OBECNE KWESTIE ZARZĄDZANIA

ISTOTA ROZWOJU KADRY

Adnotacja. Artykuł analizuje różne definicje pojęcia „ rozwój kadry” i nawiązuje się paralela między pojęciami „szkolenia personelu” i „rozwoju personelu”, rozważane są główne elementy koncepcji tego ostatniego.

Słowa kluczowe: jakość siła robocza, rozwój personelu, szkolenie personelu, koncepcja rozwoju personelu, zasady i metody rozwoju.

PODSUMOWANIE PRACOWNIKÓW

Abstrakcyjny. Artykuł analizuje różne definicje pojęcia „rozwoju personelu” i przedstawia paralelę między „szkoleniem” a „rozwojem personelu”, głównymi składnikami tego ostatniego pojęcia.

Słowa kluczowe: jakość siły roboczej, rozwój kadr, szkolenie kadr, koncepcja rozwoju kadr, zasady i metody rozwoju.

Każda organizacja jest System społeczny, a wszystko, co się w nim dzieje, w dużej mierze zależy od aktywności pracujących w nim osób i poziomu ich rozwoju. Ponieważ żyjemy obecnie w szybko rozwijającym się, złożonym i niepewnym środowisku, w którym na pierwszy plan wysuwają się zadania wzmocnienia konkurencyjności i zwiększenia efektywności funkcjonowania organizacji, decydujące stają się kwestie związane z poprawą jakości kadr organizacji.

W oparciu o doświadczenie i wyniki udanych krajowych i zagraniczne firmy można śmiało powiedzieć, że wszystkie środki wydatkowane na rozwój personelu, przy odpowiedniej kontroli, szybko i w pełni się usprawiedliwią. Rosnące zainteresowanie rozwojem kadr ze strony firm jest uwarunkowane potrzebą posiadania kadry, której poziom wyszkolenia odpowiada aktualnym wymogom. Rozwój personelu jest motorem postępu i poszerzania zakresu wiedzy organizacyjnej.

Aby właściwie zbudować proces rozwoju personelu, konieczne jest zrozumienie, co przez to rozumiemy. Obecnie wielu autorów często używa terminów „szkolenie zawodowe” i „rozwój personelu” jako synonimy. Należy jednak odróżnić te koncepcje, gdyż rozwój kadr jest procesem rozległym, na który składają się różnego rodzaju działania zmierzające do postępu i zwiększenia efektywności potencjału pracy, m.in. i uczenie się. Czasami zauważa się, że szkolenie zawodowe ma na celu zaspokojenie potrzeb, z jakimi organizacja styka się dzisiaj, a rozwój ma na celu zaspokojenie potrzeb, z którymi organizacja będzie musiała się zmierzyć w przyszłości. Rozwój personelu jest wiodącą drogą do uzyskania profesjonalnego wykształcenia, na podstawie którego możliwe będzie efektywne funkcjonowanie, a także rozwój organizacji.

Należy również zauważyć, że w literaturze istnieją różne interpretacje pojęcia „rozwoju personelu”. Przeanalizujmy niektóre z nich. W jednej z definicji rozwój personelu przedstawiany jest jako dobrze uformowany proces uczenia się, w wyniku którego wzrasta ilość informacji i wiedzy, wzrasta jakość i ilość kompetencji i umiejętności, wzrasta chęć szkolenia pracowników, wzrastają kompetencje , w wyniku czego następuje ciągły rozwój osobisty.

A. S. Harutyunyan

© Harutyunyan A.S., 2016

oraz wzrost i rozwój organizacji, dzięki czemu organizacja może osiągnąć swoje cele.

A. Ya Kibanov uważa rozwój personelu za złożoną organizację - wydarzenia gospodarcze w zakresie szkolenia personelu, szkolenia, przekwalifikowania i szkolenia zaawansowanego. Wydarzenia te obejmują problematykę adaptacji zawodowej, oceny kandydatów na wolne stanowisko, bieżącej oceny personelu, projektowania kariery, rozwoju osobistego i awansu zawodowego personelu oraz pracy z rezerwą kadrową. L. I. Lu-kicheva interpretuje definicję jako szereg środków, które obejmują szkolenie zawodowe dla kandydatów, przekwalifikowanie i poprawę jakości siły roboczej oraz planowanie kariery biznesowej personelu organizacji. Według V. R. Vesnina rozwój personelu to kompleks działań organizacyjnych i ekonomicznych w zakresie szkolenia pracowników, zaawansowanego szkolenia i kompetencji zawodowych personelu, motywowania kreatywności itp. Można powiedzieć, że rozwój personalny rozumiany jest jako prowadzenie różnorodnych działań, które przyczyniają się do pełnego ujawnienia potencjału pracowników, ich rozwoju osobistego oraz rozwoju ich szans na udział w działalności organizacji.

Możemy więc podać definicję, że rozwój personelu to zespół różnych działań, który obejmuje zarówno etapy szkolenia i przekwalifikowania personelu, jak i etapy zaawansowanego szkolenia i rozwoju zawodowego umiejętności osób w różnych kategoriach wiekowych o różnych doświadczenie zawodowe. Rozwój to transformacja z jednego stanu jakościowego w inny, lepiej, ze starego do nowego, wiąże się z uczeniem się wykraczającym poza standard bieżącej pracy, wyznacza cele długoterminowe. Rozwój charakteryzuje się nieodwracalnymi, ukierunkowanymi i regularnymi modyfikacjami, które prowadzą do pojawienia się przekształceń jakościowych i ilościowych w strukturze organizacji.

Obecny paradygmat rozwoju personelu jest w dużej mierze zdeterminowany przez cele i zadania, strategię i politykę, zasady naukowe, metody, technologie, rodzaje rozwoju pracowników organizacji, które z jednej strony gwarantują, że standard poziomu jakości personelu odpowiada na potrzeby firmy, az drugiej strony daje pracownikom szansę na samorealizację z profesjonalnego punktu widzenia.

Budując strategię rozwoju personelu, musisz zrozumieć, że cele i zadania rozwoju pracowników powinny być skierowane w kierunku, który organizacja uważa za priorytet, a to jest w zasadzie dla każdej organizacji - osiągania zysku, ale ważne jest również nie zapomnieć o retencji personelu. Oznacza to, że musi istnieć pewna korelacja między strategią rozwoju personelu a strategią rozwoju organizacji.

Wraz z planowanym rozwojem personelu organizacja jednocześnie rozwiązuje dwa główne zadania: dla organizacji wzrasta prawdopodobieństwo najlepszego i pełnego wykorzystania potencjału pracy pracownika;

Dla pracownika wzrasta możliwość osiągnięcia pełnej samorealizacji.

Kolejnym istotnym aspektem paradygmatu rozwoju personelu są zasady rozwoju. Czeski nauczyciel J. A. Komensky sformułował podstawowe zasady edukacji: widoczność, świadomość, stopniowość, konsekwencja, siła i wykonalność. I JA. Kibanov, V. G. Konovalova, M. V. Ushakov, A. P. Egorshin, E. B. Morgunov wyróżniają następujące zasady rozwoju: wydajność i naukowość, perspektywy, ekonomia, optymalność i wystarczalność, spójność, specjalizacja, ciągłość. W literaturze zwraca się również uwagę na zasady integralności, spójności, cykliczności, ciągłości, alternatywności, standaryzacji, specyfiki, optymalizacji, targetowania, opłacalności, integracji, elastyczności form i metod rozwoju personelu.

Biuletyn Uczelniany nr 9, 2016

Z kolei cele, strategia i zasady z góry determinują metody rozwoju personelu, wśród których kładą nacisk: metody tradycyjne i specjalne.

Istnieją różne metody i formy rozwoju personelu i preferencja dla jednej z nich powinna być realizowana z uwzględnieniem realnych możliwości i celów organizacji. Bardziej celowe jest łączenie różnych metod i form.

Funkcje rozwoju personelu powinny zawierać następujące parametry i działania: wskaźnik potencjału pracy organizacji, ocena biznesowa pracowników organizacji; kształtowanie karier personalnych, kształcenie zawodowe w kierunku pracy pracowników, planowanie rezerwy kadrowej kierownictwa firmy.

Rozwój personelu jest procesem ciągłym i odbywa się według odrębnego schematu, który obejmuje kilka okresów. Aby przetrwać konkurencję na globalnym rynku pracy, jednym z głównych zadań organizacji jest zwiększenie adaptacji pracowników do nowych warunków.

Jednym z ważnych punktów w zarządzaniu rozwojem zawodowym personelu jest identyfikacja potrzeb organizacji w tym obszarze. Mówimy tu o identyfikacji rozbieżności między zawodowym bagażem wiedzy i umiejętności, jakie muszą posiadać pracownicy organizacji, aby realizować swoje cele teraz i w przyszłości, a wiedzą i umiejętnościami, które faktycznie posiada.

W dziale rozwoju personalnego ważna jest również komfortowa atmosfera i niezbędne nastawienie ze strony pracowników.

Efektywność rozwoju personelu oceniana jest przede wszystkim na podstawie następujących wskaźników: doświadczenie, wiedza, umiejętności, kompetencje, zakres obowiązków, lista zadań zrealizowanych z sukcesem, ruchy zawodowe, produktywność i działalność innowacyjna.

W literaturze naukowej istnieją następujące podejścia do szkolenia kwalifikowanego:

System szkoleń specjalistycznych skierowany jest na najbliższą przyszłość i jest skuteczny w krótkim okresie;

System szkoleń multidyscyplinarnych podnosi wewnątrzprodukcyjną i pozaprodukcyjną mobilność personelu, w wyniku czego pracownik jest mniej przywiązany do swojego miejsca pracy, co zawiera z góry określone ryzyko dla organizacji;

System szkoleń skoncentrowany na osobowości pracownika ujawnia wszystkie możliwości pracownika.

Istnieją również trzy rodzaje szkoleń:

Szkolenie personelu to szkolenie i uwalnianie wykwalifikowanego personelu, który posiada kompleks niezbędnej wiedzy, umiejętności i metod komunikacji;

Rozwój zawodowy personelu to szkolenie personelu, które ma na celu podniesienie wiedzy, umiejętności i sposobów komunikacji pracowników;

Przekwalifikowanie personelu to nabycie nowej wiedzy, umiejętności i sposobów komunikacji w związku ze zmieniającym się zapotrzebowaniem na pracę lub akwizycję nowy zawód.

Podsumowując, można stwierdzić, że obecne kierunki rozwoju systemu doskonalenia zawodowego kadr obejmują ciągłe dostosowywanie się i profesjonalizację młodych pracowników, przejmowanie charakteru kształcenia zawodowego oraz dopasowanie kształcenia zawodowego do wymagań rynku. Po zbadaniu istoty rozwoju personelu można więc powiedzieć, że do prawidłowego rozwoju personelu potrzebny jest starannie zaprojektowany system rozwoju, który będzie ściśle powiązany z celami, potrzebami i oczekiwaniami biznesowymi firmy.

umiejętności kadry, będzie w stanie zarządzać motywacją i zachowaniem kadry, tworzyć sprzyjającą atmosferę, a także oceniać wszelkiego rodzaju wewnętrzne i zewnętrzne czynniki rozwojowe.

Lista bibliograficzna

1. Garmider, L. D. Zasady rozwoju potencjału kadrowego przedsiębiorstwa / L. D. Garmider // nauki ekonomiczne i praktyka: materiały o zasięgu międzynarodowym. naukowy por. - Chita: Młody naukowiec, 2012. - S. 133-136.

2. Glukhenkaya, N. M. Szkolenie i rozwój personelu: zasady, podejścia, metody [Zasoby elektroniczne] /

N.M. Glukhenkaya. - Tryb dostępu: http://m-profobr.com/files/-.-.------------1,-2015.pdf (dostęp:

3. Kolpakov, V. M. Zarządzanie rozwojem personelu: podręcznik. zasiłek dla studentów / V. M. Kolpakov-Kyiv: MAUP, 2006. - 712p. - ISBN 966-608-456-2.

4. Pyzhova, L. A. Zarządzanie rozwojem personelu jako czynnik wzrostu wydajności pracy / L. A. Pyzhova // Młody naukowiec. - 2014 r. - nr 8. - S. 565-567.

5. Sukhoruchenko, O. V. Opracowanie koncepcji rozwoju zawodowego personelu organizacji [Zasób elektroniczny] / O. V. Sukhoruchenko. - Tryb dostępu: http://naukovedenie.ru/PDF/07evn513.pdf (data dostępu: 30.05.2016).

Kiedyś praca z personelem polegała wyłącznie na czynnościach związanych z rekrutacją i selekcją pracowników. Chodziło o to, że jeśli uda ci się znaleźć odpowiednich ludzi, to mogą one działać właściwa praca. Nowoczesne organizacje Ci, którzy mają dobrą pozycję w zarządzaniu wierzą, że rekrutacja odpowiednich ludzi to dopiero początek, podczas gdy większość zasobów organizacji to obiekty materialne, których wartość z czasem maleje w wyniku deprecjacji, wartość zasobów ludzkich z biegiem lat może i powinien wzrosnąć. Tak więc, zarówno dla dobra samej organizacji, jak i dla osobistej korzyści całego personelu, kierownictwo organizacji musi stale pracować nad zwiększaniem jej potencjału w każdy możliwy sposób.

Przejście do relacje rynkowe oznacza wysoką dynamikę zmian wymagań dotyczących parametrów jakościowych siły roboczej. Jednocześnie ujawniają się istotne przesunięcia w odniesieniu do roli i znaczenia poszczególnych składowych jego jakości. Obecnie sytuacja jest taka, że ​​wykształcenie, nie tyle ogólne, co zawodowe, staje się elementem definiującym cechy jakościowe siły roboczej. Duże organizacje inwestują w szkolenia personelu, ponieważ rynek zewnętrzny i system szkoleń w coraz mniejszym stopniu zaspokajają potrzeby branż wysokich technologii. Sprzyja temu także skracający się cykl produkcji i życia towarów, ich częsta zmiana, wymagająca nowych kwalifikacji. Nie bez powodu wiele organizacji uważa zwiększenie inwestycji w rozwój kadr za główny czynnik w walce konkurencyjnej.

Program rozwoju kadr przyczynia się do kształtowania kadry o wyższych umiejętnościach i silnej motywacji do wykonywania zadań stojących przed organizacją. Naturalnie prowadzi to do wzrostu produktywności, a co za tym idzie do wzrostu wartości zasobów ludzkich organizacji. Dlatego działania związane z rozwojem personelu należy traktować jako inwestycję w aktywa niematerialne organizacji. Przedmiotem takich inwestycji, w przeciwieństwie do inwestycji w składniki majątkowe i aktywa finansowe, są pracownicy organizacji (ale nie właściciele kapitału).

Ciągła odnowa jest dziś jedyną strategią organizacji i pracowników, aby odpowiednio radzić sobie z trudnościami oczekiwanymi w przyszłości. Głównym zadaniem rozwoju kadr jest celowy proces zaawansowanego szkolenia do zadań specjalnych, zwiększenie mobilności wewnątrzbranżowej i zatrudnienia pracowników.

Szkolenie podstawowe w placówkach oświatowych przez długi czas było poza zakresem polityki personalnej, ponieważ organizacja zajmowała się gotową siłą roboczą. Jednak potrzeba stworzenia potencjalnego rdzenia kadrowego dyktuje potrzebę zmiany tej sytuacji, o ile studenci są obiektem wpływów ze strony firm, szkolenie podstawowe staje się pełnoprawnym kierunkiem polityki personalnej.

Adaptacja jako kierunek polityki personalnej nie kojarzy się już tylko z krótkim okresem po zatrudnieniu pracownika. Jeśli firma aktywnie wpływa na proces szkolenia podstawowego, adaptacja zaczyna się już w okresie szkolenia. Konieczność ciągłego dokształcania się powoduje, że działania mające na celu dostosowanie personelu do wymagań produkcji są kontynuowane przez cały okres funkcjonowania firmy.

W dużej mierze zmienia się taki kierunek polityki personalnej jak awans. Ruchy poziome stają się nie mniej ważną cechą rozwoju personelu niż ruchy pionowe.

Awans w pionie i poziomie w warunkach dynamicznej produkcji jest możliwy tylko pod warunkiem zaawansowanego szkolenia na stałego regulatora. Ponadto, biorąc pod uwagę poświęcony czas i częstotliwość, należy uznać, że zaawansowane szkolenia stają się priorytetowym obszarem polityki kadrowej, obejmującym coraz większą część personelu.

Selekcja, w coraz większym stopniu oparta na rozbudowanych systemach oceny siły roboczej, staje się stałym regulatorem rozwoju kadr. Innymi słowy, w warunkach procesu innowacji, selekcja staje się podstawą nie tyle zatrudniania, ile wszystkich faz zaawansowania i zaawansowanego szkolenia. Do tego dochodzi przejście od selekcji (oceny) gotowej siły roboczej do selekcji potencjału, czyli, jeśli mogę tak powiedzieć, do selekcji półfabrykatów.

Trafność tematu badań. Działania w zakresie rozwoju personelu należy postrzegać jako inwestycję w aktywa niematerialne organizacji. Programy rozwoju personelu przyczyniają się do kształtowania kadry o wyższych zdolnościach i silnej motywacji do wykonywania zadań stojących przed organizacją, co prowadzi do wzrostu produktywności, a tym samym do wzrostu wartości zasobów ludzkich organizacji.

Celem niniejszej pracy jest zbadanie podstaw teoretycznych, zasad i metod kształtowania systemu rozwoju personelu oraz opracowanie zaleceń dotyczących kształtowania systemu rozwoju i zarządzania karierą zawodową w organizacji (na przykładzie Sieć sklepów pod marką Mebel Vash Dom).

Aby osiągnąć ten cel, praca przewiduje rozwiązanie następującego zestawu zadań:

1. Rozważ teoretyczne podstawy tworzenia systemu rozwoju personelu;

2. Opisać metody, formy i zasady szkolenia kadr, planowania karier kadrowych oraz tworzenia rezerwy kadrowej;

3. Opisz działalność sieci markowych sklepów „Meble do Twojego domu” (IP Stupinskaya);

4. Analizować system zarządzania i rozwoju kadr w danej organizacji;

6. Opracować model nowego systemu motywacyjnego w organizacji;

7. Opracować plan rozwoju kariery dla personelu sklepów marki Mebel Vash Domu i przedstawić zalecenia dotyczące jego realizacji;

Przedmiotem badania jest sieć sklepów markowych „Meble do Twojego domu” (SP Stupinskaya).

Przedmiotem opracowania jest system rozwoju kadr w sieci sklepów firmowych „Meble do Twojego domu” (IP Stupinskaya).

W końcowej pracy kwalifikacyjnej zastosowano metody: metodę analizy systemowej, metodę obserwacji włączonej, metodę analizy dokumentów.

Bazę informacyjną opracowania stanowią monografie i oddzielne prace autorzy krajowi i zagraniczni zajmujący się problematyką kształtowania systemu rozwoju kadr, tacy jak: T.V. Ławrina, AA Tyutin, N.V. Bogomolova, N.I. Tereshchuk, E.V. Masłow, D.A. Nowikow, L.S. Szachowskaja.

Praktyczne znaczenie pracy polega na tym, że wyniki uzyskane w procesie badawczym oraz wnioski na ich podstawie mogą być wykorzystane w przyszłości. badania naukowe rozwoju personelu, a także w działaniach sieci sklepów firmowych „Meble do Twojego Domu”.

Struktura pracy

We wprowadzeniu omówiono aktualność tematu badawczego, sytuację problemową, przedmiot i przedmiot badań, cel, cele, metody badawcze, wskazano praktyczne znaczenie badań oraz przedstawiono strukturę pracy.

W rozdziale 1 „Teoretyczne podstawy kształtowania systemu rozwoju kadr w organizacji” przedstawiono koncepcję i istotę szkolenia jako istotnego elementu procesu rozwoju kadr, omówiono zasady tworzenia rezerwy personalnej oraz planowanie rozwoju kariery.

Rozdział 2 „Analiza systemu rozwoju personelu w organizacji (na przykładzie sklepów pod marką Meble do domu” (IP Stupinskaya)) przedstawia ogólny opis sieci sklepów pod marką „Meble do Twojego domu”, analizuje system zarządzania oraz system rozwoju personelu.

W rozdziale 3 „Rekomendacje dotyczące tworzenia systemu rozwoju personelu w organizacji (na przykładzie sklepów pod marką Meble do Twojego Domu” (IP Stupinskaya)), model nowego systemu motywacyjnego dla „Meble do Twojego domu” (IP Stupinskaya) opracowano sklepy markowe, zasady tworzenia systemu zarządzania karierą oraz przedstawiono plan kariery dla sieci sklepów markowych „Meble do Twojego domu” (IP Stupinskaya).

Rozdział 1. Teoretyczne podstawy kształtowania systemu rozwoju kadr w organizacji”

1.1 Szkolenie jako istotny element procesu rozwoju personelu

Dzisiaj o Rosyjska gospodarka istnieje ogromne zapotrzebowanie na młodych profesjonalistów, gotowych do objęcia poważnych stanowisk w prywatnych firmach. Jednak zdaniem pracodawców nasze uczelnie nie mogą wyprodukować absolwenta nadającego się do natychmiastowego wykorzystania.

Nowoczesne firmy zatrudniają zazwyczaj młodych ludzi. Tłumaczy się to zarówno ożywieniem gospodarczym w kraju, jak i koniecznością zrekompensowania naturalnego odejścia doświadczonej kadry. Jednocześnie w ostatnich latach nie tylko firmy ze sfery handlu, usług, finansów, ale także przedsiębiorstwa z sektora realnego zaczęły zatrudniać młodych specjalistów.

