Spivak „Zachowanie organizacyjne i zarządzanie personelem”, A. Pavlutsky, O. Alekhina „Uczenie się przez działanie: nowe podejście do szkoleń firmowych i rozwoju kadr” oraz praktycznych podejść do adaptacji osoby do środowiska organizacyjnego, prowadzenie badań ankietowych omówionych w czasopisma: czasopisma „Zarządzanie personelem”, „Problemy teorii i praktyki zarządzania”, „Podręcznik oficera personalnego”, „Obsługa personalna” itp.

Autorzy ci poruszają problematykę adaptacji w połączeniu z innymi problemami kierowniczymi, takimi jak podejmowanie decyzji kierowniczych, funkcje kierownicze w zakresie planowania i organizowania działań oraz motywacja pracowników. Prace tych autorów obejmują szeroki zakres problematyki adaptacji w organizacji biznesowej działającej w konkurencyjnym środowisku rynkowym, uwzględniają zagadnienia zarządcze związane z zarządzaniem osobą w organizacji.

Według A.L. Wołgina, V.I. Mshirko A.L. Modin, przystosowanie osoby do środowiska organizacyjnego można wyrazić za pomocą systemu kryteriów sukcesu organizacji jako całości. Pojęcie adaptacji człowieka do otoczenia polega na tym, że „system adaptacji personelu uznawany jest za skuteczny, który jest konkurencyjny pod względem świadczonych usług, samej organizacji i pracy w niej”. Takie podejście nie pozwala jednak na ocenę przystosowania człowieka do środowiska.

Bliskie rozważanemu jest podejście do definicji kategorii „efektywności społeczno-ekonomicznej adaptacji człowieka do środowiska” przez S.B. Kaczałow, który efektywność adaptacji definiuje następująco: „Skuteczność społeczno-gospodarcza w zakresie adaptacji personelu w miejscu pracy oznacza osiąganie celów organizacji (świadczenie usług) poprzez wykorzystanie personelu na zasadzie oszczędnego wydawania ograniczonych środków. …Efektywność społeczna realizowana jest w formie spełniania oczekiwań, potrzeb i zainteresowań pracowników.” Jako mechanizm oceny skuteczności proponuje się ocenę stopnia osiągnięcia założonych celów. „Osiągnięcie społeczności wydajność ekonomiczna przystosowanie człowieka do otoczenia staje się możliwe pod warunkiem osiągnięcia jasno określonych celów - zarządzania personelem.

Kwestie związane z zarządzaniem można rozwiązać poprzez dyskusję i wybór alternatyw. Aby rozwiązać te problemy, Yu.D. Krasovsky radzi korzystać z usług „zewnętrznych” specjalistów w dziedzinie zarządzania.

Aby skutecznie funkcjonować i rozwijać się w środowisku rynkowym i konkurencyjnym, S.B. Kachalov doradza organizacjom, aby stale się zmieniały i ulepszały. Jednocześnie S.B. Kaczałow zauważa, że ​​co cztery lub pięć lat potrzebne są duże zmiany w strukturze organizacyjnej, zmiany w technologii, wypuszczanie nowych produktów, miejsc pracy itp. Znaczące zmiany nieuchronnie wpłyną na interesy zarówno nowo zatrudnionych osób, jak i pracowników, którzy od dawna pracują w zespole.

Według V.A. Spivak, przyczynami wzrostu napięcia (szczególnie w kontekście reformy organizacji) mogą być:

Niewystarczająca świadomość członków organizacji;

Fałszywe lub zniekształcone informacje, plotki;

Niepewność, niepewność w przyszłości;

Ograniczenia w komunikacji itp.

Naukowcy A. Pavlutsky, O. Alyochina uważają, że następujące środki pomogą szybko dostosować osobę do nowego miejsca pracy:

Zaangażowanie i zaangażowanie w sprawy organizacji;

Maksymalna możliwa delegacja uprawnień od góry do dołu;

Swoboda przepływu informacji technicznych, gospodarczych i społecznych;

Kompleksowy rozwój komunikacji.

Mniam. Biełczikow, M.M. Birshtein wierzy, że gry biznesowe pomogą człowiekowi szybko dostosować się do otaczającego zespołu.

W.T. Alijew, S.V. Dokholyan to kultura organizacyjna przedsiębiorstwa.

Również w pisaniu pracy wykorzystano czasopisma „Zarządzanie personelem”, „Personel”, „Obsługa Kadr”. Artykuły praktyków zarządzania ujawniają główne techniki, metody i mechanizmy adaptacji kadr we współczesnych przedsiębiorstwach rosyjskich i zagranicznych, uzasadniają ich skuteczność i przesłanki ich stosowania.

Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, spisu literatury, aneksu.

Wstęp określa trafność, cel, cele i metody badań, zawiera przegląd i analizę literatury na ten temat oraz opisuje strukturę pracy.

Rozdział pierwszy opisuje ogólną charakterystykę środowiska wewnętrznego organizacji jako systemu społeczno-gospodarczego.

Rozdział drugi dotyczy metod adaptacji człowieka do środowiska organizacyjnego. Uwzględni również ogólne i charakterystyczne cechy adaptacji pracowników w organizacji.

W trzecim rozdziale opisano kawiarnię „Poncho”, przeprowadzono praktyczne badanie w celu zbadania metod adaptacji młodych pracowników kawiarni „Poncho”. Praktyczna wartość tego opracowania polega na tym, że pomoże liderowi stworzyć jeden, celowy, przyjazny zespół.

Na zakończenie przedstawiono ogólne wnioski z badania.

1. OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA ŚRODOWISKA WEWNĘTRZNEGO ORGANIZACJI

1.1 Koncepcja organizacji

Organizacja jako obiekt to integralny zespół powiązanych ze sobą elementów (właściwość złożoności organizacyjnej) i szczególnej jedności ze środowiskiem zewnętrznym. Charakteryzuje się celowością funkcjonowania i rozwoju. Organizacja to samoorganizujący się system na wszystkich etapach swojego rozwoju. koło życia. To właśnie zrozumienie leży u podstaw teorii organizacji. Organizacje nie mogą być przedmiotem badań tylko jednej nauki – teorii organizacji. Powinny być traktowane jako przedmiot badań interdyscyplinarnych. System nauk organizacyjnych przedstawiono w załączniku 1.

Organizacje nie powstają same, ale są tworzone przez ludzi jako środek do osiągnięcia określonych celów. Z reguły podczas tworzenia organizacji jej cele, wyznaczane przez wąski krąg założycieli, są dość proste i można je sformułować w formie kilku zdań. W miarę rozwoju organizacji stają się one coraz bardziej złożone iw większości przypadków ulegają transformacji.

Zmiana celów organizacyjnych następuje pod wpływem wielu czynników, takich jak wzrost skali organizacji, zmiana otoczenia zewnętrznego, rozwój technologii i technologii, zmiana świadomości społecznej, zmiana założycieli organizację przez nowych liderów.

Osiągnięcie celów organizacyjnych wiąże się ze wspólną pracą osób będących pracownikami organizacji. Każda organizacja, czy to partnerstwo z ograniczona odpowiedzialność, który zatrudnia pięć osób lub uczelnia z dziesiątkami tysięcy pracowników, musi koordynować tę interakcję, ustanowić pewien wewnętrzny porządek. Porządek ten przejawia się w postaci struktury organizacyjnej i kultury organizacyjnej.

Struktura organizacyjna określa relację (podporządkowanie) pomiędzy funkcjami pełnionymi przez pracowników organizacji. Przejawia się w takich formach jak podział pracy, tworzenie wyspecjalizowanych jednostek/hierarchii stanowisk, wewnętrzne procedury organizacyjne i jest niezbędnym elementem efektywnej organizacji, gdyż daje jej wewnętrzną stabilność i pozwala osiągnąć określony porządek w wykorzystanie zasobów.

Tradycyjnie strukturę organizacyjną rozumie się przede wszystkim jako zasadę leżącą u podstaw podziału pracy. Niektóre organizacje budowane są na zasadzie podziału odpowiedzialności pomiędzy jednostki funkcjonalne odpowiedzialne za jeden z obszarów działalności – produkcję, finanse, zakupy, personel. Taka organizacja nazywana jest funkcjonalną.

Organizacje są tradycyjnie nazywane instytucjami, które łączą ludzi w celu osiągnięcia określonych celów. Organizacje, które pod koniec XX wieku stały się niemal uniwersalną formą życie człowieka, posiadają zestaw cech generycznych, którymi są: obecność celów egzystencji i rozwoju, struktura wewnętrzna i szczególna kultura, ciągła interakcja ze środowiskiem zewnętrznym, wykorzystanie zasobów ludzkich, naturalnych i materialnych. Połączenie tych cech jest unikalne dla każdej organizacji i określa jej specyfikę.

Szczególną rolę w rozwoju organizacji odgrywają ludzie. Z jednej strony są twórcami organizacji, określają ich cele i wybierają metody ich realizacji. Z drugiej strony ludzie są niezbędny zasób wykorzystywane przez wszystkie organizacje bez wyjątku do osiągania własnych celów. W tym charakterze - pracownicy organizacji potrzebują zarządzania.

Obok podejścia strukturalnego, które w głównej mierze odzwierciedla statykę organizacji, kluczowe znaczenie ma podejście behawioralne, mające na celu rozpoznanie dynamiki organizacji i postawienie osoby, systemu relacji między ludźmi, ich kompetencji, zdolności, motywacji do pracować i osiągać wyznaczone cele w centrum badań. Ludzie są motywowani do jednoczenia się w organizacjach i współdziałania w nich przez fizyczne i biologiczne ograniczenia tkwiące w każdej osobie z osobna oraz cele, których osiągnięcie wymaga wspólnych wysiłków. Uzupełniając się, ludzie łączą swoje wysiłki i wpływają na zachowanie organizacji jako całości w celu zwiększenia jej efektywności.

Decydującą rolę w zapewnieniu żywotności organizacji i osiąganiu ich celów ma nauka o zarządzaniu. Kwestia rozróżnienia między teorią organizacji a nauką o zarządzaniu w prowadzonych badaniach i pracach publikowanych jest rozwiązywana niejednoznacznie. W niektórych pracach (a jest ich wiele) teoria organizacji jest uważana za integralną część nauki o zarządzaniu. Jest to motywowane faktem, że zarządzanie jako celowe działanie zmierzające do przeniesienia obiektu do pożądanego stanu nie może być rozpatrywane w oderwaniu od charakteru i właściwości zarządzanego obiektu. W wielu pracach dotyczących teorii zarządzania formułowane są główne kategorie, wzorce, zasady i typologie systemów organizacyjnych, ale nie ma ścisłego rozróżnienia, do której gałęzi ogólnej teorii - organizacji czy zarządzania - należy ten lub inny postulat.

Istnieje również duża liczba prac uwypuklających problemy organizacji w stosunkowo samodzielnym obszarze wiedzy. Wyjściowe stanowisko ich autorów jest takie, że „organizacja” odpowiada na pytanie, czym zarządzać, a „zarządzanie” – dlaczego i jak wpływać na obiekt. Zrozumienie organizacji stanowi podstawę do studiowania zarządzania. Stanowisko to pozwala naszym zdaniem na głębsze i pełniejsze badanie wzorców i zasad budowania organizacji. różne rodzaje, identyfikują najbardziej odpowiednie warunki i sposoby zapewnienia efektywności poszczególnych elementów, relacji i współzależności, uwzględniają charakterystykę każdego etapu cyklu życia podmiotów gospodarczych. Oczywiście nawet przy takim podejściu obiektywnie istniejący związek i wzajemny wpływ organizacji i zarządzania zostają zachowane w ramach jednego procesu celowego działania.

Interesy kompleksowego rozwiązania problemów organizacji wymagają uwzględnienia faktu, że w ich elementach znajdują się obiekty o dwojakim charakterze. Z jednej strony są to czynniki determinujące strukturę społeczno-gospodarczą organizacji (osoby wraz z ich zdolnościami, zainteresowaniami i przygotowaniem, agregaty społeczne, podziały, podział uprawnień i odpowiedzialności, relacje nieformalne, przepływy informacji). Z drugiej strony są to elementy, które określają strukturę produkcyjno-techniczną organizacji (narzędzia, zasoby materiałowe, zasady technologiczne).

Wkład psychologii w koncepcję organizacji przejawia się w największym stopniu poprzez badanie i przewidywanie zachowań jednostki, określanie możliwości zmiany zachowań ludzi. Psychologia ujawnia warunki, które utrudniają lub promują racjonalne działania i działania ludzi. Ostatnio rozszerzyła się baza właśnie tych badań psychologicznych, które są bezpośrednio związane z zachowaniem człowieka w organizacji. Mówimy o metodach percepcji, uczenia się i szkolenia, identyfikowania potrzeb i rozwijania metod motywacyjnych, stopnia satysfakcji z pracy, aspekty psychologiczne procesy decyzyjne, ocena działań i pozycji ludzi, istota przedsiębiorczości gospodarczej.

Na pytania, które pojawiają się w toku funkcjonowania organizacji, o to, jak jednostki zachowują się w działaniach grupowych i dlaczego zachowują się tak, a nie inaczej, odpowiada stosunkowo nowa dyscyplina naukowa - psychologia społeczna. Podczas badania zachowań interpersonalnych główną wskazówką jest to, jak zachodzą zmiany, w jakich formach są one wdrażane i jak pokonywane są bariery w ich postrzeganiu. Wyjątkowe znaczenie dla organizacji mają opracowania poświęcone ocenie i analizie zmian na stanowiskach, formach komunikacji i sposobach zaspokojenia indywidualnych potrzeb w działalności grupowej.

Związek teorii organizacji z Ekonomia jest zdeterminowana obiektywną potrzebą kształtowania celów i strategii organizacji jako podstawy ich budowy, zapewniając interakcje wewnętrzne i zewnętrzne. Badanie metod bodźców ekonomicznych jest bezpośrednio związane nie tylko z efektywnym działaniem organizacji, ale także z adaptacją znajdującej się w niej osoby.

Każda z organizacji posiada wewnętrzną strukturę, która określa relacje między jej członkami. Oprócz struktury formalnej każda organizacja posiada własną kulturę, która określa normy zachowania jej pracowników.

Istnieją więc różne interpretacje terminu „organizacja”. W niektórych przypadkach jest używany do oznaczenia czynności porządkowania wszystkich elementów danego obiektu w czasie i przestrzeni. W wielu innych przypadkach organizacja traktowana jest jako obiekt o uporządkowanej strukturze wewnętrznej. Łączy różnorodne powiązania (fizyczne, technologiczne, ekonomiczne, prawne) oraz relacje międzyludzkie.

Organizacja jest badana przez wiele różnych nauk, takich jak teoria organizacji, socjologia, psychologia, zarządzanie, ekonomia itp.

Organizacje otaczają nowoczesny mężczyzna przez całe życie i określają porządek życia w społeczeństwie, kontrolują jego przestrzeganie, są środkiem wyrażania naszych poglądów i zainteresowań.

1.2 Otoczenie wewnętrzne organizacji

Organizacja nieustannie ma problemy, które mogą zmienić jej pozycję, a aby wszystkie jej elementy działały i były racjonalnie skoordynowane, niezbędny jest ciągły przepływ zasobów. Aparatura produkcyjna zużywa się, technologia staje się przestarzała, materiały wymagają uzupełnienia, pracownicy odchodzą. Aby zapewnić rentowność organizacji, zasoby te należy zastąpić elementami o jednakowej wydajności bez przerywania procesu produkcyjnego.

Inne problemy wewnętrzne wynikają z braków w interakcji i koordynacji różnych części organizacji. Jednym z powodów, dla których pracownicy odchodzą, a założyciele organizacji nie są skłonni do inwestowania swoich oszczędności jest to, że niezadowolenie tych grup z warunków pracy i nagród za udział w organizacji może stać się tak silne, że zagrożone jest samo istnienie organizacji . Otoczenie wewnętrzne organizacji zostało schematycznie przedstawione w Załączniku 2.

Ważną zmienną sytuacyjną jest struktura organizacji. W ramach struktury organizacji rozumiemy liczbę, skład jej jednostek, poziomy zarządzania w jednym połączonym systemie. Struktura ustanawia takie relacje między poziomami zarządzania a jednostkami funkcjonalnymi, które pozwalają najskuteczniej osiągać cele organizacji. Ułatwia to wyspecjalizowany podział pracy.

Charakterystyczną cechą wyspecjalizowanego podziału pracy jest to, że praca ta jest przypisywana specjalistom, czyli tym, którzy potrafią ją wykonywać lepiej niż inni. W ten sposób praca jest dzielona między ekonomistów, technologów, mechaników, energetyków itp. Przy produkcji dowolnego mechanizmu praca jest podzielona na wiele drobnych operacji, co również reprezentuje określoną specjalizację pracy.

Wyspecjalizowany podział pracy ma swoją tysiącletnią historię. Jego zaletą jest to, że specjalista pracuje wydajniej i wydajniej. We wszystkich organizacjach (z wyjątkiem bardzo małych) istnieje wyspecjalizowany podział pracy. W odpowiednio dużych organizacjach specjaliści są pogrupowani w ramach funkcji poszczególnych obszarów (departamentów, działów). Dzięki prawidłowemu podziałowi pracy w organizacji, jej skuteczne działania realizowane są horyzontalnie, osiągana jest wysoka produktywność i efektywność pracy. W tym względzie bardzo ważny jest również pionowy podział pracy.

Za sukces Praca grupowa konieczne jest oddzielenie pracy koordynacyjnej od bezpośredniej realizacji zadań. Przy takim rozdzieleniu tworzona jest hierarchia szczebli kierowniczych, tj. formalne podporządkowanie na każdym poziomie. Menedżer, który jest na wyższym szczeblu zarządzania, może mieć podległych kilku kierowników niższego szczebla, a tych z kolei na niższym szczeblu itd. aż do kadry kierowniczej.

Każdy przywódca ma w swojej podporządkowaniu określoną liczbę osób, która jest jego sferą kontroli. Zakres kontroli determinuje rodzaj struktury organizacyjnej. Jeśli lider kontroluje dużą liczbę podwładnych, jest to szeroki obszar kontroli. Daje płaską strukturę zarządzania. Jeśli do każdego lidera raportuje niewiele osób, to jest to wąska sfera kontroli, w której funkcjonuje wielopoziomowa (lub wysoka) struktura zarządzania. Wysokie i płaskie konstrukcje mogą rozwijać się w organizacjach różnej wielkości. Organizacje o szerokim zakresie kontroli mogą być wysokie i płaskie.

Ponieważ w dużych nowoczesne organizacje praca jest wyraźnie nakreślona poziomo i pionowo, wówczas istnieje pilna potrzeba stworzenia formalnych mechanizmów koordynacji działań poziomów podziałów i podporządkowania. Taka koordynacja zapewnia nie tylko interesy działów, ale także całej organizacji.

Poprzez koordynację formułowane i komunikowane są cele organizacji i jej jednostek.

Zmienną wewnętrzną w organizacji jest wyznaczanie celów. Zadanie to zlecona praca (grupa prac lub część pracy), którą należy wykonać w z góry ustalony sposób i w określonym czasie. Przy opracowywaniu struktury organizacji każde stanowisko obejmuje szereg zadań, które wpisują się w ogólny zakres pracy na rzecz osiągnięcia celu. Zadania są więc elementami, które składają się na stanowisko. Uważa się, że jeśli zadanie jest wykonywane zgodnie z ustalonym trybem działania, to organizacja funkcjonuje efektywnie.

Kolejną, ważniejszą zmienną wewnętrzną jest technologia. Technologia to sposób, za pomocą którego surowce są przekształcane w pożądane produkty i usługi. Obejmuje połączenie wykwalifikowanych umiejętności, sprzętu, infrastruktury, narzędzi i powiązanej wiedzy technicznej potrzebnej do osiągnięcia pożądanej transformacji materiałów, informacji lub ludzi.

Ludzie są potężną zmienną kontroli wewnętrznej. Zmienna ludzka jest rozpatrywana w zarządzaniu w trzech kierunkach: zachowanie ludzi (jednostki, osoby w grupach, lider), menedżer w roli lidera, wpływ menedżera na zachowanie jednostek i grup.

Wiele czynników wpływa na indywidualne zachowanie osoby i jej udaną działalność. Wśród nich prym wiodą potrzeby ludzi, ich zdolności umysłowe i fizyczne, wartości, poglądy, roszczenia.

Potrzeba ludzi to wewnętrzne fizjologiczne lub psychologiczne poczucie braku czegoś. Podstawowe potrzeby fizjologiczne to potrzeba jedzenia, picia, ciepła, a psychologiczne to przynależność do dowolnego społeczeństwa lub grupy ludzi. Inne potrzeby pojawiają się dopiero po zaspokojeniu tych podstawowych.

Oczekiwanie ma ogromny wpływ na zachowanie ludzi, to znaczy to, jak prawdopodobne jest, że wydarzy się coś ważnego dla nich. Zwiększenie prawdopodobieństwa realizacji oczekiwanych przyczynia się do wzrostu ich aktywności na stanowisku i wydajności pracy.

Na oczekiwanie duży wpływ ma percepcja, rozumiana jako intelektualna świadomość bodźców. Ludzka odpowiedź na rzeczywistość środowisko zależy od tego, jak on to postrzega. Ludzie odbierają to samo zjawisko w zupełnie inny sposób, więc to, co dzieje się w rzeczywistości, wpływa na ich zachowanie w zakresie percepcji. Cel nie może zostać osiągnięty tylko w wyniku stworzenia do tego pewnych warunków. Konieczne jest, aby pracownicy dostrzegali, realizowali swoje korzyści w realizacji tego celu. Tylko wtedy będą się o to starać.

Jedną z różnic między ludźmi jest ich stosunek do czegoś. Postawa jest interpretowana jako pozytywne lub negatywne postrzeganie rzeczy, ludzi lub wszelkich czynników środowiskowych, które wpływają na ich zachowanie. Postawy wobec pracy określają, jak ludzie reagują na zmiany w środowisku pracy.

Na zachowanie ludzi wpływają także wartości – wspólne przekonania o tym, co jest dobre, a co złe. Ludzie nabywają wartości w procesie uczenia się. Od urodzenia i przez całe życie, przechodząc po szczeblach drabiny społecznej, dostrzegają wartości. Zazwyczaj wartości istniejące w kulturze danego społeczeństwa tkwią w organizacjach i ich menedżerach. Wartości lidera są postrzegane przez personel organizacji. Najwyżsi menedżerowie poprzez swoje nieodłączne wartości regulują etykę zachowania podległych zespołów.

Ale każda organizacja wypracowuje własny system wartości, który ostatecznie konstytuuje jej moralny charakter: zasady, moralność, obyczaje. Wartości są dość stabilne i charakteryzują osobowość, określają jej zachowanie. Doświadczenie pokazuje jednak, że w różnych sytuacjach zachowania ludzkie mogą się zmieniać, dlatego istnieje potrzeba stworzenia w kolektywach pracowniczych takiego środowiska, które wspierałoby rodzaj zachowania, który jest korzystny dla organizacji, a cechy osobowości mogą się objawiać z maksymalnym wpływem .

Połączenie wszystkich zmiennych tworzy środowisko pracy dostosowane do potrzeb organizacji. Wieloczynnikowa natura zmiennych wewnętrznych determinuje ekstremalną złożoność tego środowiska. Bardzo trudno jest określić jego wpływ na zachowanie pojedynczego pracownika, ale można wyróżnić wpływ grup ludzi i liderów.

Grupy samoformujące określają normy zachowania w szczególne warunki. Im bardziej zachowanie danej osoby jest zgodne z normami grupowymi, tym bardziej docenia swoją przynależność do grupy.

Normy grupowe mogą sprzyjać lub odwrotnie utrudniać osiąganie celów organizacji. Duży wpływ na osiąganie celów ma poczucie kolektywizmu w grupie, jeśli jest skierowane na interesy organizacji.

Duże znaczenie dla prowadzenia grupy na ścieżce osiągania celów organizacji mają cechy przywódcze menedżera, w większym stopniu wrodzone niż nabyte.

Przywództwo to jakość aktywności intelektualnej, która pozwala wpływać na zachowania ludzi i kierować ich działaniami we właściwym kierunku.

Zmienne wewnętrzne są więc rozumiane jako czynniki sytuacyjne w organizacji. Główne zmienne w organizacji to cele, struktura, zadania, technologia i ludzie.

Organizacja jest postrzegana jako grupa ludzi wspólne cele. To, czego ludzie nie mogli osiągnąć indywidualnie, osiągają w organizacji, która może być zatem postrzegana jako środek do celu. Jak wiecie, cele to określone stany końcowe lub pożądane wyniki grupy ludzi zorganizowanych w określony sposób. Pożądane rezultaty końcowe są ustalane w procesie planowania i komunikowane uczestnikom produkcji, dzięki czemu wiedzą, do czego dążyć. Różne typy organizacji definiują różne cele. Za osiągnięcie Ostateczny cel w jej jednostkach wyznaczane są różne cele. Koordynują je menedżerowie w ramach wspólnego celu.

Przywódca osiąga cel wspólnego działania dzięki temu, że pomnaża swoje siły fizyczne i intelektualne kosztem zbiorowych sił swoich podwładnych i celowo z nich korzysta. To jest zadanie szefa każdego szczebla kierowniczego.

2. OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA ADAPTACJI I SPOSOBY JEJ REALIZACJI

2.1 Charakterystyka adaptacji

W teorii i praktyce zarządzania personelem, zarządzanie w części dotyczącej adaptacji personelu, traktowane jest jako samodzielny element. Oczywiście pod wieloma względami ten punkt widzenia znajduje uzasadnienie w segmentacji procesów zachodzących w organizacji, gdy zachodzi konieczność usystematyzowania zarządzania personelem organizacji.

Rekrutacja i zatrudnianie to dość długi i kosztowny proces – już od pierwszego dnia pracy nowego pracownika firma wydaje na niego już znaczne środki. Dlatego firma jest zainteresowana tym, aby zatrudniony pracownik nie zrezygnował po kilku miesiącach. Jednak, jak pokazują statystyki, najwyższy odsetek zatrudnionych opuszcza organizację w ciągu pierwszych trzech miesięcy. Główne powody odejścia to rozbieżność między rzeczywistością a oczekiwaniami oraz trudność integracji z nową organizacją. Pomoc pracownikowi w pomyślnej integracji z nową organizacją to najważniejsze zadanie jego menedżera i specjalistów HR.

Procedury adaptacyjne mają na celu ułatwienie wejścia nowych pracowników do organizacji.

Termin „adaptacja” jest niezwykle szeroki i używany w różnych dziedzinach nauki. W socjologii i psychologii wyróżnia się adaptację społeczną i produkcyjną. Z punktu widzenia zarządzania personelem największe znaczenie ma dostosowanie produkcji. To ona jest narzędziem w rozwiązaniu takiego problemu, jak kształtowanie się wymaganego poziomu produktywności i jakości pracy dla nowego pracownika w krótszym czasie. W najogólniejszej postaci adaptacja to „proces dostosowania pracownika do warunków otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego”. W ta definicja podkreśla się, że adaptacja nie jest procesem jednokierunkowym: obejmuje nie tylko adaptację nowych pracowników, ale także powiązaną ze sobą zmianę w organizacji.

Zastanówmy się nad tym, że w procesie adaptacji do organizacji przychodzą pracownicy. W uproszczeniu, jeśli składa się z dwóch pracowników, to przybycie nowego pracownika zwiększa sumę do trzech. W ten sposób organizacja zwiększyła liczbę pracowników odpowiednio do trzech, musi przejść zmiany w rzeczywistości organizacyjnej i systemach zarządzania, interakcji z personelem itp. W przypadku prostej wymiany istniejącej jednostki kadrowej zmienia się również nastawienie w zespole.

W wyniku tego zmienia się organizacja, przekształca się w nową, tj. powstanie nowej organizacji wcale nie oznacza formalnego zniszczenia, likwidacji starej.

Przedstawienie organizacji jako zmieniającej się w procesie adaptacji wynika z faktu, że zmiana relacji międzyludzkich zespołu pośrednio zmieni organizację.

W związku z tym kierownictwo organizacji powinno uwzględniać konieczność przekształcenia organizacji w wyniku adaptacji personelu. Jednocześnie, jeśli proces adaptacji jest jednostronny, to nie może nie przynieść rezultatów. Jednostronność oznacza udział wyłącznie organizacji lub nowego pracownika.

W przypadku zmiany rzeczywistości organizacyjnej konieczne jest założenie stopnia jej ograniczenia czasowego i ilościowego. O wyniku procesu zmiany organizacyjnej decyduje mobilność organizacji, która ma swój limit. Również nowy pracownik nie może zmieniać się w nieskończoność. Tak więc osobowość każdej osoby ma pewien stopień możliwości jej zmiany w określonym czasie. Na przykład w ciągu 1 godziny nie da się nauczyć wszystkich opisów stanowisk, ale jest to całkiem możliwe w ciągu 44 godzin. To właśnie ta zdolność ludzkiej świadomości determinuje skończoność adaptacji w pewnym okresie czasu. Nieuzasadniony wzrost stopnia zdolności adaptacyjnej osoby może powodować różnego rodzaju dyskomfort psychiczny, taki jak stres, psychoza, drażliwość, a łącznie - zmniejszenie zdolności do pracy.

Można podać definicję adaptacji G. Hesha: „...proces uczenia się nici władzy, postęp w osiąganiu przyjętych w organizacji doktryn, proces uczenia się, uświadamianie sobie tego, co jest ważne w tej organizacji lub jej podziałach ”.

W ramach powyższego formułujemy następujące podstawowe definicje:

Zdolność adaptacyjna organizacji to ograniczona ilość zmian, przekształceń organizacji w pewnym okresie czasu, które nie powodują patologii organizacyjnych, wyrażających się spadkiem lub spadkiem zysków;

Zdolność adaptacyjna pracownika to maksymalna ilość zmian w osobowości pracownika w pewnym okresie czasu, które nie powodują patologii psychicznych, wyrażających się stresem, drażliwością, a łącznie - spadkiem wydajności.

Jak pokazują wskazane definicje, przekroczenie zdolności adaptacyjnych powoduje negatywne zmiany, zarówno ze strony organizacji, jak i pracownika. W związku z tym istnieje naturalna potrzeba uwzględnienia marginalnych możliwości zmiany, gdyż ich nadmiar prowadzi do spadku wydajności lub wykluczenia osiągniętych rezultatów.

Oczywiście dość problematyczne jest obliczenie i przewidzenie tego punktu, po którym wszystkie zmiany stają się negatywne. Tutaj niezbędna jest wiedza z zakresu psychologii, zarządzania, teorii organizacji, zachowań organizacyjnych. Pozwalają oceniać i przewidywać pojawianie się negatywnych trendów lub przekształcać je w pozytywne. Jednocześnie jedną z priorytetowych wartości jest wykorzystanie doświadczenia życiowego specjalisty ds. zarządzania personelem, bezpośredniego przełożonego pracownika.

Dosyć problematyczne jest przewidzenie momentu, w którym zmiany staną się negatywne, ponieważ w dużej mierze świadczy to o poziomie zawodowym specjalisty HR, bezpośredniego przełożonego pracownika. Można go polecić jako jedną z metod wykorzystania codziennych rozmów z nowym pracownikiem i niektórymi jego starymi pracownikami. Powinna być prowadzona w formie nieformalnej rozmowy. Konieczne jest jasne określenie jej celu, gdyż pracownik może to odbierać jako próbę oskarżania go o niekompetencję zawodową, niską wydajność itp. Doprowadzi to do zniekształcenia rzeczywistości, a mianowicie do tendencyjnego osądu i niemożności wykorzystania pracownika w przyszłości.

Rozmowa ta powinna odbywać się co najmniej raz na 3 dni przez specjalistę HR lub bezpośredniego przełożonego pracownika, najlepiej w drugiej połowie dnia pracy, gdyż pozwoli to również na ocenę stanu pracownika. W ramach rozmowy konieczne jest jednoznaczne wskazanie, że ma ona na celu pozyskanie informacji poprawiających efektywność procesu adaptacji nowego pracownika i nie wpłynie na ostateczną decyzję o przejściu okresu próbnego.

Przedstawiony przykład rozmowy ma raczej charakter psychologiczny, ale może być prowadzona przez niespecjalistów z dziedziny psychologii. Możesz zapoznać się z podstawowymi podręcznikami z tego zakresu, które pomogą podnieść Twój poziom profesjonalizmu. Jednocześnie dość dokładnie stosuje się różnego rodzaju testy, aby określić stan emocjonalny i psychiczny jednostki. Łącznie pozwalają na uzyskanie bardziej obiektywnych danych, ale jednocześnie wymagają zaangażowania dużej ilości finansowych zasobów organizacyjnych. Dlatego wskazane jest okazjonalne użycie testowanie technologii i może być w pełni ograniczone do wykorzystania technologii konwersacyjnej, komunikacji interpersonalnej.

Skupiamy się na tym, że polecenie przyjęcia pracownika do organizacji nie jest powodem, by sądzić, że pozostanie nim wystarczająco długo. Powodem tego jest to, że pracownik ma prawo do samodzielnego ustalenia swojego stosunku pracy. To prawo jest zapisane w Kodeks pracy RF, który działa jako główny dokument prawny regulujący stosunki pracy, zgodnie z którym dana osoba ma prawo do nawiązania stosunków pracy z pewnymi ograniczeniami określonymi w umowie o pracę. Jednocześnie stosunki pracy nie powinny mieć charakteru dyskryminacyjnego, tj. ograniczać prawa człowieka, niezależnie od chęci pracownika.

W ten sposób dana osoba może albo odmówić pracy w organizacji, albo się na to zgodzić. To jest jego podstawowe prawo i organizacja nie powinna go bezpośrednio zmuszać do wyboru. Tak więc osoba może całkowicie odmówić pracy w tej organizacji, jeśli to mu nie odpowiada.

Oczywiście od samego początku ma chęć do pracy, gdyż interesuje go oferta pracy organizacji, wskazana w trakcie postępowania kwalifikacyjnego. Jednocześnie może ustalić dla siebie fakty, być może wcześniej przez niego nie brane pod uwagę, ale traktowane priorytetowo podczas adaptacji. Pozytywna jest sytuacja, w której wpłyną na decyzję pracownika o kontynuacji stosunku pracy z organizacją. Mogą również mieć negatywny wpływ, a mianowicie pracownik zdecyduje się nie kontynuować stosunki pracy z organizacją.

Z jednej strony pracownik ma prawo podjąć decyzję, biorąc pod uwagę obowiązki z jego strony, sformułowane w umowie o pracę. Z drugiej strony niewłaściwe jest, aby organizacja zwalniała pracownika, ponieważ pewne zasoby finansowe i organizacyjne zostały wydatkowane na etapie selekcji. W związku z tym zwolnienie pracownika pociąga za sobą pewne straty.

W tym przypadku można powiedzieć, że efektywna adaptacja przynosi organizacji bezpośredni zysk poprzez np. zmniejszenie możliwości zwolnienia pracownika, zwiększenie efektywności jego pracy, zmniejszenie napięcia w zespole. Mimo to celowa adaptacja jest rzadko wdrażana w praktycznej działalności organizacji krajowych.

Adaptacja jest więc procesem zmiany znajomości pracownika z działaniami organizacji i zmiany własnego zachowania zgodnie z wymaganiami otoczenia.

Procedury adaptacji personelu mają na celu ułatwienie wejścia nowych pracowników w życie organizacji. Z reguły nowicjusz w organizacji napotyka wiele trudności, z których większość wynika właśnie z braku informacji o procedurze pracy, lokalizacji, cechach współpracowników itp. Oznacza to, że specjalna procedura wprowadzania nowego pracownika do organizacji może pomóc w usunięciu dużej liczby problemów pojawiających się na początku pracy.

Ponadto sposoby, w jakie nowi pracownicy są włączani w życie organizacji, mogą znacznie poprawić potencjał twórczy obecnych pracowników i wzmocnić ich zaangażowanie w Kultura korporacyjna organizacje.

Adaptacja ma określone cele i zadania, zarówno ze strony organizacji, jak i pracownika. Wybór dwóch stron adaptacji pozwala nie tylko na budowanie wzajemnie korzystnych relacji, spełnienie warunków przyzwoitości, ale także na zwiększenie efektywności zarządzania organizacją. Innymi słowy, główny cel adaptacja ze strony organizacji to najpełniejsze, najszybsze i najskuteczniejsze przystosowanie pracownika do organizacji.

Ponadto inne cele adaptacji to:

Zmniejszenie kosztów rozruchu, ponieważ do tej pory nowy pracownik nie zna własnego Miejsce pracy działa mniej wydajnie i wymaga dodatkowych kosztów;

Zmniejszony niepokój i niepewność wśród nowych pracowników;

Zmniejszenie obrotów siła robocza, bo jeśli początkujący czują się nieswojo dalej Nowa praca i niepotrzebne, mogą odpowiedzieć na to zwolnieniem;

Oszczędność czasu dla menedżera i pracowników, ponieważ praca realizowana w ramach programu pozwala zaoszczędzić czas każdemu z nich;

Rozwój pozytywnego nastawienia do pracy, satysfakcja z pracy.

Sposoby włączenia nowych pracowników w życie organizacji mogą znacząco wzmocnić potencjał twórczy dotychczasowych pracowników oraz zwiększyć ich włączenie w kulturę organizacyjną organizacji.

Dla kierownika informacja o tym, jak zorganizowany jest proces adaptacji nowych pracowników w jego jednostce, może wiele powiedzieć o stopniu rozwoju zespołu, poziomie jego spójności i integracji wewnętrznej.

Zgodnie z tym określamy zadania adaptacyjne:

Poprawę wydajności aktywność zawodowa pracownik

poprawa efektywności organizacji;

wzrost zysku.

Jednocześnie głównym argumentem za adaptacją jest zwiększenie poziomu zysku.

Rozważ dalszą adaptację z pozycji personelu. W tym przypadku głównym celem adaptacji z pozycji personelu jest jak najpełniejsza i najszybsza adaptacja do organizacji, chęć pozostania członkiem organizacji przez długi czas. A zadania to:

Chęć kontynuacji stosunków pracy z organizacją;

Zrozumienie specyfiki pracy;

Rozpoczęcie skutecznego wykonywania obowiązków służbowych w możliwie najkrótszym czasie;

Zmniejszony poziom stresu;

Zmniejszenie poziomu lęku;

Wejście w normalne relacje interpersonalne w zespole organizacji;

Nawiązywanie partnerstw z kolegami;

Kształtowanie i wzrost poczucia satysfakcji z wykonywanych obowiązków służbowych.

Rozważane zadania zarówno organizacji, jak i pracownika w procesie są warunkowe i w praktyce można je rozszerzyć. Głównym zadaniem jest sformułowanie niezbędnego celu w procesie adaptacji. Może tego dokonać specjalista ds. HR lub bezpośredni przełożony pracownika w formie prowadzenia krótkiej ewidencji.

Zauważ, że porównanie celów, zadań pracownika i organizacji pokazuje, że zasadniczo się pokrywają. Mimo to praktyka pokazuje, że w procesie adaptacji (około 3 miesięcy) handlowców około 50% z nich decyduje się nie kontynuować stosunków pracy z organizacją, ponieważ przyczyną są negatywne aspekty, które pojawiły się w procesie adaptacji .

Konkretyzacja adaptacji pozwala na wyróżnienie dwóch jej typów, takich jak ogólnie zorientowana i specjalnie zorientowana.

Naszym zdaniem rodzaje adaptacji personalnych można sformułować w następujący sposób:

Adaptacja ogólnoukierunkowana to proces adaptacji organizacji i pracownika w ramach relacji interpersonalnych, fizjologicznych oraz w zakresie organizacji pracy;

Adaptacja specjalnie ukierunkowana to proces adaptacji pracownika i organizacji w ramach aspektów zawodowych.

Zastosowanie wybranych typów adaptacji zwiększy efektywność adaptacji jako procesu poprzez wyraźne oddzielenie metod jej zachowania.

Należy zauważyć, że w ramach ogólnie zorientowanej adaptacji następuje proces adaptacji do innych pracowników organizacji, który zapewnia nie tylko formalną znajomość, ale także nawiązywanie normalnych partnerstw. Tutaj możesz przedstawić nowego pracownika wszystkim pracownikom, wskazując jego status i stanowisko. Konieczne jest kontrolowanie tego procesu, okresowo pytając innych pracowników organizacji o sytuację wokół nowego pracownika. I tutaj możesz w pełni wykorzystać taką metodę komunikacji, jak plotki, plotki. Wielu menedżerów negatywnie postrzega obecność plotek w organizacji, ponieważ destabilizuje to relacje w zespole, odwraca uwagę pracowników od ich bezpośrednich obowiązków służbowych. Uznając słuszność tego punktu widzenia, możesz skierować ten sposób komunikacji w użyteczny dla organizacji kierunek. Nie zachęcaj ich do rozprzestrzeniania się. Ale zadając dowolnemu pracownikowi w prywatnej rozmowie pytanie typu „Co możesz powiedzieć o naszym nowym pracowniku?”, „Czy uważasz, że wykonuje dobrą robotę?”, W krótkim czasie otrzymasz wystarczająco obiektywną informację do wykorzystania w procesie dostosowania adaptacji. Również formułując i zadając pytania wyjaśniające, możesz określić dowolne szczegóły.

Szczególnie konieczne jest skupienie się na takim problemie, jak przystosowanie do warunków pracy. Tutaj rozważamy dostosowanie do kolejności przerw, przerw na dym, posiłków itp. Nowy pracownik powinien być nie tylko informowany o zasadach względnego porządku panującego w organizacji dzień pracy, ale te ostatnie muszą być dostosowane do życzeń i cech fizjologicznych pracowników.

Specjalnie ukierunkowany rodzaj adaptacji polega na zapoznaniu nowego pracownika ze swoim obowiązki zawodowe i przystosowanie się do nich. Jeżeli nowy pracownik ma doświadczenie w podobnej dziedzinie lub stanowisku, należy również przeprowadzić zapoznanie się i przystosowanie do stanowiska. Wynika to z faktu, że każda organizacja zakłada obecność pewnej specyfiki swojej działalności. Często w praktyce zbyt mało uwagi poświęca się adaptacji pracowników z doświadczeniem zawodowym. Oczywiście różni się to w pewnym stopniu od adaptacji pracowników, którzy nie mają doświadczenia zawodowego. Tutaj wprowadzane są określone funkcje, a niektóre podstawowe punkty znane pracownikowi mogą zostać pominięte. Na przykład sprzedawca z doświadczeniem na podobnym stanowisku w innej organizacji jest śmieszny, by mówić o tym, czym jest asortyment.

Zwróćmy uwagę na specyfikę organizowania specjalnie zorientowanego typu adaptacji dla pracowników, którzy nie mają doświadczenia zawodowego. W takim przypadku konieczne jest przeprowadzenie jak najpełniejszej znajomości stanowiska, a także szkolenia, które można wdrożyć w różne formy. Taki pracownik jest w trudniejszej sytuacji, ponieważ wraz z adaptacją do organizacji musi wyraźnie poznać podstawy zawodu. Na tych pracowników szczególną uwagę powinien zwrócić specjalista ds. zarządzania personelem, bezpośredni przełożony. Np. szkolenie grupowe może być wykorzystane jako metoda adaptacyjna przy rekrutacji dużej liczby asystentów sprzedaży. Ze względu na masowy charakter można ograniczyć niezbędne zasoby organizacyjne i finansowe.

1) według relacji podmiot-przedmiot:

Aktywny - gdy jednostka stara się wpływać na otoczenie w celu jego zmiany (w tym te normy, wartości, formy interakcji i czynności, które musi opanować);

Pasywny - gdy nie dąży do takiego wpływu i zmiany;

2) według wpływu na pracownika:

Progresywny - korzystnie wpływający na pracownika;

Regresywna - pasywna adaptacja do środowiska o treści negatywnej (na przykład z niską dyscypliną pracy);

3) według poziomu:

Podstawowy - gdy dana osoba jest po raz pierwszy włączona do stałej pracy w określonym przedsiębiorstwie;

Średnie - przy kolejnej zmianie pracy. Wielu autorów rozróżnia jeszcze dwa rodzaje adaptacji:

Adaptacja pracownika na nowym stanowisku;

Adaptacja pracownika do degradacji;

Adaptacja po zwolnieniu (wsparcie dla zwolnionych pracowników);

4) według wskazówek:

produkcja;

Nieprodukcja.

Adaptacja zawodowa polega na aktywnym rozwijaniu zawodu, jego subtelności, specyfiki, niezbędnych umiejętności, technik, metod podejmowania decyzji, począwszy od standardowych sytuacji. Zaczyna się od tego, że po zapoznaniu się z doświadczeniem, wiedzą i charakterem początkującego ustalają najbardziej odpowiednią dla niego formę szkolenia, na przykład wysyłają go na kursy lub dołączają mentora.

Złożoność adaptacji zawodowej zależy od zakresu i różnorodności czynności, zainteresowania nią, treści pracy, wpływu środowiska zawodowego oraz indywidualnych właściwości psychologicznych jednostki.