Zdecydowana większość firm nie spodziewa się jednak dzisiaj, że wykształcenie zdobyte na uczelni pozwoli młodemu specjaliście od razu zaangażować się w pracę. Absolwent uczelni jest postrzegany przez pracodawców jedynie jako materiał wyjściowy do szkolenia pełnoprawnego specjalisty. Wiedza zdobyta na uczelni jest traktowana przez firmy jedynie jako punkt wyjścia do dalszego kształcenia młodego specjalisty; coraz ważniejszym czynnikiem w ocenie potencjalnego pracownika jest jego zdolność i chęć adaptacji, uczenia się i rozwoju zawodowego.

Edukacja to specjalnie zorganizowany, kontrolowany proces interakcji między nauczycielami i uczniami, mający na celu opanowanie wiedzy, umiejętności i zdolności, kształtowanie światopoglądu, rozwijanie siły i potencjału umysłowego uczniów, rozwijanie i utrwalanie umiejętności samokształcenia zgodnie z wyznaczonymi celami .

Rozważmy tę definicję bardziej szczegółowo.

Po pierwsze, uczenie się jest procesem specjalnie zorganizowanym, to znaczy nie powstaje samoistnie i nie może odbywać się samoistnie, o jego skuteczności będzie decydować wiele czynników, przede wszystkim profesjonalizm menedżera organizującego proces.

Po drugie, jak każdy zorganizowany proces, jest zorganizowany zgodnie z wyznaczonymi celami, na przykład szkolenie zawodowe personelu to proces doskonalenia wiedzy i kompetencji, umiejętności i zdolności pracowników, ich twórczej aktywności.

Jednak proces uczenia się może realizować wiele innych celów. Każda organizacja określa, w jakim celu prowadzi proces uczenia się, jakie zadania sobie stawia.

Po trzecie, wybór metod nauczania będzie zdeterminowany celami, dla których organizowany jest proces.

Proces edukacyjny to zespół procesów edukacyjnych i wychowawczych i samokształceniowych ukierunkowanych na rozwiązywanie problemów edukacji, wychowania i rozwoju osobistego.

Szczególną uwagę w tej definicji należy zwrócić na dwa szczegóły:

Po pierwsze, proces edukacyjny składa się z dwóch elementów: procesów edukacyjnych i samokształceniowych. Są ze sobą połączone, nie mogą skutecznie przejść jednego bez drugiego, a każdy z nich określa kolejność drugiego.

Po drugie, proces edukacyjny ma na celu rozwiązanie trzech problemów: wychowania, wychowania i rozwoju. To obecność trzech zadań procesu wychowawczego pozwala określić jego cele. Rozważmy każde z zadań osobno.

Zadaniem edukacyjnym procesu uczenia się jest ukierunkowanie na przyswajanie wiedzy, umiejętności i zdolności przez ucznia. Zgodnie z tym zadaniem określa się, co dokładnie zostanie przeszkolony personel. Proces edukacyjny może realizować tylko jeden cel – zdobywanie i przyswajanie wiedzy, umiejętności i zdolności. Takie podejście do uczenia się było w przeszłości szeroko rozpowszechnione. W tym zadaniu decydującą rolę odgrywa wykorzystanie dwóch procesów: edukacyjnego i samokształceniowego. Wyłączenie któregokolwiek z nich może znacznie obniżyć jakość szkolenia.

Zadanie edukacyjne koncentruje się na rozwoju pewnych cech osobistych i cech charakteru u ucznia. W organizacjach zadanie to może być realizowane w celu osiągnięcia różnorodnych celów, na przykład zwiększenia lojalności pracowników, poprawy klimatu psychologicznego poprzez ograniczenie konfliktów między pracownikami i wielu innych.

Zadaniem rozwojowym jest ukierunkowanie procesu edukacyjnego na potencjalne możliwości osoby i ich realizację. W koncepcji edukacji rozwojowej uczeń traktowany jest nie jako przedmiot oddziaływań dydaktycznych nauczyciela, ale jako samozmienny przedmiot uczenia się.

Wymienione zadania procesu uczenia się determinują wiele obszarów jego zastosowania. Priorytet niektórych zadań w szkoleniu będzie zależał od tego, co wyznaczy sobie organizacja. Każda organizacja sama określa, w jakim celu prowadzi szkolenia, niemniej jednak możliwe jest wyróżnienie głównych celów, dla których można przeprowadzić proces szkoleniowy:

poprawa jakości zasobów ludzkich,

Poprawa jakości produktów lub usług wytwarzanych przez organizację,

przeprowadzanie zmian organizacyjnych, w tym adaptacji do zmieniających się warunków środowiskowych,

· rozwój kadry,

usprawnienie systemu komunikacji w organizacji,

kształtowanie kultury organizacyjnej,

Zwiększenie poziomu lojalności wobec organizacji.

Podnoszenie jakości zasobów ludzkich to złożona koncepcja, na którą składają się dwa główne elementy: nabycie przez personel podstawowej wiedzy, umiejętności i zdolności oraz rozwój cech niezbędnych do efektywniejszego wykonywania obowiązków.

W szybko zmieniających się nowoczesne warunki Wiele organizacji staje przed wyzwaniem wprowadzenia zmian. Mogą to być różne zmiany: organizacyjne, technologiczne, zmiana najwyższego kierownictwa firmy i wiele innych. Do przeprowadzenia tych zmian potrzebny jest zarówno strategiczny plan rozwoju, jak i optymalna struktura zarządzania organizacją, ale przede wszystkim wykwalifikowana kadra, która potrafi brać odpowiedzialność i podejmować decyzje. Dotyczy to zwłaszcza przywództwa. Skuteczność wdrożenia jakiejkolwiek innowacji w organizacji, niezależnie od jej rodzaju, determinowana jest stopniem zainteresowania i udziału kierownictwa średniego i niższego szczebla. Oznacza to, że proces uczenia się powinien przede wszystkim pomóc menedżerom przezwyciężyć szereg cech, które utrudniają wdrażanie zmian: są to konserwatyzm, przestrzeganie ustalonego porządku, ścisłe przestrzeganie ustalonego porządku, tendencja do utrzymywania hierarchicznych relacji w niezmienionej postaci Formularz.

Rozwój personelu to zarządzany rozwój zawodowy, osobisty i zawodowy. Ostatecznym celem tego procesu jest zwiększenie poziom profesjonalny pracowników zgodnie z celami organizacji i tworzenie wewnętrznej rezerwy personalnej. Podstawowe cechy przy planowaniu kariery i tworzeniu rezerwy personalnej mają następujące cechy: dostępność niezbędnej wiedzy, umiejętności i zdolności oraz niezbędnych cech osobistych. Oba mogą być rozwijane poprzez realizację określonego zadania procesu edukacyjnego.

Dzięki szkoleniom możesz zwiększyć lojalność pracowników wobec organizacji. W tym celu można zastosować różne metody i warunki treningowe. Na przykład lojalność organizacji można zwiększyć poprzez rozpowszechnianie informacji o jej dobrych uczynkach. Skorzystanie ze szkoleń już w momencie zatrudnienia może zapewnić „bezbolesne” zwolnienie pracownika. „Bezbolesne” odnosi się do takiego zwolnienia pracownika, w którym nie ma on ochoty zemścić się na organizacji, powodując jej szkodę za wszelką cenę.

Tak więc szkolenie personelu w organizacji jest złożonym procesem, który wyznacza sobie trzy główne zadania: edukacyjny, rozwojowy i edukacyjny. Zapewnia to dużą liczbę celów, które można osiągnąć poprzez szkolenie personelu. Niektóre z nich można rozwiązać nawet bez szczególnej uwagi menedżera, który organizuje proces uczenia się.

We współczesnej praktyce firmy stosują różne rodzaje organizacji procesu uczenia się. Jest ich ogromna liczba. Można je klasyfikować według różnych zasad.

W zależności od miejsca rozróżnia się szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne.

Szkolenie wewnętrzne odbywa się na terenie organizacji, zewnętrzne - z wizytą w specjalnej organizacji zajmującej się szkoleniem personelu. Każdy z tych dwóch rodzajów treningu ma swoje zalety i wady. Wybór szkoleń wewnętrznych pozwoli na zorganizowanie procesu uczenia się w miejscu pracy lub w taki sposób, aby czas, na który odrywani są pracownicy, był minimalny; Kolejną zaletą szkoleń wewnętrznych jest to, że organizacja nie musi płacić za budowę centrum szkoleniowego. Wręcz przeciwnie, wybór szkolenia zewnętrznego odwraca uwagę personelu od pracy, ale można to również uznać za pozytywną stronę. Zmiana otoczenia i rodzaju działalności (z wykonywania bezpośrednich obowiązków na szkolenia) może służyć jako odpoczynek dla pracowników organizacji.

W formie zajęć - wykładów, seminariów i szkoleń.

Wykład (z łac. lectio - czytanie), systematyczna, spójna prezentacja materiału edukacyjnego, dowolnego zagadnienia, tematu, działu, przedmiotu, metod nauki. Podstawowe wymagania dla wykładów: naukowy charakter, treść ideowa, dostępność, jedność formy i treści, emocjonalność prezentacji, organiczny związek z innymi rodzajami szkoleń - seminariami, praktyką przemysłową itp.

Seminarium (z łac. seminarium – żłobek, figuratywny – szkoła), jeden z głównych typów edukacyjnych ćwiczeń praktycznych, polegający na omówieniu przez uczniów przesłań, sporządzonych przez nich sprawozdań na podstawie wyników badań edukacyjnych. Seminaria są również wykorzystywane jako samodzielna forma szkoleń tematycznych niezwiązanych z wykładami.

Szkolenie (z języka angielskiego – uczyć, edukować) – systematyczne szkolenie lub doskonalenie określonych umiejętności i zachowań uczestników szkolenia.

Różnica między nimi jest ogromna: na seminarium część wiedzy jest przekazywana uczestnikom, podczas gdy na szkoleniu uczestnicy rozwijają umiejętności. W związku z tym szkolenie obejmuje szereg ćwiczeń szkoleniowych, które pozwalają uczestnikom utrwalić swoje umiejętności i otrzymać informację zwrotną od facylitatora - co konkretnie robi dobrze, a co źle. Obecność takiej części praktycznej determinuje drugą cechę szkoleń – są one zazwyczaj dłuższe niż seminaria, mogą trwać nawet kilka dni, choć wszystko zależy od celów, jakie trener planuje osiągnąć.

W zależności od przedmiotu szkolenia - szkolenia firmowe (seminaria, wykłady) oraz otwarte. Szkolenie firmowe (seminarium, przebieg wykładów) to forma szkolenia, w której opracowywana jest lekcja dla konkretnej organizacji z uwzględnieniem jej specyfiki. Mogą być zarówno zewnętrzne (zajęcia są zamawiane przez specjalną organizację), jak i wewnętrzne (np. na uczelni korporacyjnej). Kwalifikowane szkolenie firmowe, nawet jeśli nie jest to szkolenie specjalistyczne z zakresu budowania zespołu, nadal przyczynia się do budowania zespołu. Uczestnicy procesu szkoleniowego włączani są we wspólne czynności, często radykalnie odmienne od codziennych czynności, lepiej się poznają, mają możliwość, pod kompetentnym okiem trenera, nawet rozwiązywać konflikty produkcyjne, które narosły podczas wspólnej pracy. Oznacza to, że kompetentny coach korporacyjny, niezależnie od tego, jaki jest jego główny cel, poprawi relacje w zespole. Szkolenie otwarte (seminarium, przebieg wykładów) to forma szkolenia, w której lekcja jest rozwijana bez uwzględniania specyfiki organizacji. Takie zajęcia mogą być tylko zewnętrzne i zawsze z udziałem trenera. W szkoleniu otwartym, w przeciwieństwie do szkolenia firmowego, zazwyczaj nie bierze udziału cały zespół. Często wystarczy przeszkolić dwóch lub trzech pracowników, którzy dzięki temu będą mogli skutecznie przekazać esencję szkolenia reszcie zespołu. Ale jednocześnie należy pamiętać, że różne poziomy umiejętności w zespole mogą prowadzić do niedopasowania. Taka sytuacja generuje dużą niestabilność i może prowadzić do konfliktów.

Ze względu na przedmiot szkolenia szkolenie można również zaliczyć do szkolenia dla wyższej kadry zarządzającej, szkolenia dla menedżerów średniego szczebla oraz szkolenia dla wykonawców bezpośrednich. Szkolenie różnych kategorii pracowników powinno opierać się na zupełnie innych celach, więc szkolenie wykonawców doprowadzi przede wszystkim do poprawy jakości produktów oraz bezpieczeństwa ekonomicznego i technicznego organizacji; szkolenie kadry zarządzającej średniego szczebla przyczynia się do łatwego wprowadzania zmian w firmie; szkolenie dla wyższej kadry zarządzającej zmieni ogólne aspekty zarządzania organizacją. Należy zauważyć następujący wzór nieodłączny od współczesnego społeczeństwa rosyjskiego. Wysoka motywacja do nauki i samokształcenia charakteryzuje najwyższe kierownictwo i stopniowo spada. Tych. im niższe miejsce pracownika w hierarchii organizacyjnej, tym niższa jest jego motywacja do nauki i samokształcenia. Tym samym im więcej uwagi należy poświęcić wykształceniu pracowników, tym niższa pozycja w organizacji i społeczeństwie oraz niższy poziom ich wykształcenia.

Zgodnie z tematyką szkolenia - z zaangażowaniem trenera i bez zaangażowania. Coraz częściej zajęcia odbywają się z udziałem trenera (są to takie metody szkolenia personelu jak briefingi produkcyjne, wykłady, gry biznesowe, analiza konkretnych sytuacji produkcyjnych, konferencje i seminaria), ale obecność profesjonalnego trenera nie jest konieczna w ogóle. W tym przypadku stosuje się następujące metody: zmiana miejsca pracy, tworzenie grup wymiany doświadczeń, tworzenie kół jakości i inne metody.

Metody szkolenia kadr to sposoby osiągania mistrzostwa wiedzy, umiejętności i zdolności uczniów.

Taka różnorodność typów i form procesu uczenia się pozwala organizacjom wybrać najbardziej odpowiednie dla nich w: ten moment i w pewnych panujących warunkach, co pozwoli Ci osiągnąć Twoje cele. Oznacza to, że należy określić wybór rodzaju i formy procesu uczenia się szczególne warunki w którym działa organizacja i cele do osiągnięcia w procesie uczenia się. Zły dobór rodzaju i formy treningu może zanegować pozytywny efekt zajęć. Skuteczność takich inwestycji w personel będzie znikoma, a nawet może zredukować efekt synergii w organizacji do zera lub sprawić, że będzie on negatywny. I wzajemnie, właściwy wybór rodzaj i forma procesu uczenia się może znacząco poprawić klimat psychologiczny w organizacji, rozwiązać sprzeczności interpersonalne.

Aby efektywność procesu uczenia się była wysoka, musi być odpowiednio przygotowany i przeprowadzony. Proces uczenia się składa się z następujących etapów:

Wyznaczanie celów nauki

Ustalenie potrzeby szkolenia

Zestaw środków przygotowawczych

Samo uczenie się

sprawdzenie zdobytej wiedzy,

Ocena skuteczności szkolenia.

Przy organizacji procesu uczenia się ważne jest prawidłowe sformułowanie celów uczenia się. Jak wszystkie cele działania zarządcze muszą być zgodne z zasadą SMART (skrót od słów Specific - specific, Measurable - mierzalny, Agreed - spójny, Realistic - realistyczny, Time-related - określony w czasie).

Standardy wydajności powinny być mierzalne, aby nie było dyskusji o tym, jak skutecznie są one osiągane (lub nie). Należy uzgodnić standardy wydajności. Jeśli pracownicy nie zgadzają się ze standardami, uważając je za zbyt trudne, mają motywację do porażki, aby udowodnić, że mają rację. Niemądre jest wyznaczanie zadań, całkowicie ignorując opinię wykonawców. Standardy wydajności powinny być realistyczne i osiągalne. Standardy wykonania muszą być określone w czasie, to znaczy wiadomo, w jakim momencie muszą zostać osiągnięte.

Ale oprócz ogólnej charakterystyki celów, następujące cechy są charakterystyczne dla celów uczenia się: cele służą jako przewodnik w opracowywaniu treści programów szkoleniowych; pozwalają dokładnie określić wymagania dla uczniów; określają formę organizacji procesu uczenia się oraz priorytety w działaniach podmiotu uczenia się i organizatorów procesu uczenia się; służą jako podstawa do późniejszej oceny skuteczności szkolenia.

Muszą być przekazane wszystkim pracownikom w grupie docelowej. Jest to konieczne, aby ludzie zrozumieli, dlaczego są uczeni, poczuli się odpowiedzialni.

Definicja celów nauczania jest strategicznym punktem w organizacji systemu nauczania w organizacji. W szczególności, w zależności od postawionych celów, kształtuje się ogólna koncepcja programów szkoleniowych, opracowywane są odpowiednie modele i technologie nauczania. Jednak przed przystąpieniem do opracowywania programów szkoleniowych konieczne jest określenie potrzeb szkoleniowych personelu organizacji.

Potrzebę szkolenia należy określić w dwóch głównych aspektach: jakościowym (czego uczyć, jakie umiejętności rozwijać) oraz ilościowym (ilu pracowników różnych kategorii trzeba przeszkolić). Ocenę potrzeb szkoleniowych można zidentyfikować za pomocą następujących metod:

1. Ocena informacji o pracownikach dostępnych w serwisie personalnym (staż pracy, staż pracy, wykształcenie podstawowe, czy pracownik uczestniczył wcześniej w szkoleniach lub zaawansowanych programach szkoleniowych itp.);

2. Roczna ocena pracy (zaświadczenie). W trakcie corocznej oceny pracy (zaświadczenia) można znaleźć nie tylko mocne, ale i słabe strony pracy danej osoby. Na przykład niskie oceny wśród pracowników pewnej grupa zawodowa w kolumnie „wiedza zawodowa” wskazują, że dla tej kategorii pracowników zidentyfikowano potrzebę szkolenia.

3. Analiza długoterminowych i krótkoterminowych planów organizacji i planów poszczególnych jednostek oraz określenie poziomu kwalifikacji i przeszkolenia zawodowego personelu niezbędnego do ich skutecznej realizacji.

4.Obserwacja pracy personelu i analiza problemów utrudniających efektywną pracę. Jeśli w pracy personelu regularnie pojawiają się błędy, błędne obliczenia, prowadzące do złej pracy, małżeństwa, naruszenia bezpieczeństwa, bezzasadnie dużych strat czasu, informacje te można wykorzystać do uzasadnienia wniosku o szkolenie personelu i przygotowania programów szkoleniowych.

5. Gromadzenie i analiza wniosków na szkolenia pracowników od kierowników działów. Dziś jest to jedna z najczęstszych metod w rosyjskich organizacjach określania potrzeby szkolenia pracowników.

6. Organizacja pracy z rezerwą personalną i praca nad planowaniem kariery.

7. Zmiany w pracy, stawiające wyższe wymagania kwalifikacyjne personelu.

8.Indywidualne wnioski i propozycje pracowników. Jeśli pracownik jest zainteresowany zdobyciem określonej wiedzy i umiejętności, może złożyć wniosek skierowany do kierownika działu szkoleń, poparty przez bezpośredniego przełożonego, wskazując, jakiego rodzaju szkolenia potrzebuje.

9. Ankiety pracowników. Badania personalne mające na celu ocenę ich potrzeby zdobycia nowej wiedzy zawodowej i rozwoju umiejętności pozwalają dokładniej określić potrzebę szkoleń dla określonych kategorii personelu, poszczególnych działów lub poszczególnych pracowników. Ankiety mogą obejmować całą organizację lub poszczególne działy, mogą być selektywne, obejmując tylko reprezentatywną próbę. Jeśli grono respondentów jest niewielkie, możesz skorzystać z metody wywiadu.

10. Badanie doświadczeń innych organizacji. Często doświadczenie konkurentów lub powiązanych przedsiębiorstw dostarcza ważnych wskazówek związanych z potrzebą przeszkolenia określonej kategorii personelu w celu utrzymania wymaganego poziomu konkurencyjności.

W oparciu o zidentyfikowane potrzeby szkoleniowe przeprowadzany jest zestaw działań przygotowawczych.

Obowiązkowym elementem jest w nim określenie treści, form i metod nauczania. Treść powinna być zdeterminowana zadaniami stojącymi przed organizacją w krótkim i średnim okresie. Do najważniejsze cechy badany materiał obejmuje jego zawartość, złożoność i stopień struktury. Te trzy cechy i cele uczenia się określają formy i metody uczenia się.

Kompleks działań przygotowawczych obejmuje również zdefiniowanie firmy szkoleniowej, przygotowanie programów szkoleniowych, grupę osób wysłanych na szkolenie, dobór nauczycieli i inne działania. Wszystkie mogą być wykonane zarówno przez samych specjalistów organizacji, jak i przy zaangażowaniu konsultanta zewnętrznego.

Następnym krokiem jest sam proces uczenia się. Jest budowany na podstawie celów nauczania, potrzeb edukacyjnych wysokiej jakości i przygotowanych programów. Warunki odgrywają ważną rolę w procesie uczenia się: pomieszczenie musi być przystosowane lub łatwo przystosowane do prowadzenia w nim zajęć, należy przestrzegać reżimu temperaturowego, reżimu oświetlenia i innych. Podczas procesu uczenia się należy również zapewnić bieżące monitorowanie frekwencji, płynną realizację programu nauczania i zapewnienie uczniom wszystkiego, co niezbędne.

Następnym krokiem jest sprawdzenie zdobytej wiedzy. W przypadku szkoleń zewnętrznych dość trudno jest ocenić wiedzę zdobytą przez pracowników, ponieważ organizacja, która przeprowadziła szkolenie, jest zainteresowana wysokimi wskaźnikami przyswajania wiedzy i może zniekształcać wyniki oceny lub mogą być stronnicze. W innych przypadkach można ocenić zdobytą wiedzę. Istnieją różne metody oceny wiedzy, więc w zależności od formy i metody szkolenia pracownicy mogą przystąpić do testu, egzaminu, napisać pracę (np. biznesplan), grę biznesową, odbyć praktykę (na np. przy rozwijaniu umiejętności wystąpień publicznych) przemówieniami, formą oceny nabytych umiejętności może być wystąpienie publiczne przed działem strukturalnym organizacji).

Ostatnim etapem procesu szkolenia personelu jest ocena efektywności personelu. Jego głównym celem jest analiza wpływu szkoleń na wyniki końcowe całej organizacji.

Ocena efektywności procesu uczenia się pod kątem realnego zysku jest dość trudna, dlatego możliwe jest oszacowanie efektywności na podstawie wskaźników jakościowych. Tak więc niektóre programy są prowadzone nie po to, by zdobywać wiedzę, umiejętności i zdolności, ale by ukształtować pewien typ myślenia i zachowania.

Do jakościowej oceny skuteczności procesu uczenia się można również wykorzystać metody pośrednie, takie jak porównywanie wyników testów przeprowadzonych przed i po szkoleniu, obserwacja zachowań roboczych przeszkolonych pracowników, obserwacja stosunku osoby szkolonej do zmian przeprowadzanych w przedsiębiorstwie i inne.

Również możliwe ujęcie ilościowe. Ale opiera się również na wskaźnikach względnych, takich jak zadowolenie uczniów z programu nauczania, ocena przyswajania materiałów edukacyjnych, skuteczność zaspokajania potrzeb szkoleniowych firmy, wyrażona liczbami od 0 do 1. Każdemu wskaźnikowi przypisywany jest własny współczynnik znaczenie, które może się różnić w zależności od organizacji. Następnie wskaźnik całkowity jest obliczany jako średnia arytmetyczna iloczynów tych wskaźników przez współczynniki ważności.

Ocena efektywności procesu uczenia się pozwala na rozwiązanie następujących zadań: monitorowanie realizacji punktów programowych systemu uczenia się; analiza i korekta Słabości; monitorowanie wydajności, jakości; monitorowanie efektywności szkoleń; opracowanie i wdrożenie środków naprawczych.

Każda organizacja prowadząca szkolenia dąży do maksymalizacji jego efektywności. Aby osiągnąć ten cel, należy zwracać odpowiednią uwagę na każdy etap procesu uczenia się. Niezwrócenie uwagi na którykolwiek z kroków może zanegować wszystkie wyniki tego lub przyszłych procesów szkolenia personelu w organizacji.

Tak więc proces szkolenia personelu jest integralną częścią polityki personalnej odnoszącej sukcesy organizacji, która może realizować najwięcej różne cele: podnoszenie jakości zasobów ludzkich, podnoszenie jakości produktów lub usług wytwarzanych przez organizację, przeprowadzanie zmian organizacyjnych, w tym adaptacja do zmieniających się warunków środowiskowych, rozwój personelu, doskonalenie systemu komunikacji w organizacji, kształtowanie kultury organizacyjnej, podnoszenie poziomu lojalności organizacyjnej.

1.2 Tworzenie rezerwy personalnej

Zarządzanie karierą należy uznać za jedno z najważniejszych elementy konstrukcyjne systemy zarządzania personelem.

Specyficzną formą rozwoju zawodowego menedżerów jest praca z rezerwą menedżerów. Praca z rezerwą, podobnie jak wiele innych technologii HR, jest złożona.

Celowa praca z rezerwą pozwala uniknąć spontanicznej promocji pracowników. Jednocześnie do rozwoju potencjału kadrowego organizacji wykorzystywane są różne podejścia, formy i metody pracy z rezerwatem. Prognozowanie nowej rezerwy na stanowiska kierownicze zorientowane jest przede wszystkim na średnio- i długoterminowe koncepcje polityki przedsiębiorczości.

O awansie decydują nie tylko cechy osobiste pracownika (wykształcenie, kwalifikacje, stosunek do pracy, system motywacji wewnętrznych), ale także obiektywne uwarunkowania, takie jak:

1) najwyższy punkt w karierze – najwyższe stanowisko, jakie istnieje w danej organizacji;

2) długość kariery – liczbę stanowisk na drodze od pierwszego stanowiska zajmowanego przez osobę w organizacji do najwyższego punktu;

3) wskaźnik poziomu stanowiska - stosunek liczby osób zatrudnionych na kolejnym poziomie hierarchii do liczby osób zatrudnionych na poziomie hierarchii, na którym dana osoba znajduje się w danym momencie swojej kariery;

4) wskaźnik mobilności potencjalnej - stosunek (w pewnym okresie) liczby wakatów na kolejnym poziomie hierarchii do liczby osób zatrudnionych na tym poziomie hierarchii, na którym dana osoba się znajduje.

Rezerwa kadrowa to grupa menedżerów i specjalistów z możliwością kierowania działaniami spełniającymi wymagania na stanowisko o określonym stopniu, którzy zostali wybrani i przeszli systematyczne ukierunkowane szkolenia kwalifikacyjne.

Wyróżnia się następujące rodzaje rezerwy:

1. Według rodzaju działalności:

Rezerwa rozwojowa - grupa specjalistów i menedżerów przygotowujących się do pracy w nowych obszarach (w trakcie dywersyfikacji produkcji, rozwoju nowych produktów i technologii). Pracownicy ci mogą wybrać jedną z dwóch ścieżek kariery – zawodową lub menedżerską.

Funkcjonująca rezerwa – grupa specjalistów i menedżerów, którzy muszą zapewnić efektywne funkcjonowanie organizacji w przyszłości. Pracownicy ci są skoncentrowani na karierze menedżerskiej.

2. Po umówionym terminie:

Grupa A – są to kandydaci, którzy mogą być nominowani na wyższe stanowiska w chwili obecnej;

Grupa B – są to kandydaci, których nominacje planowane są w ciągu najbliższych 1-3 lat

Zasady tworzenia rezerwy:

1. Zasada istotności rezerwy. Stosując tę ​​zasadę należy brać pod uwagę rzeczywistą potrzebę obsadzania stanowisk, a rezerwa na stanowiska powinna być tworzona w oparciu o to, aby przyjęci na nią pracownicy mieli realną szansę awansu na stanowisko.

2. Zasada zgodności kandydata ze stanowiskiem i rodzajem rezerwy.

Stosując tę ​​zasadę należy uwzględnić wymagania kwalifikacyjne kandydata do pracy na określonym stanowisku.

3. Zasada perspektyw kandydata.

Stosując tę ​​zasadę, należy zwrócić uwagę na:

Skupić się na profesjonaly rozwój;

wymagania edukacyjne; - wiek; staż pracy na stanowisku i ogólnie dynamika kariery;

Stan zdrowia.

Przy wyborze kandydatów do rezerwy na konkretne stanowiska należy brać pod uwagę nie tylko ogólne, ale także wymagania zawodowe jakie musi spełnić kierownik danego działu, serwisu, warsztatu, placówki itp., a także specyficzne wymagania dotyczące osobowości kandydata, oparte na analizie sytuacji w jednostce, rodzaju kultury organizacyjnej itp. .

Źródła rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze:

Czołowi pracownicy aparatu, filii spółek akcyjnych i przedsiębiorstw;

Główny i czołowy specjaliści;

Profesjonaliści z odpowiednim wykształceniem i pozytywnie sprawdzili się w działalność produkcyjna;

Młodzi profesjonaliści, którzy z sukcesem odbyli staż.

Pierwszy poziom bazy rezerwy personalnej składa się z wszystkich specjalistów będących zastępcami szefów różnych stopni. Główną bazę rezerwatu tworzą przywódcy różnych stopni.

Etapy pracy z rezerwą.

Przed rozpoczęciem procedury tworzenia rezerw należy wykonać następujące prace:

Prognozowanie zmian w konstrukcji aparatu;

Poprawa promocji pracowników w serwisie;

Ustalenie stopnia zabezpieczenia z rezerwą pozycji nomenklatury;

Określenie stopnia nasycenia rezerwy dla każdego stanowiska lub grupy identycznych stanowisk (ile kandydatów z rezerwy przypada na każde stanowisko lub grupę).

Wynik egzekucji określone prace jest określenie aktualnych i przyszłych potrzeb rezerwy. Optymalna ilość rezerwy osobowej obliczana jest w następujący sposób:

1) ujawni się zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na kadrę kierowniczą na krótki lub dłuższy okres (do pięciu lat);

2) ustala się rzeczywistą liczbę aktualnie szkolonych rezerwy na każdym poziomie, niezależnie od tego, gdzie ten lub inny pracownik wpisany do rezerwy był szkolony;

3) określa się przybliżony procent odejścia z rezerwy personalnej poszczególnych pracowników, np. z powodu niezrealizowania indywidualnego programu szkoleniowego w związku z wyjazdem do innego obszaru itp.;

4) ustala się liczbę kadry kierowniczej zwolnionych w wyniku zmiany struktury zarządzania, która może być wykorzystana do wykonywania czynności kierowniczych w innych obszarach.

Wskaźniki te są dostosowywane przez cały okres pracy z nim.

Aby jeszcze bardziej usprawnić prace nad tworzeniem rezerwy, należy wziąć pod uwagę następujące: przegląd najważniejszych wydarzeń przy sporządzaniu list rezerwowych. Musi być:

1) ustala się kategorie stanowisk, które są podstawowe do utworzenia rezerwy dla kierownika jednostki, z uwzględnieniem zróżnicowania rezerwy w zależności od charakterystyki produkcji;

2) przewidziana jest możliwość wyboru zastępców do grupy liderów. Przy wyborze kandydatów do rezerwy wiceszefów, decydującym czynnikiem powinna być opinia o ich perspektywach na dalszy wzrost na drabinie kariery dla wszystkich ocenianych cech;

3) określa się osobistą odpowiedzialność kierowników za racjonalne rozmieszczenie określonej kategorii personelu. Na przykład kierownik sklepu powinien być odpowiedzialny za umieszczenie brygadzistów i kierowników sekcji w warsztacie, kierownik przedsiębiorstwa za umieszczenie kierowników sklepów, a zastępca kierownika przedsiębiorstwa za personel do umieszczenia zastępców kierowników sklepów i oddziałów przedsiębiorstwa.

Tworzenie i sporządzanie listy rezerwowej:

1) tworzenie listy kandydatów do rezerwy;

2) utworzenie rezerwy na określone stanowiska.

W procesie tworzenia rezerwy konieczne jest określenie:

Kto może i powinien znaleźć się na listach kandydatów do rezerwy;

Który z kandydatów umieszczonych na listach do rezerwy wymaga nauczania;

Jaką formę szkolenia zastosować do każdego kandydata, biorąc pod uwagę jego Cechy indywidulane i perspektywy użytkowania
na stanowisku kierowniczym.

Tworząc rezerwę określonych pozycji, konieczne jest rozwiązanie dwóch głównych zadań:

1) ocena kandydatów do rezerwy;

2) porównanie cech kandydatów z wymaganiami stanowisk, w zależności od obszarów pracy, na które kandydaci są proponowani do rezerwy.

Metody rezerwowe. Metody tworzenia listy rezerwowej:

Analiza danych dokumentacyjnych - raporty, autobiografie, charakterystyka, wyniki atestacji pracowników i innych dokumentów;

Wywiad (rozmowa) zgodnie ze specjalnie opracowanym planem lub kwestionariuszem lub bez konkretnego planu w celu zidentyfikowania interesujących informacji (aspiracje, potrzeby, motywy behawioralne itp.);

Obserwacje zachowania pracownika w różnych sytuacjach (w pracy, w domu itp.);

Ocena wyników aktywność zawodowa- wydajność pracy, jakość wykonywanej pracy itp., wskaźniki wykonania zadań przez kierowaną jednostkę za okres najbardziej typowy dla oceny działalności kierownika;

Sposób danego grupowania pracowników - gdy dobiera się osoby do danych wymagań na stanowisko lub do danej struktury grupy roboczej. W tej metodzie cechy kandydatów są porównywane z wymaganiami stanowiska tej lub innej rangi. Zastosowanie metody polega na utworzeniu trzech rodzajów tablic informacyjnych profesjogramów całego zakresu stanowisk kierowniczych, danych faktycznych oraz kryteriów cech specjalistów.

Przy tworzeniu list kandydatów do rezerwy brane są pod uwagę następujące czynniki:

Wymagania dotyczące stanowiska, opis i ocena stanowiska pracy, ocena wydajności pracy;

Cechy zawodowe specjalisty niezbędne do udanej pracy na odpowiednim stanowisku;

Wykaz stanowisk, na których pracownik może zostać kandydatem na stanowisko zastrzeżone;

Limity kryteriów (wykształcenie, wiek, staż pracy itp.) doboru kandydatów na odpowiednie stanowiska;

Wyniki oceny wymagań formalnych i indywidualnych cech kandydatów na zastrzeżone stanowisko;

znaczenie priorytetów kandydatów do rezerwy;

Opinia kierowników i specjalistów pokrewnych działów, rady kolektyw pracy;

Wyniki oceny potencjału kandydata (możliwy poziom przywództwa, umiejętność uczenia się, umiejętność szybkiego opanowania teorii i umiejętności praktycznych).

Najważniejszymi czynnikami i kryteriami, które należy wziąć pod uwagę przy tworzeniu systemu cech menedżera na stanowisku zarezerwowanym, są:

Motywacja do pracy - zainteresowanie problemy zawodowe i praca twórcza, chęć poszerzania horyzontów, orientacja na przyszłość, sukcesy i osiągnięcia, gotowość do konfliktów społecznych w interesie pracowników i biznesu, na rozsądne ryzyko;

Profesjonalizm i kompetencje – kwalifikacje edukacyjne i wiekowe, doświadczenie zawodowe, poziom przygotowania zawodowego, samodzielność w podejmowaniu decyzji i umiejętność ich realizacji, umiejętność negocjacji, argumentowania swojego stanowiska, obrony go itp.;

Cechy osobowe i potencjały - wysoki stopień inteligencji, uważności, elastyczności, dostępności, autorytetu, taktu, towarzyskości, skłonności organizacyjnych, stabilności neuropsychicznej i emocjonalnej, cech motorycznych itp.

Przygotowanie rezerwy. Przygotowanie kandydata:

Szkolenie indywidualne pod okiem przełożonego: staż na stanowisku we własnym i innym przedsiębiorstwie;

Studiowanie na kursach i instytutach na zaawansowane szkolenia, w zależności od planowanego stanowiska. W przygotowaniu rezerwy w przedsiębiorstwie są wykorzystywane;

Szkoły (kursy) dla młodych specjalistów, z reguły w miejscu pracy;

Szkoły rezerwy menedżerów, w których szkolenie odbywa się zasadniczo w miejscu pracy, według indywidualnych programów;

Kursy tematyczne w przedsiębiorstwie z pełną przerwą w pracy do dwóch tygodni lub bez przerwy z częstotliwością zajęć od raz w tygodniu do dwóch razy w miesiącu;

Kursy tematyczne na uczelniach podstawowych, mające głównie na celu pogłębienie wiedzy kandydatów na temat profilu ich pracy, z przerwą w pracy do dwóch dni w tygodniu;

Stałe kursy w przedsiębiorstwie, zróżnicowane dla menedżerów różnych szczebli, w miejscu pracy lub z częściową przerwą do czterech razy w miesiącu;

Staż w przedsiębiorstwach stosujących nowe metody zarządzania, w wiodących organizacjach naukowych, uczelniach;

Kursy i staże w zagranicznych ośrodkach szkoleniowych, przedsiębiorstwach;

Samokształcenie pracownika w oparciu o indywidualne doświadczenie;

Wypełnianie obowiązków na stanowisku, na które kandydat jest rekomendowany, podczas urlopów i podróży służbowych głównego (etapowego) kierownika;

Staż na stanowiskach, na których kandydatowi na rezerwę na dane stanowisko niezbędne jest doświadczenie zawodowe;

Staże na różnych stanowiskach pogłębiające wiedzę i poszerzające horyzonty;

Systematyczne przenoszenie i awansowanie pracownika rezerwowego na różne stanowiska inżynierskie i kierownicze w celu zdobycia niezbędnej wiedzy i doświadczenia zawodowego;

Pracuj jako członek komisji do podejmowania decyzji i kontroli działań różnych działów (zarówno we własnym przedsiębiorstwie, jak i w innych przedsiębiorstwach);

Udział w pracach zjazdów naukowo-technicznych, konferencji, seminariów, sympozjów w celu zapoznania się z najnowszymi osiągnięciami nauki krajowej i zagranicznej.

W pracy z rezerwatem konieczne jest twórcze zastosowanie form i metod przygotowania, opartych na uwarunkowaniach i specyfice przedsiębiorstw.

Utrzymanie rezerwy.

1. Relokacja - przeniesienie pracownika w organizacji z jednego stanowiska na drugie na tym samym poziomie. Zazwyczaj delokalizacji nie towarzyszy wzrost płac.

Aby pomóc ulepszyć bazę do tworzenia rezerwatu, można poruszać się „poziomo”, czyli terminową odnowę personelu, połączenie doświadczenia starego personelu z energią młodych. Ruch „w poziomie” może mieć znaczący pozytywny wpływ, ponieważ w nowym miejscu pracownik nie tylko będzie mógł zastosować swoją wiedzę, ale także będzie zmuszony do nauki, co z pewnością obudzi uśpioną aktywność, spowoduje napływ energii, inicjatywy . Ponadto takie posunięcie otworzy drogę do awansu nowej kadry zarządzającej. Wybór zastępcy szefa na dowolnym szczeblu zarządzania powinien przede wszystkim przewidywać możliwość wykorzystania tego pracownika jako szefa. W praktyce często okazuje się, że kierownik stara się powołać na swoich zastępców pracowników mało obiecujących pod względem dalszego awansu (np. ze względu na wiek, stan zdrowia, kwalifikacje itp.). W ten sposób tworzy się korzystna sytuacja dla lidera, ponieważ na tle takich zastępców staje się niezbędny. Konsekwencją tego jest zmniejszenie podstawy tworzenia rezerwy.

Czasami ruchowi poziomemu może towarzyszyć systematyczny wzrost płac.

2. Awans - przeniesienie pracownika na wyżej płatne i wyższe stanowisko w tej samej organizacji. Opinia jednego z czołowych amerykańskich ekspertów od zarządzania: „Każde stanowisko kierownicze powinno samo w sobie być honorowe i przynosić satysfakcję, a nie być jednym ze sposobów przenoszenia osoby je pełniącej na kolejny szczebel w hierarchii usług. Nawet w najszybciej rozwijających się przedsiębiorstwach stosunkowo niewielu menedżerów może awansować. Wszyscy pozostali na dowolnym szczeblu zarządzania prawdopodobnie pozostaną na swoich obecnych stanowiskach aż do emerytury lub śmierci. Wyolbrzymianie znaczenia awansu jest frustrujące i demoralizujące dla trzech lub czterech na pięciu menedżerów. Taka przesada rodzi również niezdrową konkurencję, w której człowiek stara się wspiąć się o krok wyżej kosztem współpracowników.

Ciekawy system „automatycznej” promocji i motywacji, który jest wykorzystywany w Firma amerykańska MMM.

Aby pobudzić ducha przedsiębiorczości, rozwijać sprzedaż i rozwijać nowe produkty, MMM organizuje wewnętrzne ryzykowne przedsięwzięcia – przedsięwzięcia. Firma zapewnia wstępne finansowanie przedsięwzięcia ze swoich środków. Przedsięwzięcie przyciąga osoby, które chcą wziąć w nim udział jako pomysłodawcy, marketerzy itp., a także takie, które chcą zaryzykować swoje oszczędności umieszczając je w tym przedsięwzięciu w oczekiwaniu na przyszłe zwiększone zyski, które sprzedaż nowego produktu da, stworzony na bazie kapitału podwyższonego ryzyka.

System nagradzania jednocześnie wspiera zarówno cały zespół przedsięwzięcia, jak i osobę. Wszyscy jednocześnie z innymi członkami grupy są promowani, ponieważ cały projekt posuwa się do przodu. Każdy korzysta z sukcesu całej grupy i na odwrót. Oto mechanizm tej relacji.

Osoba, która dołącza do grupy, znajduje się w sytuacji, w której jej oficjalny status i wysokość wynagrodzenia zmieniają się automatycznie w zależności od wzrostu sprzedaży wytwarzanego produktu. Zaczyna np. jako inżynier utrzymania ruchu z pensją odpowiadającą pensji na tym stanowisku. Kiedy jego produkt trafia na rynek, zostaje inżynierem oprogramowania. ten gatunek produkty. Gdy roczna wielkość sprzedaży sięga 1 miliona dolarów, produkt zaliczany jest do kategorii produktów w pełni rozwiniętych i zmienia się pozycja inżyniera, zmienia się również stawka jego płatności.

Zatem tworzenie rezerwy personalnej jest złożonym procesem celowego rozwoju zawodowego personelu zdolnego do obsadzenia wyższych wolnych stanowisk w organizacji. Skład rezerwy odzwierciedla zapotrzebowanie (obecne i przyszłe) na menedżerów, specjalistów, a także strukturę istniejących i planowanych stanowisk

W nowoczesnych warunkach rośnie rola technologii planowania kariery jako ważnej funkcji rozwoju personelu.

1.3 Planowanie kariery

Kariera jest wynikiem świadomego stanowiska i zachowania osoby w dziedzinie pracy związanej z rozwojem oficjalnym lub zawodowym.