Adaptacja psychofizjologiczna – adaptacja do aktywności zawodowej na poziomie organizmu pracownika jako całości, skutkująca mniejszymi zmianami jego stanu funkcjonalnego (mniejsze zmęczenie, przystosowanie do dużego wysiłku fizycznego itp.).

Adaptacja psychofizjologiczna nie nastręcza szczególnych trudności, przebiega dość szybko i w dużej mierze zależy od stanu zdrowia człowieka, jego naturalnych reakcji oraz cech samych tych stanów. Jednak większość wypadków zdarza się w pierwszych dniach pracy właśnie z powodu jej braku.

Społeczno-psychologiczne przystosowanie osoby do działalność produkcyjna- dostosowanie do najbliższego otoczenia społecznego w zespole, do tradycji i niepisanych norm zespołu, do stylu pracy menedżerów, do specyfiki relacji międzyludzkich, jakie wykształciły się w zespole. Oznacza to włączenie pracownika do zespołu na równi, akceptowane przez wszystkich jego członków.

Proces społecznej i psychologicznej adaptacji młodych specjalistów do warunków produkcji (do sytuacji pracy), do pewnego siła robocza mija całkiem zadowalająco w ciągu sześciu miesięcy. Jednak, jak wynika z materiału empirycznego, temu procesowi w przedsiębiorstwie poświęca się wyraźnie niewystarczającą uwagę. A w konsekwencji dewaluacja odpowiedzialności młodych specjalistów w produkcji.

Ogólnie wiele zależy od samego pracownika. Tak więc adaptacja przybyszów, którzy nie mają praktycznego doświadczenia (pierwotna adaptacja młodych specjalistów) ma swoją specyfikę. Do produkcji przychodzą młodzi specjaliści z dużym zapasem wiedzy i całkowitym brakiem praktycznego doświadczenia. Dlatego na pierwszy plan wysuwa się profesjonalna adaptacja. Wyraża się to w opanowaniu zawodu przez początkującego, pojawieniu się poczucia satysfakcji z tego typu aktywności. Z reguły wyraża się to w stabilnym spełnianiu ustalonych standardów produkcji przy wysokiej jakości i normalnym zmęczeniu. Oznacza to, że niektórzy wczorajsi absolwenci uczelni stają się liderami na poziomie oddolnym, co oznacza, że ​​będą musieli zostać organizatorami produkcji i pełnić funkcje edukacyjne. Wszystko to komplikuje proces adaptacji.

Kolejną, nie mniej istotną kwestią, są poziomy, na których odbywa się adaptacja personelu. Wyróżnia się następujące poziomy, na których odbywa się proces adaptacji personelu handlowego.

Wartości pracownicze. W teorii psychologii istnieją różne podejścia do definiowania i badania wartości. W odniesieniu do zarządzania personelem sprzedaży, naszym zdaniem, wartości pracownika są zbiorem priorytetów, które są nadrzędne dla jednostki. Na przykład wartością jednostki, która ma priorytetowe znaczenie dla pracowników sieci sklepów, jest odrzucenie kradzieży w różnych jej formach. W tym przypadku wybrany jest wartością, ponieważ osoba wykorzystuje ją jako podstawę do wykonywania swoich działań. Zwróć uwagę, że wartości jednostkowe mają ograniczoną ilość pod względem ilościowym, co jest również podstawą do jej wyboru.

W praktyce definiowanie wartości jest dość problematyczne i może być profesjonalnie przeprowadzone przez psychologów. Jednocześnie, przy bardziej szczegółowej obserwacji, zarówno specjalista HR, jak i bezpośredni przełożony mogą w pełni wyeksponować wartości pracownika.

Zwróć uwagę, że wartości pracownika również ulegają transformacji w procesie adaptacji. Dlatego wskazane jest scentralizowane oddziaływanie na nie. Na przykład, jeśli dana osoba nie jest wystarczająco ostrożna, bezpośredni przełożony może kilkakrotnie, skupiając się na tym, wypowiedzieć zdanie: „Nasi pracownicy myją ręce bezpośrednio przed pracą z towarem”. Po dokonaniu takiej uwagi bezpośredni przełożony będzie mógł dokonać psychokorekty (zmiany osobowości w uproszczeniu) o takiej wartości, jak czystość.

W tym przypadku fundamentalne, fundamentalne wartości są często rzadko dostosowywane, a przy mniejszych następuje bardziej aktywna transformacja. Konieczność uwzględniania wartości tłumaczy się ich bezpośrednim wpływem na działalność zawodową kandydata, dlatego też powinna być obecna ich celowa adaptacja.

Wartości zespołu. W takim przypadku zakłada się przeniesienie (zastosowanie) powyższego na poziom zespołu. Tutaj możemy mówić o powiązanej zmianie wartości zespołu i pracownika. Przykładem powiązanej zmiany byłoby przeniesienie wartości „bez kradzieży” na działania zespołu sklepów sieciowych. Tak więc, jeśli kilku nowych pracowników w zespole zastosuje się do tego, zmniejszy to stopień kradzieży przez personel

Zidentyfikowano więc nie tylko kolejny poziom adaptacji, ale także znaczenie zarządzania nim. Np. zgodnie z nią, po wykryciu przez pracownika kradzieży w sieci sklepów, pracownik powinien zostać natychmiast zwolniony.

Fizjologia pracownika. W tym przypadku brane są pod uwagę czysto fizjologiczne aspekty pracownika. Należą do nich zdrowie, reżim itp. Tutaj nacisk kładzie się na zmianę fizjologii pracownika w zależności od działań organizacyjnych. Na przykład w organizacji przyjmowanie pokarmu jest regulowane i określane przez wyraźny okres czasu, a zgodnie z nim pracownik musi dostosować swoje potrzeby. Również czas na palenie, jeśli jest wskazany w harmonogramie organizacji, musi zostać wzięty pod uwagę przez kandydata, ponieważ. musi zmienić swój nawykowy schemat palenia.

Specjalista ds. HR, bezpośredni przełożony powinien jasno omówić te kwestie z kandydatem w najbardziej poprawnej formie. Na przykład słowa „W naszej organizacji jest to akceptowane”, „Nie jesteśmy akceptowani”, „Najlepiej, jeśli tak”. Jednocześnie nie należy lekceważyć wagi i priorytetu adaptacji na tym poziomie, ponieważ nowe warunki powodują napięcie i dyskomfort dla pracownika. Konflikty mogą powstać również wtedy, gdy np. pracownik z powodu braku informacji zacznie palić w miejscu do tego nie przeznaczonym.

Wraz z deklaratywnym charakterem informowania pracownika o warunkach pracy, możliwe jest omówienie ich z pracownikiem, doprecyzowanie jego preferencji. Przykładem jest sytuacja, w której pracownik ze względu na cechy fizjologiczne musi jeść często, w wyniku czego można zmienić zasady, a czas przeznaczony na jedzenie zostanie odliczony jako nieodpłatny. W wyniku adaptacji na poziomie fizjologicznym osiągane jest obustronnie korzystne porozumienie.

Podsumowując, zauważamy, że adaptacja na poziomie fizjologicznym powinna obejmować nie tylko informowanie, ale także zmianę istniejące zasady w obszarach takich jak:

czas i okres jedzenia;

Czas, okres i częstotliwość palenia, ze wskazaniem lokalizacji wyznaczonego obszaru;

Harmonogram pracy: zmiana, sześciodniowy tydzień itp. Biorąc pod uwagę najwyższą produktywność pracownika, w zależności od pory dnia, możesz zwiększyć efektywność jego pracy.

Fizjologia zespołu. Wraz z fizjologią pracownika następuje adaptacja fizjologii zespołu. Na przykład w zespole istnieje określony harmonogram przerwy (obiad, herbata) i musi być w nim uwzględniony nowy pracownik. W związku z tym następuje wzajemna adaptacja.

Komunikacja z pracownikami. Komunikacja to komunikacja między ludźmi. Zgodnie z tym na poziomie adaptacji komunikacji zmienia się charakter komunikacji pracowniczej. Obejmuje to - słownictwo, barwę, zwroty mowy, sposób komunikacji, szybkość mowy, głośność (gadatliwość, lakonizm).

Z pozycji zarządzania adaptacją na poziomie komunikacji dostrzegamy znaczenie instrukcji bezpośredniego przełożonego, specjalisty ds. zarządzania personelem, jak komunikować się z klientami i współpracownikami. Mamy tu na myśli nie tylko możliwość lub konieczność, ale rodzaj komunikacji, zestaw zwrotów i słownictwa. Należy podkreślić, że stosowanie wulgaryzmów jest niedopuszczalne i konieczne jest delikatne i prawidłowe komunikowanie się z klientami.

Jest prawdopodobne, że w organizacji lub ze stanowiska bezpośredniego przełożonego istnieje wizja prawidłowej komunikacji z klientem, którą należy jasno wyjaśnić nowemu pracownikowi. Dlatego ten poziom komunikacji został przez nas podany, ale nie rozważony bardziej szczegółowo.

Komunikacja zespołowa. W tym przypadku konieczne jest skorzystanie z głównych zapisów omówionego wcześniej poziomu komunikacji pracowniczej, ale z naciskiem na zespół. Przypomnijmy, że proces adaptacji na poziomie komunikacji zespołu i pracownika nie jest jednostronny, tj. istnieje wzajemny proces transformacji, sposobu, metody, zestawu fraz i słów komunikacji. Na przykład zapożyczenie przez zespół kilku słów od nowego pracownika.

Zachowanie pracowników. Ten poziom obejmuje zachowanie pracownika i obejmuje jego wygląd zewnętrzny, sposób ubierania się, ruchy itp. Wiadomo, że istnieją ogólnie przyjęte normy zachowania, które są charakterystyczne dla całego społeczeństwa, ale nie są charakterystyczne dla innych kandydatów. Przykładem jest niezdolność niektórych kobiet do pięknego nakładania makijażu, ignorując wielu mężczyzn z nieczystymi butami. W takim przypadku, aby zapobiec negatywnym sytuacjom, specjalista HR, bezpośredni przełożony musi domagać się pewnych zasad postępowania w swojej organizacji, a także wytykać istniejące niedociągnięcia. Należy to zrobić w sposób taktowny i prawidłowy, aby wykluczyć negatywną reakcję pracownika. Na przykład w ten sposób: „Nie mogłeś iść do fryzjera, bo atrakcyjniejszy wygląd zwiększy poziom sprzedaży w naszej organizacji”.

Często w praktyce adaptacja na poziomie zachowań pracowników nie jest wykonywana lub występuje w nieprawidłowej formie. Dlatego konieczne jest skupienie się na tym poziomie adaptacji, ponieważ wygląd handlowców determinuje poziom sprzedaży organizacji.

Zachowanie zespołu. Jego analiza jest w pełni zbliżona do analizy zachowania pracownika rozpatrywanego na poziomie adaptacji. Tutaj proces adaptacji nabiera bardziej masywnego charakteru, ponieważ wiąże się z nim zapożyczenie elementów zachowania. Jako przykład, jako bardziej obrazowy przykład, rozważmy adaptację w zespole kobiet. Jeśli więc któraś z pracownic przychodzi do pracy w nowej bluzce i jej status nie jest kwestionowany, to reszta pracowników również ma tendencję do kupowania nowej rzeczy. To jeden z przykładów adaptacji na tym poziomie – model zachowania masowego jest charakterystyczny dla mentalności rosyjskiej. Dlatego jeśli sam lider potrafi stworzyć standard zachowań korporacyjnych, będzie mógł pozostać niezmieniony przez długi czas. Jako jedną z metod kształtowania korporacyjnego standardu zachowania można polecić zaoferowanie liderom zespołu przestrzegania określonego standardu, który następnie rozprzestrzeni się organicznie na wszystkich jego członków.

Mentalność pracownika. Polega na rozważeniu procesu adaptacji psychiki pracownika. Tak jak na innych poziomach, nowy pracownik jest zmuszony dostosować się do nowych warunków pracy, do zespołu. Warto podkreślić organiczny charakter tej adaptacji, która w pełni zależy od profesjonalizmu bezpośredniego przełożonego, specjalisty od zarządzania personelem. Wskazane jest odwołanie się do teorii psychologii, aby określić jej istotę. Zwróć uwagę, że trwające procesy psychiczne nowego pracownika można kontrolować poprzez regularne rozmowy z nim. Konieczne jest monitorowanie pojawiających się negatywnych przejawów psychiki w odpowiednim czasie, aby na nie reagować i, jeśli to możliwe, je eliminować.

Psychika zespołu. Tutaj działa rozważany wzorzec adaptacji na poziomie psychiki pracownika, ale z uwzględnieniem jego własnych cech. W procesie interakcji grupy ludzi ich psychika ulega pewnym zmianom i różni się od jednostki.

Obszar zawodowy pracownika. Jest to najważniejszy rodzaj adaptacji, ponieważ ma ukierunkowany wpływ na końcową efektywność pracy pracownika. Konieczność i istotę adaptacji tego poziomu odzwierciedliliśmy już wcześniej. Wyznaczmy sposoby jego realizacji, a mianowicie:

szkolenie grupowe;

szkolenie indywidualne;

trening;

przegląd historii lub wykładu;

znajomość z dokumentacja regulacyjna kierowanie działalnością organizacji.

Dostosowanie do poziom profesjonalny Raczej problematyczne w zarządzaniu, gdyż realizowane jest w dłuższym okresie czasu i wiąże się z zestawem określonej wiedzy i umiejętności.

Profesjonalna adaptacja zespołu. Wraz z nowym pracownikiem, zwiększając stopień profesjonalizmu, ten sam proces zachodzi po stronie zespołu. Jest to naturalne i logiczne, gdyż między innymi profesjonalizm można oceniać także parametrem podatności na nową wiedzę i umiejętności.

Tym samym główne poziomy adaptacji zostały zidentyfikowane jako proces angażujący zarówno organizację, jak i pracownika. Ta klasyfikacja poprawi efektywność adaptacji poprzez systematyzację, najpełniejsze pokrycie elementów składowych.

Odnotowujemy specyfikę adaptacji w zależności od wieku kandydata. Tak więc osoby w wieku powyżej 35 lat najbardziej potrzebują adaptacji. Jej cechą jest potrzeba poczucia przynależności, znaczenia społecznego, bezpieczeństwa. Jak pokazuje praktyka, w organizacjach branżowych najbardziej odpowiedzialni są przedstawiciele tej grupy pracowników.

Młodzież poniżej 35 roku życia ma inne potrzeby niż wcześniej omawiana grupa. Wśród nich wymienimy potrzebę socjalizacji, rozwoju kariery. Młodzi ludzie są bardziej skoncentrowani na uzyskiwaniu coraz większych zysków, a ze względu na mobilność i zdolności adaptacyjne często zmieniają pracę. Przy zatrudnianiu młodych ludzi, na etapie adaptacji, wskazane jest uwzględnienie tej specyfiki i założenie dalszego rozwoju kariery pracownika w murach organizacji. W przeciwnym razie będą zmuszeni zrezygnować ze względu na przejście na stanowisko o wyższym statusie lub pracę z wyższym pensja.

Tym samym proces adaptacji personelu uznano za integralną część selekcji.

Oprócz tych poziomów adaptacji istnieją pewne etapy adaptacji. Konwencjonalnie proces adaptacji można podzielić na cztery etapy:

Etap 1: ocena poziomu przygotowania początkującego jest niezbędna do opracowania najskuteczniejszego programu onboardingowego. Jeśli pracownik ma nie tylko specjalne przeszkolenie, ale także doświadczenie w podobnych działach innych firm, okres jego adaptacji będzie minimalny. Należy jednak pamiętać, że nawet w tych przypadkach organizacja może mieć nietypowe możliwości rozwiązania znanych już jej problemów. Ponieważ struktura organizacyjna zależy od wielu parametrów, takich jak technologia działania, infrastruktura zewnętrzna i personel, początkujący nieuchronnie znajdzie się do pewnego stopnia w nieznanej mu sytuacji. Adaptacja powinna obejmować zarówno znajomość cechy produkcyjne oraz włączenie do sieci komunikacyjnych, znajomość personelu, korporacyjne cechy komunikacji, zasady postępowania itp.

Etap 2: orientacja to praktyczne zaznajomienie nowego pracownika z jego obowiązkami i wymaganiami, jakie nakłada na niego organizacja. Dużą uwagę, na przykład w firmach amerykańskich, poświęca się adaptacji nowicjusza do warunków organizacji. W prace te zaangażowani są zarówno bezpośredni kierownicy nowoprzybyłych, jak i pracownicy służb zarządzania personelem.

Zazwyczaj program orientacyjny obejmuje serię małych wykładów, wycieczek, warsztatów (praca w oddzielnych miejscach pracy lub na określonym sprzęcie).

Często podczas programu orientacyjnego pojawiają się następujące pytania:

Ogólna idea firmy: cele, priorytety, problemy; tradycje, normy, standardy; produkty i ich konsumenci, etapy dostarczania produktów konsumentowi; różnorodność działań; struktura organizacyjna, relacje firmowe; informacje o liderach;

Polityka organizacji: zasady polityka personalna; zasady rekrutacji; obszary szkolenia zawodowego i zaawansowanego szkolenia; pomoc pracownikom w przypadku postawienia ich przed wymiarem sprawiedliwości; zasady korzystania z telefonu w przedsiębiorstwie; zasady korzystania z różnych godzin pracy; zasady ochrony tajemnic handlowych i dokumentacji technicznej;

Wynagrodzenie pracy: normy i formy wynagradzania oraz ranking pracowników; wynagrodzenie urlopowe, wynagrodzenie za nadgodziny;

Dodatkowe świadczenia: ubezpieczenie, dokumentacja stażu pracy; wsparcie w przypadku zwolnienia lub przejścia na emeryturę; świadczenia z tytułu macierzyństwa; staż; zarządzanie pracą; informowanie o niepowodzeniach w pracy i spóźnianiu się do pracy; prawa i obowiązki pracownika; prawa menedżera; organizacje pracownicze; ocena wyników pracy; dyscyplina i kary; składanie reklamacji;

Obsługa domowa: catering; dostępność wejść serwisowych; warunki do prywatnego parkowania samochodów;

Czynniki ekonomiczne: koszt pracy; koszt sprzętu; szkody wynikające z nieobecności i opóźnień.

Po przejściu program ogólny orientacji, można przeprowadzić specjalny program, realizowany zarówno w formie specjalnych rozmów z pracownikiem jednostki, w której przybył przybysz, jak i wywiadów z kierownikiem. Zazwyczaj specjalny program rozwiązuje następujące problemy:

1) funkcje jednostki:

Cele i priorytety, organizacja i struktura;

Zajęcia;

Relacje z innymi działami;

Relacje w dziale;

2) obowiązki i odpowiedzialności związane z pracą:

Szczegółowy opis dotychczasowych prac i oczekiwanych rezultatów;

Wyjaśnienie znaczenia tej pracy, jak odnosi się ona do innych w jednostce oraz w przedsiębiorstwie jako całości;

Standardy jakości wykonania pracy i podstawa oceny pracy;

Godziny pracy i harmonogram;

Dodatkowe oczekiwania (na przykład zastąpienie nieobecnego pracownika);

3) wymagane raportowanie:

Rodzaje pomocy, której można udzielić, kiedy i jak o nią poprosić;

Relacje z lokalnymi i krajowymi inspektoratami;

4) procedury, regulaminy, regulaminy:

Zasady specyficzne tylko dla danego rodzaju pracy lub danej jednostki;

Zachowanie w razie wypadku, przepisy bezpieczeństwa;

Informowanie o wypadkach i zagrożeniach;

standardy higieny;

Bezpieczeństwo i kwestie związane z kradzieżą;

Relacje z pracownikami nienależącymi do tej jednostki;

Zasady postępowania w miejscu pracy;

Usuwanie rzeczy z jednostki;

Monitorowanie naruszeń;

Przerwy (przerwy na dym, obiad);

Rozmowy telefoniczne o charakterze osobistym czas pracy;

Korzystanie ze sprzętu;

Monitorowanie i ocena wydajności;

Reprezentacja pracowników działu.

Programy te mogą być wykorzystywane zarówno do adaptacji pierwotnej, jak i wtórnej. Ponieważ adaptacja młodych pracowników, którzy nie mają jeszcze doświadczenia zawodowego, różni się tym, że polega nie tylko na opanowaniu informacji o organizacji, ale także na nauce samej pracy, dlatego program adaptacji musi koniecznie obejmować szkolenie.

Starsi pracownicy mają specjalne potrzeby adaptacyjne. Potrzebują również szkolenia, a ich potrzeby są nieco podobne do potrzeb młodych pracowników i często trudniej jest im dopasować się do zespołu. Adaptacja osób niepełnosprawnych, pracowników, którzy powrócili po ukończeniu szkoleń, ma swoją specyfikę.

Na szczególną uwagę zasługuje adaptacja kobiet powracających do pracy po urlopie rodzicielskim. Im dłużej zostaje w domu, tym trudniej jest jej wpisać się w rytm pracy. Wynika to z tego, że po pierwsze po rozpoczęciu pracy zwykle znajduje się duża luka w wiedzy (w ciągu trzech lat wiele może się zmienić, np. nowy oprogramowanie lub nowe technologie). Po drugie, rytm życia zostaje zaburzony: w czasie wakacji kobieta sama planowała swój czas, ale kiedy szła do pracy, była zmuszona spędzić wyznaczoną ilość czasu w jednym miejscu. Po trzecie, powstaje bariera psychologiczna, w której kobieta musi ponownie zaakceptować status podwładnej.

Wszystko to nie może być zignorowane i musi być brane pod uwagę przy opracowywaniu programów adaptacyjnych.

Etap 3. Skuteczna adaptacja. Ten etap polega na faktycznym dostosowaniu przybysza do jego statusu i jest w dużej mierze zdeterminowany jego włączeniem w relacje międzyludzkie z kolegami. W ramach tego etapu konieczne jest umożliwienie nowicjuszowi aktywnego działania w różnych obszarach, testowanie na sobie i testowanie nabytej wiedzy o organizacji. Na tym etapie ważne jest, aby zapewnić nowemu pracownikowi maksymalne wsparcie, regularnie oceniać działania i cechy interakcji z kolegami razem z nim.

Etap 4. Funkcjonowanie. Ten etap kończy proces adaptacji, charakteryzuje się stopniowym przezwyciężaniem problemów produkcyjnych i interpersonalnych oraz przejściem do pracy stałej. Z reguły przy spontanicznym rozwoju procesu adaptacji ten etap następuje po 1-1,5 roku pracy. Jeśli proces adaptacji jest uregulowany, to za kilka miesięcy może rozpocząć się etap efektywnego funkcjonowania. Takie skrócenie okresu adaptacji może przynieść znaczne korzyści finansowe, zwłaszcza jeśli organizacja angażuje dużą liczbę pracowników.