Pojęcie „planowania kariery” określa opracowanie konkretnych programów awansu pracowników, które pomogłyby im odkryć swoje zdolności, umiejętności, doświadczenie, wiedzę, zastosować je w praktyce, aby osiągnąć cele organizacji i zaspokoić osobiste potrzeby.

Dla pracownika planowanie kariery polega na wyznaczaniu celów rozwoju kariery i ścieżek do nich prowadzących. Sposoby realizacji celów rozwoju kariery to zestaw narzędzi niezbędnych do zdobycia wymaganych kwalifikacji i kompetencji: szkolenia i staże, konsultacje z doświadczonymi pracownikami, rotacja, samorozwój.

Planowanie i zarządzanie karierą zapewnia pracownikom następujące korzyści:

Więcej wysoki stopień satysfakcję z pracy w organizacji, która daje mu możliwości rozwoju zawodowego i kariery;

Podniesienie dobrobytu materialnego i standardu życia pracownika;

Jaśniejsza wizja osobistych perspektyw zawodowych i umiejętność planowania innych aspektów własnego życia;

Możliwość celowego przygotowania do przyszłych działań zarządczych;

Wzrost konkurencyjności na rynku pracy.

Planowanie kariery to ważny krok w zarządzaniu personelem. Dzięki planowaniu kariery, usługa zarządzania personelem jest w stanie zaspokoić wewnętrzne potrzeby kadrowe i zapewnić stały dopływ wykwalifikowanych specjalistów. Dla samego pracownika planowanie kariery przyczynia się do: Sukces kariery, pomaga rozwijać wewnętrzne rezerwy do udanej promocji, wzmacnia pewność siebie.

Planowanie kariery przyczynia się do rozwoju samej organizacji. Większa koncentracja na osobistym rozwoju kariery ze strony organizacji generuje lojalność wobec niej, a tym samym zmniejsza rotację personelu, co prowadzi do obniżenia kosztów działań rekrutacyjnych.

Mając to na uwadze, działy HR wiodących firm wykazują coraz większe zainteresowanie planowaniem kariery dla pracowników. W procesie planowania kariery wykorzystywane są wszelkie informacje dotyczące oceny wydajności i potencjału pracowników, planowania kolejności obsadzania stanowisk oraz samooceny. Informacje te są przekształcane w rozwój indywidualnych programów kariery.

Ostatecznym celem planowania kariery jest poprawa motywacji, zaangażowania i wydajności pracowników. To oczywiste, że Efektywne zarządzanie zapewnia:

1. Szerokie możliwości przyciągania wykwalifikowanych specjalistów.

2. Spadek rotacji wśród kadry podstawowej (kluczowych pracowników firmy) ze względu na ich zadowolenie z możliwości awansu.

3. Wzrost efektywności pracy organizacji jako efekt końcowy skoordynowanych działań pracowników i firmy.

Ostatecznie cały ten proces zapewnia obopólne korzyści zarówno dla organizacji, jak i pracownika.

Równa odpowiedzialność za planowanie kariery spoczywa na organizacji i poszczególnych osobach. Praktyka planowania kariery w organizacjach polega na dopasowaniu osobistych oczekiwań pracownika w obszarze kariery do możliwości osiąganych w organizacji.

Pracodawca wspierając planowanie kariery przyczynia się do realizacji celów zawodowych pracownika. Te z kolei cele motywują pracownika do dalszej nauki, a także do podejmowania innych kroków w rozwoju kariery.

Potrzeby osobiste i organizacyjne mogą się pokrywać różne sposoby. Najczęściej firmy korzystają z doradztwa formalnego w wyspecjalizowanych ośrodkach oraz doradztwa nieformalnego przez bezpośrednich przełożonych lub menedżerów HR.

Głównym zadaniem planowania i wdrażania jest zapewnienie interakcji karier zawodowych i wewnątrzorganizacyjnych. Ta interakcja obejmuje realizację szeregu zadań, a mianowicie:

Osiągnięcie relacji między celami organizacji a indywidualnym pracownikiem;

Zapewnienie, że planowanie kariery jest skoncentrowane na konkretnym pracowniku w celu uwzględnienia jego specyficznych potrzeb i sytuacji;

Zapewnienie otwartości procesu zarządzania karierą;

Eliminacja „ślepych zaułków kariery”, w których praktycznie nie ma możliwości rozwoju pracowników;

Poprawa jakości procesu planowania kariery;

Tworzenie wizualnych i postrzeganych kryteriów rozwoju kariery wykorzystywanych w konkretnych decyzjach zawodowych;

Badanie potencjału zawodowego pracowników;

Zapewnienie rozsądnej oceny potencjału zawodowego pracowników w celu zmniejszenia nierealistycznych oczekiwań;

Wyznaczenie ścieżek kariery, których wykorzystanie mogłoby zaspokoić ilościowe i jakościowe zapotrzebowanie na personel we właściwym czasie i miejscu.

Jak pokazuje praktyka, pracownicy często nie znają swoich perspektyw w tym zespole, co wskazuje na słabą organizację pracy z personelem, brak planowania i kontroli kariery w organizacji.

Planowanie i kontrola kariery biznesowej polega na tym, że począwszy od momentu przyjęcia pracownika do organizacji, a skończywszy na rzekomym zwolnieniu z pracy, konieczne jest zorganizowanie jego systematycznego awansu poziomego i pionowego poprzez system stanowisk lub pracy. Pracownik musi znać nie tylko swoje perspektywy krótko- i długoterminowe, ale także jakie wskaźniki musi osiągnąć, aby liczyć na awans. Oto przykład:

Jedną z form planowania kariery jest powszechny w Japonii system zatrudnienia na całe życie. System ten pojawił się po II wojnie światowej i okazał się opłacalny i skuteczny. Istotą systemu jest to, że osoba po wykształceniu idzie do pracy w firmie i pracuje tam do emerytury. W tym czasie pracownik może zmienić kilka miejsc pracy, zmienić dziedzinę działalności, awansować w usłudze - a to wszystko w ramach tej samej firmy. Zaletą dożywotniego zatrudnienia jest to, że każdy pracownik w myślach bezpośrednio łączy się z firmą, dla której pracuje, rozumie, że jego osobista pomyślność zależy od dobrobytu jego firmy. System buduje zaufanie w przyszłość, pracownik ma prawie gwarancję na wypadek zwolnienia. Jednak zatrudnienie na całe życie ma poważne ograniczenia: ten system w Japonii obejmuje tylko 25-30% pracowników w duże firmy; w przypadku pogorszenia pozycja finansowa firmy i tak dokonują zwolnień: umowy o bezpieczeństwie pracy nie są zapisywane w oficjalnych dokumentach.

System zatrudnienia na całe życie w Japonii jest formą bezpieczeństwa pracy. Obecnie na całym świecie rośnie zainteresowanie bezpieczeństwem pracy. Istnieją inne powody, poza wymienionymi powyżej:

Strach przed zwolnieniem tworzy nerwowe środowisko i zmniejsza produktywność;

Obawa, że ​​zastosowanie nowego sprzętu doprowadzi do redukcji miejsc pracy, prowadzi do spowolnienia technicznego rozwoju produkcji;

Duża rotacja pracowników jest kosztowna dla organizacji, zwłaszcza dla organizacji z wysoko wykwalifikowanym personelem.

Zapewnienie bezpieczeństwa pracy to jeden z najtrudniejszych problemów zarządzania pracą z personelem w organizacjach. Niektórzy menedżerowie nawet nie chcą rozważać tego problemu, uważając, że w warunkach rynkowych sam przedsiębiorca ma prawo decydować, kiedy i kogo zwolnić. Jeśli jednak liderzy organizacji oczekują od pracowników gotowości do zwiększania wydajności pracy, jej jakości i efektywności, muszą zapewnić im pewne gwarancje utrzymania pracy.

Japończycy zdecydowanie uważają, że menedżer powinien być specjalistą zdolnym do pracy w dowolnej części firmy, a nie pełniącym żadnej określonej funkcji. Wspinając się po drabinie korporacyjnej, osoba powinna być w stanie spojrzeć na firmę pod różnymi kątami, nie pozostając w jednej pozycji dłużej niż trzy lata. Tak więc uważa się za całkiem normalne, jeśli kierownik działu sprzedaży zamienia się miejscami z kierownikiem działu zaopatrzenia. Wielu japońskich przywódców pracowało w związkach zawodowych na początku swojej kariery. W wyniku tej polityki japoński lider ma znacznie mniejszy wolumen wiedza specjalistyczna, które tak czy inaczej straci na wartości za 5 lat, a jednocześnie ma holistyczne spojrzenie na organizację, poparte tym samym osobistym doświadczeniem.

Rozdział 2

2.1 Ogólna charakterystyka sieci sklepów firmowych „Meble do Twojego domu” (IP Stupinskaya)

W 1996 roku W 1999 roku powstała firma handlowa "Meble do Twojego Domu", której działalność polega na sprzedaży mebli domowych dla ludności oraz dostawie i montażu mebli w domu nabywcy.

Adres prawny: Republika Chakasji, Abakan, ul. Stofato, 1.

Forma organizacyjno-prawna: przedsiębiorczość indywidualna.

Prywatny przedsiębiorca Stupinskaya V.N. jest tematem? działalność przedsiębiorcza i działa na podstawie zaświadczenia nr 0021496 o państwowej rejestracji podmiotów gospodarczych z dnia 07 grudnia 1996 r., działa zgodnie z Konstytucją Federacji Rosyjskiej i Kodeksem Cywilnym Federacji Rosyjskiej, działa w ramach uproszczonego systemu podatkowego, prowadzi wszystkie rodzajów rozliczeń, transakcji kredytowych i gotówkowych oraz ponosi pełną odpowiedzialność za przestrzeganie umów kredytowych i dyscyplinę rozliczeniową.

Do realizacji działalności gospodarczej przedsiębiorstwo handlowe posiada odpowiednie zaplecze materialno-techniczne, jakim jest zespół aktywów materialnych.

W okresie istnienia firmy w mieście Abakan została otwarta sieć sklepów detalicznych: sklep - salon mebli tapicerowanych i skrzyniowych „Kantegir”, „Germes” oraz sklep z kompletami kuchennymi „Edelweiss”.

Asortyment mebli wychodzi naprzeciw potrzebom klientów i jest sprzedawany w trzech obszarach: VIP class, Business class oraz economy class. Dostawcami mebli są wiodące rosyjskie fabryki: Prestige-Furniture, Kalinka, Regina, Victoria, Furniture-Chernozemya, Borovichi-Furniture, Stolplit, Evita, Angstrem, Mikmar, "Dyatkovo", "Lotus", "Gangway-meble". Część fabryk to wspólne spółki z kapitałem zagranicznym z Włoch i Niemiec.

Posiadane lokale użytkowe o łącznej powierzchni 1670 mkw oraz magazyny o powierzchni 2500 mkw, które wyposażone są w regały i palety. Przestrzeń handlowa wyposażone w wydzielone sekcje marki na próbki mebli wystawowych, a także narzędzia automatyki: komputery, sprzęt biurowy, kasy fiskalne. parkiety handlowe i magazyny w pełni spełniają wymagania dotyczące planowania przedsięwzięcia.

Przedsiębiorca prowadzi swoją działalność w celu zaspokojenia popytu na meble domowe w oparciu o osiąganie zysku, który z kolei pokrywa koszty materiałowe; koszty pracy; spłata odsetek od kredytów bankowych; dokonywanie podatków i innych płatności przewidzianych w ustawie do budżetu.

Główne źródło dochodu w sprzedaż, to personel sprzedaży. Za pomocą personel Firma zatrudnia 32 pracowników. Rysunek 1. przedstawia strukturę organizacyjną sieci sklepów firmowych „Meble dla Twojego domu”.

Rys.1. Struktura organizacyjna sieć sklepów firmowych „Meble do domu”

Czynniki, które przyczyniają się do wzrostu sprzedaży:

Przystojny sprzedawca.

Kultura obsługi.

Gruntowna znajomość produktu.

Profesjonalizm i kompetencje.

Nastrój sprzedawcy, jego poziom intelektualny.

Kultura wewnętrzna sprzedawcy.

Indywidualne podejście do każdego klienta.

Wzajemna pomoc sprzedających.

Asortyment reprezentowany jest przez meble tapicerowane (domowe) i gabinetowe (pokojowe, dziecięce, sypialne) oraz produkty z nimi związane.

Strukturę sprzedaży produktów (styczeń-maj 2008) według asortymentu prezentujemy następująco:

Tabela 1.

Struktura sprzedaży produktów (styczeń-maj 2008)

Ryż. 2. Udziały sprzedaży (styczeń-maj 2008) w sprzedaży ogółem

Największe przychody pochodzą ze sprzedaży mebli skrzyniowych, udział przychodów w sprzedaży ogółem wynosi 53,81%, w asortymencie mebli skrzyniowych największym popytem cieszą się dzieci, ich udział w sprzedaży to 26,9% w sprzedaży ogółem. Meble tapicerowane (gospodarstwa domowego) są o 11,21% mniejsze niż meble skrzyniowe, jednak udział sprzedaży w wolumenie ogółem wynosi 42,6%.

W tej chwili sieć markowych sklepów „Meble do Twojego domu” zajmuje swoją niszę na rynku sprzedaży mebli tapicerowanych i skrzyniowych w mieście Abakan.

Tabela 2.

Struktura rynku mebli tapicerowanych i skrzyniowych

Firma	Udział w rynku, %
"Meble do Twojego domu"	4,23%
"Trio-wnętrze"	2,60%
Unisono	4,14%
"Meble Alfa"	3,87%
„Angstrem”	3,03%
"Mistrz Sztuki"	2,16%
"Brawo"	3,38%
"Meble komunalne"	3,57%
„Dimon”	1,67%
„Idealne meble”	3,04%
"Międzymeblowe"	3,38%
"Dowódca"	4,43%
"Nasze Meble"	1,86%
"Meble"	1,57%
„Meble są tutaj”	3,21%
„Meble na zamówienie”	3,63%
„Bazar meblowy”	4,04%
"Mieszać"	1,71%
"Żagiel"	2,63%
"Premier"	5,02%
"Prestiż"	4,11%
"Nowoczesny"	3,02%
"Pokusa"	3,03%
"Status"	2,16%
"Sofia"	3,38%
"Temat"	3,57%
„Feliks”	1,67%
"Fokstrot"	3,93%
"Fregata"	3,20%
"Centralny"	2,94%
„Czernogorsk-meble”	2,66%

Według marketingowej oceny otoczenia konkurencyjnego jednym z liderów jest sieć sklepów markowych „Meble do Twojego domu” (jej udział wynosi 4,23%). Głównymi konkurentami są następujące sklepy meblowe: „Premier”, „Unison”, „Commander”, „Bazar meblowy”, „Prestige”.

Strukturę uczestniczących firm przedstawiono na rysunku 3.

Ryż. 3. Struktura firm uczestniczących w rynku mebli tapicerowanych i skrzyniowych.

Cennik produktów sieci sklepów firmowych „Meble do Twojego Domu” opiera się na analizie:

Jakość produktów i ceny zakupu od dostawców;

Żądanie klienta;

Poziom cen konkurentów.

Jednocześnie wpływ tych czynników na cenę produktów ma średnio następujący stosunek: 80% - jakość produktu, 10% - popyt klientów, 10% - poziom cen konkurencji.

2.2 Analiza systemu zarządzania personelem w organizacji

System zarządzania personelem oznacza zestaw środków do pracy z personelem mających na celu osiągnięcie celów firmy poprzez ukierunkowaną pracę z pracownikami przedsiębiorstwa.

Analizując system zarządzania personelem w firmie handlowej „Meble do domu” możemy powiedzieć, że kierownictwo organizacji nie ma określonego programu działania w stosunku do personelu, a cała praca personelu sprowadza się praktycznie do rozliczania personelu, utrzymania zeszyty pracy oraz szkolenia wewnętrzne, które odbywają się w miarę potrzeb.

Równolegle firma zajmuje się pracami kadrowymi - głównym księgowym, który prowadzi ewidencję zasobów pracy.

System zarządzania personelem firma Handlowa obejmuje następujące podsystemy:

· Rekrutacja i zwalnianie personelu;

· Trening;

Rekrutacja odbywa się w następujących etapach: - organizacja i formowanie kadry; zjednoczenie zespołu w ramach jednej organizacji; reklama i ogłoszenia w mediach i za pośrednictwem miejskiego urzędu pracy; przyjmowanie i rozmieszczanie personelu zgodnie z ich charakterystyką; zapewnienie wzajemnego połączenia działań personelu; określenie zasad życia personelu Wpływ na zespół i indywidualny pracownik, aby koordynować swoje działania w procesie funkcjonowania organizacji, opierają się praktycznie na metodach administracyjnych, czyli jest to świadoma potrzeba dyscypliny pracy, poczucia obowiązku, chęci pracy w tej organizacji. dokumenty regulujące działalność personelu, do których należą: regulaminy Przepisy wewnętrzne, opisy stanowisk, personel. Dokumenty te mają formę standardów korporacyjnych i są wprowadzane w życie na polecenie szefa organizacji.

Oddziaływanie administracyjne ma na celu osiągnięcie celów zarządzania, zgodność z wymaganiami wewnętrznych dokumentów regulacyjnych oraz utrzymanie określonych parametrów systemu zarządzania poprzez bezpośrednie przepisy administracyjne. Nakazy, instrukcje, instrukcje, racjonowanie pracy, koordynacja pracy i kontrola wykonania należą do wpływów administracyjnych. Rozkaz jest najbardziej kategoryczną formą oddziaływania administracyjnego i zobowiązuje podwładnych do dokładnego wykonania podjęte decyzje w określonym czasie. Nieprzestrzeganie nakazu pociąga za sobą odpowiednie sankcje ze strony kierownictwa. Zlecenia wydawane są w imieniu lidera, tj. przedsiębiorca indywidualny firma handlowa. Rozkazy są zazwyczaj wydawane przez kierownika organizacji. Instrukcje i instrukcje są lokalnym rodzajem oddziaływania administracyjnego, mającego na celu regulację operacyjną proces zarządzania. Instruowanie i koordynacja pracy służą jako metody zarządzania oparte na nauczaniu podwładnych zasad wykonywania operacji pracy.

Wewnętrzne przepisy pracy – lokalny akt normatywny regulujący zgodnie z Kodeks pracy Procedura RF dotycząca zatrudniania i zwalniania pracowników; podstawowe prawa, obowiązki i odpowiedzialność pracowników i pracodawcy; godziny pracy, czas odpoczynku; zachęty i kary stosowane wobec pracowników, a także inne kwestie związane z regulacją stosunków pracy indywidualnego przedsiębiorcy V. N. Stupinskaya (pracodawcy) i pracowników.

Wewnętrzne przepisy pracy mają na celu utrzymanie dyscyplina pracy organizacja pracy, racjonalne wykorzystanie czas pracy, wysoka jakość praca personelu.

Przy zatrudnianiu pracownika zapoznanie się z Wewnętrznym Regulaminem Pracy odbywa się w: bezbłędnie przed podpisaniem umowa o pracę.

Przy zawieraniu umowy o pracę osoba podejmująca pracę przedstawia następujące dokumenty:

a) paszport lub inny dokument tożsamości;

b) książeczkę pracy, z wyjątkiem przypadków, gdy pracownik podejmuje pracę po raz pierwszy lub w niepełnym wymiarze czasu pracy;

c) dokument o wykształceniu, kwalifikacjach lub dostępności wiedzy specjalistycznej przy ubieganiu się o pracę wymagającą specjalistycznej wiedzy lub specjalnego przeszkolenia;

d) zaświadczenie o ubezpieczeniu państwowego ubezpieczenia emerytalnego;

e) wojskowe dokumenty rejestracyjne - dla osób odpowiedzialnych za służbę wojskową oraz osób podlegających poborowi do służby wojskowej.

Przy zawieraniu umowy o pracę po raz pierwszy, zeszyt pracy i zaświadczenie o ubezpieczeniu państwowego ubezpieczenia emerytalnego sporządza pracodawca.

Decyzja pracodawcy o zatrudnieniu jest podejmowana po wstępnych rozmowach kwalifikacyjnych.

Zatrudnienie formalizuje zlecenie wydane na podstawie zawartej umowy o pracę. Umowa o pracę zawierana jest na piśmie, sporządzona w dwóch egzemplarzach, z których każdy jest podpisany przez strony. Jeden egzemplarz umowy o pracę przekazywany jest pracownikowi, drugi jest przechowywany przez pracodawcę. Otrzymanie przez pracownika odpisu umowy o pracę potwierdza się podpisem pracownika na egzemplarzu umowy o pracę przechowywanym przez pracodawcę.

Zlecenie zatrudnienia ogłaszane jest pracownikowi za pokwitowaniem w ciągu trzech dni od daty podpisania umowy o pracę. Na żądanie pracownika może zostać mu wydana kopia zamówienia.

Przy ustalaniu okresu stażu w miejscu pracy zawierana jest z pracownikiem umowa o staż na przyuczenie do zawodu.

Przystępując do pracy pracownik zostaje zapoznany z opisem stanowiska, warunkami pracy, reżimem pracy i odpoczynku, systemem i formą wynagradzania, wyjaśnia jego prawa i obowiązki; z wykazem informacji stanowiących tajemnicę handlową lub związanych z innymi informacjami poufnymi Zamawiającego; przeprowadzać odprawy BHP, urządzenia sanitarne przemysłowe, BHP, PPOŻ i inne przepisy dotyczące ochrony pracy.

W przypadku wszystkich pracowników zatrudnionych na podstawie umowy o pracę na główne stanowisko, którzy przepracowali więcej niż 5 dni, księgi pracy są prowadzone w sposób określony przez obowiązujące prawo. Rozwiązanie umowy o pracę może nastąpić wyłącznie z przyczyn przewidzianych prawem.