Należałoby zastanowić się, jak pomóc nowicjuszowi skutecznie przystosować się od pierwszych kroków wprowadzenia. Na uwagę zasługują doświadczenia przedsiębiorstw, które opracowały „Notatkę do nowego pracownika”, w której: krótka informacja o historii przedsiębiorstwa, jego „bohaterach”, czyli pracownikach, którzy wiele dla przedsiębiorstwa zrobili i osiągnęli wybitne wyniki. Dla nowego pracownika bardzo ważny jest przebieg pierwszego dnia pracy. Kierownik działu powinien przedstawić nowego pracownika kolegom, zwrócić na niego uwagę pod koniec dnia pracy, powiedzieć, że pracownik może liczyć na pomoc i wsparcie kierownika.

Stopniowo należy wprowadzać nowego pracownika do systemu relacji nieformalnych, przydzielać jednorazowe zadania publiczne, co przyczynia się do nawiązywania kontaktów międzyludzkich i pomaga zaadaptować się w nowym społeczeństwie.

Wiele nowoczesnych firm przywiązuje dużą wagę do kształtowania kultury korporacyjnej. Kultura korporacyjna wskazuje, jak pracownicy powinni się zachowywać, niezależnie od zajmowanego stanowiska i statusu, zgodnie z wizerunkiem firmy. Jej główną funkcją jest kreowanie wizerunku zbiorowego „my”, identyfikacja pracownika z organizacją. Oczywiście dobrze przemyślana kultura korporacyjna pomaga w procesie adaptacji pracownika. Jak się rozwijasz funkcje zawodowe pracownik ma coraz większą potrzebę samorealizacji swoich umiejętności, zaangażowania w rozwiązywanie problemów stojących przed jednostką. Na tym etapie adaptacji konieczne jest zaangażowanie pracowników w dyskusję o problemach i proces wypracowywania alternatywnych możliwości ich rozwiązywania, szerzej delegowanie na nich władzy i odpowiedzialności oraz wspieranie rozwoju aktywności twórczej. Powodzenie adaptacji zależy również od systemu motywacji do pracy, obiektywnej oceny pracy pracowników oraz zarządzania ich karierą zawodową w przedsiębiorstwie. Problem adaptacji pracowników jest bardzo istotny, jego skuteczne rozwiązanie jest nierozerwalnie związane ze zintegrowanym podejściem do kształtowania polityki personalnej w przedsiębiorstwie.

Procedury adaptacji personelu mają na celu ułatwienie wejścia nowych pracowników w życie organizacji. Praktyka pokazuje, że 90% osób, które odeszły z pracy w ciągu pierwszego roku, podjęło tę decyzję już pierwszego dnia pobytu w nowej organizacji. Z reguły nowicjusz w organizacji napotyka wiele trudności, z których większość wynika właśnie z braku informacji o procedurze pracy, lokalizacji, cechach współpracowników itp.

W szczególności należy omówić rolę bezpośredniego przełożonego w realizacji programu adaptacyjnego przybysza. Powyżej powiedzieliśmy już, że to lider jest ucieleśnieniem kultury korporacyjnej dla pracowników, zgodnie ze specyfiką jego zachowania, podwładni wyjaśniają sobie te wartości, normy i zasady postępowania, które są charakterystyczne dla danej organizacji. Dlatego mechanizmem jest ocena menedżera pracy początkującego w pierwszym okresie informacja zwrotna, co pozwoli pracownikowi rozpocząć proces „inwentaryzacji” wartości firmy. Bardzo ważne jest, aby przełożony wyjaśnił nowemu pracownikowi zasady schematu oceny pracy, procedurę komunikacji wewnątrz organizacji, zasady organizacji pracy i inne parametry, które są ważne, aby nowa osoba nie czuła się niekomfortowo z powodu ich naruszenie. Wskazane jest przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej z nowo przybyłym w ciągu pierwszego tygodnia i pod koniec pierwszego miesiąca pracy, aby przeanalizować problemy, które ma w trakcie pracy.

W ten sposób w badanie adaptacji zajmują się różne nauki: socjologia, psychologia, zarządzanie. W socjologii wyróżnia się psychologię, zarządzanie, adaptację społeczną i produkcyjną.

Zadania adaptacyjne:

zmniejszenie możliwości zwolnienia pracownika;

kształtowanie lojalności pracowników wobec organizacji;

zmniejszyć niepokój pracowników

kształtowanie poczucia satysfakcji pracownika z pracy;

wzrost zysku.

Głównym celem adaptacji z pozycji personelu jest jak najpełniejsza i najszybsza adaptacja do organizacji

Osoby starsze mają specjalne potrzeby adaptacyjne.

Ogólnie adaptacja konieczny krok w życiu każdej osoby.

2.2 Metody adaptacji

Po szczegółowym zbadaniu etapów adaptacji należy również szczegółowo rozważyć metody (technologie) adaptacji personelu handlowego.

Z teoretycznego punktu widzenia metoda to sposób na zrobienie czegoś, polegający na połączeniu pewnej liczby technologii. Zgodnie z tym, co zostało powiedziane, technologia to zestaw praktycznych narzędzi do robienia czegoś.

Powyższe stanowi ogólne stanowisko teoretyczne, które wyznacza dalszą logikę rozumowania o procesie adaptacji. Powstaje zatem pytanie, jak i jakimi środkami przeprowadzić efektywny proces adaptacji personelu handlowego. Pod wieloma względami to pytanie należy do aktualnych, ponieważ wiele koncepcje teoretyczne nie implikują metodologii ich realizacji. Powyższe pozwala ustalić, że:

1) metoda adaptacji handlowców jest metodą uogólnioną, technologią pozwalającą na wdrożenie adaptacji handlowców;

2) technologia adaptacji handlowców jest wyraźnie zlokalizowanym sposobem realizacji adaptacji handlowców.

Co więcej, metoda ma charakter centralny i obejmuje technologie dostosowania personelu sprzedaży.

Zastanówmy się, jak specjalista od zarządzania personelem, bezpośredni przełożony może opracować technologie adaptacyjne. Często ich zestaw już istnieje i należy jasno postawić następujące pytania:

Co musi być zrobione. Przedmiot wpływu i jego pożądany stan są określone;

Jak można wdrożyć. Powstaje pytanie, za pomocą jakich środków zostanie osiągnięty pożądany stan, tj. podjęto wymagane działania;

Jak długo to zajmie. Określa się czas realizacji wybranych metod, a także osiągnięcie zamierzonego stanu końcowego przedmiotu oddziaływania.

Ile to kosztuje. Na realizację wybranych zagadnień obliczane są niezbędne zasoby finansowe i organizacyjne. Ponadto zasoby organizacyjne należy przełożyć na warunki finansowe;

Czy jest to konieczne? dany czas i koszt. Ostateczny wynik jest porównywany z kosztami. W tym przypadku do metody porównawczej stosuje się finansowe wyrażenie zasobów;

Czy zostanie wdrożony. Ostateczna decyzja o zastosowaniu, wdrożeniu wybranej metody do osiągnięcia pożądanego stanu obiektu.

Odpowiadając krok po kroku na proponowane metody, rozwiniesz technologię. Naturalnie należy ją przekształcać w zależności od specyfiki aktywności umysłowej specjalisty ds. zarządzania personelem, bezpośredniego przełożonego. W praktyce pozwala na rozwój technologii tj. sposób osiągania, kontroluje aktywność umysłową w wymaganym kierunku.

1) planowanie adaptacji handlowców;

2) kontrola adaptacji personelu handlowego;

3) motywacja do adaptacji handlowców;

4) organizacja adaptacji handlowców.

W ten sposób adaptacja handlowców staje się procesem obiektywnym. Ponadto wskazane jest bardziej szczegółowe ich rozważenie, w tym przykłady zastosowanych technologii.

Metoda planowania adaptacji handlowców polega na uogólnieniu planowania tego procesu. Potrzeba planowania działań wyraża się w teorii zarządzania, teorii organizacji i wielu innych. Dlatego celowość jego stosowania pozostaje bezdyskusyjna, ale w odniesieniu do procesu adaptacji w praktyce mamy do czynienia z odwrotną negatywną sytuacją, tj. nie jest w pełni wykorzystana. Jednocześnie, po przeprowadzeniu przejrzystego planowania działań, możliwe jest zmniejszenie zasobochłonności, zwiększenie efektywności procesu, a także efektu końcowego. Planowanie adaptacji handlowców należy rozpocząć (rozpocząć) w momencie ostatecznej selekcji kandydata. Dodatkowo pozytywne rezultaty przynosi określenie czasu realizacji całego procesu i jego elementów składowych. Dlatego naturalne jest jasne określenie czasu rozpoczęcia adaptacji, jej zakończenia oraz realizacji każdego z etapów.

Jedną z powszechnych technologii w metodzie adaptacji jest przygotowanie planu adaptacji pracowników. Za jego pomocą formułuje się i opisuje etapy adaptacji, czas ich realizacji. niezbędne zasoby, odpowiedzialny, forma kontroli końcowej.

Metoda kontrolowania adaptacji handlowców obejmuje technologie, które umożliwiają kontrolowanie tego procesu. Może być produkowany w różnych formach. Istnieją formalne rodzaje kontroli, które wymagają oficjalnej odpowiedzi, dokumentacji oraz nieformalne, które nie wymagają przedstawienia w raporcie, np. wnioski, do których doszedł specjalista ds. HR, ale nie uznał ich za celowe.

Jedną z technologii sterowania może być wyraźna fiksacja na papierze lub nośniku elektronicznym. Prowadzi to do tego, że podejmowane działania są usystematyzowane, czyli możliwe staje się ich sprawdzanie i porównywanie.

Sposób motywowania adaptacji handlowców opiera się na potrzebie poprawy efektywności procesu adaptacji, np. poprzez motywowanie go. Konieczne jest podkreślenie materialnej i niematerialnej motywacji procesu adaptacji. Materiał wykorzystuje składnik zasoby finansowe. Przykładem zastosowania technologii motywacji materialnej jest wyznaczenie premii za powodzenie adaptacji. Naszym zdaniem w ramach adaptacji wdrażanie motywacji materialnej jest niewłaściwe, ponieważ uwaga kandydata będzie skupiona na realizacji egoistycznych interesów osobistych, a nie na rzeczywistym celu adaptacji w organizacji.

Najefektywniejsze wykorzystanie niematerialnych technologii adaptacyjnych, piętno czyli poleganie na niefinansowych, osobistych, egoistycznych celach. Jako przykłady niematerialnych technologii motywacyjnych przedstawiamy:

1) reklamowanie osiągnięć pracowników. Tutaj w różnych formach, na przykład na stronach gazeta firmowa, ulotka informacyjna, plakat, powinny być szeroko reprezentowane przez pracowników, którzy osiągnęli świetne wyniki w porównaniu z innymi pracownikami. Wykorzystuje taką metodę psychologiczną jak walka o przywództwo, która polega na naturalnym pragnieniu osoby, by być pierwszym, osiągać lepsze wyniki w porównaniu z innymi. Poprzez szerokie nagłaśnianie osiągnięć najlepszych pracowników lider zachęca innych do prób zbliżenia się do tych samych wyników;

2) gratulacje z okazji różnych, uroczystych wydarzeń ważnych dla kandydata;

3) informowanie o pracownikach, którzy nieefektywnie wykonują swoją działalność zawodową;

4) symboliczne insygnia toczne dla najlepszego pracownika;

5) pochwała, na przykład ustna lub pisemna, realizowana na imprezach masowych lub poprzez osobisty kontakt z pracownikiem.

Sposób organizacji adaptacji personelu handlowego polega na wykorzystaniu technologii bezpośredniego wpływu organizacyjnego na proces adaptacji.

Przykładowo technologią organizacji procesu adaptacji może być wyznaczenie mentora. Termin „mentor” odnosi się do osoby, która: wspaniałe doświadczenie aktywność zawodowa w organizacji, prowadzenie bezpośrednie kierownictwo operacyjne adaptacja nowego pracownika. Pozwala to na jak najpełniejszy i najbardziej efektywny transfer profesjonalnej, osobistej wiedzy i umiejętności specyficznych dla konkretnej organizacji. Oczywiście pracownik mentoringowy musi najpierw zostać o tym poinformowany i uzyskać jego zgodę na udział w tym procesie.

Rozważany podział metodologiczny i technologiczny wywodzi się z praktyki organizacji branżowych i teorii. Ze względu na ograniczony zakres publikacji jest ona prezentowana w wąskiej, koncepcyjnej formie, co nie wyklucza możliwości praktycznego zastosowania. Zakłada się, że w jej ramach specjalista HR, bezpośredni przełożony dokonał samodzielnego uzupełnienia, udoskonalenia lub rozwoju. Wszystko to pozwoli usystematyzować proces adaptacji, a także opracować skuteczną metodykę zarządzania nim.

Proces adaptacji implikuje skończoność, a co za tym idzie, potrzebę oceny wyników. Niektóre z kryteriów, które jasno pokazują, że proces onboardingu był skuteczny, obejmują:

Aktywność zawodowa nowego pracownika, która jest dla niego naturalna i normalna, a mianowicie zmniejszenie nerwowości, zwątpienie;

Uzyskanie przez nowego pracownika niezbędnej wiedzy i umiejętności do wykonywania efektywnych obowiązków zawodowych;

Zgodność nowego pracownika ze wszystkimi zasadami i normami zachowania ustalonymi w organizacji;

Motywowanie nowego pracownika do rozwoju zawodowego i osobistego;

Poczucie moralnej satysfakcji z pracy pracownika;

Całkowita asymilacja nowego pracownika z zespołem, od tego czasu. dobre relacje ze wszystkimi pracownikami.

Zatem przez cały okres adaptacyjny kierownik powinien nieformalnie omawiać z pracownikiem swoje relacje z zespołem jednostki, stopień przystosowania oraz monitorować realizację indywidualnego planu.

Okresowo (przynajmniej dwa razy w pierwszym miesiącu i raz w kolejnych miesiącach) proces adaptacji powinien być monitorowany przez specjalistę personalnego.

W przypadku zwolnienia pracownika w okresie adaptacyjnym, kierownik ma obowiązek w ciągu dwóch tygodni skierować go do działu HR na rozmowę kwalifikacyjną.

Służba zarządzania personelem zbiera i analizuje odpowiednie informacje, aby poznać prawdziwe powody zwolnienia. Jednocześnie oceniana jest skuteczność rekrutacji.

Powodzenie adaptacji zależy od cech środowiska pracy i samego pracownika. Im bardziej złożone środowisko, tym bardziej różni się od znanego środowiska: to samo miejsce praca, im więcej zmian z nią związanych, tym trudniejszy proces adaptacji.

Adaptacja jako proces charakteryzuje się pewnym czasem trwania, a więc ma swój początek i koniec. Jeśli nie ma pytań o początek adaptacji (jest to początek aktywności pracownika w nowych warunkach), to bardzo trudno określić jej koniec. Faktem jest, że adaptacja jest procesem, który stale postępuje w zakresie zmian czynników zewnętrznego środowiska aktywności zawodowej pracownika i zmian w samej osobie. Dlatego adaptacja dotyczy również osoby, która nie zmieniła swojego miejsca pracy.

Z punktu widzenia zarządzania personelem, kształtowania się potencjału pracy, określania czasu adaptacji, bardzo ważne jest wyjaśnienie czegoś takiego jak granica adaptacji.

Określając czas adaptacji (a wraz z nią ewentualne szkody) jako jej granicę lub punkt wyjścia do jej zakończenia jako procesu, można wykorzystać pewne ilościowe wskaźniki charakteryzujące poszczególne aspekty adaptacji lub system wskaźników. W szczególności możemy wyróżnić:

Wskaźniki obiektywne – poziom i stabilność ilościowych wskaźników pracy;

Wskaźniki subiektywne – poziom zadowolenia z wykonywanego zawodu, warunków pracy, zespołu itp.

Wymienione wskaźniki odnoszą się do doraźnych rezultatów prac, przy czym często konieczne jest przeanalizowanie specyfiki pracy każdej jednostki zaangażowanej w adaptację. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę następujące wskaźniki: opracowywanie programów adaptacji; prowadzenie wykładów, seminariów; Praca młodzieży; przygotowywanie programów adaptacyjnych; znajomość przedsiębiorstwa; znajomość miejsca pracy; wyjaśnienie zadań, wymagania dotyczące pracy; wprowadzenie do zespołu; zachęcanie do pomocy początkującym mentorom; szkolenie młodych pracowników.

Inne podejście do oceny dostosowania produkcji wynika z cech i wyników każdej ze stron.

Tak więc, aby scharakteryzować adaptację psychofizjologiczną, zwłaszcza przy pracy z dużym stresem fizycznym (na przykład w celu oceny stopnia sprawności jako jednego z wyników adaptacji), stosuje się wskaźniki produkcji i zużycia energii, a także wskaźniki stanu układu sercowo-naczyniowego, funkcji krążenia, oddychania, tempa powrotu do zdrowia itp. .P.

Adaptacja zawodowa, jako pełne i udane opanowanie zawodu, charakteryzuje się takimi wskaźnikami, jak stopień opanowania norm czasu (ich spełnienie, osiągnięcie średniego odsetka, który rozwinął się w zespole), osiągnięcie średniego poziomu wadliwych produktów z winy pracownika itp. Do wskaźników charakteryzujących adaptację psychologiczno-społeczną należy zaliczyć poziom satysfakcji psychicznej nowy dla osoby środowisko pracy ogólnie i jego najważniejsze dla niego elementy, charakter relacji z towarzyszami, administracja, zadowolenie z jego pozycji w zespole, poziom zaspokojenia aspiracji życiowych itp.

Różnorodne ankiety, które należy przedstawić pracownikowi po przewidywanym zakończeniu stażu adaptacyjnego, mogą pomóc w uzyskaniu informacji zwrotnej od pracownika na wiele z tych pytań. Przykładowy kwestionariusz przedstawiono w załączniku 3.

Tak więc adaptacja jest technologią, czyli ścisłą sekwencją pewnych działań mających na celu osiągnięcie określonego rezultatu.

Aby zrozumieć, na czym polega proces adaptacji w innych krajach, należy rozważyć, przeanalizować ten proces na przykładzie najbardziej rozwiniętych krajów świata i porównać je z rosyjskimi doświadczeniami adaptacji personelu. Doświadczenie Japonii jest interesujące z punktu widzenia adaptacji. System szkolenia personelu jest tutaj bardzo specyficzny. Przed przejściem do drugiego etapu szkoły średniej (klasy 10-12) uczniowie w japońskiej szkole praktycznie nie mogą odbyć żadnego przygotowania zawodowego, tj. większość japońskiej młodzieży z wykształceniem średnim wchodzi na rynek pracy, jeśli nie w całości profesjonalnie przeszkolony, to w każdym razie bez świadectwa kwalifikacji.

To jednak nie wprowadza w błąd kierownictwa japońskich firm. Profesjonalny trening w firmach jest integralną częścią System japoński zarządzanie personelem. Kierownictwo firm stara się przyciągać młodych ludzi bezpośrednio ze szkoły, ponieważ brak jakichkolwiek umiejętności w pracy świadczy o tym, że nie są oni skorumpowani, że nie ma wpływów z zewnątrz, że są gotowi zaakceptować zasady postępowania, akceptację w tej korporacji . Młodzi ludzie, którzy przystąpili do szkoły, przechodzą obowiązkowy kurs wstępnego szkolenia – adaptacji. Dzieje się to w stosunkowo krótkim okresie dwóch miesięcy.

Szczególną uwagę w adaptacji społecznej i zawodowej w firmach japońskich przywiązuje się do programów edukacji kultury korporacyjnej organizacji, jej wizerunku, wzbudzania dumy z własnej firmy, korporacji. Jest to tak zwany „duch korporacyjny” firmy lub firmy. Wychowywana jest poprzez system wprowadzania pracownika w sprawy firmy, w jej atmosferę, zadania i misję. Każda firma ma swój mundur pracy, motto, często hymn. Nieustannie wprowadzane są celowe rytuały, wszelkiego rodzaju spotkania, konferencje. Znaczącą rolę odgrywają w tym weterani firm, rzemieślnicy i edukatorzy. W Japonii podczas adaptacji większość nowych pracowników i pracowników przechodzi kilkumiesięczne szkolenia według specjalnie opracowanego przez firmę programu. Szkolenie jest skonstruowane w taki sposób, aby już na etapie szkolenia specjalnego rozwijać silnego ducha korporacyjnego oraz uczestniczyć w dyskusji nad problemami i zadaniami jednostki. Co więcej, wielu młodych pracowników i pracowników mieszka w akademikach firmy przez kilka lat po rozpoczęciu pracy.

Pogłębione programy adaptacji pracowników stosowane są na poziomie średnim i duże firmy USA. W proces ich wdrażania zaangażowani są zarówno menedżerowie HR, jak i menedżerowie liniowi. W małych firmach program onboardingu jest prowadzony przez menedżera praktyka, czasami z włączeniem pracownika związku zawodowego, przy użyciu różnych programów - od programów, które dostarczają głównie informacji ustnych, po sformalizowane procedury, które łączą prezentacje ustne z pisemnymi i graficznymi ustawieniami. W formalnych programach adaptacyjnych często wykorzystuje się sprzęt, slajdy i fotografie.

W Niemczech obowiązuje ustawa o reżim prawny przedsiębiorstwa”, która wymaga od pracodawcy zapoznania nowego pracownika z warunkami pracy i przyszłym obszarem jego działalności, a także przedstawienia go przyszłym współpracownikom. Pracownik musi znać tryb i warunki pracy oraz swoje obowiązki. W tym celu wykorzystywane są wywiady. Początkujący zapoznanie się z zasadami, procedurami. Otrzymuje wskazówki od wyższych urzędników itp.

Dla porównania rozważ Rosyjskie doświadczenie adaptacja personelu. Poradnictwo zawodowe i adaptacja powinny promować szybkie zmiany strukturalne w zatrudnieniu, utrzymując jednocześnie bezrobocie na jak najniższym poziomie. Praktyczne rozwiązanie tego problemu utrudnia jednak niedorozwój rynku pracy.

Państwowa Służba Zatrudnienia nie jest jeszcze w stanie skutecznie zarządzać adaptacją. Mechaniczne obsadzanie wakatów, odziedziczone po zorganizowanej służbie pracy, działa słabo, ponieważ niewiele osób przyjmie jakąkolwiek pracę. Powodem tego jest nie tylko stary ładunek stereotypów, ale także brak wiedzy na temat treści adaptacji, jej form i możliwości na rynku.