Lista obowiązków, które każdy pracownik wykonuje na swoim stanowisku, określa umowa o pracę i opisy stanowisk.

Dla sprzedawców i pracowników ochrony pełniących obowiązki służbowe podczas funkcjonowania sklepów Hermes, Kantegir, Edelweiss ustala się zbiorcze rozliczanie godzin pracy od okres księgowy w 1 rok kalendarzowy, a tydzień pracy- z zapewnieniem dni wolnych według rozłożonego harmonogramu. Zmiana dni roboczych i dni wolnych odbywa się zgodnie z zatwierdzonym przez Zamawiającego harmonogramem wyjść. Harmonogramy wyjść są zgłaszane pracownikom nie później niż na miesiąc przed ich wejściem w życie.

Zgodnie z art. 60 ust. 1 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej pracownik ma prawo do zawarcia umowy o pracę w celu wykonywania w wolnym czasie od swojej głównej pracy innej regularnie płatnej pracy u tego samego Pracodawcy (wewnętrzna praca w niepełnym wymiarze godzin), lub z innym Pracodawcą (praca zewnętrzna w niepełnym wymiarze godzin).

Płace naliczane są zgodnie z listą płac, a także stanowią integralną część umowy o pracę, która wskazuje wysokość wynagrodzenia.Staż pracy pracownika zatrudnionego przez prywatnego przedsiębiorcę naliczany jest na podstawie zaświadczenia z Fundusz Emerytalny o opłaceniu składek ubezpieczeniowych. Ta informacja jest przekazywana władzom ochrona socjalna populacja.

Coroczny podstawowy płatny urlop jest przyznawany pracownikom przez 28 dni kalendarzowe. Dodatkowy urlop w Republice Chakasji, trwający 8 dni kalendarzowych, uzgodnioną decyzją pracownika i Pracodawcy, może zostać zastąpiony rekompensatą pieniężną.

Za wzorowe wykonywanie obowiązków pracowniczych, poprawę jakości usług i nienaganną pracę przewidziano dla pracowników następujące zachęty:

1) nagradzanie wartościowym prezentem;

2) wypłata premii pieniężnej;

3) oświadczenie wdzięczności.

Zachęty są ogłaszane w zamówieniu, przekazywane do wiadomości całego zespołu i wpisywane do księgi pracy pracownika.

Pracownik jest odpowiedzialny za popełnienie wykroczeń dyscyplinarnych: niewykonanie lub nienależyte wykonanie powierzonych mu obowiązków pracowniczych; naruszenie wewnętrznych przepisów pracy.

Za popełnienie przewinienia dyscyplinarnego pracodawca stosuje następujące sankcje dyscyplinarne:

1) uwaga;

2) nagana;

3) zwolnienie z odpowiednich przyczyn zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej.

Niezależnie od zastosowania środków dyscyplinarnych pracownikowi, który narusza dyscyplinę pracy, może zostać obniżone wynagrodzenie na podstawie wyników pracy przez miesiąc poprzez wydanie nakazu. W przypadku ogłoszenia nakazu ukarania pracownika:

Uwaga - spadek wynagrodzenia na podstawie wyników pracy za miesiąc o 10%.

Nagana - obniżenie wynagrodzenia na podstawie wyników pracy za miesiąc o 50%;

W przypadku zwolnienia pracownika z inicjatywy pracodawcy za popełnienie przewinienia dyscyplinarnego wynagrodzenie nie jest naliczane od wyników pracy za dany miesiąc.

Przed nałożeniem kary dyscyplinarnej wymaga się pisemnego wyjaśnienia od naruszającego dyscyplinę pracy. Odmowa przez pracownika złożenia wyjaśnień nie stanowi przeszkody do zastosowania sankcji dyscyplinarnej. Jeżeli pracownik odmawia wyjaśnienia faktu wykroczenia w przepisanej formie, sporządzany jest odpowiedni akt.

Sankcje dyscyplinarne są nakładane przez Pracodawcę nie później niż w ciągu miesiąca od dnia ich wykrycia, nie licząc czasu choroby lub urlopu pracownika.

Sankcje dyscyplinarne są nakładane na polecenie Pracodawcy na wniosek bezpośredniego przełożonego pracownika lub innych urzędników. Do nakazu dołączone są: wyjaśnienia pracownika, akty, zaświadczenia potwierdzające fakt popełnienia przestępstwa oraz winę danego pracownika.

Nakaz zastosowania sankcji dyscyplinarnej ogłasza się pracownikowi za podpisem w terminie trzech dni roboczych od dnia jego wydania.

Na polecenie, jeśli to konieczne, w celu realizacji oddziaływania edukacyjnego, zwraca się uwagę wszystkich pracowników.

Według tabeli kadrowej firma zatrudnia 32 pracowników. Za okres od stycznia 2006 r. do marca 2008 Firma zatrudniła 33 pracowników i zwolniła 21.

lider działalności komercyjne i wszystkich pracowników, to kierownik, który podlega bezpośrednio pracodawcy.

Obowiązki menedżera:

Realizuje zatwierdzony budżet zakupów, plan obrotu, zapewnia tworzenie zapasów.

Na żądanie pracodawcy udziela informacji o procesie handlowym.

Przeprowadza kontrolę przyjmowania towarów, ich dostaw i umieszczania na parkiecie.

Kontroluje przestrzeganie warunków przechowywania, warunków sprzedaży towaru oraz jego jakości.

Prowadzi działalność gospodarczą ukierunkowaną na zaspokajanie potrzeb konsumentów i osiąganie zysku poprzez stabilną działalność i utrzymanie reputacji biznesowej.

Kontroluje kształtowanie się warunków handlowych zawieranych umów, porozumień i kontraktów, ocenia stopień ewentualnego ryzyka.

Analizuje i rozwiązuje problemy organizacyjne, techniczne i ekonomiczne w celu zwiększenia sprzedaży produktów, poprawy jakości i konkurencyjności towarów i usług, ekonomicznych i efektywne wykorzystanie zasoby materialne i finansowe.

Organizuje relacje z partnerami biznesowymi, system zbierania niezbędnych informacji do rozwijania relacji zewnętrznych i wymiany doświadczeń.

Analizuje popyt na wytwarzane produkty lub usługi, prognozuje i motywuje sprzedaż poprzez badanie i ocenę potrzeb kupujących.

W rozważanej organizacji istnieje pewien system motywacji do aktywności zawodowej. Zawiera listę zachęt, które wpływają na motywację pracowników do pracy.

Tabela 3 zawiera listę zachęt stosowanych w organizacji.

Tabela 3

System motywacyjny pracowników w firmie handlowej

"Meble do Twojego domu"

№	Formularz motywacyjny	Główna zawartość
1.	Płaca	Wynagrodzenie, w tym wynagrodzenie podstawowe i dodatkowe (premie za realizację planu)
2.	Bonusy	Jednorazowa wypłata z zysku przedsiębiorstwa (wynagrodzenie noworoczne związane z wysokością otrzymywanego wynagrodzenia i stażem pracy)
3.	Czas wolny	Zapewnienie pracownikowi dodatkowych dni wolnych; elastyczny harmonogram
4.	Zachęty pracownicze	Wyjazdy służbowe na targi-wystawy meblowe: w celu znalezienia nowych dostawców; do fabryk dostawców - w celu zapoznania się z procesem produkcji i transportu mebli, a także w przypadku reklamacji.
5.	Programy płatności PVN	Pokrycie kosztów tymczasowej niezdolności do pracy
6.	Wydarzenia medyczne	Ubezpieczenie pracowników firmy, szczepienia ochronne.
7.	Wizerunek wewnątrz firmy	Zapewnienie mundurów firmowych.
8.	Zbiorowy Wydarzenia	Z okazji Sylwestra, gratulacje 8 marca.

W tabeli 4 przedstawiono strukturę kadry według kategorii w dynamice od 2006 do 2008 roku.

Tabela 4

№	Kategorie	Liczba os.			% całkowitej liczby
		od 01.01.2006	od 01.01.2007	stan na 31.03.2008	od 01.01.2006	od 01.01.2007	stan na 31.03.2008
1	Menedżer	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
2	Księgowa	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
3	Konsultanci sprzedaży	15	14	15	51,7%	45,2%	46,9%
4	Montażyści mebli	7	8	8	24,1%	25,8%	25,0%
5	gwardia	4	5	5	13,8%	16,1%	15,6%
6	Ogrodnik	-	1	1	0,0%	3,2%	3,1%
7	Sprzątaczka	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
Całkowity:		29	31	32	100,0%	100,0%	100,0%

Tabela 5

Skład wiekowy kadry płacowej na dzień 31.03.2008

Struktura składu wiekowego jest najbardziej widoczna wśród personelu w wieku od 26 do 35 lat (50% całości), dlatego skład personelu jest młody.

Tabela 6

Dynamika rotacji personelu

2006	2007	styczeń-marzec 2008
Rotacja pracowników, %	28%	31%	6%

Obliczenie wskaźnika rotacji pracowników wykazało zbyt dużą rotację, zwłaszcza w latach 2006 i 2007, gdyż normalna wartość tego wskaźnika nie powinna przekraczać 5%.

2.3 Analiza systemu rozwoju kadr w organizacji

Jeśli chodzi o kwestie rozwoju i szkolenia kadr, widać, jak wielu współczesnych menedżerów nie zadaje sobie już pytania po co szkolić kadry – rozumieją, że to zwiększa konkurencyjność firmy.

Rozwój personalny pozwala pracownikom identyfikować i rozwijać własne zdolności i umiejętności, wykorzystywać swoje mocne strony, pogłębiać i poszerzać wiedzę.

Z punktu widzenia struktury administracyjnej rozwój kadr pełni funkcje: informacyjnej, stymulującej, aktywizującej i zarządzającej. Dlatego ma na celu dostosowanie wymagań i potrzeb struktury administracyjnej do indywidualnych oczekiwań, potrzeb, możliwości i zainteresowań pracowników. W rezultacie rozwój pracowników jednocześnie zwiększa wydajność i celowość pracy samej struktury.

Tak więc w systemie rozwoju kadr istnieją trzy główne elementy: szkolenie zawodowe, tworzenie rezerwy kadrowej i zarządzanie karierą.

Główne i niezbędne szkolenia i rozwój w firmie skierowane są do konsultantów sprzedaży, ponieważ to oni są głównym składem organizacji.

Powszechną praktyką jest zatrudnianie nieprzeszkolonych pracowników, a następnie ich szkolenie. Celem przedsiębiorcy w tym przypadku jest rozwijanie umiejętności i wiedzy kadry niezbędnej do: efektywna praca oraz szkolenia, zwykle oparte na analizie zadań – szczegółowe studium wykonywanej pracy w celu określenia konkretnych wymaganych umiejętności, które należą do głównych obowiązków handlowców:

Obsługa klienta, czyli: oferować i pokazywać towary, demonstrować je w działaniu, pomagać klientom w wyborze towarów;

Wydaj paszport na produkt, który ma okres gwarancji użytkowania;

Monitoruj pakowanie towarów wielkogabarytowych przez pracowników pomocniczych;

Przygotowanie towaru do sprzedaży: rozpakowanie monitora, montaż, wiązanie, podłączenie podświetlenia, sprawdzenie wydajności itp.;

Przygotuj miejsce pracy: sprawdź dostępność i użyteczność sprzętu handlowego i technologicznego, umieszczaj towary w grupach, biorąc pod uwagę częstotliwość popytu i łatwość pracy;

Pracuj przy kasie, licz pieniądze i przekaż wpływy do we właściwym czasie, sprawdź kwotę sprzedaży z odczytami liczników kasowych;

Prowadzenie dokumentacji dotyczącej: składania zamówień na towary, przemieszczania ich w magazynach, przechowywania, reklamacji itp.

Ustalenie, w porozumieniu z kupującymi, warunków, kolejności montażu i dostawy (jeśli to konieczne) towaru w miejscu zamieszkania kupujących;

Zarządzaj pracą ładowaczy, monterów i pojazdów przeznaczonych do transportu;

Opiekuj się pracownikami przyjętymi na staże i bierz aktywny udział w ich szkoleniach.

Oprócz głównych obowiązków asystent sprzedaży musi wiedzieć:

Asortyment, cechy, przeznaczenie tej grupy towarów;

Jak używać i dbać o meble;

Stan mody w bieżącym sezonie;

Przyjęcia i metody aktywnej obsługi różnych kontyngentów nabywców;

Główne rodzaje surowców i materiałów wykorzystywanych do produkcji mebli oraz metody ich rozpoznawania;

Główni dostawcy - producenci, cechy asortymentu i jakości ich produktów;

Podstawowe zasady urządzenia wyposażenia handlowego i technologicznego; zasady projektowania sekcji marki;

A także musi znać i mieć umiejętności pracy na komputerze osobistym.

Szkolenie personelu odbywa się co do zasady w miejscu pracy w trakcie faktycznego wdrożenia pewna praca: samokształcenie materiałów, instrukcji i instrukcji produkcji i sprzedaży mebli dla sprzedawców, a także instruktaże bezpieczeństwa, instruktaż podczas pracy z komputerami elektronicznymi i urządzeniami zainstalowanymi w miejscu pracy. W takim przypadku stażysta jest szkolony przez sprzedawców. Ta metoda upraszcza naukę, ponieważ uczestnicy uczą się, wykonując rzeczywistą pracę i uzyskując szybką informację zwrotną.

Techniczne i personel serwisowy prowadzić szkolenia z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy w miejscu pracy.

Szkolenie poza miejscem pracy:

Szkolenie w pokrewnych zawodach sprzedawców - konsultantów specjalistów w zakresie obsługi kredytów za pośrednictwem Russian Standard Bank;

Szkolenie w ramach programu „1C: Handel i magazyn”;

Seminaria: dla księgowego z zakresu podatków i rachunkowości;

Spotkania odbywają się w miarę potrzeb, w przypadku sytuacji konfliktowych z kupcami lub określenia zakresu zadań na bieżący lub przyszły okres.

Utworzenie rzeczywistej rezerwy kadrowej w firmie praktycznie nie jest przewidziane. Rezerwę kadrową tworzą stażyści na stanowiska sprzedawców i monterów, na wypadek, gdyby przedsiębiorca z jakiegoś powodu nie był zadowolony z pracownika, a planuje go zwolnić, a także ze względu na to, że trudno jest znaleźć odpowiedniego pracownika. odpowiednik zastępstwa dla odchodzącego pracownika.

Ta firma nie jest zbyt duża i trzeba przyznać, że nie jest w stanie stworzyć warunków do życiowej kariery swoim młodym pracownikom i dlatego oczekuje, że po kilku latach odejdą. Takie warunki zapewnia zarówno pracownik, jak i organizacja.

Dlatego po przeanalizowaniu systemu zarządzania i rozwoju personelu na przykładzie sklepów pod marką Furniture to Your Home możemy wyciągnąć następujące wnioski i rekomendacje dotyczące usprawnienia zarządzania i rozwoju personelu w organizacji:

1. Kierownictwo firmy handlowej „Meble do Twojego domu” nie ma jasno opracowanego programu w odniesieniu do personelu. Praca z personelem sprowadza się do eliminacji negatywnych konsekwencji poprzez diagnozowanie sytuacji kadrowej jako całości tj. w trybie reagowania kryzysowego na pojawiające się sytuacje konfliktowe, które mają na celu wygaszenie wszelkimi sposobami.

2. System zarządzania personelem funkcjonuje w oparciu o metody administracyjne, które opierają się na władzy, dyscyplinie i karach i są realizowane w formie działań organizacyjno-administracyjnych.

3. System rozwoju kadr opiera się głównie na szkoleniach wewnętrznych w celu zdobycia umiejętności i wiedzy zawodowej oraz ma na celu dostosowanie wymagań i potrzeb struktury administracyjnej do indywidualnych oczekiwań, potrzeb, możliwości i zainteresowań pracowników.

4. System motywacji jest słabo rozwinięty, polega to na tym, że ludzie pracują bez odpowiedniej energii i zapału, aktywność i przedsiębiorczość ustępują miejsca formalnemu wykonywaniu obowiązków „od i do”, a niektórzy pracownicy postrzegają nawet pozostawanie w miejscu pracy jako uciążliwe obowiązek.

Pierwszą rzeczą do zrobienia jest zatrudnienie specjalisty HR, którego funkcjami będzie np. pomoc w rekrutacji, szkoleniu, ocenie, nagradzaniu, dyskusji, awansowaniu i zwalnianiu pracowników. Monitoruje również realizację różnych programów świadczeń (ubezpieczenia zdrowotne i wypadkowe, zwolnienia, urlopy itp.). Specjalista ds. Zasobów Ludzkich odgrywa również ważną rolę w realizacji procedur reklamacyjnych i stosunków pracy.

Drugi to motywacja. Stworzyć w zespole takie środowisko, w którym każda osoba może maksymalnie pokazać swoje umiejętności; zwracać uwagę na cechy osobiste, sukcesy, cechy, okoliczności życiowe pracowników; promować udział wszystkich w rozwiązywaniu ważnych problemów, stale poszerzając samodzielność i samokontrolę swoich podwładnych.

1. System adaptacji personelu - daje nowemu pracownikowi wyobrażenie o firmie, kryteria pomyślnego ukończenia okres próbny oraz o programie jej działań na ten okres. „Mentor” pomaga przybyszowi przyzwyczaić się do nowego miejsca. Wszystko to zwiększa poczucie bezpieczeństwa pracownika i pomaga budować lojalność pracowników już od pierwszych dni pracy w firmie.

2. Chwała. Ustne na walne zgromadzenia i święta, wręczenie dyplomów, „postaw jako przykład”.

3. Wszystkiego najlepszego (lista urodzin na stoisku informacyjnym, „ciepłe” słowa, gratulacje, prezent od wszystkich pracowników („pooling”).

4. „Prezentacja sukcesu” lub „tablica honorowa”.

5. Udzielenie nieoprocentowanej pożyczki na poprawę warunków mieszkaniowych, zakup dóbr trwałego użytku. W tym przypadku zachętą nie jest otrzymana kwota, ale możliwość pożyczenia od firmy z mniejszymi biurokratycznymi opóźnieniami i na korzystniejszych dla pracownika warunkach, a także sam fakt udziału firmy w życiu osobistym pracownika, biorący opiekować się nim.

6. Bezpłatna pomoc finansowa (narodziny dziecka, małżeństwo, poważna choroba najbliższych lub ich śmierć).

7. Pomoc w umieszczeniu dzieci pracowników na koloniach, placówkach oświatowych (przedszkola, szkoły).

Po trzecie, przy udziale menedżera, księgowego i specjalisty ds. personalnych opracuj długofalowy program rozwoju personelu.

Na początek należy sporządzić nowe opisy stanowisk pracy, opisujące w nich zadania przydzielone pracownikom firmy. Następnie oceń istniejące zasoby ludzkie i zrozum, jak w pełni ludzie pracujący w firmie spełniają nowe wymagania. Jaką wiedzę i umiejętności zgromadzili? Czego chcą się nauczyć? Jaki jest ich potencjał? Aby to zrobić, konieczne jest przeprowadzenie certyfikacji personelu. Pomoże szefowi firmy handlowej w obiektywnym spojrzeniu na osiągnięcia i możliwości każdego pracownika, poznanie jego osobistej samooceny i życzeń.

Rozwój kadry w firmie można zapewnić poprzez jej zaangażowanie w proces zmian. Zapewnienie udziału personelu w szkoleniach i programach rozwojowych zarówno wewnątrz firmy, jak i przy zaangażowaniu zewnętrznych specjalistów z zakresu zarządzania personelem.

Rozdział 3

3.1 Opracowanie modelu nowego systemu motywacyjnego dla sieci markowych sklepów „Meble do Twojego domu” (IP Stupinskaya)

Na podstawie analizy systemu rozwoju kadr dla sieci sklepów markowych Mebel Vash Dom konieczne jest:

Aby usprawnić działania motywacyjne i stworzyć system motywacyjny, konieczne jest utworzenie działu personalnego (dział personalny).

Aby to zrobić, musisz przyciągnąć wykwalifikowanego specjalistę w dziedzinie zarządzania. Dział ten powinien posiadać niezbędne informacje, zasoby i uprawnienia do prowadzenia działań motywacyjnych.

Dział będzie musiał:

Optymalizacja systemu zachęt materialnych dla personelu;

Diagnostyka społeczno-psychologiczna zespołu;

Analiza i regulacja relacji grupowych;

Badanie konfliktów przemysłowych i społecznych;

zarządzać zatrudnieniem;

Ocena i selekcja kandydatów na wolne stanowiska;

Analiza zasobów ludzkich i potrzeb kadrowych;

marketing personalny;

Planowanie i kontrola kariery biznesowej;

Adaptacja zawodowa i społeczno-psychologiczna pracowników;

Biuro Motywacji Pracy;

Rozwój stosunków prawnych i pracy;

Dostarczanie pełnej informacji o szczegółach najwyższemu kierownictwu;

Prowadzenie ewidencji wykonanej pracy i osiągniętych wyników.

Funkcjonowanie tego działu poprawi efektywność systemu produkcji i zarządzania.

W tym celu został opracowany Regulamin Działu Rozwoju Kadr sieci sklepów markowych „Meble do Twojego Domu” oraz Opis pracy kierownik personelu.

Poziom motywacji w przedsiębiorstwie znacznie wzrośnie, dlatego budowa takiego systemu jest pierwsza konieczny krok na drodze do poprawy efektywności przedsiębiorstwa.

Istniejący w przedsiębiorstwie system premiowania uzależnia wysokość wynagrodzenia od bezpośrednich wyników pracowników, skupiając się na planach sprzedażowych. Ma on na celu wyłącznie zapobieganie naruszeniom dyscypliny pracy. Dla bardziej efektywnego oddziaływania zachęt materialnych na pracowników konieczne jest wprowadzenie bardziej zróżnicowanego systemu premiowania do głównego funduszu płac dla wszystkich pracowników.

Nowoczesne systemy wynagrodzeń opierają się na wyborze określonych form wynagrodzeń i ustaleniu relacji między różnymi składnikami wynagrodzenia. Istnieją dziesiątki różnych systemów wynagrodzeń: premia czasowa, premia za pracę akordową, praca na czas ze znormalizowanym zadaniem, praca akordowa itp.

Główne zadanie każdego nowoczesny system Wynagrodzenie ma zapewnić motywacyjny potencjał płacy – związek między wydajnością pracy a wynagrodzeniem za nią. W korporacjach w krajach rozwiniętych często stosuje się jednocześnie kilka systemów wynagradzania, które odzwierciedlają jego specyfikę w różnych działach i ich rolę w osiąganiu uzyskiwanych wyników.

System wynagrodzeń, który istnieje w sieci sklepów markowych „Meble do Twojego domu” (IP Stupinskaya) łączy dziś kilka wymienionych form wynagrodzeń, które są wdrażane dla określonych grup pracowników. Analiza możliwe formy organizacja systemu wynagradzania w przedsiębiorstwie według proponowanej technologii, w oparciu o cel zmiany obecnej sytuacji gospodarczej, wykazała, że ​​istniejący system powinien być uzupełniony o system partycypacji pracowników w zyskach organizacji oraz budowę zarządzanie personelem zgodnie z celami, na podstawie których będzie oceniana efektywność pracy każdego pracownika.

Pod systemami partycypacji pracowników w zyskach firmy rozumiany jest podział między nimi a firmą dodatkowego zysku, który został uzyskany w wyniku wzrostu produktywności lub jakości.

Wprowadzając proponowany system należy kierować się wypracowanymi w zarządzaniu metodami i warunkami wykorzystania systemów partycypacji pracowniczej w zyskach. Główne warunki skuteczności zastosowania systemów partycypacji pracowników w zyskach:

1. Uczestnictwo w zyskach jest nieefektywne, jeśli nie jest uzupełnione zaangażowaniem pracowników w zarządzanie, w proces decyzyjny, w znajdowanie i rozwiązywanie problemów produkcyjnych, sposoby doskonalenia produkcji.

Najważniejsze jest zrozumienie, że systemy podziału zysku to nie tyle sposób na płacenie pracownikom, ale sposób na zarządzanie procesem pracy, kontrolowanie go w taki sposób, aby stale stymulować poprawę produkcji poprzez działania racjonalizacyjne ludzi.

2. Ustalenie wysokości premii powinno opierać się na wskaźnikach, na które pracownicy mogą mieć realny wpływ, tj. na co mogą wpływać (przede wszystkim na lepsze), kontrolować w swoich miejscach pracy, zakładach produkcyjnych.

3. Konieczne jest, aby sami pracownicy uczestniczyli w rozwoju systemów podziału zysków lub dzielenia się korzyściami ze zwiększonej wydajności. Takie systemy nie powinny być opracowywane przez wąskie grono specjalistów czy menedżerów.

4. Potrzebny jest zoptymalizowany system płatności stawowych (płać za pracę z umiarem, nie przepłacaj ani nie przepłacaj). Aby było to dużo łatwiejsze, zrozumiałe dla ludzi, możliwe jest również wprowadzenie indywidualnego systemu wypłat, podczas gdy pracownik musi wiedzieć, co i dlaczego pojawiły się bonusy, aby wszyscy pracownicy mogli upewnić się, że efektywna praca, inicjatywa i chęć pracownika do czerpania korzyści są w pełni zachęcane przez kierownictwo.

5. Premia nie powinna być naliczana za wyniki i działalność pracowników, którzy są obowiązkowo opłacani w ramach stałej części zarobków. Konieczne jest również wyjaśnienie pracownikowi, że premia nie jest zwykłą formą dodatkowych płatności, które nie mogą stymulować pracownika, ale dodatkową opłatą za efektywną pracę, inicjatywę itp.

Początkową podstawą do stworzenia systemu partycypacji pracowników w zyskach mogą być proponowane parametry tworzenia dodatkowego funduszu premiowego. Podział utworzonego funduszu premiowego powinien być dokonany według standardów wypracowanych przy udziale pracowników. Rozsądne byłoby kształtowanie podziału otrzymanego funduszu w dwóch kierunkach: premie dla pracowników na podstawie wyników przedsiębiorstwa jako całości oraz na podstawie wyników indywidualnego wkładu pracowników. Szczegółowe parametry podziału funduszu premiowego powinny być ustalane przy udziale pracowników, aby były dla nich zrozumiałe.

Należy bardziej szczegółowo opracować indywidualne zachęty materialne w przedsiębiorstwie. Przede wszystkim dotyczy to ustalenia indywidualnych premii w systemie zarządzania według celów, a także wprowadzenia dodatkowych premii za pracę w godzinach nadliczbowych oraz propozycji racjonalizacji.

Przy podziale funduszu premiowego i ustalaniu dodatkowych premii motywacyjnych szczególną uwagę należy zwrócić na system świadczeń socjalnych.

Dodatkowe płatności społeczno-ekonomiczne i gwarancje w tej chwili w sieci sklepów firmowych „Meble do Twojego domu” (IP Stupinskaya) mogą być: wakacje; płatny czas na obiad; ubezpieczenie medyczne w przedsiębiorstwie; dodatkowe ubezpieczenie emerytalne w przedsiębiorstwie; Ubezpieczenie od wypadku; pomoc w doskonaleniu edukacji, szkolenia zawodowego i przekwalifikowania; preferencyjne bony do sanatoriów; pomoc finansowa na leczenie; kredytowanie preferencyjne w przedsiębiorstwie.

Łącząc wszystkie zaproponowane i już istniejące w przedsiębiorstwie zachęty ekonomiczne, możemy podać następującą listę form uzyskiwania przez pracowników dochodu ekonomicznego, mających na celu stymulowanie ich aktywności zawodowej:

1. Wynagrodzenie (wynagrodzenie zasadnicze i dodatkowe: premie i dodatki).

2. Premie (jednorazowe wypłaty z zysków organizacji (wynagrodzenia i premie)).

3. Udział w zyskach (stały udział wpływów, z których tworzony jest fundusz motywacyjny).

4. Plany dopłat (dofinansowanie wydatków służbowych i osobistych w zależności od wyniku pracy).

5. Fundusze oszczędnościowe (organizacja funduszy oszczędnościowych dla pracowników organizacji z wypłatą odsetek).

6. Składki na fundusz emerytalny (tworzy się własny, alternatywny dla państwowego funduszu emerytalnego, w którym wpłacane są składki).

7. Stowarzyszenie na rzecz pozyskiwania kredytów (instalacja kredytów preferencyjnych).

Wszystkie te formy zachęt powinny być wykorzystywane do ustalania wynagrodzenia materialnego, a koszty osobowe nie będą miały gwałtownie rosnącego charakteru. Wprowadzanie takich musi odbywać się stopniowo, podczas gdy jedna forma może być źródłem drugiej (np. kasy oszczędnościowe – źródła pożyczek).

Usprawnienia w systemie wynagradzania muszą być opracowane dla każdej kategorii personelu i wprowadzone do rozporządzenia o wynagrodzeniach i premiach w przedsiębiorstwie. Proponowane warunki premiowania będą miały bardziej zróżnicowany wpływ na każdego z pracowników i będą mogły stymulować pracę niektórych kategorii pracowników.

Ekonomiczne metody zarządzania w proponowanym systemie będą realizowane w następujący sposób: kierownik projektu opracowuje plan i skład wpłat gotówkowych i innych zachęt materialnych w zależności od wyniku pracy każdego pracownika, w oparciu o ogólną listę form zachęty wypracowane w tworzonym systemie płac.

Podczas rozwoju i doskonalenia metody ekonomiczne zarządzanie przedsiębiorstwem kadra kierownicza sieci sklepów firmowych Mebel Vash Domu (IP Stupinskaya) musi liczyć się z tym, że największą efektywność oddziaływania metod ekonomicznych w zarządzaniu osiąga się w połączeniu z inne metody (wzmocnienie metod ekonomicznych o organizacyjno-administracyjne oraz uzupełnienie bodźców materialnych o motywację społeczno-psychologiczną).

W celu wdrożenia proponowanego systemu zachęt materialnych oraz podniesienia poziomu zawodowego kadry zarządzającej średniego i niższego szczebla w początkowym okresie wprowadzenia nowego systemu wynagradzania konieczne jest stworzenie struktury macierzowej zarządzania projektami. Organizację zmiany obecnej sytuacji należy powierzyć kierownikowi, wyznaczonemu w nowej strukturze jako „kierownik projektu”. Do jego obowiązków należy: planowanie kosztów pracy w momencie wzrostu zapotrzebowania, zapewnienie komunikacji informacyjnej pomiędzy Odpowiedzialne osoby i menedżerów wyższego szczebla, wprowadzenie nowego systemu stymulowania pracy personelu, monitorowania realizacji zadań produkcyjnych i organizowania pracy osób odpowiedzialnych.

Aby zorganizować pracę uczestników projektu, konieczne jest stworzenie efektywnego przepływu informacji między nimi a osobami, które mają do dyspozycji wszystkie informacje niezbędne do realizacji projektu. Wynagrodzenie otrzymywane przez kierownika projektu powinno być skorelowane z efektami realizacji tego projektu i stanowi połączenie zachęt materialnych i moralnych.

Pracowników, którzy przepracowali na swoich stanowiskach kilka lat, należy zachęcać specjalnymi świadczeniami, premiami, podwyżką stawki bazowej itp.

Punktem wyjścia szefa przedsiębiorstwa handlowego powinien być plan. Plan jest ustalany dla pracowników według dwóch wskaźników:

obrót;

· wpływy;

· wydajność pracy;

poziom obsługi klienta;

Emocjonalne nastawienie sprzedawców.

Aby przedsiębiorstwo handlowe mogło z powodzeniem funkcjonować w konkurencyjnym środowisku, niezbędny jest efektywny zwrot od każdego pracownika.

Wprowadzenie proponowanych środków motywacyjnych w połączeniu z tworzeniem systemu zarządzania karierą zwiększy zainteresowanie pracowników wynikami ich pracy i efektywnością całego systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

3.2 Tworzenie systemu zarządzania karierą

Zgodnie z programem zarządzania karierą zalecamy planowanie kariery przez co najmniej 5 i nie dłużej niż 10 lat, ponieważ adaptacja na nowe stanowisko (zwłaszcza kierownicze) następuje po 2-5 latach, a po 10 latach warunki pracy mogą zmienić się znacząco itp. d.

Planując karierę pracownika, należy kierować się szeregiem zasad jej rozwoju:

a) indywidualność, która implikuje pewną selektywność w planowaniu rozwoju kariery, gdyż nie wszyscy pracownicy będą w stanie zaspokoić wymagane umiejętności, wiek, poziom wykształcenia;

b) zainteresowanie przedsiębiorstwa i pracownika rozwojem kariery;

c) stymulowanie (moralne i materialne) i materialne wsparcie, finansowanie rozwoju kariery pracownika w planach przedsiębiorstwa;

d) obowiązkowy rozwój zawodowy, który obejmuje zaawansowane szkolenie, wzrost profesjonalizmu (umiejętności);

e) komfort i satysfakcję społeczno-psychologiczną, którą zapewnia uznanie społeczne, wzrost dobrobytu materialnego;

f) obiektywizm, który oznacza wykluczenie wpływu czynników subiektywnych ze strony kierownika.

Proponujemy budowanie procesu rozwoju kariery etapami, które przedstawiono na schemacie (rys. 4):

Ryż. 4. Etapy (okresy) rozwoju kariery.

a) zaawansowane szkolenie (przekwalifikowanie, staż) w systemie ciągłego uczenia się (CSS);

b) wpis do rezerwy kadrowej w celu awansu na stanowiska kierownicze, gdy pracownik jest zobowiązany do odbycia szkolenia w SSS (szkolenie zaawansowane, przekwalifikowanie, staż) według indywidualnych planów;

c) powołanie na wyższe stanowisko (zgodnie z wynikami szkolenia w rezerwie lub decyzją kierownictwa przedsiębiorstwa);

d) rotacja pracownika w ramach jego jednostki lub przedsiębiorstwa w celu poszerzenia jego horyzontów, w której obowiązki służbowe zmieniają się bez zmiany wynagrodzenia. Przynajmniej nie bez zmniejszania tego.

Wszystkie rodzaje rotacji pracowników, szkolenia w SSS, zapisywanie do rezerwy personalnej i awanse zaleca się przeprowadzać wyłącznie za zgodą pracownika, ponieważ „siłowe” metody pracy w tym przypadku są niedopuszczalne.

Planując karierę pracownika, należy pamiętać, że zadania rozwiązywane są w taki sposób, że:

a) pracownik stawia sobie: osiągnięcie wyższego stanowiska służbowego; zapewnić dobre samopoczucie materialne; otwórz umysł; podnosić autorytet, prestiż; zyskać szacunek innych itp.;

b) zmierzyć się z przedsiębiorstwem: wybrać spośród pracowników (zwłaszcza młodych) kompetentnych niezależnych, spełniających wymagania i posiadających szereg cech (organizacyjnych, komunikatywnych, wydajnych, odpornych na stres, odpowiedzialnych itp.) specjalistów i menedżerów oraz poprzez ich stopniowy rozwój i ruch, przygotuj się do powołania na wysokie i odpowiedzialne stanowiska.

Jeżeli w opinii kierownika lub kierownika personalnego pracownik zasługuje na planowanie kariery, które leży w interesie przedsiębiorstwa, to konieczne jest określenie stosunku pracownika do tego. W tym celu z pracownikiem odbywa się rozmowa, która jest tak skonstruowana, że ​​ujawnia on swój stosunek do zadań rozwiązywanych przez przedsiębiorstwo, do jego ewentualnej rozbudowy i w związku z tym potrzebę przygotowania się w SSS , do poruszania się w pracy (obrót i ruch).

Identyfikując motywację pracownika do rozwoju kariery (tj. postawy wobec awansu, sukcesu, samorealizacji, uznania itp.) wskazane jest ustalenie, czy waga szeregu cech osobistych (ważnych zawodowo) odpowiada wymaganiom działalność zawodowa. Innymi słowy, należy oceniać cechy osobowe i ich zgodność z kryteriami profesjonalizmu i przydatności zawodowej metodami diagnostyki psychologicznej.

W przypadku, gdy przedsiębiorstwo ma potrzebę wyszkolenia odpowiednich menedżerów ze swoich rezerw kadrowych, a kandydat posiada, jak wykazały rozmowy kwalifikacyjne i testy, motywację i cechy osobiste spełniające wymagania, sporządzany jest plan kariery pracownika.

Forma planu i próbka jego wykonania znajdują się poniżej.

Plan określa:

a) ogólne dane osobowe (nazwisko, imię, nazwisko, zajmowane stanowisko, wiek, wykształcenie i jego rodzaj, ogólne doświadczenie zawodowe i zajmowane stanowisko);

b) zakończenie ostatniej komisji atestacyjnej (konkurencyjnej);

c) wyniki ostatniego wywiadu i ocena poziomu profesjonalizmu (w tym cech osobistych);

d) informacje o dotychczasowym szkoleniu w SSS, w rezerwie kadrowej itp.;

e) okres (od którego do którego roku), dla którego sporządzany jest plan;

e) inne interesujące informacje.

Plan kariery pracownika zawiera 14 kolumn, które wskazują następujące dane:

a) nazwy stanowisk, które pracownik ma zajmować (w trakcie rotacji lub awansu);

b) okres planowanego przemieszczenia (rok, około kwartał);

c) rodzaje zachęt (wzrost płac, bezpłatna edukacja itp.);

d) nazwy rodzajów szkoleń w SNO;

e) warunki szkolenia w SNO;

e) planowana instytucja edukacyjna do szkolenia w SSS;

g) planowany kierunek studiów;

h) oceny otrzymane przez pracownika podczas szkolenia w SSS, w rezerwie kadrowej, podczas regularnych zaświadczeń, zawodów itp .;

Plan kariery pracownika powinien być podstawą wszystkich jego ruchów, skierowania na szkolenie w SSS oraz przedstawienia określonych wymagań dla pracownika. Dlatego pomimo tego, że plan kariery nie może być dyrektywą z obowiązkową realizacją, jego przygotowanie jest sprawą odpowiedzialną, a frywolność, powierzchowność i niedbałość w stosunku do pracownika są tu niedopuszczalne. W tabeli 7. przedstawiono plan rozwoju zawodowego pracowników, opracowany specjalnie dla sieci sklepów firmowych „Meble do Twojego domu”.

Tabela 7

Plan rozwoju kariery personelu

Informacje ogólne:

1. Nazwisko: Ermakova

2. Imię: Galina

3. Drugie imię: Nikołajewna

4. Stanowisko: asystent sprzedaży

5. Rok urodzenia: 1980

6. Doświadczenie zawodowe: 5 lat, z czego 3 lata na ostatnim miejscu

7. Wykształcenie: wyższe, ukończył w 2003 roku Khakass Institute of Business na kierunku Commerce (biznes handlowy).

8. Zakończenie ostatniego prowizja atestacyjna: „Odpowiada swojemu stanowisku, ma dobrą wiedzę i umiejętności. Godny awansu na wyższe stanowiska.”

9. Szkolenie w SSS (system uczenia się przez całe życie): nie zaliczone.

10. Będąc w rezerwie personalnej: nie jest zapisany.

11. Ocena na podstawie wyników rozmowy kwalifikacyjnej: jestem zadowolony z pracy, chciałbym podnieść swój poziom zawodowy, jestem zainteresowany rozwojem zawodowym.

12. Integralna ocena profesjonalizmu i cech osobistych: 4.03 w tym:

a) dane osobowe: 4,00;

b) cechy osobiste: 4,09;

c) szkolenie zawodowe: 4,00.

Oceny odpowiadają wymaganiom miejsca pracy.

13. Okres planowania kariery: od 2008 do 2018 (przez 10 lat).

14. Inne informacje:

a) nie traktuje czasu osobistego w interesie pracy;

b) wytrwałe w osiąganiu wyznaczonych celów, ale nie uporczywe kompromisy;

c) umiarkowanie ambitny, dbający o swój prestiż.

Jasne jest zatem, że skuteczne zarządzanie planowaniem kariery zapewnia:

Szerokie możliwości przyciągnięcia wysoko wykwalifikowanych specjalistów,

Zmniejszenie rotacji wśród kadry podstawowej (kluczowych pracowników organizacji) ze względu na ich zadowolenie z możliwości awansu,

Wzrost efektywności organizacji jako efekt końcowy skoordynowanych działań pracowników i przedsiębiorstwa.

Ostatecznie cały ten proces zapewnia obopólne korzyści zarówno dla organizacji, jak i pracownika.

Wdrożenie przedstawionego planu rozwoju kariery w sieci sklepów firmowych „Meble do Twojego Domu”, a także wprowadzenie nowego modelu systemu motywacyjnego, posłuży do stworzenia systemu rozwoju kadr w tej organizacji.

Wniosek

Na podstawie przeprowadzonych badań można wyciągnąć następujące wnioski:

1. Współczesne, dobrze zarządzane organizacje wierzą, że rekrutacja właściwych ludzi to dopiero początek, podczas gdy większość zasobów organizacji to namacalne obiekty, których wartość z biegiem czasu maleje w wyniku deprecjacji, wartość zasobów ludzkich z biegiem lat może wzrosnąć. Tak więc, zarówno dla dobra samej organizacji, jak i dla osobistej korzyści całego personelu, kierownictwo organizacji musi stale pracować nad zwiększaniem jej potencjału w każdy możliwy sposób.

Rozwój personelu staje się przedmiotem planowania, najkrócej definiowanym jako proces, dzięki któremu organizacja zaopatruje się w odpowiednią liczbę osób o odpowiednich umiejętnościach we właściwym miejscu i czasie. To oczywiście zawiera element przewidywania przyszłych potrzeb organizacji wśród pracowników w kontekście ilościowym i jakościowym.

Działania w zakresie rozwoju personelu należy postrzegać jako inwestycję w aktywa niematerialne organizacji. Programy rozwoju personelu przyczyniają się do kształtowania kadry o wyższych zdolnościach i silnej motywacji do wykonywania zadań stojących przed organizacją, co prowadzi do wzrostu produktywności, a tym samym do wzrostu wartości zasobów ludzkich organizacji.

2. Proces szkolenia personelu jest integralną częścią polityki personalnej odnoszącej sukcesy organizacji, która może realizować różnorodne cele: podnoszenie jakości zasobów ludzkich, podnoszenie jakości produktów lub usług, przeprowadzanie zmian organizacyjnych, rozwój personelu , doskonalenie systemu komunikacji w organizacji, kształtowanie kultury organizacyjnej, zwiększanie poziomu lojalności wobec organizacji.

3. Tworzenie rezerwy personalnej to złożony proces celowego rozwoju zawodowego kadry zdolnej do obsadzenia wyższych wolnych stanowisk w organizacji. Skład rezerwy odzwierciedla zapotrzebowanie (obecne i przyszłe) na menedżerów, specjalistów oraz strukturę istniejących i planowanych stanowisk.

4. Skuteczne zarządzanie planowaniem kariery daje szerokie możliwości przyciągania wysoko wykwalifikowanych specjalistów, zmniejszanie rotacji kluczowych pracowników organizacji ze względu na ich zadowolenie z możliwości awansu, zwiększanie efektywności organizacji w wyniku skoordynowanych działań kadry i przedsiębiorstwo. Ostatecznie cały ten proces zapewnia obopólne korzyści zarówno dla organizacji, jak i pracownika.