W kontekście rozległego rozwoju, dostępności wolnych rąk i stosunkowo niskich wymagań co do kwalifikacji pracowników, nie było pilnej potrzeby jednolitego systemu informacji i zatrudnienia personelu. Skutkiem tej praktyki był chroniczny i powszechny niedobór pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin i nieracjonalny, niedoszacowanie wymagań co do poziomu ich wyszkolenia. Usługi poradnictwa zawodowego działające w poszczególnych szkołach duże przedsiębiorstwa aw regionach administracyjnych często działały jako ośrodki rekrutacji i prowadzenia kampanii.

W efekcie tylko 15-20% absolwentów wybrało zawód związany z umiejętnościami nabytymi w szkole. Teraz w republikach, terytoriach, regionach i główne miasta powstały samonośne centra zatrudnienia, przekwalifikowania i adaptacji personelu.

Jak pokazały doświadczenia organizacji krajowych, zbyt mało uwagi poświęca się problemowi adaptacji kadr w kraju. Niestety menedżerowie nie do końca rozumieją znaczenie adaptacji jako metody regulacji podaży pracy w organizacji. Ponadto obecnie zarządcze ogniwo krajowej gospodarki i poziomy branżowe osłabione organizacyjnie i metodycznie, co doprowadziło do powstania w regionie wielu organów zarządzających (poradnictwa zawodowego i zatrudnienia, biur poradnictwa zawodowego w szkołach, specjalnych placówek oświatowych, organizacji) bez wystarczającego uregulowania ich kompetencji.

Wąska resortowość przeciwdziała rozwojowi bezpośrednich powiązań między organami zarządzającymi adaptacją. A to nie pozwala eliminować niedociągnięć organizacyjnych w praktyce adaptacji, pogłębiając je na każdym kolejnym poziomie zarządzania.

Adaptacja jest więc niezbędnym etapem w życiu człowieka, który stanowi podstawę organizacji, jej istotę i główne bogactwo. W każdej organizacji osoba pracuje w otoczeniu kolegów, współpracowników. Jest członkiem grup formalnych i nieformalnych. Dlatego organizacja jest postrzegana jako grupa ludzi o wspólnych celach. Czego ludzie nie mogli osiągnąć indywidualnie, osiągają w organizacji.

Osoba może osiągnąć szybką adaptację do organizacji poprzez adaptację.

Zadania adaptacyjne:

zwiększenie efektywności organizacji i aktywności zawodowej pracownika;

zmniejszenie możliwości zwolnienia pracownika;

kształtowanie lojalności pracowników wobec organizacji;

zmniejszyć niepokój pracowników

kształtowanie poczucia satysfakcji pracownika z pracy;

wzrost zysku.

Procedury onboardingu mają na celu ułatwienie wejścia nowych pracowników do organizacji.

Metody adaptacji: planowanie; kontrola; motywacja.

Dla powodzenia adaptacji człowieka konieczna jest trafna diagnoza klimatu społeczno-psychologicznego, dobór kadry, która z powodzeniem wpasuje się w te warunki.

Jak pokazały doświadczenia organizacji krajowych, zbyt mało uwagi poświęca się problemowi adaptacji kadr w kraju. Wąska resortowość przeciwdziała rozwojowi bezpośrednich powiązań między organami zarządzającymi adaptacją, nie pozwala na eliminację niedociągnięć organizacyjnych w praktyce adaptacyjnej, pogłębiając je na każdym kolejnym poziomie zarządzania.

3. METODY DOSTOSOWANIA CZŁOWIEKA DO ŚRODOWISKA ORGANIZACYJNEGO

3.1 Charakterystyka działalności kawiarni „Poncho”

Kawiarnia "Poncho" - przedsiębiorstwo Żywnościowy, przeznaczony do produkcji i sprzedaży potraw w ograniczonym asortymencie, a także różnorodnych napojów zimnych, mąki i Cukiernia, słodkie jedzenie

Cel kawiarni „Poncho” - świadczenie usług i zysk poprzez zaspokojenie potrzeb publicznych.

Oprócz głównej działalności kawiarni zapewnia szereg dodatkowe usługi– odprowadzenie klienta do samochodu, wezwanie taksówki, obsługa zamówienia przedsprzedaży, sprzedaż powiązanych produktów.

Kawiarnia znajduje się pod adresem: Iżewsk, rejon Oktiabrski, ul. K. Marksa, 272 B.

Głównym obszarem działalności kawiarni jest centrum miasta, gdzie trasy transport publiczny(tramwaj nr 1,2,4,7; autobus nr 14, trolejbus nr 6 i 9).

W pobliżu kawiarni znajduje się osiedle mieszkaniowe i budynki administracyjne. Z tego możemy wywnioskować, że istniejący stały napływ potencjalnych gości może znacznie zwiększyć obroty.

Przy dość ostrej konkurencji kawiarnia utrzymuje średnie ceny, co z kolei przyciąga więcej odwiedzających. W związku z tym polityka handlowa kawiarni ukierunkowana jest na podbój rynku, przede wszystkim poprzez szerokość asortymentu i utrzymanie średnich cen oferowanych produktów.

Kawiarnia „Poncho” należy do pierwszej kategorii. Jej hala jest przystosowana do jednoczesnej obsługi 25 osób.

Godziny otwarcia kawiarni: codziennie, od 10.00 do 23.00; bez obiadu.

Obowiązuje obsługa kelnerska.

Struktura organizacyjna zarządzania

Zarządzanie biznesem to złożony proces. Powinien zapewniać jedność działania i celowość pracy zespołów wszystkich działów przedsiębiorstwa, efektywne wykorzystanie w procesie pracy różnego sprzętu, współzależności i skoordynowanej aktywności pracowników. Dlatego zarządzanie można zdefiniować jako proces celowego oddziaływania na produkcję w celu jej efektywnej realizacji.

Głównym zadaniem zarządzania przedsiębiorstwem jest zapewnienie maksymalnego zysku.

Strukturę organizacyjną kierownictwa kawiarni Poncho przedstawiono w załączniku 4.

Kawiarnia ma funkcjonalna struktura kierownictwo. Taka struktura zapewnia jedność dowodzenia w systemie zarządzania.

Bieżącą działalnością kawiarni kieruje Dyrektor wykonawczy, który jest powoływany i odwoływany przez Radę założycieli kawiarni „Poncho”.

Dyrektor kawiarni samodzielnie określa procedurę zatrudniania i zwalniania pracowników. Formy, systemy i wysokość wynagrodzeń, godziny pracy, tryb przyznawania pracownikom dni wolnych i urlopów ustala dyrektor zgodnie ze swoimi kompetencjami.

Wszelkie kwestie rozgraniczenia funkcji, praw i obowiązków między pracownikami znajdują odzwierciedlenie w opisach stanowisk pracy pracowników.

Rozważ cechy pracy szefa kuchni:

Miejsce pracy ma kompletny zestaw zapasów, materiałów opakowaniowych, które znajdują się w określonym miejscu;

W miejscu pracy zapewniony jest bezpłatny dostęp do każdej potrawy;

Miejsce pracy jest wyposażone w wymagania ergonomiczne;

Oświetlenie jest równomierne, dość intensywne, ale nie oślepiające.

Cechy organizacji miejsca pracy kucharza zależą od asortymentu sprzedawanych potraw, od charakteru wykonywanych czynności roboczych.

Organizując miejsce pracy dla kucharzy stworzono maksimum udogodnień. Przyczynia się to do:

Racjonalne wykorzystanie powierzchni produkcyjnych;

Efektywne wykorzystanie sprzętu;

Zapewnienie wysokiej kultury obsługi.

Zgodnie ze swoim asortymentem kawiarnię można sklasyfikować jako kawiarnię o przeciętnym asortymencie. Zawiera około 80 artykułów żywnościowych i napojów w ciągu dnia i 60 artykułów w nocy.

Ze względu na asortyment naczyń można powiedzieć, że jest on dość szeroki i obejmuje produkty spożywcze od półproduktów po wyroby gotowe.

Ogólny opis kawiarni znajduje się w załączniku 5.

Po przeanalizowaniu ogólna charakterystyka kawiarnia „Poncho” można zauważyć, że organizacja zaczyna się od pragnień i potrzeb konsumentów, jako najważniejszego obiektu w systemie rynkowym.

Dziś kawiarnia „Poncho” to stabilna, zrównoważona, dynamicznie rozwijająca się organizacja.

Głównym zadaniem kawiarni jest zapewnienie Wysoka jakość ugotowane jedzenie.

Zgodnie z głównym zadaniem opartym na działalność przedsiębiorcza, kawiarnia organizuje i świadczy następujące usługi:

Usługi kateringowe;

Usługi w zakresie produkcji wyrobów kulinarnych i słodyczy;

Usługi w zakresie organizacji konsumpcji i konserwacji;

Usługi sprzedaży produktów kulinarnych;

Usługi rekreacyjne;

Inne usługi.

Żadne przedsiębiorstwo nie może funkcjonować bez personelu.

Strukturę liczby kawiarni przedstawia załącznik 6.

Zgodnie ze strukturą populacji możemy powiedzieć:

Niezbędni pracownicy (kucharze, piekarze, odkostniacze);

Pracownicy pomocni (przecinacze, pakowacze, nastawiacze urządzeń chłodniczych, elektrycy, ładowacze, praczki);

Specjaliści - technolog, księgowy, księgowy-kalkulator;

Liderzy - dyrektor, kierownik produkcji.

Ogólnie w ciągu dwóch lat liczba pracowników wzrosła o 3 osoby. Wzrost liczby personelu nastąpił niemal we wszystkich kategoriach, z wyjątkiem kadry zarządzającej.

Specjaliści pracują według standardowego grafiku – 8 godzin tygodniowo z dwoma dniami wolnymi, główni pracownicy i personel pomocniczy pracują w systemie zmianowym, w zespołach, co drugi tydzień po 11-12 godzin dziennie. W środku dnia pracy jest przerwa na odpoczynek.

Wyniki analizy wydajności pracy pracowników kawiarni przedstawiono w załączniku 7.

W 2006 r. wydajność pracy pracowników kawiarni wzrosła o 69% w porównaniu do 2005 r., m.in. ze względu na wzrost ogólnej liczby personelu o 11%.

Na zmianę wydajności pracy pracowników przedsiębiorstwa miały wpływ czynniki wewnętrzne (kompletność, pewność i obiektywność badań marketingowych, poprawa organizacji handlu, poprawa wyposażenie techniczne praca pracowników, korzystanie z form usług dogodnych dla ludności itp.).

Wzrost wydajności pracy ułatwiają: ścisłe rozliczanie faktycznie przepracowanego czasu oraz wprowadzenie racjonalnych reżimów pracy i odpoczynku dla pracowników; obowiązkowa obecność w każdym miejscu pracy harmonogramów pójścia do pracy i grafiku faktycznie przepracowanych godzin; terminowa rewizja stawek taryfowych, kategorii pracowników; obecność w przedsiębiorstwie zatwierdzonych obowiązków służbowych dla kategorii pracowników itp.

Do tej pory skuteczność obecnego systemu motywacyjnego przyprawia o ból głowy większość rosyjskich przedsiębiorstw. Wraz z szybkim rozwojem przedsiębiorstwa, wraz ze wzrostem liczby, coraz trudniej jest kontrolować i interesować pracowników wynikami pracy. W tych warunkach system stymulacji musi działać jako niewidzialny kontroler, gdy: indywidualny pracownik lub podział w sposób obiektywny, poprzez mechanizm płatności istniejący w przedsiębiorstwie, są zachęcani do działania w interesie przedsiębiorstwa jako całości.

Organizacja zachęt pracowniczych dla pracowników kawiarni jest regulowana przez wewnętrzne lokalne akty- Rozkazy i Regulaminy.

Głównym dokumentem regulującym wynagradzanie pracowników jest „Regulamin wynagradzania pracowników kawiarni.

Wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, po przyjęciu do pracy, zapoznają się z Wewnętrznym Regulaminem Pracy, który jest prowadzony przez dyrektora.

Wewnętrzne przepisy pracy mają na celu wzmocnienie dyscypliny pracy, racjonalne wykorzystanie czas pracy, zwiększenie wydajności pracy i wydajności produkcji.

Każdy pracownik posiada opis stanowiska, który wskazuje obowiązki, prawa i obowiązki pracownika.

Główne obowiązki pracowników:

Przestrzegać wewnętrznych przepisów pracy i innych lokalnych przepisów przyjętych w organizacji w określony sposób;

Pracuj sumiennie, przestrzegaj dyscypliny pracy - podstawa porządku w produkcji, terminowo i dokładnie wykonuj zlecenia pracodawcy, wykorzystuj wszystkie godziny pracy do produktywnej pracy, powstrzymuj się od działań, które uniemożliwiają innym pracownikom wypełnianie ich obowiązków zawodowych;

Spełniać ustalone standardy pracy, zwiększać wydajność pracy, osiągać nadmierne spełnienie tych norm;

Popraw jakość pracy, unikaj pominięć w pracy;

Przestrzegaj wymogów ochrony pracy i bezpieczeństwa pracy, urządzenia sanitarne przemysłowe, higieny pracy i ochrony przeciwpożarowej, przewidzianych odpowiednimi przepisami i instrukcjami, praca w wydanych kombinezonach, obuwie ochronne, użytkowanie niezbędne fundusze ochrona osobista;

Podejmij działania w celu natychmiastowego usunięcia przyczyn i warunków, które utrudniają lub utrudniają normalną produkcję pracy (przestój, wypadek) i niezwłocznie zgłoś incydent pracodawcy;

Niezwłocznego poinformowania bezpośredniego przełożonego lub innych przedstawicieli pracodawcy o wystąpieniu sytuacji zagrażającej życiu i zdrowiu ludzi, bezpieczeństwu mienia Spółki;

Dbaj o bezpieczeństwo powierzonego mienia, sprawnie eksploatuj maszyny i inny sprzęt, dbaj o narzędzia, przyrządy pomiarowe, kombinezony i inne przedmioty wydane do użytku pracowników, gospodaruj ekonomicznie i racjonalnie surowcami, materiałami, energią, paliwem i innymi zasobami materiałowymi;

Nie ujawniać informacji stanowiących tajemnicę handlową i urzędową oraz informacji poufnych dotyczących działalności kawiarni;

Zachowywać się właściwie, z godnością, nie dopuszczając do odstępstwa od uznanych norm komunikacja biznesowa przyjęta w Towarzystwie.

Lista obowiązków (prac), które każdy pracownik wykonuje na swoim stanowisku, specjalności, zawodzie, określają opisy stanowisk.

Pracownicy Cafe odpowiadają za popełnianie wykroczeń dyscyplinarnych, tj. niewykonanie lub nienależyte wykonanie z winy pracownika przydzielonych mu obowiązków pracowniczych.

Za popełnienie przewinienia dyscyplinarnego pracodawca stosuje następujące sankcje dyscyplinarne:

Komentarz;

Nagana;

Zwolnienie z odpowiednich powodów.

Cafe „Poncho”, jako struktura organizacyjna, jest w powijakach, stale się rozwija ze względu na rozbudowę stawianych zadań, w związku z czym pojawia się szereg problemów związanych z zarządzaniem personelem, w szczególności systemem motywacyjnym do pracy.

System motywacyjny personelu w swoim składzie i formach jest na pozór dość przekonujący, ale pod względem jakości nie jest wystarczająco skuteczny. Dotyczy to zarówno bodźców materialnych, jak i niematerialnych (moralnych).

podstawa finansowe zachęty jest płaca

Struktura wynagrodzenia pracowników kawiarni „Poncho” składa się z następujących części:

Wynagrodzenie zasadnicze według wynagrodzeń i stawek taryfowych;

Premia;

Pomoc materialna.

Dodatki i dopłaty osobiste nie mają zastosowania. W indywidualnych przypadkach naliczana jest premia jednorazowa.

Tempo wzrostu płac na pracownika w latach 2005-2006. wyniósł 21%. [Załącznik 7]

Zachęty niematerialne - nieobecne w odniesieniu do wynagrodzeń, obecnie reguluje główny dokument wewnętrzny - „Regulamin wynagrodzeń i premii dla pracowników kawiarni Poncho”, który dotyczy większości pracowników organizacji.

Metody zarządzania personelem stosowane przez administrację kawiarni:

1) metody administracyjne;

2) metody ekonomiczne;

3) metody socjopsychologiczne.

Metody zarządzania organizacyjno-administracyjnego: regulacja stosunków pracowniczych poprzez regulacje dotyczące podziałów strukturalnych i opisy stanowisk pracy; wykorzystanie mechanizmów zarządzania energią (wydawanie rozkazów, rozkazów, instrukcji) w zarządzaniu bieżącą działalnością organizacji.

Kontrolę nad realizacją ich zleceń powierza się administratorowi hali.

Zachętą do realizacji działań zarządczych jest odpowiedzialność dyscyplinarna.

Jednym z problemów przygotowywania posiłków wysokiej jakości jest niemożność sprawowania kontroli nad działaniami każdego pracownika. Pracownik potrafi doskonale ugotować jedno danie, a drugie jest niezadowalające. Wyjście z tego problemu polega na tym, że pracownik jest wewnętrznie zmotywowany do wysokiej jakości gotowania.

Podstawowe zasady wynagradzania określa Regulamin wynagradzania pracowników, zatwierdzony zarządzeniem dyrektora.

Podstawą systemu wynagrodzeń są dwa elementy: wynagrodzenie zasadnicze i premie. Wynagrodzenie zasadnicze to wynagrodzenie miesięczne.

W celu zwiększenia motywacji do pracy, zapewnienia materialnego zainteresowania pracowników poprawą jakościowych i ilościowych wyników pracy, firma stosuje system premiowania pracy. Decyzję o wypłacie premii podejmuje kierownik. Premia jest naliczana po spełnieniu warunków premii - firma otrzymuje zysk.

Rozporządzenie w sprawie premii odnosi się do osobistych dodatków i dopłat, ale z jakiegoś powodu kierownictwo przedsiębiorstwa z nich nie korzysta.

Każdy pracownik bierze proces pracy dobrze znane miejsce, które zapewnia komunikację z niektórymi członkami zespołu. Relacje między pracownikami o tym samym oficjalnym stanowisku (pracownik - pracownik) nazywane są horyzontalnymi lub nieformalnymi; między pracownikami o różnych oficjalnych stanowiskach (szef - podwładny) - pionowy lub urzędnik.

W każdym kolektywie istnieją małe grupy o określonym skupieniu, między którymi toczy się walka o kształtowanie opinii publicznej. Jednocześnie ważne jest, jakie miejsce zajmują w organizacji pracy. Mikroklimat powstaje w wyniku wspólnego oddziaływania czynników produkcyjnych i osobowych, nawet w sprawach nieoficjalnych często decydujący jest głos pracownika zajmującego kierownicze stanowisko.

W wyniku ankiety przeprowadzonej wśród 10 pracowników kawiarni okazało się, że jedna trzecia respondentów uważa, że ​​ich zespół jest jednomyślny [Załącznik 11].

Osoba uważa, że ​​atmosfera jest korzystna, gdy czuje troskę i szacunek ze strony zespołu, jest usatysfakcjonowana swoim wiekiem i składem narodowościowym, jest pewna pomocy kolegów i administracji w trudnych sytuacjach.

W jakim stopniu, zdaniem pracowników, atmosfera panująca w zespole przyczynia się do wykonywania pracy, dowiemy się z Załącznika 12.

Większość pracowników kawiarni twierdzi, że atmosfera, w której pracują, jest sprzyjająca. Pracownicy czują pomoc i wsparcie zespołu, jak dba o ich potrzeby i zainteresowania. Z danych przedstawionych w Załączniku 13 dowiadujemy się, że szef jest zawsze gotowy pomóc każdemu w trudnych chwilach.

Za pomocą analizy czynnikowej określamy główne czynniki korzystnego mikroklimatu.

Czynnik poczucia „my” – obejmuje wpływ atmosfery zespołu na pracę; szacunek i troska, pomoc i wsparcie zespołu, atmosfera zaufania w nim. Bardziej niż inne wpływa na kształtowanie się mikroklimatu, ale przejawia się tylko w warunkach wzajemnego zaufania, wspólnego zrozumienia i uczciwości. Nieufność i podejrzliwość mu przeczą.

Czynnik władzy administracyjnej ujawnia się poprzez chamstwo władz w kontaktach z podwładnymi, pomoc kierownictwa i zespołu w trudnych sytuacjach. Należy zauważyć, że jeśli pracownik wypadnie w niełaskę przełożonych, z reguły otrzymuje mniej pomocy nie tylko z góry, ale także od kolegów.

Trzeci czynnik to przychodzenie do pracy w złym humorze i skład zespołu pod względem płci. Ponieważ ton wyznacza pierwszą cechę, można go nazwać czynnikiem zły humor. Przyczyny jego występowania leżą w sferze pozarobotniczej. Znaczenie tego czynnika ujawnia znaczną zależność mikroklimatu od nastroju każdego pracownika, a oznaki złego samopoczucia nasilają się w zespołach czysto kobiecych lub czysto męskich.

Dlatego prawidłowa organizacja pracy kawiarni „Poncho” zależy od kompetencji kierownictwa. Lider musi wiedzieć silne strony każdego pracownika i wykorzystywać je w swojej pracy.

3.2 Analiza metod adaptacji przybyszów do kawiarni „Poncho”

Adaptacja w kawiarni „Poncho” to następujący proces: wejście i konsolidacja osoby w organizacji, proces uczenia się określonego typu zachowania jednostki i ma dwa składowe tego zjawiska:

Adaptacja zawodowa, czyli formacja profesjonalisty na określonym stanowisku, w określonym zawodzie;

Adaptacja społeczna w tym grupa zawodowa, pewna warstwa zawodowa.

Sama adaptacja to technologia społeczna, czyli ścisła sekwencja pewnych działań mających na celu osiągnięcie określonego rezultatu.

Adaptacja jako technologia społecznościowa składa się z pięciu części składowych:

Adaptacja zawodowa, która jest procesem utrwalania Umiejętności pracowniczych, tworzących trwałe pozytywne nastawienie do tego zawodu;

Adaptacja psychofizjologiczna, czyli proces „przyzwyczajania się” do organizacji pracownika, do warunków życia jego pracy w konkretnym przedsiębiorstwie;

Organizacyjny, który można zdefiniować jako proces przyzwyczajania się do określonych procedur organizacyjnych, do sposobu organizowania pracy w określonych warunkach;

Adaptacja ekonomiczna, czyli proces „przyzwyczajania się” do warunków wynagradzania, do systemu motywacji i stymulacji w przedsiębiorstwie;

Adaptacja społeczna, czyli proces wchodzenia w odpowiednie środowisko społeczne, w określone środowisko społeczno-psychologiczne.

Jednym z ważnych warunków udanej adaptacji jest zdolność adaptacyjna pracowników kawiarni Poncho. Adaptacyjność jest zwykle rozumiana jako obecność pewnych indywidualnych cech, które pozwalają osobie najszybciej i adekwatnie rozwiązywać sytuacje problemowe, normalizując ich interakcję z otoczeniem. Tradycyjnie cechy adaptacyjne są interpretowane w kategoriach cech osobowości lub w kategoriach skutecznego zachowania i umiejętności. Zajmuje się osobistymi dyspozycjami, postawami, cechami charakteru, a także umiejętnościami interakcji z otoczeniem i strategiami behawioralnymi.

Uważa się, że cechy adaptacyjne są względne: adaptacje przydatne w niektórych warunkach stają się bezużyteczne, a nawet szkodliwe w innych. W kontekście adaptacji społeczno-psychologicznej, teoria względności cechy adaptacyjne przejawia się najwyraźniej i może być zdeterminowany charakterystyką procesów adaptacyjnych zachodzących w różnych warunkach, a także odzwierciedlać specyfikę interakcji z otoczeniem społecznym na różnych poziomach.

Ważną rolę w wychowaniu osobowości adaptacyjnej odgrywają takie cechy charakteru jak; wysokie umiejętności komunikacyjne, inteligencja emocjonalna. Cechy te pozwalają szybko zidentyfikować cechy klimatu społeczno-psychologicznego w przedsiębiorstwie. Klimat społeczno-psychologiczny jest podstawą kształtowania kultury korporacyjnej. Przeprowadzone badania ujawniły pewne istotne różnice w kulturze organizacyjnej pracowników, specjalistów i pracowników. Ponadto w różnych podziałach strukturalnych występują niewielkie wahania kultury korporacyjnej. Jeśli kulturę korporacyjną pracowników tworzą pierwsze osoby organizacji, to kulturę organizacyjną pracowników fizycznych określają nieformalni liderzy.

Najbardziej adaptacyjni pracownicy z wysoki poziom umiejętności komunikacyjne, inteligencja emocjonalna i społeczna, praca przez długi czas w przedsiębiorstwie. Osoby te wyznaczają podstawowe nieformalne, niepisane zasady zachowania w danym środowisku społeczno-psychologicznym. Od ich wpływu zależy proces adaptacji innych pracowników.

Dla powodzenia adaptacji niezbędna jest trafna diagnoza klimatu społeczno-psychologicznego, kultury organizacyjnej danego środowiska społecznego oraz dobór kadry, która z powodzeniem wpasuje się w te warunki.

Stworzone warunki zatrudniania pracowników w większości badanych przedsiębiorstw umożliwiają zatrudnianie pracowników adaptacyjnych, którzy z kolei tworzą pozytywny klimat społeczno-psychologiczny i kulturę organizacyjną.

Przeprowadzone badania nad adaptacją pracowników kawiarni „Poncho” ujawniły następujące wzorce:

Przewaga nieformalnych relacji między pracownikami;

Nawet przy braku sformalizowanych procedur regulujących działalność mentorów, z konieczności istnieją mentorzy nieformalni: brygadziści, członkowie zespołu, którzy zazwyczaj są liderami nieformalnymi;

Wśród przyczyn, które negatywnie wpływają na proces adaptacji, znajdują się zła organizacja pracy i niskie zarobki;

Brak wysoko wykwalifikowanych menedżerów średniego szczebla;

Okres adaptacji pracowników wynosi jeden miesiąc.

Przeprowadziliśmy badanie metod adaptacji, dzięki którym pracownicy zaczęli czuć się członkami zespołu kawiarni Poncho.

Badanie zostało przeprowadzone wśród 15 osób o różnym statusie organizacyjnym, wieku, wykształcenia.

Na potrzeby badania opracowano kwestionariusz. Pytania kwestionariusza przedstawiono w załączniku 3.

Informacje zebrane za pomocą kwestionariuszy wymagają dalszej specjalnej analizy za pomocą przetwarzania ilościowego i jakościowego.

Wyniki ankiety:

1. Na pytanie „Lubisz swoją pracę?” odpowiedział:

a) bardzo mi się podoba - 11,72%;

b) prawdopodobnie lubię - 68,52%;

c) praca jest mi obojętna - 19,13%.

2. Na pytanie „Czy chciałbyś przenieść się do innej pracy?” odpowiedział:

a) tak - 31,48%;

b) nie -39,5%;

c) nie wiem - 30,86%.

3. Na pytanie „Kiedy przyjechałeś do tej organizacji pierwszego dnia, co było dla Ciebie najtrudniejsze?” odpowiedział:

a) komunikacja z nowym zespołem – 19,13%;

b) komunikacja z administratorem kawiarni - 9,25%;

c) przyzwyczajenie się do nowego miejsca pracy – 69,13%.

4. Na pytanie „W pierwszych dniach pracy wyjaśniono ci” Ogólne wymagania pracować?" odpowiedział:

a) tak - 93,82%;

b) nie - 6,17%.

5. Na pytanie „Kto pomógł ci opanować nowe obowiązki zawodowe?” odpowiedział:

a) Administrator kawiarni - 19%;

b) członkowie zespołu - 75,3%;

c) nikt nie pomógł - 7,4%.

6. Na pytanie „Ile czasu zajęło Ci opanowanie nowego obowiązki służbowe? odpowiedział:

a) do 1 miesiąca - 82,71%;

b) do 3 miesięcy - 14,81%;

c) powyżej sześciu miesięcy - 1,2%.

7. Na pytanie „Czy trudno było Ci się przyzwyczaić do nowego miejsca pracy?” odpowiedział:

a) tak - 18,51%;

b) nie - 82,71%.

8. Na pytanie „Co było dla Ciebie najważniejsze w pierwszych miesiącach pracy?” odpowiedział:

a) dołączyć do zespołu - 41,97%;

b) pracować efektywnie - 41,35%;

c) wysłuchać aprobaty kierownictwa - 8,64%;

d) własną wersję odpowiedzi – większość respondentów w tym wariancie wskazała: „wynagrodzenie” – 6,17%.

9. Na pytanie „Jeżeli miałeś problem w pierwszych miesiącach pracy, z kim się kontaktowałeś?” odpowiedział:

a) do administratora kawiarni - 35,18%;

b) swoim przełożonym - 35,18%;

c) pracownikowi zespołu - 14,81%;

d) nikomu - 1,23%.

10. Na pytanie "Czy Twoja opinia o organizacji zmieniła się po rozpoczęciu w niej pracy?" odpowiedział:

a) tak, w lepsza strona - 10,49%;

b) tak, na gorsze – 37,65%;

c) nie, nie zmieniło się - 50%.

11. Na pytanie „Jak Twoim zdaniem dobrze zorganizowana jest Twoja praca?” odpowiedział:

a) moim zdaniem nasza praca jest bardzo dobrze zorganizowana - 5,5%;

b) ogólnie nieźle, choć jest miejsce na poprawę - 48,14%;

c) trudno powiedzieć - 24,07%;

d) praca jest źle zorganizowana, marnuje się dużo czasu - 20,98%.

12. Na pytanie „Jak myślisz, jaki jest powód zwolnienia pracowników z przedsiębiorstwa?” odpowiedział:

a) trudny klimat psychologiczny - 13,58%;

b) zła organizacja pracy - 10,49%;

c) wynagrodzenie - 72,83%;

d) wersja własna - 3,08%.

Na podstawie przeprowadzonych badań możemy stwierdzić, że najbardziej skuteczne metody adaptacji pracowników w przedsiębiorstwie to:

Planowanie adaptacji personelu. W tym przypadku firma posiada system doboru i rozmieszczenia personelu. Istnieje system szkolenia personelu;

Kontrola adaptacji personelu. Przedsiębiorstwo prowadzi rozmowy, konsultacje, ankiety dotyczące zagadnień społeczno-gospodarczych z pracownikami;

Motywacja adaptacji personelu. W tym kierunku należy położyć nacisk z metod psychologicznych na metody ekonomiczne, ponieważ większość pracowników odchodzi z przedsiębiorstwa niezadowolona z zarobków;

Organizacja adaptacji personalnych. W tym kierunku prowadzone są szkolenia z pracownikami 2 razy w tygodniu po 1 godzinę, młodemu pracownikowi przydzielany jest mentor, nowo przybyli pracownicy wykonują obowiązki socjalne.

W celu optymalizacji technologii adaptacji nowo zatrudnionych pracowników można zaproponować następujące działania:

Doskonalenie kultury zarządzania średniego kierownictwa;

Proces adaptacji powinien zakończyć się rozmową certyfikacyjną, podczas której podsumowywano by i planowano wyniki stażu adaptacyjnego

WNIOSEK

Problem adaptacji jest znany wielu. Z pracownikiem została podpisana umowa o pracę, a tutaj stajemy przed zadaniem: jak pomóc osobie „miękko” przystosować się do nowych warunków, wpasować się w nieznane środowisko, jak najszybciej opanować specyfikę nadchodzącej pracy , dołącz do nowego zespołu dla niego.

Jak pokazuje praktyka, przede wszystkim początkujący potrzebują pomocy i wsparcia przez pierwsze dwa tygodnie. Najgłębszy ślad w umyśle pracownika pozostawiają pierwsze dni lub nawet godziny pracy w organizacji. Ta percepcja wpływa na całą dalszą pracę, kładziony jest fundament dyscypliny. Pod wieloma względami procedura adaptacji nowego pracownika przyczynia się do realizacji tych głębokich procesów. Pomyślne rozwiązanie problemu adaptacji pracowników jako integralnej części całego systemu rozwoju zasoby ludzkie możliwe, pod warunkiem wsparcia tej pracy przez kierownictwo firmy. Samo zrozumienie znaczenia dostosowania pracownika do nowego miejsca pracy nie wystarczy. Sukces jest możliwy tylko wtedy, gdy praca ta jest zaplanowana, ukierunkowana i skoordynowana w całej organizacji. Jednak pomimo wielu pozytywnych aspektów adaptacji, większość pracodawców wciąż nie widzi takiej potrzeby, pozostając wierna zasadzie „od statku do piłki”.

Pomimo tego, że sama procedura adaptacyjna jest monolityczna, nadal lepiej jest w niej wyodrębnić dwa główne kierunki, które w dużej mierze determinują dalsze działania pracodawcy. Główne wysiłki na rzecz adaptacji nowego pracownika, przedstawiciela obsługi personalnej, powinny koncentrować się na psychologicznej adaptacji pracownika w zespole i zapoznaniu go z rozwojem tajemnic zawodowych.

W Praca dyplomowa przeprowadzono praktyczne badanie adaptacji personelu kawiarni Poncho, w wyniku którego wyciągnięto pewne wnioski:

Adaptacja pracowników kawiarni Poncho ma na celu wzajemną adaptację pracownika i organizacji, w oparciu o systematyczne badanie przez pracownika wiedzy i umiejętności zawodowych, zrozumienie społecznych i organizacyjno-ekonomicznych warunków pracy, zapoznanie się z wartości korporacyjne kawiarni.

Adaptacja ma swój początek i koniec. Początek procesu adaptacji to moment, w którym dana osoba jest zainteresowana możliwością pracy w kawiarni. Zakończenie adaptacji to przejście nowego pracownika do pełnoprawnych pracowników organizacji.

Czas trwania stażu adaptacyjnego pokrywa się w czasie z okresem próbnym. W tym okresie ujawniają się nowe cechy pracownika, do zespołu przychodzą nowi pracownicy, zmieniają się menedżerowie różnych szczebli.

Ważnym elementem adaptacji jest wprowadzenie na stanowisko. Jej głównym zadaniem jest pomoc pracownikowi w dostosowaniu się do nowego środowiska i osiągnięciu wymaganej wydajności w jak najkrótszym czasie. Procedura ta nie jest szkoleniem i nie zapewnia niezbędnych umiejętności lub wiedzy do wykonywania zleconej pracy. Jest to raczej znajomość norm przyjętych w organizacji.

Procedura wprowadzająca ustala ogólne zasady i określa zestaw niezbędnych działań. Pierwszy dzień pracy nowego pracownika zaczyna się o godzinie 8.00. W pierwszej kolejności nowo zatrudniony pracownik w gabinecie dyrektora wypełnia niezbędne dokumenty, nieco później wszyscy pracownicy gromadzą się u dyrektora kawiarni, który z kolei wprowadza nowego pracownika do zespołu. Ponadto nowo zatrudniony pracownik otrzymuje od administratora narzędzia i sprzęt niezbędny do pracy. I dopiero potem idzie w towarzystwie szefa produkcji do swojego miejsca pracy.

W celu optymalizacji technologii adaptacji oraz zwiększenia poziomu lojalności i zarządzania pracownikami kawiarni Poncho proponuje się następujące rekomendacje:

Podczas całego procesu adaptacji konieczne jest monitorowanie postępów pracownika, w tym celu organizowanie okresowych spotkań w oparciu o wyniki realizacji programu stażowego.

Proces adaptacji powinien zakończyć się wywiadem certyfikacyjnym, na którym podsumowywano by wyniki stażu adaptacyjnego i planowano dalsze działania poprawiające efektywność pracy pracownika.

WYKAZ UŻYWANEJ LITERATURY

1. Aliev V.T., Dokholyan S.V. Zachowanie organizacyjne: Proc. dodatek. - Machaczkała: CPI Uniwersytetu Daggosa, 2003. - 312 s.

2. Antropow V.A. Organizacja zarządzania personelem. Jekaterynburg: USTU, 2002 - 308 s.

3. Antropov V.A., Pilichev A.V. Współczesne problemy zarządzania personelem w przedsiębiorstwach. Jekaterynburg: Instytut Ekonomii, 2001.- 47p.

4. Belchikov Ya.M., Birshtein M.M. Gry biznesowe. Ryga: Avots, 1999.- 304 s.

5. Bolszakow B.O. Psychotrening: socjodynamika. Ćwiczenia. Gry. Petersburg: Centrum Socjo-Psychologiczne, 2000.- 380 s.

6. Boulanger M. Rozwój personelu w przedsiębiorstwie // Obsługa personelu, 2000, nr 10. - 28 s.

7. Vesnin V.R. Praktyczne zarządzanie personelem: przewodnik po praca personelu. M.: Prawnik, 2001. - 496 s.

8. Vikhansky OS, Naumov AI Zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces: Podręcznik. - M.: Gardarika, 2004. - 416 s.

9. Volgin A.L., Mshirko V.I., Modin A.L. Zarządzanie personelem w gospodarce rynkowej - M .: Delo, 2004. - 178 s.

10. Voronika L. „Spójrz, kto przyszedł…” // Zarządzanie personelem. - nr 1. 2000. - s.63

11. Galenko W.P. Zarządzanie personelem i wydajność przedsiębiorstwa. Petersburg: SPbUEF, 2006 - 244 s.

12. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Yakovleva N.G. Ocena profesjonalizmu w procesie rozwijania kompetencji specjalisty: Metoda, manual. Samara: WAT, 2002. - 107 pkt.

13. Gerasimov B.N., Morozov V.V. Technologie intensywnego uczenia się przedsiębiorczości. M.: MGUP, 1999.-148 s.

14. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Safronoea G.Ya., Yakovleva N.G. Ocena kadry kierowniczej: model, wskaźniki, organizacja. Metoda. dodatek. Samara: UKD, 1999. - 106 pkt.

15. Gerasimov B.N., Chumak V.G. Jakowlewa N.G. Zarządzanie personelem organizacji: Proc. dodatek.- Samara: SGAU, MIR, 2001.- 247 s.

16. Goruszkina S.N. Kultura wsi. Cechy i perspektywy rozwoju. Praktyka regionalna. Kwestia. II.-M., 2003 -160s.

17. Gutgard R.D. Ewolucja podejść do problemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie // Zarządzanie personelem. 2002. - nr 5.

18. Derkach A.L., Sitnikov A.L. Formacja i rozwój profesjonalna doskonałość kadra kierownicza: szkolenia socjopsychologiczne i stosowane technologie. - M.: Łucz, 1999. - 88s.

19. Dessler G. Zarządzanie personelem. M., 2001.-210 s.

20. Dyatlov V.A., Kibanov A.L., Pikhalo V.T. Zarządzanie personelem: Uch. osada M.: PRZED, 1998. - 512 s.

21. Egorshin A.P. Zarządzanie personelem: Proc. Niżny Nowogród: NIMB, 1999. - 624 s.

22. Kaczałow S.B. Organizacyjne aspekty zwiększania adaptacji personelu w miejscu pracy: Streszczenie pracy dyplomowej. dis. ... cand. gospodarka Nauki. M.: GUU, 2001. - 34 s.

23. Kibanov A.Ya. Podstawy zarządzania personelem organizacji: Proc. M.: INFRA. 2002r. - 304 s.

24. Krasowski Ju.D. Zachowanie organizacyjne: Proc. dodatek. -M.: UNITI, 2005. - 472 s.

25. Magura M.L., Kurbatova M.B. Ocena pracy personelu, przygotowanie i certyfikacja. M .: CJSC „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”. 2002.- 176s.

26. Masłow E.V. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa: Instruktaż wyd. P.V. Szemetowa. – M.: INFRA – M; Nowosybirsk: NGAEiU, 2000.-312p.

27. Zarządzanie: Podręcznik / Wyd. F.M. Rusinow i M.L. Raz. - M.: FBK - PRASA, 2004. - 504 s.

28. Zarządzanie organizacją. - Instruktaż. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. i inne - M.: INFRA - M., 2005.- 432p.

29. Milner B.Z. Teoria organizacji. - M.: INFRA-N., 2006. - 336 s.

30. Morgunov E. Zarządzanie personelem: badania, ocena, szkolenia. M .: Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”, 2000. - 264 s.

31. Orechow V.D. Specyfika szkolenia personelu korporacyjnego// Zarządzanie personelem. 2002, nr 5. S. 31.

32. Pavlutsky A., Alekhina O. „Uczenie się przez działanie”: nowe podejście do szkolenia korporacyjnego i rozwoju personelu// Zarządzanie personelem. 2001. Nr 5. S. 27.

33. Psychologia osobowości / Wyd. Yu.B. Gippenreitera, AA Bańka. M., 1999.-205s.

34. Pugaczow wiceprezes Zarządzanie personelem organizacji: Podręcznik. – M.: Aspect Press, 2004. – 279p.

35. Współczesna zagraniczna psychologia społeczna / Wyd. GN Andreeva, N.N. Bogomolova, LA Pietrowska. M., 2006 -199s.

36. Spivak V.A. Zachowania organizacyjne i zarządzanie personelem. - St. Petersburg: Wydawnictwo "Piotr", 2000.- 416s.

37. Starobinsky E.E. Jak zarządzać personelem / Wydanie 6, poprawione. i dodatkowe - M .: CJSC "Szkoła Biznesu "Intel-Sintez", 2002.-384p.

38. Zarządzanie organizacjami: Podręcznik / Wyd. A.G. Porshneva, Z.P. Rumiancewa, N.A. Salomatina. - 3. ed., poprawione. i dodatkowe - M.: INFRA - M., 2003. - 716s. (Seria „Szkolnictwo wyższe”).

39. Zarządzanie personelem organizacji: Podręcznik / Wyd. I JA. Kibanova.- M.: INFRA- M.-2004.- 638s.

40. Waterman R. W poszukiwaniu efektywnego zarządzania. -M., 2004.

41. Uri U. Pokonywanie „nie”, czyli negocjacje z trudnymi ludźmi. - M., 2002.

42. Fisher R., Uri U. Droga do porozumienia, czyli negocjacje bez porażki. - M., 2004.

43. Fisher R., Brown S. Droga do jedności, czyli Od negocjacji do bliskich relacji. - M., 2005.

44. Foster R. Aktualizacja produkcji: atakujący wygrywają. - M., 2001.

45. Fromm E. Dusza człowieka.- M., 2004.

46. ​​​​Furdui F.I. Stres a zdrowie - M., 2003

47. Hesh G. Opracowywanie i przyjmowanie decyzji zarządczych. - M., 2005.

48. Horney K. Neuroza i rozwój osobisty - Petersburg, 2003.

49. Shibutani T. Psychologia społeczna. Za. z angielskiego. V. B. Olshansky. - Rostów n / a: „Feniks”, 2002.

50. Schmidt R. Sztuka komunikacji. - M., 2003.

ZAŁĄCZNIK 1

System nauk organizacyjnych

Dyscypliny naukowe		Badane aspekty
Teoria organizacji		Istota, rodzaje Cele, misja, otoczenie Struktury, komunikacja Mechanizm funkcjonowania Adaptacja, projektowanie Dynamika organizacji
Teoria kontroli	Przedmioty i przedmioty zarządzania Stymulacja i motywacja Podejmowanie decyzji i wdrażanie Szkolenia i jakość menedżerów Przywództwo i zarządzanie funkcjonalne
Psychologia	Edukacja, szkolenie. Motywacja Osobowość, percepcja Zadowolenie z pracy Ocena działań Nastawienie do pracy Forma zachowania
Socjologia	Dynamika grupy Normy, role Status, władza Konflikty Biurokracja Kultura organizacyjna Socjalizacja
Psychologia społeczna	Zmiana zachowania Zmiana pozycji Procesy grupowe
Antropologia	Wartości porównawcze Normy porównawcze Pozycje porównawcze Cechy etniczne
Nauki ekonomiczne	Regulacja Relacje rynkowe Efektywność Strategia gospodarcza
Nauki prawne	Regulacja legislacyjna Zasady i regulacje Odpowiedzialność, sankcje
Informatyka	Przepływ informacji Uzasadnienie decyzji Technologia informacyjna Telekomunikacja

ZAŁĄCZNIK 2

Otoczenie wewnętrzne organizacji

DODATEK 3

Cel: zbadanie procesu adaptacji, klimatu społeczno-psychologicznego w kawiarni Poncho.

Temat: adaptacja.

Hipoteza: proces adaptacji pomaga szybko przyzwyczaić się do nowej pracy, osoby adaptacyjne są bardziej lojalne, łatwe do opanowania.

1. Czy lubisz swoją pracę?

a) bardzo mi się podoba

b) prawdopodobnie to lubię;

c) Nie obchodzi mnie moja praca.

2. Czy chciałbyś przenieść się do innej pracy?

c) nie wiem.

3. Kiedy przyjechałeś do tej organizacji pierwszego dnia, co było dla Ciebie najtrudniejsze?

a) komunikacja z nowym zespołem;

b) komunikacja z administratorem kawiarni;

c) przyzwyczajenie się do nowego miejsca pracy.

4. Czy w pierwszych dniach pracy wyjaśniono Ci ogólne wymagania dotyczące pracy?

5. Kto pomógł ci nauczyć się nowych obowiązków zawodowych?

a) kierownik kawiarni;

b) członkowie zespołu;

c) nikt nie pomógł.