5. W artykule dokonano analizy systemu zarządzania i rozwoju personelu na przykładzie sieci sklepów markowych Mebel Vash Domu (IP Stupinskaya), zlokalizowanej w mieście Abakan, której działalność obejmują sprzedaż mebli domowych dla ludności, a także dostawę i montaż mebli do domu kupującego. Według marketingowej oceny otoczenia konkurencyjnego sieć salonów firmowych „Meble do Twojego Domu” jest jednym z liderów na rynku mebli tapicerowanych i skrzyniowych.

6. Analizując system zarządzania personelem w firmie handlowej „Meble do domu” możemy stwierdzić, że kierownictwo organizacji nie ma określonego programu działania w stosunku do personelu, a cała praca kadrowa sprowadza się praktycznie do księgowości kadrowej, prowadzenie ksiąg pracy i szkoleń wewnętrznych, które odbywają się w miarę potrzeb. Oddziaływanie na zespół i pojedynczego pracownika, w celu koordynowania ich działań w procesie funkcjonowania organizacji, opiera się praktycznie na metodach administracyjnych, czyli jest to świadoma potrzeba dyscypliny pracy, poczucia obowiązku, chęć pracy w tej organizacji.

7. Analizując system rozwoju personelu na przykładzie sklepów marki Mebel Vash Dom, możemy wyciągnąć następujące wnioski:

System rozwoju kadr opiera się głównie na szkoleniach wewnętrznych w celu zdobycia umiejętności i wiedzy zawodowej oraz ma na celu dostosowanie wymagań i potrzeb struktury administracyjnej do indywidualnych oczekiwań, potrzeb, możliwości i zainteresowań pracowników;

Utworzenie rzeczywistej rezerwy kadrowej w firmie praktycznie nie jest zapewnione;

System motywacyjny jest słabo rozwinięty, to znaczy, że ludzie pracują bez odpowiedniej energii i zapału, aktywność i przedsiębiorczość ustępują miejsca formalnemu wykonywaniu obowiązków „od i do”, a niektórzy pracownicy postrzegają nawet pozostawanie w miejscu pracy jako uciążliwy obowiązek;

8. Na podstawie analizy rozwoju kadr w firmie handlowej „Meble do Twojego Domu” w celu stworzenia systemu rozwoju kadr zaleca się:

Usprawnij pracę z personelem poprzez przyjęcie nowej jednostki kadrowej - kierownika HR;

Opracowanie modelu systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie.

Funkcjonowanie działu personalnego zwiększy efektywność systemów produkcji i zarządzania.

Doskonalenie metod zachęt ekonomicznych dla personelu sieci sklepów markowych Mebel Vash Dom powinno opierać się na ustaleniu relacji między płacami a poziomem dochodów przedsiębiorstwa, a także wydajnością samego pracownika.

Wdrożenie proponowanych działań w połączeniu z doskonaleniem innych metod zarządzania zwiększy zainteresowanie pracowników wynikami ich pracy oraz efektywnością całego systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

9. W celu rozwiązania problemu związanego z zarządzaniem karierą w sieci salonów firmowych „Meble to Your Home” opracowano rekomendacje mające na celu zapewnienie praktycznej pomocy metodycznej szefowi firmy w planowaniu kariery menedżerów i specjalistów.

Okresy rozwoju kariery są wyraźnie przedstawione:

a) zaawansowane szkolenie w systemie uczenia się przez całe życie;

b) wpis do rezerwy kadrowej w celu awansu na stanowiska kierownicze;

c) powołanie na wyższe stanowisko;

d) rotację pracownika w ramach swojej jednostki lub przedsiębiorstwa w celu poszerzenia jego horyzontów.

Jeśli przedsiębiorstwo potrzebuje wyszkolić odpowiednich menedżerów ze swoich rezerw kadrowych, a kandydat posiada, jak wykazały rozmowy kwalifikacyjne i testy, motywację i cechy osobiste spełniające wymagania, sporządzany jest plan kariery pracownika. Niniejszy artykuł przedstawia plan kariery dla dwóch pracowników firmy handlowej „Meble do Twojego domu”.

Lista wykorzystanej literatury

1. Vesnin, V.R. Praktyczne zarządzanie personelem. Instrukcja dla praca personelu. - M.: Prawnik, 2001.

2. Gordienko, Yu.F., Obuchow, D.V., Samygin, S.I. Zarządzanie personelem. Rostów nad Donem: „Feniks”, 2004.

3. Kodzhaspirova, G.M., Kodzhaspirov, A.Yu. Słownik pedagogiczny dla studentów wyższych i średnich uczelni pedagogicznych. - M.: Akademickie Centrum Wydawnicze, 2002.

4. Krymow, AA Jesteś menedżerem ds. zasobów ludzkich. – M.: Wierszyna, 2008.

5. Łukasz, Yu.A. Motywacja i efektywne zarządzanie personelem. - M:. "Finpress", 2007.

6. Łukaszewicz, W.W. Podstawy zarządzania w handlu. - M.: Ekonomia, 1996.

7. Makarowa, I.K. Zarządzanie personelem. - M., Orzecznictwo, 2002.

8. Masłow, E.V. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa: Podręcznik. / Pod redakcją P.V. Szemetowa. - M.: INFRA-M; Nowosybirsk: NGAEiU, 1999.

9. Meskon, M., Albert, M., Hedouri, F. Podstawy zarządzania / Per. z angielskiego. - M.: Delo, 1992.

10. Motywacja pracy w gospodarce przejściowej. / Szachowskaja L.S. - M: nie dotyczy

11. Novikov D.A. Zachęty w systemach organizacyjnych. Moskwa: Sinteg, 2003.

12. Travin, V.V., Diatłow, V.A. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa. 2. wyd. – M.: Finpress, 2000.

13. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uczelni / wyd. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M .: Banki i giełdy, UNITI, 1998.

14. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uczelni / wyd. Doktor nauk ekonomicznych, prof. I JA. Kibanowa. - M .: Wydawnictwo „Egzamin”, 2006.

15. Fiodorowa, N.V. Zarządzanie personelem organizacji: instruktaż. M.: Konkurs, 2007.

16. Fedoseev, VN, Kapustin, S.N. Metody zarządzania personelem. - M., 2002.

17. Cwietajew, W.M. Zarządzanie personelem. - Petersburg: Piotr.

18. Balashenko, V. Jak wykształcić idealnego menedżera?//Podręcznik zarządzania personelem. - 2004r. - nr 2.

19. Lavrina TV, Tyutin AA, Bogomolova N.V. Podejście systemowe w szkoleniu//Podręcznik zarządzania personelem. - 2003 r. - nr 4.

20. Komarova, N. Motywacja pracy i poprawa wydajności pracy. // Człowiek i praca. - 1997. - nr 10.

21. Organizacja pracy przy szkoleniu personelu//Zarządzanie personelem. - 2004. - nr 1.

22. System organizacji i zachęcania do pracy (doświadczenie w rozwoju metodologicznym). S. Gubanov // Ekonomista. - 1997. - nr 3.

23. Yurtaykin, E. Dlaczego jabłka spadają lub wewnętrzna demotywacja personelu // TopManager. - 2002r. - nr 22.

24. Tereshchuk, N.I. Jak sprawić, by proces uczenia się był efektywny // Podręcznik zarządzania personelem. - 2003 r. - nr 4.

25. Chlyuneva, M.V., Zvezdenkov, A.A., Verkoglazenko, V.N. Piramida Maslowa plus lub Kiedy bezsporne stało się wątpliwe // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 1998. - nr 5.

26. Wielka radziecka encyklopedia // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

27. Varlamova, E. Jak i dlaczego szkoli się personel // http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

28. Gurova, T., Tarusin, M. Real Russia // Ekspert. - 2005 r. - nr 19 (466) z dnia 23.05.2005 r. / http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

29. Glossary.ru: słowniki nauk społecznych//http://www.glossary.ru

30. Zgłoś 15 fatalnych błędów w rekrutacji//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

31. Konovalov, A. Szkolenie korporacyjne: ukryte zagrożenie//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

32. Wymagania dotyczące standardów wydajności. http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

33. Fedyukin, I., Shmarov, A. Odpowiedni, ale nieprzeszkolony // Ekspert. - 2005 r. - nr 6 (453) z dnia 14 lutego 2005 r. - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Fedyukin I., Shmarov A. Dobry, ale niewyszkolony//ekspert. - 2005 r. - nr 6 (453) z dnia 14 lutego 2005 r. - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Słownik pedagogiczny dla studentów wyższych i średnich instytucji pedagogicznych // M .: Academia Publishing Center, 2002. - P. 95

Balashenko V., V. Romanenko Jak wykształcić idealnego menedżera?//Podręcznik zarządzania personelem. - 2004r. - nr 2. – s. 80

Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Słownik pedagogiczny dla studentów wyższych i średnich instytucji pedagogicznych // M .: Academia Publishing Center, 2002. - P. 94

Balashenko V., Romanenko V. Jak wykształcić idealnego menedżera?//Podręcznik zarządzania personelem. - 2004r. - nr 2. – s. 72

Lavrina TV, Tyutin AA, Bogomolova N.V. Podejście systemowe w szkoleniu//Podręcznik zarządzania personelem. - 2003 r. - nr 4. – s. 76

Zgłoś 15 fatalnych błędów w rekrutacji//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

Wielka radziecka encyklopedia// http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

Gurova T., Tarusin M. Real Russia// Ekspert. - 2005 r. - nr 19 (466) z dnia 23.05.2005 r. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

Glossary.ru: słowniki nauk społecznych//http://www.glossary.ru

Konovalov A. Szkolenie korporacyjne: ukryte zagrożenie//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

Wymagania dotyczące standardów wydajności//http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

Tereshchuk N.I. Jak sprawić, by proces uczenia się był efektywny // Podręcznik zarządzania personelem. - 2003 r. - nr 4. – s. 69

Makarova I.K. Zarządzanie personelem. M., Orzecznictwo, 2002

W człowieku jeden z kluczowych siły napędowe w rozwoju jest potrzeba poznawcza lub potrzeba zdobycia nowych umiejętności, wiedzy. Pragnienie wiedzy daje impuls do wyznaczania celów i osiągania rezultatów, których realizacja prowadzi do źródeł nowych, wyższych doświadczeń. Potrzeba rozwoju tkwi w nas z natury i jest istotna zarówno pod względem osobistym, jak i zawodowym.

Przez wiele stuleci ludzie zadawali pytania dotyczące zrozumienia tej potrzeby wiedzy, zjawisko to było aktywnie badane i badane przez psychologów.

Podczas powstawania i rozwoju dużych korporacji szczególnie istotna stała się kwestia badania pragnienia wiedzy, a także pytanie, jak ją rozwijać i konsolidować. Co z kolei doprowadziło do powstania struktur, które są w to aktywnie zaangażowane. Dział lub dział zarządzania personelem właśnie przejął funkcję pielęgnowania i rozwoju personelu.

Rozwój i wzrost pracowników to jedno z kluczowych zadań po selekcji do etap początkowy oraz retencji i motywacji na kolejnych etapach pracy z personelem.

Istnieje wiele przykładów firm o dobrze rozwiniętych strukturach odpowiedzialnych za szkolenie i rozwój kadr oraz firm, które w ogóle takich struktur nie posiadają.

W naszym przypadku nie powinniśmy rozważać firm, w których pracownicy jednej funkcji leżą w podstawowym interesie bez możliwości awansu i perspektyw rozwoju zawodowego. Warto jednak skupić się na doświadczeniach postępowych firm, dla których ważnym zadaniem strategicznym jest intensywność i szybki wzrost pracowników, a dzięki temu podnoszenie jakości pracy, ogólnej pozycji firmy na rynku, zawodnika, który wyróżnia się także dobrą szkołą dla każdego, kto myśli i chce się rozwijać zawodowo.

Oczywiście najbardziej efektownym i potężnym narzędziem pozwalającym na realizację zadań związanych ze wzrostem i rozwojem pracowników jest uczelnia korporacyjna, której struktura jest precyzyjnie nastawiona na rozwiązywanie problemów związanych ze wzrostem i rozwojem kadr.

Uczelnia Korporacyjna to unikalna platforma do realizacji procesów szkoleń korporacyjnych i rozwoju pracowników. Zadania, które rozwiązuje uczelnia, wiążą się nie tylko z procesami uczenia się i rozwoju, ale także z procesem adaptacji i mentoringu, procesem przekazywania wiedzy. Uczelnia rozwiązuje również ważne zadania z zakresu oceny kadr oraz tworzenia planów rozwoju pracowników. Jeżeli firma ma możliwość stworzenia takiej instytucji, to z reguły kwestie związane ze wzrostem i rozwojem kadr są rozwiązywane przez tę strukturę dość dobrze.

W zachodnich czy prozachodnich firmach istnieją uderzające przykłady dobrej uczelni korporacyjnej, w której kwestie szkolenia i rozwoju pracowników są ściśle zaangażowane. Na przykład firmy P&G, Microsoft, Uniliver itp. Istnieją przykłady wśród rosyjskich firm, Beeline czy Sbierbank, chociaż pierwsza jest obecnie w trakcie więdnięcia, a druga jest na etapie aktywnego tworzenia i rozwoju.

Jeśli jednak firma nie ma możliwości stworzenia takiej struktury, to musi poradzić sobie sama, a co najwyżej przy zaangażowaniu kontrahentów.

W naszej rzeczywistości częściej pojawia się opcja, gdy firma nie posiada uczelni korporacyjnej, dlatego warto zastanowić się, jak optymalnie, a co najważniejsze skutecznie zadbać o możliwości rozwoju kadry w zespole.

Sposoby rozwoju pracowników w firmie:

3. Burza mózgów

4. Konferencje, okrągłe stoły, wystawy

5. Pisanie artykułów, komunikatów i komentarzy

6. Mentoring

7. Stworzenie jednolitej bazy intelektualnej

To, jak skutecznie wpłyną na każdego pracownika firmy, zależy od wyznaczenia celów i realizacji ich w każdym z tych bloków. Spróbujmy bardziej szczegółowo omówić każdy z nich, aby jaśniej wyobrazić sobie wszystkie zalety i wady tych metod rozwoju.

Porozmawiajmy o treningu

Ważne jest, aby zrozumieć, że rynek usług szkoleniowych jest dość szeroki i istnieje szeroki zakres ich celów, na przykład szkolenia z wystąpień publicznych nastawione są na rozwijanie umiejętności poprawnego i skutecznego mówienia oraz budowanie zespołu szkolenie rozwiązuje problemy spójności zespołu i jest nastawione na poprawę poziomu zaufania między pracownikami, czego pośrednim skutkiem jest wzrost efektywności w przypadku interakcji w zespole, trening samostanowienia pomaga ujawnić wewnętrzny potencjał każdego pracownika z osobna , określają swoją rolę i miejsce w firmie, a co za tym idzie zwiększają ich efektywność osobistą. Dlatego w zależności od celów firmy konieczne jest wybranie jednego lub drugiego kierunku rozwoju.

Istnieją więc cztery główne obszary: zręczny, ideologiczny, rozrywkowy, psychologiczny. Co więcej, w dwóch formach, zręcznej i psychologicznej, jest to również istotne i Praca indywidualna co jest oczywiście bardziej wydajne.

Trening umiejętności rozwiązuje ważne, ale wąskie zadanie, na przykład szkolenie w zakresie wystąpień publicznych. Na takim szkoleniu ustalana jest struktura prawidłowego i systematycznego budowania struktury wypowiedzi, na co należy zwracać uwagę podczas interakcji z publicznością. Wielokrotnie powtarzając strukturę, psychologowie dowiedli, że średnio dopiero po dwudziestej pierwszej konstrukcji prezentacji i przemówienia rozwija się automatyczna umiejętność poprawnego mówienia. Takie szkolenia pomagają zdobyć niezbędne umiejętności, które pomogą w przyszłości w pracy. Jedynym ograniczeniem jest to, że dana osoba ma barierę psychologiczną i lęk przed wystąpieniami publicznymi. W tym przypadku żaden trening umiejętności nie pomoże rozwiązać tego problemu, raczej da „szkielet” prezentacji lub przemówienia, który można wykorzystać, ale nie rozwiąże wewnętrznego oporu, który powstał z tego czy innego powodu.

Szkolenie ideologiczne koncentruje się bardziej na kluczowych pracownikach, którzy będą w stanie przekazać tę lub inną ideologię innym pracownikom w przyszłości. Ten rodzaj szkolenia jest bardziej interesujący dla firmy jako całości niż dla każdego pracownika z osobna. Chociaż, jeśli szkolenie obejmuje np. ideologię przywództwa, to takie wydarzenie może znacząco wpłynąć na zachowanie i możliwości pracownika, który zyskuje możliwości i zrozumienie, że jest cenny dla firmy, a jego opinia ma ogromne znaczenie.

Rozrywkowe szkolenia, sądząc po nazwie, mają charakter relaksacyjny i stanowią dodatkowy bonus niematerialnej motywacji pracownika, co również jest bardzo ważne. Jednym z najjaśniejszych przykładów rozrywkowego szkolenia jest trening integracyjny w terenie. Takie wydarzenia rozwiązują również jedno z podstawowych zadań w pracy zespołu – jest to spójność, która w przyszłości może po prostu w znacznym stopniu wpłynąć na przyswajanie materiału, np. podczas nauki na treningu umiejętności, pomóc w głębszym ujawnieniu i treningu psychologicznym, wchłaniają i przyswajają ważne wartości przekazywane przez firmę podczas szkolenia ideologicznego.

Treningi psychologiczne, w przeciwieństwie do treningów umiejętnościowych, rozwiązują właśnie problemy związane z usuwaniem barier psychologicznych i wewnętrznych oporów. Na przykład ten sam trening wystąpień publicznych, ale już psychologiczny, w którym wykorzystuje się różne psychotechniki, nastawiony jest na pracę ze stanem wewnętrznym i pomaga usunąć lęk przed mówieniem.

Trening umiejętności i trening psychologiczny są szczególnie skuteczne, gdy przeprowadzane są razem, ponieważ. w tym przypadku problem jest rozwiązywany kompleksowo, a nie tylko jeden z jego aspektów.

Czym są sesje planowania strategicznego?

Sesja planowania strategicznego jest sesją roboczą i Grupa robocza Z reguły kluczowi pracownicy firmy formułują cele strategiczne i omawiają możliwe sposoby ich osiągnięcia. Na podstawie wyników sesji rodzi się plan ze szczegółowym opisem, gdzie obecnie znajduje się firma, jakie cele krótko- i długoterminowe należy osiągnąć w danym okresie czasu i co należy zrobić, aby osiągnąć to. Czym one są? Sesje planowania strategicznego jako jedna z opcji rozwoju pracownika w firmie są również dość skuteczne. Podobnie jak na szkoleniach ideologicznych, na takich imprezach realizowany jest nie tylko proces rozwoju pracowników, ale także rozwiązywane są ważne zadania samej firmy. W ten sposób firma wygrywa podwójnie, wzrost pracownika poprzez aktywne uczestnictwo w procesie sesji, co oznacza poważne i aktywne uczestnictwo, a także wyniki uzyskane w czasie sesji są wykorzystywane na korzyść firmy samo. W przypadku sesji efektywny sposób rozwój pracowników firmy, ważne jest, aby zwracać uwagę na moderatora, który go prowadzi, ponieważ może to znacząco wpłynąć na wynik sesji i możliwość dalszego wykorzystania tych wyników do osiągnięcia celu końcowego.

Burza mózgów

Burza mózgów to także rodzaj sesji, ale na niższym poziomie. Podczas szturmu oczywiście nie rozwiązuje się globalnych zadań strategicznych, ale pracownicy są zaangażowani w proces pracy i w efekcie przy dużej aktywności pozyskuje się nową wiedzę i wizję, które później z powodzeniem można wykorzystać w pracy.

Konferencje, okrągłe stoły, wystawy i artykuły

Udział w konferencjach, okrągłych stołach, wystawach, a także pisanie artykułów i notatek ponownie rozwiązuje dwa kluczowe zadania: pracownik otrzymuje nową zachętę, możliwości i wiedzę w procesie uczestnictwa w wydarzeniach; firma z kolei otrzymuje wysoką aktywność i PR. Jednocześnie ważne jest, aby zrozumieć, że niezależnie od stanowiska, a raczej nawet dla personel liniowy i średniej kadry kierowniczej udział w konferencjach, okrągłych stołach, wystawach, a także pisanie artykułów może stanowić istotny impuls rozwojowy. Konieczne jest aktywne przyciąganie i stwarzanie możliwości udziału pracownikom, którzy posiadają kompetencje i wiedzę w ważnych dla firmy obszarach, np. produkcja, logistyka, sprzedaż, marketing i PR, personel, tylko w ten sposób można osiągnąć wysoką efektywność. A w przypadku bierności tego czy innego pracownika będzie można wyciągnąć pewne wnioski.

Znaczenie mentoringu

Osobną pozycją jest mentoring w firmie. Wiele firm twierdzi, że ma taką praktykę, ale z reguły sprowadza się to do przeniesienia kilku folderów ze współdzielonego serwera i opowieści o tym, kto i co mieszka w firmie. Chociaż ten element jest niezbędny, co wpływa na szybkość procesu rozwoju. Dlatego ważne jest, aby przynajmniej tak było. Istnieje szereg firm, w których doświadczenie mentoringu jest wdrażane i wdrażane w całości, dotyczy to raczej firm zachodnich, w których mentoring to nie tylko dobrze napisany dokument z zestawem punktów, ale także cały system, który służy nie tylko za szybką adaptację dla początkującego, ale też dobrą motywację dla samego pracownika, zwłaszcza jeśli nie ma bezpośrednich podwładnych i wprowadzając nowicjusza na bieżąco, może również ćwiczyć swoje umiejętności zarządzania.