6. Ile czasu zajęło Ci przyzwyczajenie się do nowych obowiązków zawodowych?

a) do 1 miesiąca;

b) do 3 miesięcy;

c) więcej niż sześć miesięcy.

7. Czy trudno było Ci się przyzwyczaić do nowego miejsca pracy?

8. Co było dla Ciebie najważniejsze w pierwszych miesiącach pracy?

a) dołączyć do zespołu;

b) pracować efektywnie;

c) wysłuchać aprobaty kierownictwa;

d) Twoja odpowiedź.

9. Jeśli miałeś problem w pierwszych miesiącach pracy, do kogo się zwróciłeś?

a) administratorowi kawiarni;

b) swoim przełożonym;

c) pracownikom zespołu;

d) nikomu.

10. Twoja opinia o organizacji zmieniła się po
jak zacząłeś nad tym pracować?

a) tak, na lepsze;

b) tak, na gorsze;

c) Nie, to się nie zmieniło.

11. Jak myślisz, jak dobrze zorganizowana jest Twoja praca?

a) moim zdaniem nasza praca jest bardzo dobrze zorganizowana;

b) generalnie nieźle, choć jest miejsce na poprawę;

c) trudno powiedzieć

d) praca jest nieodpowiednio zorganizowana, marnuje się dużo czasu;

e) Moim zdaniem praca jest bardzo źle zorganizowana.

12. Jaki jest Pana(i) zdaniem powód zwalniania pracowników z przedsiębiorstwa?

a) trudny klimat psychologiczny;

b) zła organizacja pracy;

c) wynagrodzenie;

d) _______ twój wybór

DODATEK 4

Struktura organizacyjna kawiarni „Poncho”

Struktura zarządzania kawiarnią „Poncho”

DODATEK 5

Ogólna charakterystyka kawiarni „Poncho”

Indeks	Charakterystyka
Szyld	Zwykły
Dekoracja sali	Zastosowanie elementów dekoracyjnych, które tworzą jedność stylu
Mikroklimat	System wentylacji zapewniający akceptowalne parametry temperatury i wilgotności
Meble	Standardowy, odpowiadający wnętrzu lokalu; stoły higieniczne
Naczynia i sztućce	Sztućce - fajansowe i jednorazowe plastikowe sztućce
Bielizna stołowa	papierowe serwetki
Menu	W języku rosyjskim, napisany na maszynie
Zasięg	Różnorodna oferta dań
Metody konserwacji	obsługa kelnerska
odzież	Dostępność odzieży sanitarnej

DODATEK 6

Kategoria pracowników	2005					2006					Poziom edukacji
	Wiek			Piętro		Wiek			Piętro
Personel	20-30	31-45	46-60	M	ORAZ	20-30	31-45	46-60	M	ORAZ
Niezbędni pracownicy	9	-	-	5	4	9	1	-	6	4	Specjalistyczne średnie
Pracownicy pomocni	-	3	1	4	-	-	5	1	4	2	Przeciętny
Pracownicy	1	2	-	1	2	1	1	-	1	1	Specjalistyczne średnie
Specjaliści	-	3	-	1	2	2	2	-	2	2	Średnie techniczne/profesjonalne
Liderzy	-	1	-	-	1	-	1	-	-	1	Wyższy
Całkowity	10	9	1	11	9	12	10	1	13	10

DODATEK 7

Analiza liczby, wydajności pracy pracowników kawiarni

Wskaźniki	2005	2006	Odchylenia
			Absolutny	Powiązane
Obroty detaliczne, tysiące rubli	5152,994	9697, 26	+4544,266	+ 88,2
Średnie zatrudnienie wszystkich pracowników, osoby, w tym:	20	23	+3	+17,6
- średnie zatrudnienie kluczowi pracownicy, os.	9	10	+1	+11,1
Udział kluczowych pracowników w całkowitym zatrudnieniu, %	45	43	-2	- 4,44
Produkcja pierwszego głównego pracownika, tysiąc rubli	573	970	+397	+69
Wydajność pracy wszystkich pracowników, tys. rubli	258	422	+164	+64
Miesięczny fundusz płac, tysiąc rubli	56000	78200	+22200	+ 40
Średnia miesięczna pensja 1 pracownika, tys. rubli	2800	3400	+600	+ 21

DODATEK 8

Wynagrodzenie stosowane w kawiarni „Poncho”

DODATEK 9

Podział obowiązków pomiędzy pracowników służb zarządzania personelem

DODATEK 10

Ocena jednomyślności w sprawach życia i pracy zespołu

DODATEK 11

DODATEK 12

DODATEK 13

Czy Twój szef pomoże Ci w trudnej sytuacji?

ADAPTACJA W ZESPOLE……………………………………………….2

ZNACZENIE, CECHY I RODZAJE PODEJMOWANYCH DECYZJI………………………………………………………………………………...9

2.1 Charakter, koncepcja i rodzaje rozwiązań………………………………………………9

2.2 Istota decyzji zarządczych……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………

ORGANIZACJA MIEJSCA PRACY……………………………………….16

3.1 Istota organizacji pracy, jej elementy i ich charakterystyka……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……….

4 WARTOŚĆ KOMUNIKACJI BIZNESOWEJ………………………………………..19

4.1 Etyka komunikacji biznesowej………………………………………………………19

BIBLIOGRAFIA................................................ .. ..22

1 ADAPTACJA W ZBIORU

Istnieją dwa główne podejścia do interpretacji pojęcia „adaptacja”. Opierają się na dwoistości natury adaptacji. W ramach pierwszego podejścia adaptację uważa się za wewnętrzny proces dynamiczny, za pewną właściwość organizmu ludzkiego. Ten pogląd na adaptację został opracowany zgodnie z biologią, psychologią i socjologią. Głównym obciążeniem semantycznym w tym przypadku jest termin „adaptacja”. To on charakteryzuje proces, który zachodzi z nowym pracownikiem, kiedy przychodzi do organizacji. Z tego punktu widzenia adaptacja to przystosowanie organizmu, jednostki, zbiorowości do zmieniających się warunków środowiskowych lub jego wewnętrznych zmian, co prowadzi do wzrostu efektywności ich istnienia i funkcjonowania. W zależności od tego, do czego początkujący musi się przyzwyczaić lub przystosować, istnieje kilka rodzajów adaptacji.

Drugie podejście można warunkowo nazwać proceduralnym – termin „adaptacja” jest używany w odniesieniu do szeregu czynności organizacyjnych i zarządczych, których celem jest ułatwienie wejścia nowych pracowników w życie organizacji. Mówimy tutaj o planowanych wysiłkach działu personalnego, które powinny pomóc nowicjuszowi w opanowaniu pracy, skróceniu okresu adaptacji w zespole. Należy pamiętać, że celowa adaptacja pracowników jest pilną potrzebą nowoczesnych organizacji. Wykorzystując narzędzia adaptacyjne i aktualizując nowych pracowników, a także uwzględniając znajomość podstawowych wzorców adaptacji ludzi do nowych miejsc pracy, organizacja może rozwiązać wiele problemów zarządczych i znacząco zwiększyć wydajność pracy.

S.G. Popov podkreśla następujące zalety, które powstają dzięki wdrożeniu ukierunkowanych środków adaptacyjnych:

1) redukcja kosztów początkowych przy wejściu pracownika do organizacji. Pozwala to na szybsze przyspieszenie i wydajniejszą pracę;

2) zmniejszenie napięcia pracownika przy wchodzeniu na nowe stanowisko;

3) zmniejszenie rotacji personelu poprzez zmniejszenie bariery psychologicznej na wejściu do organizacji;

4) oszczędność czasu pracy bezpośredniego przełożonego, poświęconego wyjaśnianiu i szkoleniu nowicjusza (zajmuje się tym obsługa personalna);

5) realizm oczekiwań i satysfakcji z pracy (rozmowa wejściowa);

6) szkolenie (nauczanie) zachowań w organizacji (wprowadzenie do kultury organizacyjnej).

Wejściu pracownika na nowe stanowisko nieuchronnie towarzyszy proces adaptacji. Jak już wspomniano, adaptacja oznacza przystosowanie się jednostki do miejsca pracy, pracy i zespołu pracowniczego i odzwierciedla stan, jakiego doświadcza każdy z nas wchodząc w nowe, nieznane środowisko.

Z punktu widzenia zarządzania personelem w organizacji adaptacja ma dwojakie znaczenie. Z jednej strony nowicjusz poznaje zespół, nowe obowiązki i warunki pracy, stara się je zrozumieć i zaakceptować. Z drugiej strony sama organizacja zmienia się i dostosowuje do cech pracownika. Pod tym względem wyróżnia się dwa procesy adaptacyjne: adaptację personelu i adaptację pracownika. „Adaptacja personelu to proces dostosowywania zespołu do zmieniających się warunków otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji. Adaptacja pracownika to przystosowanie jednostki do miejsca pracy i zbiorowości pracowniczej. Tak więc, kiedy nowy pracownik wchodzi do organizacji, zachodzą jednocześnie dwa procesy habituacji. Dlatego proces adaptacji można określić jako wzajemną adaptację pracownika i organizacji. A możliwość długoterminowej współpracy zależy od tego, jak skuteczne jest to urządzenie.

Jak każde zjawisko menedżerskie, adaptacja ma swoje specyficzne cechy, które stanowiły podstawę jego klasyfikacji. Istnieje kilka rodzajów adaptacji. Powszechny jest podział adaptacji pierwotnej i wtórnej. Zazwyczaj adaptacja pierwotna jest rozumiana jako adaptacja osób nieposiadających doświadczenia zawodowego, tj. gdy osoba jest po raz pierwszy zaangażowana w aktywność zawodową, a adaptacja wtórna to adaptacja pracowników podczas kolejnej zmiany pracy.

Jednak w pracach niektórych autorów mówi się, że adaptacja pierwotna występuje w przypadku nowozatrudnionego pracownika, gdy kandydat po raz pierwszy wchodzi do określonej organizacji, a adaptacja wtórna występuje w przypadku przechodzenia pracownika do na inną pozycję lub do innej jednostki.

Należy zauważyć, że w warunkach kształtowania się i funkcjonowania rynku pracy wzrasta rola adaptacji wtórnej. Nie należy przy tym zapominać o pierwotnej adaptacji młodych pracowników, którzy reprezentują bardzo ciekawą kategorię siły roboczej. Ta grupa specjalistów może być niezwykle przydatna dla pracodawcy w obliczu niedoboru pracowników w wielu zawodach, ale jednocześnie wymaga większej uwagi i opieki ze strony administracji.

Poniższa klasyfikacja opiera się na podziale na rodzaje adaptacji w zależności od obiektu, do którego adaptuje się pracownik.

W odniesieniu do obiektu rodzaje adaptacji można podzielić na dwie główne grupy: produkcyjną i nieprodukcyjną. Zgodnie z nazwą adaptacja nieprodukcyjna odnosi się do obszarów życia pracownika, które nie są bezpośrednio związane z jego pracą. Obecnie bardzo niewiele organizacji zwraca uwagę na adaptację nieprodukcyjną. Tłumaczy się to tym, że stworzenie warunków do takiej adaptacji wymaga znacznych kosztów finansowych. Ponadto niektórzy menedżerowie uważają, że przystosowanie do warunków niezwiązanych z pracą jest sprawą osobistą pracownika, dlatego udział firmy nie jest konieczny.

Adaptacja nieprodukcyjna obejmuje:

1) adaptacja do nowych warunków życia;

2) przystosowanie do nieprodukcyjnej (nieformalnej) komunikacji z kolegami;

3) adaptacja w okresie odpoczynku.

Adaptacja produkcyjna obejmuje wszystkie aspekty przystosowania pracowników do pracy w nowej organizacji, a mianowicie:

adaptacja zawodowa;

psychofizjologiczny;

socjopsychologiczne;

organizacyjne i administracyjne;

gospodarczy;

sanitarne i higieniczne.

Adaptacja zawodowa to przystosowanie pracownika do wykonywanej pracy. Polega na zapoznaniu się i aktywnym opanowaniu zawodu, jego subtelności, specyfiki, nabyciu umiejętności zawodowych wystarczających do wysokiej jakości wykonywania obowiązków, na kształtowaniu pewnych zawodowo niezbędnych cech osobowości, na rozwoju stabilnego pozytywnego nastawienia pracownika do jego zawód.

Profesjonalne sztuki adaptacyjne duża rola w sytuacji wejścia do organizacji młodego specjalisty, ponieważ ma on zasadniczo teoretyczne wyobrażenie o tym, jak przebiega proces pracy. Adaptacja zawodowa oceniana jest zarówno za pomocą wskaźników obiektywnych, jak i subiektywnych. Wskaźnikami obiektywnymi są: wykonywanie obowiązków służbowych, standardy pracy, kwalifikacje pracowników, dostępność specjalnej wiedzy i umiejętności, natomiast wskaźniki subiektywne obejmują motywy wyboru korowodu, ocenę emocjonalną oraz plany zmiany i utrzymania zawodu.

Adaptacja psychofizjologiczna to przystosowanie do „aktywności pracy na poziomie organizmu pracownika jako całości, skutkujące mniejszymi zmianami w jego stanie funkcjonalnym”2. Polega na przyzwyczajeniu się do warunków i trybu pracy, ustaleniu zwykłego poziomu zdolności do pracy. Ten rodzaj adaptacji zależy od zdrowia człowieka, jego naturalnych reakcji i indywidualnych biorytmów, a także od warunków pracy. Mimo pozornej prostoty tego elementu adaptacji, należy pamiętać, że większość wypadków przy pracy ma miejsce w pierwszych dniach pracy pracownika właśnie z powodu jego nieobecności.

Adaptacja społeczno-psychologiczna to adaptacja nowicjusza do zespołu. Polega na opanowaniu socjopsychologicznych cech grup i jednostek w organizacji, wejściu w wykształcony w niej system relacji, pozytywnej interakcji z innymi członkami oraz przyzwyczajeniu się do nowego stylu przywództwa. Oznacza to włączenie pracownika w system relacji w organizacji, w jej zespole jako równy, akceptowany przez wszystkich członków.

Adaptacja organizacyjno-administracyjna – dostosowanie do istniejącej struktury przedsiębiorstwa, „cechy organizacyjnego mechanizmu zarządzania, miejsce jego podziału i stanowisko w wspólny system cele." Szczególne znaczenie ma przyzwyczajenie pracownika do nowej kultury organizacyjnej, stylu przywództwa, poznanie wartości organizacji i dzielenie się jej celami.

Adaptacja ekonomiczna - przyzwyczajenie się do określonego poziomu zarobków i zabezpieczenia społecznego. Pozwala pracownikowi zapoznać się z ekonomicznym mechanizmem zarządzania organizacją, systemem bodźców i motywów ekonomicznych.

Adaptacja sanitarno-higieniczna - dostosowanie do harmonogramu pracy, warunków pracy, nowych wymagań pracy, dyscypliny produkcyjnej i technologicznej.

Oprócz tych elementów wyróżnia się adaptację aktywną, „gdy jednostka stara się wpływać na środowisko w celu jego zmiany (w tym te normy, wartości, formy interakcji i czynności, które musi opanować)” oraz pasywną, „kiedy nie dąży do takiego wpływu i zmiany. Pierwszy rodzaj adaptacji jest najbardziej efektywny, ponieważ pociąga za sobą wzajemną zmianę zarówno stanu pracownika, jak i cech jego otoczenia. W przypadku, gdy środowisko organizacyjne niesie ze sobą elementy negatywne, a adaptacja zachodzi biernie, jej skutki będą regresywne.

Kolejnym ważnym aspektem jest omówienie kwestii sukcesu i skuteczności adaptacji. Aby działania adaptacyjne odniosły sukces i przyniosły pożądany pozytywny efekt, należy spełnić szereg warunków.

Powodzenie adaptacji zależy od szeregu następujących warunków:

Jakościowy poziom pracy nad orientacją zawodową potencjalnych pracowników;

Obiektywizm oceny biznesowej personelu (zarówno w doborze, jak iw procesie adaptacji pracowniczej pracowników);

Wyrafinowanie mechanizmu organizacyjnego zarządzania procesem adaptacji;

prestiż i atrakcyjność zawodu, praca w określonej specjalności w tej konkretnej organizacji;

Cechy organizacji pracy, urzeczywistnianie postaw motywacyjnych pracownika;

Dostępność sprawdzonego systemu wprowadzania innowacji; -

Elastyczność systemu szkolenia personelu działającego w organizacji;

Cechy klimatu społeczno-psychologicznego, jaki wykształcił się w zespole;

Właściwości osobiste pracownika zdolnego do adaptacji związane z jego cechami psychicznymi, wiekiem, stanem cywilnym itp.

Nawet osoby z solidnym doświadczeniem i bogatym doświadczeniem nagromadzonym przez wiele lat pracy, przy przejściu do nowej pracy odczuwają podekscytowanie, niepokój i niepewność. Co możemy powiedzieć o przybyszach, którzy po raz pierwszy w życiu przekraczają próg instytucji, która powinna stać się odtąd ich drugim domem? Oczywiście oprócz pytania: „Czy mam wystarczającą wiedzę, czy poradzę sobie?” Roją się też pytania innego rodzaju: „Jak się zachować? Jak i co powiedzieć? Jak przekonać, a przynajmniej nie narazić przeciwko sobie władzy i przyszłych kolegów?

Odpowiedzi na te pytania będą się różnić w zależności od przypadku. W końcu zależy to zarówno od konkretnego zespołu z jego ugruntowanymi tradycjami i systemem relacji, w tym nieformalnych, jak i od cechy osobiste sam „żółtodziób”. Niemniej jednak istnieje szereg ogólnych zasad, których należy przestrzegać, aby skutecznie „dopasować się” do zespołu, znaleźć w nim i zająć w nim swoje miejsce.

To właśnie zrobimy teraz.

Od samego początku powinieneś nakreślić strategię swojego zachowania w nowym miejscu i podążać za nią w przyszłości, wprowadzając po drodze pewne poprawki. Zostawmy na boku cechy czysto zawodowe: wiedzę, umiejętności i zwróćmy się ku aspektom o charakterze bardziej społecznym, psychologicznym, etycznym.

I. Poznawanie zespołu

Skoro musisz pracować w zespole o ugruntowanych tradycjach i związkach, Twoim zadaniem jest dołączyć do niego i zająć swoje miejsce bez zakłócania działania tego ugruntowanego mechanizmu.

W dużych firmach są menedżerowie personalni, którzy pomogą zaaklimatyzować się w nowym miejscu, dostarczając podstawowych informacji. W nie tak licznych zespołach przyjrzyj się bliżej pracownikom i sam spróbuj znaleźć takiego asystenta. Może to być osoba wykonująca pracę podobną do twojej lub osoba, która przybyła tu na krótko przed tobą. Możesz mieć szczęście, że zbliżysz się do jednego ze swoich kolegów na podstawie wspólnych zainteresowań lub cech charakteru. Ponadto każdy zespół ma swoich nieformalnych liderów, fajnie byłoby nawiązać z nimi kontakt. Są wreszcie ludzie z zadatkami na „szefa-mentora”, którzy uwielbiają patronować młodzieży. Nie wahaj się prosić ich o pomoc.

II. Pokaż swoje najlepsze cechy i zainteresowanie pracą

Pokaż swoim nowym współpracownikom, że jesteś odpowiedzialny za powierzoną Ci pracę, że jesteś osobą schludną, zdyscyplinowaną, na której można polegać. Nie należy tego jednak robić w sposób dobitny demonstracyjny, ale skromnie i dyskretnie.

Przyjdź do pracy trochę wcześniej niż się spodziewałeś i nie spiesz się od razu po zakończeniu dnia pracy. Zostań na kilka minut, aby na przykład posprzątać i przygotować miejsce pracy na początek następnego dnia.

Słuchaj uważnie rad i komentarzy, które są do Ciebie skierowane, dziękuj za nie i zawsze zwracaj uwagę, nawet jeśli wydają Ci się pustym czepianiem się.

Chociaż nadal nie czujesz się komfortowo w swojej pracy, nie wahaj się pytać współpracowników i bezpośredniego przełożonego. To zademonstruje twoje zainteresowanie wspólną sprawą.

Dostosowujesz się do kolektywu, ale kolektyw bada ciebie. Dlatego nie należy mylić ostrożnej postawy ze złą wolą. Traktuj krytyczne uwagi jako pomoc bardziej doświadczonych kolegów.

Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że w niektórych zespołach występuje taki stosunek do nowo przybyłych, gdy próbuje się ich wykorzystać jako „chłopaka na posyłki”, zmuszając go do wykonywania pracy zewnętrznej, która nie należy do ich bezpośrednich obowiązków . Takie próby należy powstrzymać na samym początku, ponieważ później będzie to znacznie trudniejsze. Zdecydowanie, ale grzecznie, bez konfliktów, odrzuć takie twierdzenia.

III. Dwie „wiodące” zasady

Na początku, gdy szefowie i zespół nadal próbują cię „ugryźć”, staraj się zachować skromność i „trzymać głowę w dół”. To ostatnie wyrażenie brzmi niegrzecznie, ale takie właśnie powinno być twoje zachowanie. Wskazał na to już Goethe, którego autorytatywna opinia jest w pełni zgodna ze stanowiskiem współczesnych psychologów.

Nie próbuj kwestionować czyjejś opinii ani aktywnie ingerować w bieżące procesy, nie próbuj niszczyć ani zmieniać relacji, które wytworzyły się w zespole na długo przed tym, zanim w nim się pojawiłeś. Nie krytykuj starych pracowników i szefów, nawet jeśli jest oczywiste, że nie mają racji we wszystkim.

Następnie, gdy przyzwyczaisz się do zespołu, zdobędziesz jego zaufanie i szacunek, będziesz mógł dokonywać konstruktywnych zmian w pracy swojej instytucji, ale najpierw ograniczysz się do sumiennego wykonywania powierzonej Ci pracy i przyglądania się życiu zespołu, przy tych oczywistych i „podwodnych” prądach, które mogą wynieść cię na powierzchnię, ale mogą też ściągnąć na dno.

Drugą ważną zasadą jest unikanie skrajności, zachowywanie we wszystkim poczucia proporcji. Źle jest być znanym jako osoba leniwa, ale nie powinieneś podkreślać swojego niestrudzonego zapału, aby nie zostać uznanym za „nowicjusza”. Nawet w sposobie ubierania się staraj się nie wyróżniać zbytnio z otoczenia, zachowując jednocześnie pewne detale, które podkreślają Twoją indywidualność. W jeszcze większym stopniu można to przypisać sposobowi komunikacji.

IV. Zasady komunikacji w zespole

Być może ten aspekt stanowi największą trudność dla początkującego. Ale to on przede wszystkim decyduje o tym, jaka opinia o Tobie wyrobi się i jak Twoi koledzy będą Cię traktować w przyszłości, czy przyczyni się to do startu Twojej kariery, czy też doprowadzi do niemożliwości dalszego zostań w tym zespole.

Od samego początku przyjrzyj się uważnie swoim współpracownikom i spróbuj znaleźć indywidualny sposób komunikowania się z każdym z nich.

Postaraj się zapamiętać wszystkich po imieniu. W niektórych miejscach zwyczajowo zwraca się do siebie po imieniu i patronimie, w innych - tylko po imieniu, w niektórych oficjalnych przypadkach - po nazwisku. Nie łam tych tradycji.

Nie bądź zaznajomiony, nawet jeśli wydaje się, że rozmówca daje ci do tego powód. Zbyt mało czasu spędzonego przez Ciebie w murach tej instytucji nie daje jeszcze prawa do poufałości.

Nie unikaj wszelkiego rodzaju „nieformalnych” zwyczajów i działań. Jeśli w Twoim miejscu pracy panuje zwyczaj poznawania nowego pracownika, na przykład przy herbacie i ciastku, nie zawiedź przyszłych kolegów, daj im tę radość urządzając po pierwszej wypłacie małą herbatkę.

Jeśli w drużynie nie ma jedności, trzymaj się neutralnej pozycji. Nie staraj się opowiedzieć po żadnej ze stron, zajmując bezkompromisową pozycję w stosunku do przeciwników: w końcu nadal nie znasz wszystkich ukrytych przyczyn takiego rozłamu i możesz łatwo i nieodwracalnie popełnić błąd.

W tym okresie lepiej jest więcej słuchać, a mniej mówić. Jeśli inni są zainteresowani Twoją opinią, lepiej zacząć skromnie: „Myślę…” – a następnie wyrażać swoje myśli w sposób nieagresywny.

Absolutnie niedopuszczalne jest uczestniczenie w plotkach i plotkach, które czasami prowadzone są za plecami „skazanego”.

Powstrzymaj się od udzielania porad starym pracownikom, nawet jeśli wyraźnie dostrzegasz swoją wyższość zawodową.

Dopóki nie zdobędziesz bliskich przyjaciół, staraj się nie zawracać sobie głowy niedyskretnymi pytaniami o ich życie osobiste, nie wchodź w ich dusze, ale też nie otwieraj się całkowicie. W końcu jest całkiem możliwe, że twój związek będzie nadal płynął w innym kierunku i ty lub twój rozmówca będziecie musieli żałować swoich rewelacji.

Powstrzymaj się od próżnych pytań, a jeśli chcesz coś wiedzieć, wybierz na to moment, w którym dana osoba nie jest zajęta swoją pracą i może dać ci minutę lub dwie.

Wreszcie, aby zdobyć ludzi wokół siebie, zawsze bądź przyjazny, uprzejmy, responsywny. Uśmiechaj się częściej. Reaguj na wszystko spokojnie, z poczuciem humoru. Pokaż, że jesteś gotowy do przyjmowania krytyki i poprawiania własnych niedociągnięć. Nie zamykaj się ani nie zamykaj w wąskim kręgu „wybranych”, bądź otwarty na wszelkie kontakty. Wszystkie te pozornie oczywiste wskazówki pomogą Ci szybko „dopasować się” do nowego zespołu, stać się w nim swoją osobą, a być może znaleźć nowych przyjaciół.

Podsumowując, warto zastanowić się nad jeszcze jednym pytaniem. Badania pokazują, że okres adaptacji trwa zwykle około trzech miesięcy. Nie rozciągaj go przez dłuższy czas. Wskazany okres powinien wystarczyć na pokonanie wszelkich trudności i ugruntowanie się w zespole jako równoprawny członek. Jeśli tak się nie stało, jeśli nie udało ci się zostać „swoją osobą”, to są dwa możliwe wyjścia z tej sytuacji.

Spróbuj przeanalizować swoje zachowanie, a jeśli znajdziesz jakieś błędy i pomyłki z twojej strony, popraw je. Chociaż teraz będzie to trudniejsze, ale nadal możliwe.

Jeśli w zasadzie nie zgadzasz się ze stanem rzeczy w firmie, jeśli nie potrafisz uświadomić sobie swojej wiedzy i siły, jeśli sama atmosfera, która panuje w tym zespole jest ci obca, to lepiej zmienić pracę.

Pierwszym krokiem do jak najbardziej produktywnej pracy pracownika jest adaptacja pracownicza i społeczna w zespole. Jeżeli kierownictwo jest zainteresowane sukcesem pracownika w nowym miejscu pracy, musi zawsze pamiętać, że organizacja jest systemem społecznym, a każdy pracownik jest jednostką. Kiedy nowa osoba wchodzi do organizacji, niesie ze sobą nabyte wcześniej doświadczenia i perspektywy, które mogą, ale nie muszą pasować do nowych ram.

Adaptacja to wzajemna adaptacja pracownika i organizacji, polegająca na stopniowym rozwoju pracownika w nowych zawodowych, społecznych, organizacyjnych i ekonomicznych warunkach pracy. Bardziej poetycko adaptację można zdefiniować „jako proces uczenia się wątków władzy, proces rozumienia doktryn przyjętych w organizacji, proces uczenia się, uświadamiania sobie, co jest ważne w tej organizacji lub jej podziałach”.

Kiedy człowiek idzie do pracy, zostaje włączony do systemu relacji wewnątrzorganizacyjnych, zajmując w nim jednocześnie kilka stanowisk. Każde stanowisko odpowiada zestawowi wymagań, norm, zasad postępowania, które określają społeczną rolę osoby w zespole jako pracownika, współpracownika, podwładnego, lidera, członka organu zbiorowego zarządzania, organizacji publicznej itp. Od osoby zajmującej każdą z tych pozycji oczekuje się odpowiedniego zachowania. Wchodząc do pracy w określonej organizacji, osoba ma określone cele, potrzeby, normy zachowania. Zgodnie z nimi pracownik stawia przed organizacją pewne wymagania: dotyczące warunków pracy i jego motywacji.

Proces wzajemnej adaptacji lub adaptacji pracy pracownika i organizacji będzie tym bardziej udany, im bardziej normy i wartości zespołu są lub staną się normami i wartościami indywidualnego pracownika, tym szybciej i lepiej się akceptuje, przyswaja swoje role społeczne w zespole.

Istnieją dwa obszary adaptacji:

Podstawowy, czyli adaptacja młodych pracowników bez doświadczenia działalność zawodowa(z reguły w tym przypadku mówimy o absolwentach instytucji edukacyjnych różnych szczebli);

Wtórne, tj. adaptacja pracowników z doświadczeniem zawodowym (zwykle zmiana przedmiotu działalności lub ich roli zawodowej, np. przejście na stanowisko kierownika).

Należy zauważyć, że w warunkach kształtowania się i funkcjonowania rynku pracy wzrasta rola adaptacji wtórnej. Z drugiej strony domowe usługi personalne należy sięgnąć do doświadczeń firm zagranicznych, które tradycyjnie zwracają większą uwagę na pierwotną adaptację młodych pracowników. Ta kategoria pracowników wymaga szczególnej opieki ze strony administracji.

W ujęciu teoretycznym i praktycznym istnieje kilka rodzajów adaptacji:

Psychofizjologiczne – adaptacja do nowego stresu fizycznego i psychicznego, fizjologiczne warunki pracy. W procesie adaptacji psychofizjologicznej opanowuje się całość wszystkich warunków, które mają inny psychofizjologiczny wpływ na pracownika podczas pracy. Warunki te obejmują: stres fizyczny i psychiczny, poziom monotonii pracy, standardy sanitarno-higieniczne środowiska produkcyjnego, rytm pracy, wygodę miejsca pracy, zewnętrzne czynniki oddziaływania (hałas, światło, wibracje itp.) .

Społeczno-psychologiczne - adaptacja do stosunkowo nowego społeczeństwa, normy zachowania i relacje w nowym zespole. W procesie adaptacji społeczno-psychologicznej pracownik zostaje włączony w system relacji między zespołem z jego tradycjami, normami życia, orientacje wartości. W trakcie takiej adaptacji pracownik otrzymuje informacje o systemie relacji biznesowych i osobistych w zespole oraz poszczególnych grupach formalnych i nieformalnych, o pozycjach społecznych poszczególnych członków grupy. Aktywnie odbiera te informacje, korelując je ze swoimi przeszłymi doświadczeniami społecznymi, z orientacjami na wartości. Kiedy pracownik akceptuje normy grupowe, proces identyfikacji jednostki odbywa się albo z zespołem jako całością, albo z jakąś grupą formalną lub nieformalną.

Profesjonalne - stopniowe doskonalenie umiejętności pracy (umiejętności zawodowe, dodatkowa wiedza, umiejętności współpracy itp.). Adaptacja zawodowa charakteryzuje się dodatkowym rozwojem umiejętności zawodowych (wiedzy i umiejętności), a także kształtowaniem niezbędnych zawodowo cech osobowości, pozytywnego nastawienia do wykonywanej pracy. Z reguły satysfakcja z pracy pojawia się wtedy, gdy osiągane są pewne wyniki, a te drugie, gdy pracownik opanowuje specyfikę pracy na danym stanowisku.

Organizacyjny - opanowanie roli i statusu organizacyjnego zakładu pracy i podziału w całej strukturze organizacyjnej, a także zrozumienie cech organizacyjnych i ekonomicznych mechanizmu zarządzania firmą. W procesie adaptacji organizacyjnej pracownik zapoznaje się z cechami organizacyjnego i ekonomicznego mechanizmu zarządzania przedsiębiorstwem, miejscem jego jednostki i stanowiska w ogólnym systemie celów oraz w strukturze organizacyjnej. Dzięki tej adaptacji pracownik powinien zrozumieć swoją rolę w ogóle proces produkcji. Należy wyróżnić jeszcze jedną ważną i specyficzną stronę adaptacji organizacyjnej – gotowość pracownika do percepcji i wdrażania innowacji (o charakterze technicznym lub organizacyjno-ekonomicznym).

Pomimo różnicy pomiędzy aspektami adaptacji, wszystkie one pozostają w ciągłej interakcji, dlatego proces zarządzania wymaga ujednoliconego systemu narzędzi oddziaływania, które zapewniają szybkość i sukces adaptacji.

Procedury adaptacji personelu mają na celu ułatwienie wejścia nowych pracowników w życie organizacji. Praktyka pokazuje, że 90% osób, które zrezygnowały z pracy w ciągu pierwszego roku, podjęło tę decyzję już pierwszego dnia pobytu w nowej organizacji. Z reguły nowicjusz w organizacji napotyka wiele trudności, z których większość jest generowana właśnie przez brak informacji o kolejności pracy, lokalizacji, cechach współpracowników itp. Oznacza to, że specjalna procedura wprowadzania nowego pracownika do organizacji może pomóc w usunięciu dużej liczby problemów pojawiających się na początku pracy.

Znaczenie procesu adaptacji:

1. Sposoby włączenia nowych pracowników w życie organizacji mogą znacząco wzmocnić potencjał twórczy dotychczasowych pracowników oraz zwiększyć ich zaangażowanie w kulturę organizacyjną organizacji.

2. Dla kierownika informacja o tym, jak zorganizowany jest proces adaptacji nowych pracowników w jego jednostce, może wiele powiedzieć o stopniu rozwoju zespołu, poziomie jego spójności i integracji wewnętrznej.

3. Większa liczba nowozatrudnionych pracowników pozostających do pracy w organizacji zmniejsza rotację personelu, koszty organizacji związane z zatrudnianiem i szkoleniem nowych pracowników oraz mówi o pozytywnym klimacie społecznym w organizacji.

Organizacje stosują różne środki, zarówno formalne, jak i nieformalne, aby wprowadzić jednostkę do swojego społeczeństwa.

Do obowiązków lidera należy pomoc nowicjuszowi w rozpoczęciu pracy:

1) lider musi przedstawić nowoprzybyłego kolegom, wyjaśnić im i jemu, na czym polega jego praca, i dać pierwsze zadanie. Kierownik musi pamiętać, że nowy pracownik to nie tylko zapasowa śruba, którą trzeba włożyć do maszyny. ON jest osobą, która samą swoją obecnością może przesunąć środek ciężkości całej grupy. Jest pod wpływem tradycji grupy, ale także sam na nie wpływa;

2) zadaniem lidera jest jak największe rozwianie obaw, że nowy pracownik przyćmi starych, że inaczej wykona pracę. Mianowicie: dać pewność starym pracownikom, wspierać nowicjusza;

3) jeśli nowicjusz nie czuje się ważny dla firmy, firma nie będzie dla niego szczególnie ważna. Pamiętaj, że ludzie będą dumni ze swojej pracy tylko wtedy, gdy będą dumni ze swojej firmy.

4) Nowy pracownik musi otrzymać następujące informacje o firmie:

Historia firmy;

struktura organizacyjna;

Funkcje różnych działów;

Polityka zarządzania wobec konsumentów i pracowników;

Produkty i usługi świadczone przez firmę;

Wymagania dla pracowników;

Dodatkowe korzyści dla pracowników.

Jeśli jeden z liderów firmy wpadnie na tę informację, nowi pracownicy będą wiedzieć, że są cenieni. Kierownik musi poinformować swojego pracownika

czego się od niego oczekuje:

O której powinien przyjść do pracy?

Gdzie zaparkować samochód;

Kiedy kończy się dzień pracy?

Jak długo trwa obiad?

Kiedy udzielono urlopu;

Kto powinien zgłosić twoją chorobę?

i jego cechy:

promocje i transfery;

Stabilność pracy itp.

Jeśli lider dobrze poinstruował początkującego, to:

Nowy pracownik od samego początku będzie czuł się członkiem zespołu;

Poczuje, że wnosi znaczący wkład w działalność działu lub firmy;

Będzie miał zaufanie do kierownika i firmy;

Nie będzie bał się zadawać pytań i wyglądać śmiesznie;

Będzie miał chęć do pracy i chętnie do niej pójdzie;

Będzie miał motywację do nauki i awansu w służbie.

Konwencjonalnie proces adaptacji można podzielić na cztery etapy.

Etap 1. Do opracowania najskuteczniejszego programu adaptacyjnego niezbędna jest ocena stopnia przygotowania osoby początkującej. Jeśli pracownik ma nie tylko specjalne przeszkolenie, ale także doświadczenie w podobnych działach innych firm, okres jego adaptacji będzie minimalny. Należy jednak pamiętać, że nawet w tych przypadkach organizacja może mieć nietypowe dla niego opcje rozwiązania problemów już mu znanych. Ponieważ struktura organizacyjna zależy od wielu parametrów, takich jak technologia działania, infrastruktura zewnętrzna i personel, początkujący nieuchronnie znajdzie się w nieznanej sytuacji. Adaptacja powinna obejmować zarówno znajomość cech produkcyjnych organizacji, jak i włączenie do sieci komunikacyjnych, znajomość personelu, cechy komunikacji korporacyjnej, zasady postępowania itp.

Etap 2. Orientacja - praktyczne zapoznanie nowego pracownika z jego obowiązkami i wymaganiami, jakie nakłada na niego organizacja. Dużą uwagę, na przykład w firmach amerykańskich, poświęca się adaptacji nowicjusza do warunków organizacji. W prace te zaangażowani są zarówno bezpośredni kierownicy nowoprzybyłych, jak i pracownicy służb zarządzania personelem.

Zazwyczaj program orientacyjny obejmuje serię małych wykładów, wycieczek, warsztatów (praca w oddzielnych miejscach pracy lub na określonym sprzęcie).

Etap 3. Skuteczna adaptacja. Ten etap polega na faktycznym dostosowaniu przybysza do jego statusu i jest w dużej mierze uwarunkowany włączeniem go w relacje międzyludzkie z kolegami. W ramach tego etapu konieczne jest umożliwienie początkującemu aktywnego działania w różnych obszarach, testowanie na sobie i testowanie nabytej wiedzy o organizacji. Ważne jest, aby w ramach tego etapu zapewnić maksymalne wsparcie nowemu pracownikowi, regularnie oceniać skuteczność działań i cechy interakcji z kolegami razem z nim.

Etap 4. Funkcjonowanie. Ten etap kończy proces adaptacji, charakteryzuje się stopniowym przezwyciężaniem problemów produkcyjnych i interpersonalnych oraz przejściem do pracy stałej. Z reguły wraz ze spontanicznym rozwojem procesu adaptacji ten etap rozpoczyna się po 1-1,5 roku pracy. Jeśli proces adaptacji jest uregulowany, to za kilka miesięcy może rozpocząć się etap efektywnego funkcjonowania. Takie skrócenie okresu adaptacji może przynieść znaczne korzyści finansowe, zwłaszcza jeśli organizacja angażuje dużą liczbę pracowników.

Więc twoje poszukiwania pracy w końcu doszły do ​​skutku. Pomyślnie zdałeś, zapoznałeś się z bezpośrednim przełożonym, a także dyrektorem firmy. Czeka na Ciebie ciekawa, obiecująca i satysfakcjonująca praca dla wszystkich Twoich potrzeb.

Jednak tak znaczące wydarzenie w życiu każdego z nas jest przyćmione świadomością, że niedługo będziemy musieli przejść przez bardzo trudną i ciernista ścieżka poznanie nowego zespołu, co wiąże się z pojawieniem się różnych sytuacji stresowych, nieporozumień i konfliktów.

Powstaje pytanie: jakie obowiązkowe kroki należy podjąć, aby szybko dostosować się do nowego zespołu, a także wykazać się odpowiedzialną, celową i rzetelną osobą?

Po przekroczeniu progu nowej firmy natrafiasz na tzw. agresywne środowisko obcego System społeczny, który regularnie sprawdza Twoją siłę oraz wytrzymałość emocjonalną i psychiczną.

Przede wszystkim musisz zapoznać się z podstawowymi zasadami komunikacji w zespole. Dzięki temu osiągniesz wzajemne zrozumienie i zyskasz szacunek dla Ciebie jako osoby o dość wysokim poziomie rozwoju kompetencji komunikacyjnych.

Skoncentruj się na pierwotnych przyczynach swoich problemów, analizuj je i badaj. Jeśli chodzi o wszelkiego rodzaju prowokacje ze strony twoich świeżo upieczonych kolegów, radzimy je ignorować i unikać w każdy możliwy sposób.

Oto kilka praktycznych wskazówek, które pomogą Ci szybko przystosować się do nowej firmy.

1. Ustaw się w pozytywny sposób i bądź w dobrym nastroju. Stosując się do tej zasady masz realną szansę na poprawę swojej obecnej pozycji w nowym zespole. Postaraj się udowodnić siebie.

W każdych okolicznościach musisz pokazać innym, że jesteś gotów nawiązać z nimi kontakt. Nie każdemu udaje się znaleźć wspólny język z nowymi ludźmi już pierwszego dnia pracy, ponieważ nowicjusze są najczęściej postrzegani jako stronniczy, wykazujący wobec nich pewną podejrzliwość i nieufność.

Jak pokazuje praktyka, z biegiem czasu relacje między „nowymi przybyszami” a „starszymi” poprawiają się. Dlatego nie wyciągaj pochopnych wniosków i nie podejmuj pochopnych decyzji. Przyjrzyj się uważnie zespołowi, który z kolei cię bada.

2. Czekać. Reaguj absolutnie spokojnie na zachowanie współpracowników, nawet jeśli wydaje ci się to wyzywające i lekceważące. Być może po prostu nigdy nie spotkałeś się z takim sposobem komunikacji, emocjonalną atmosferą w zespole i warunkami środowiska pracy.

W przypadku, gdy wszystkie Twoje trudności i problemy związane są wyłącznie z nieuzasadnioną agresją ze strony pracowników, to nie ma powodu do niepokoju – po pewnym czasie znikną one w wyniku wzajemnego uzależnienia.

3. Spróbuj znaleźć prawdziwe przyczyny swoich problemów. Nie zapominaj, że postawa wyczekiwania nie oznacza braku poszukiwania różnych opcji rozwiązania istniejących problemów.

Twoim głównym zadaniem jest zrozumienie, co lub kto jest przyczyną konfliktu. Być może problem tkwi nie tylko w standardowym „sprawdzeniu wszy” nowego pracownika, ale także w Twoich kompleksach lub lękach.

4. Poświęć czas na szczegółową analizę swoich indywidualnych problemów psychologicznych. Jeśli bardzo często zmieniasz pracę i ciągle napotykasz emocjonalne bariery w komunikacji z nowym zespołem, to zdecydowanie powinieneś pomyśleć o prawdopodobieństwie, że jesteś źródłem sprzeczności komunikacyjnych. Twoje nagłe nie będzie najbardziej optymalnym rozwiązaniem tego problemu. Podejmij skuteczne działania w celu zidentyfikowania i skorygowania własnych niedociągnięć.

5. Spróbuj znaleźć nieformalnego lidera. Nieformalne zachowanie nowicjusza lub jego lekkomyślne wypowiedzi i nieostrożne komentarze mogą wydawać się niedopuszczalnie bezwzględne dla nieformalnego lidera zespołu roboczego, w wyniku czego powstanie sytuacja konfliktowa.

Oczywiście dość trudno jest nawiązać kontakt z nieformalnym liderem, ale jeśli jest on źródłem problemów i nieporozumień, to przynajmniej zrozumiesz, co należy zrobić i w jakim kierunku iść.

6. Szanuj ustalone wartości firmy. Istnieje również duża możliwość, że w tymnie będziesz mógł się otworzyć. I tutaj nie chodzi o to, że nie masz doświadczenia lub nie masz cech i talentów niezbędnych do tej pracy.

Decyzja należy do Ciebie: spróbuj zmienić siebie lub zmienić system. Przełamanie atmosfery pracy w zespole, który ukształtował się przez lata, jest prawie niemożliwe. A czy potrzebna jest „rewolucja” i „bunt na statku”? Czy po to zostałeś zatrudniony?

7. Sam ustal ramy czasowe adaptacji w nowym zespole. Musisz ustalić ramy czasowe dołączenia do zespołu. W przeciwnym razie będziesz ciągle krążył w kółko.

Dla większości ludzi optymalny czas na podjęcie decyzji o pozostaniu w firmie lub jej opuszczeniu to trzy miesiące. Jeśli w tym czasie zdasz sobie sprawę, że w tym zespole nie będziesz w stanie wykonywać swojej pracy sprawnie i produktywnie, to możesz spokojnie napisać rezygnację.

Nie trać czasu, energii i energii tam, gdzie ciągle będziesz na skraju załamania nerwowego i nie będziesz w stanie w pełni się otworzyć, wyrazić siebie i zrealizować swojego potencjału.