Stworzenie jednolitej bazy intelektualnej

Stworzenie jednolitej bazy intelektualnej (EBI) polega na stworzeniu jednolitego systemu ogólnie przyjętych zasad pracy, standardów prowadzenia określonych projektów oraz systemu ich realizacji. Co z kolei znacznie skraca okres „wynajdywania koła”, zwłaszcza jeśli firma realizuje projekty o podobnej strukturze lub ich specyfika niewiele się zmienia. Podstawą jest szablon, który odpowiednio wypełniony i uformowany jest bardzo wygodny w użyciu.…. Baza to wszystkie niezbędne dane, wiedza i umiejętności, które firma nabyła i nabywa w trakcie swojego życia. Oprócz procesu mentoringu, tworzenie EBI ma bardzo chłodne podejście, głównie ze strony pracowników firmy, wynika to z faktu, że jest to praca na przyszłość, a wielu koncentruje się na osiąganiu tutaj wyników a teraz i nie są gotowi wydać energii na zasób, który rozwiąże problemy w przyszłości. Ze strony kierownictwa również nie zawsze jest zrozumienie i chęć rozwijania tego obszaru, ponieważ utworzenie EBI wiąże się z inwestycją zasobów ludzkich, a co za tym idzie czasu i pieniędzy. . Wielu z nas wie i pamięta, że ​​w każdej firmie istnieje wspólny folder podsumowań, w którym bardzo często nie tylko trudno coś znaleźć, ale generalnie nie jest jasne, jak z niego korzystać, tam taki chaos się dzieje. Bardzo często wielu świadomych, a nawet nieświadomych pracowników tworzy własne foldery osobiste, tylko różnica między świadomymi jest taka, że ​​ich folder jest tylko rodzajem jego osobistej bazy intelektualnej, w której wszyscy przydatna informacja. Tak więc przy dobrej systematyzacji wszystkich tych informacji, nie osobiście na biurku wszystkich, ale w ogólnym formacie, można uzyskać dwie istotne korzyści. Najpierw firma otrzymuje bezcenny produkt, który pozostaje w firmie i jest używany przez wszystkich pracowników. Po drugie, przy tworzeniu takiego repozytorium i systematyzowaniu wiedzy następuje kolosalny skok w rozwoju tego, kto je tworzy. Zautomatyzowane programy rozwiązują problem usystematyzowania wiedzy, ale wymagają znacznie większych inwestycji, zasobów, zarówno materialnych jak i ludzkich, i nie każda firma może sobie pozwolić na automatyzację wszystkich procesów, w tym zakresie EBI znacznie oszczędza zasoby.

Oczywiście w procesie rozwoju pracownika firmy wciąż jest wiele różnych opcji i możliwości, z których można skorzystać, wszystko zależy od kreatywności działu HR lub tego, kto zajmuje się tymi zagadnieniami w danej firmie. Zidentyfikowaliśmy 7 kluczowych obszarów dla rozwoju pracowników firmy, które aktywnie wykorzystywane, przy odpowiednim wyznaczaniu celów i monitorowaniu wyników, wpływają nie tylko na aktywny rozwój zawodowy, ale także na rozwój firmy jako całości.

Należy również pamiętać, że wiele zależy od zrozumienia przez pracownika własnych celów i zadań, a nawet jeśli sama firma aktywnie wykorzystuje wszystkie możliwości rozwoju personelu, to wszystko to może okazać się zupełnie puste i nieefektywne dla jednego pracownika.

Kwestie samostanowienia, zrozumienia własnych celów i priorytetów odgrywają istotną rolę w celowym rozwoju człowieka jako profesjonalisty w swojej dziedzinie. Ale niestety nie każdy pracownik wyraźnie widzi czego chce i dokąd zmierza. Jeśli tak, to potrzebuje pomocy. W takim przypadku można zastosować pracę indywidualną, a jeśli firma jest bardzo duża, to z reguły priorytet mają kluczowi pracownicy. Zredukować wydatki finansowe ze wszystkimi innymi pracownikami testy mogą być wykorzystywane do diagnozowania ich celów i priorytetów, a także do szkolenia w zakresie samostanowienia i wyznaczania celów. Praca szkoleniowa w kwestiach samostanowienia i wyznaczania celów jest nieco niższa niż praca indywidualna, ale w każdym razie jest skuteczna.

W procesie indywidualnych konsultacji coach lub psycholog może pomóc w zrozumieniu siebie. Oczywiście ważne jest, aby był to profesjonalista na wysokim poziomie, ponieważ osoba uczestnicząca w procesie wyznaczania celów musi posiadać odpowiednie kompetencje. Ważne jest, aby zrozumieć, że na kompetencjach trenera chodzi bardziej sprawy zawodowe i celów, natomiast dla psychologa są to aspekty życiowe, które obejmują zarówno kwestie/trudności/problemy osobiste, jak i zawodowe, ale nadal należy je rozpatrywać przez pryzmat cech osobowości

Jeśli zrozumiesz własne cele i jeśli w samej firmie są wszystkie możliwości rozwoju, pracownik będzie mógł realizować i rozwijać się do maksimum swoich możliwości, co przyniesie mu osobistą satysfakcję, a firma osiągnie wysokie wyniki jego praca.

Studium przypadku

Mój kolega pracuje w dużym westernie firma doradcza. Ma wszystkie możliwości rozwoju w firmie, z których aktywnie korzysta. Stałe szkolenia z różnych kierunków, od zręcznościowych po rozrywkowe. Aktywnie uczestniczy w konferencjach specjalistycznych oraz pisze artykuły o tematyce zawodowej. Biorąc pod uwagę fakt, że specyfika konsultingu polega na ciągłych sesjach i sesjach burzy mózgów, chętnie i często w nich uczestniczy. Generalnie proces jej wzrostu w okresie pracy w tej firmie jest wyczuwalny gołym okiem. Po dwóch latach pracy osiągnęła znaczne wyżyny: Zaczęto jej na przykład ufać samodzielnemu zarządzaniu dużymi projektami, choć początkowo odpowiadała tylko za niektóre kwestie techniczne, a nie te kluczowe. Ale teraz znów jest na straży Nowa praca. Zapytana dlaczego odpowiedziała, że ​​generalnie ze wszystkiego jest zadowolona, ​​w okresie swojej pracy przeszła wiele etapów rozwoju, ale był tylko jeden minus, nie było możliwości rozwoju w firmie, zarówno kariery, jak i materiał. Omówiła te kwestie ze swoim kierownictwem, ale polityka firmy zakłada rozwój i wzrost, ale z jakiegoś powodu nie oznacza retencji i możliwości kariery dla „dorosłych” pracowników.

Efektem ubocznym procesu wzrostu i rozwoju jest wzrost oczekiwań wobec siebie ze strony firmy. Takie momenty zdarzają się dość często, zwłaszcza jeśli chodzi o wzrost i rozwój ambitnych pracowników. Dlatego nie zapominaj o momentach wzmacniających ze strony firmy, takich jak: rozwój kariery, zachęty finansowe i różne bonusy, dodatkowe przywileje i możliwości. Jeśli cały ten system i jego elementy zostaną zbilansowane, co najmniej 80% pracowników firmy będzie zadowolonych i będzie pracować na rzecz firmy przez wiele lat.

Dobrobyt i sukces każdego przedsiębiorstwa zależy wyłącznie od tego, jak prowadzony jest rozwój personelu. Ten temat pozostaje aktualny zawsze, także teraz. Dziś raz zdobyte wykształcenie zawodowe, umiejętności i zdolności nie są już tak cenne jak kiedyś. Dlatego każdy specjalista musi regularnie zdobywać nową wiedzę i doskonalić się w swojej dziedzinie. Pracownik o niskich kwalifikacjach wyrządza szkodę firmie i w przypadku redukcji staje się pierwszym kandydatem do odejścia. Dlatego rozwój kadry firmy jest ważną kwestią bez przesady.

Duże i odnoszące sukcesy globalne firmy inwestują ogromne pieniądze i inwestują znaczne wysiłki w rozwój personelu. Przykładami są tak znane korporacje jak IBM, Samsung, Apple. Postawili sobie ważny cel - utrzymanie wysokiego poziomu kwalifikacji swoich pracowników. Tworząc własne uczelnie, firmy osiągają najwyższe wyniki.

Proces rozwoju personelu jest systematyczny. Nie wystarczy raz przeprowadzić szkolenie. Zadania rozwoju personelu są różne, ale głównym jest formowanie specjalistów, którzy w pełni zaspokajają potrzeby firmy, badanie i doskonalenie ich potencjału produkcyjnego i edukacyjnego.

Najlepszy artykuł miesiąca

Jeśli wszystko zrobisz sam, pracownicy nie nauczą się pracy. Podwładni nie poradzą sobie od razu z zadaniami, które delegujesz, ale bez delegacji jesteś skazany na presję czasu.

W artykule opublikowaliśmy algorytm delegowania, który pomoże Ci pozbyć się rutyny i przestać działać przez całą dobę. Dowiesz się, komu można powierzyć pracę, a komu nie, jak prawidłowo powierzyć zadanie, aby zostało wykonane oraz jak kontrolować personel.

W trakcie tego procesu kształcenie zawodowe specjalistów wznosi się na nowy poziom. W zakresie rozwoju personelu realizowane są w szczególności następujące działania:

• rozważ życiorysy specjalistów, aby następnie zatrudnić ich na określonym stanowisku;
• przystosować dla nich pracowników do nowego przedsiębiorstwa;
• szkolić i doskonalić umiejętności pracowników;
• poprawić efektywność swoich działań metodą zachęty;
• tworzyć wakaty;
• przestudiować istniejący personel;
• poznaj perspektywy kariery i możliwości rozwoju przez szeregi.

Ponadto konieczne jest uwzględnienie ogólnej strategii przedsiębiorstwa i profesjonalizmu wszystkich pracowników indywidualnie. Najpierw badają potencjał specjalisty w zastosowaniu wiedzy i umiejętności w zajęcia praktyczne, przeanalizuj jego zdolność do tworzenia modeli umiejętności dla całego personelu. Dzięki takiemu podejściu firma oblicza dokładną ilość środków potrzebnych do szkolenia i realizacji celów. Tak wygląda polityka podnoszenia kwalifikacji siły roboczej.

Celem rozwoju personelu jest pozyskiwanie personelu z wysoki poziom szkolenia, zmotywowani profesjonaliści zainteresowani pomyślnością firmy.

Zadania rozwoju personelu to:

• poprawić perspektywy pracy pracowników w celu rozwiązania problemów we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa;
• zwiększyć wydajność pracy;
• zwiększyć czas pracy każdego ze specjalistów;
• przeszkolić przyszłe kierownictwo i młodsze pokolenie pracowników;
• wprowadzać nowe technologie;
• osiągnąć odrębny rynek pracy;
• wyeliminować niezadowolenie pracowników i rozwijać ich cechy społeczne.

Dlaczego rozwój kadr we współczesnym świecie jest tak ważny? Oto kilka powodów:

• poziom konkurencji na różnych rynkach jest bardzo wysoki, zwłaszcza biorąc pod uwagę globalizację gospodarki;
• nowe technologie informacyjne rozwijają się szybko i szybko;
• gdy w firmie powstał jeden program, dzięki zintegrowanemu podejściu łatwiej jest rozwiązywać problemy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi i osiągać cele strategiczne;
• firma musi mieć strategię i kulturę organizacyjną, a tymi kwestiami należy się zająć;
• wszyscy menedżerowie liniowi wdrażają ujednoliconą polityka personalna i rozwiązywać strategiczne zadania firmy, równo uczestnicząc w procesie;
• istnieje szeroka, wyspecjalizowana sieć firm konsultingowych w szerokim zakresie dziedzin, służących doskonaleniu zasobów specjalistów z różnych dziedzin.

Dlaczego rozwój personelu jest niezbędny w organizacji?

Dlaczego rozwój personelu jest kwestią, którą należy się zająć? Jaka jest korzyść z jego rozwiązania dla uczestników procesu? Jakie cele firmy pomagają osiągnąć kompleksowe szkolenie specjalistów?

1. Rozwój kadry firmy zapewnia wysokie standardy pracy

Aby uzyskać wynik jakościowy, wymagana jest staranna praca nad opracowywaniem i rozpowszechnianiem standardów. Jednocześnie wszyscy specjaliści firmy muszą mieć wyraźną świadomość tego, jaki będzie efekt ich działań, jakie właściwości i cechy powinien posiadać produkt. Wskaźniki wydajności we wszystkich miastach i krajach, w których firma prowadzi działalność, powinny być sprowadzone do tych samych kryteriów. Tworzenie standardów i szkolenie pracowników do ich osiągania to najważniejsze zadanie dla każdego przedsiębiorstwa.

Rozwój personelu to ważny temat dla pracowników firmy. Bardzo łatwo jest pracować w organizacji z aktualnymi standardami i jasnymi wytycznymi dotyczącymi rozwiązywania zadań. Nie musisz wymyślać czegoś nowego. Jednocześnie energię pracowników można skierować w użyteczny kanał, a mianowicie na działania związane z przestrzeganiem ogólnie przyjętych standardów.

2. Specjaliści są szkoleni do osiągania celów i rozwijania projektów w przyszłości

Zazwyczaj przedsiębiorstwa zwracają uwagę na rozwój krótkoterminowych i plany długoterminowe(5-10 lat). Na przykład firma zamierza wprowadzić Nowe Produkty, uruchomić nowoczesny program lub system wysokiej jakości, otworzyć inny region, zmienić orientację biznesu. Aby osiągnąć założone cele, należy wcześniej pomyśleć o zasoby ludzkie które będą wymagane, czyli ilu pracowników będzie zatrudnionych, jakie przygotowanie zawodowe powinni mieć, zacznij ich szukać z wyprzedzeniem. Nie da się zbudować nowej bazy technicznej bez zapewnienia sieci dystrybucyjnej i dealerskiej oraz wyszkolenia specjalistów, którzy będą w stanie pracować w nowych warunkach.

Korzyści dla firmy są wymienione powyżej. Jeśli chodzi o korzyści dla pracowników, to nie mają pracy w takich warunkach, prowadzone są z nimi poważne prace i działania przygotowawcze, dzięki którym każdy specjalista zyskuje zaufanie do siebie i swoich możliwości.

3. Pracownicy zachowują umiejętności, wiedzę, doświadczenie, pomysły

Każda działająca firma musi być chroniona przed wpływami zewnętrznymi. Ważne jest, aby zapewnić stabilną pracę i zminimalizować ryzyko. Teraz informacja staje się coraz cenniejszym zasobem, dlatego firma nie może ryzykować powierzając ważne informacje jednemu specjaliście. Nikt nie wie, co stanie się jutro. Być może osoba opuści organizację. W związku z tym wiele przedsiębiorstw stara się stworzyć specjalne programy retencji wiedzy, które obejmują transfer doświadczenia, szkolenie i rozwój personelu, opracowywanie instrukcji i rotację personelu w ramach działów i między nimi.

Jak na specjalistę, w takich warunkach jest on uznawany za eksperta w określonej dziedzinie biznesowej i może realizować się jako coach lub mentor.

4. Planowana jest kadra i kariera, szkoli się przyszłych liderów

Planowanie promocji drabina kariery zaawansowane szkolenie przyszłych menedżerów to doskonałe rozwiązanie na zaspokojenie potrzeb firmy w zakresie specjalistów w przyszłości, chroniąc organizację przed ewentualną utratą personelu. Dzięki takiemu podejściu w przedsiębiorstwie powstaje zdrowa konkurencja. Zazwyczaj dla każdego kluczowego specjalisty planowana jest przyszła wymiana: firma wyznacza pracownika, który po pewnym czasie będzie w stanie w pełni wykonywać swoje obowiązki.

Jeśli chodzi o pracownika, otwierają się przed nim nowe horyzonty. Człowiek realizuje swój potencjał, nie boi się o swoją przyszłość, jest pewny przyszłości, może brać udział w zdrowej rywalizacji i rozwijać się.

5. Powstaje atmosfera, która stymuluje kreatywne myślenie i poszukiwanie nowych pomysłów

W przedsiębiorstwie, w którym wystarczająco dużo uwagi poświęca się procesowi rozwoju personelu, pracownicy nieustannie myślą o zdobyciu dodatkowych umiejętności i wiedzy, czytają nowe książki, dążą do zmiany starego stylu życia, jeśli przestanie im odpowiadać, ulepszania i analizowania. W takich firmach kierownictwo jest aktywnie zaangażowane we wszystkie procesy związane ze szkoleniem pracowników. Menedżerowie są osobiście zainteresowani rozwojem zawodowym pracowników, co nie pozwala zespołowi utknąć w jednym miejscu, sprawia, że ​​stale są w dobrej formie i posuwają się do przodu.

Jeśli chodzi o specjalistów, mogą wpływać na ogólną wydajność, stać się bardziej odpowiedzialnymi, otrzymać dodatkowe możliwości samorealizacji i poczuć swoją wagę.

6. Zachowana kultura korporacyjna

Mówiąc o rozwijaniu i doskonaleniu umiejętności, mamy na myśli uczenie się czegoś nowego, zdobywanie dodatkowej wiedzy, wprowadzanie do zespołu określonej kultury i zachowań. Formowanie wartości, idei, norm i standardów korporacyjnych trwa latami, ale później przynoszą pożądane rezultaty. Szkolenie i rozwój personelu w tym przypadku jest bardzo ważne. To, co zainwestowano w nowego pracownika od pierwszych dni jego istnienia w firmie, wpływa na osiągnięcie przez niego określonych wyników. Aby jak najlepiej wykorzystać pracownika, trzeba zaszczepić w nim odpowiednie wartości i standardy. W związku z tym w wielu przedsiębiorstwach przyszłe przywództwo jest wychowywane wyłącznie w ramach systemu. Doskonałym przykładem jest McDonald's. Tam kadry idą z pierwszego stanowiska - pracownika restauracji.

Specjaliści mają możliwość pracy w otwartej, uczciwej i uczciwej atmosferze wśród ludzi o podobnych poglądach. Mają wspólne wartości i zasady, ufają sobie i szanują.

7. Szkolimy nowych pracowników

Niestety znalezienie idealnego specjalisty, który w pełni spełnia wymagania przedsiębiorstwa, jest zawsze trudnym zadaniem. Z reguły przy wyborze pracowników menedżerowie zapominają o pewnych cechach. Szkolenie i rozwój personelu odbywa się bezpośrednio w miejscu pracy, w procesie interakcji w zespole.

Korzyścią dla pracowników jest to, że czują się wspierani przez firmę.

8. Profesjonaliści są zmotywowani

Jeśli osoba poszukująca pracy widzi, że firma ma możliwości do zaawansowanych szkoleń i rozwoju, z pewnością będzie nią zainteresowana. Można powiedzieć, że jest to jedno z głównych kryteriów dla kandydatów przy wyborze firmy. Firmy, które inwestują pieniądze i przywiązują odpowiednią wagę do rozwoju i szkoleń, zauważają, że dzięki takiemu podejściu poziom zadowolenia pracowników staje się wyższy, klimat moralny i psychologiczny w przedsiębiorstwie jest lepszy, a rotacja pracowników jest zmniejszona.

Z reguły pracownicy chcą się uczyć i podchodzić do tego z entuzjazmem. Główną wartością pracownika jest jego wiedza, umiejętności i zdolności. W związku z tym, pracując w firmie, w której są możliwości wzrostu i rozwoju, osoba staje się bardziej proaktywna i zainteresowana.

9. Rozwój kadry firmy przyczynia się do tworzenia przewag konkurencyjnych

Kopiowanie pomysłów, procesów, technologii nie jest trudnym zadaniem. Dużo trudniejsze jest powielanie zespołu spójnych i skutecznie współpracujących osób o podobnych poglądach, tempo produkcji i uruchamiania pomysłów, a także Kultura korporacyjna. Jeśli firma stale się rozwija, to kadra generuje pomysły, znajduje nowe podejścia i rozwiązania dla różnych zadań. W takich organizacjach jest zwykle wiele zespołów, w skład których wchodzą przedstawiciele różnych grup funkcyjnych zarządzania projektami.

Pracownicy stają się poszukiwani, mogą realizować się, myśleć kreatywnie, otrzymywać uznanie i szacunek, możliwość pracy wśród profesjonalistów, być dumnym z zespołu, firmy i własnych wyników.

Z jakich elementów składa się system rozwoju kadr?

Aby zyskać przewagę nad konkurencją i umocnić się w otoczeniu rynkowym, rozwój zawodowy pracowników musi być prowadzony w sposób ciągły. Wymaga to nieustannych i kompleksowych wysiłków kierownictwa i zespołu. Systematyczne podejście zapewnia regularne szkolenia i rozwój personelu oraz przynosi pożądane rezultaty. Oznacza to, że poziom zawodowy pracowników staje się wyższy, a ich interakcja w organizacji jest znacznie lepsza. Wszystko to jest kluczem do kształtowania przyzwoitego potencjału kadrowego.

Jak pokazuje doświadczenie, pojedyncze wydarzenia dają oczywiście dobry efekt. Nie należy jednak myśleć, że wynik z nich będzie trwały. W związku z tym głównym zadaniem na pierwszych etapach działań związanych z rozwojem personelu jest: stworzenie zintegrowanego systemu, który będzie oparty na metodach naukowych i racjonalnym podejściu.

Jak pracować nad konsekwentnym rozwojem personelu? Wykorzystanie dzisiejszych narzędzi wymaga zaangażowania specjalistów o odpowiednim poziomie wyszkolenia i wiedzy. Dotyczy to w szczególności technologii, technik, zasad doskonalenia cech biznesowych i cech osobowych pracowników. Jeśli przedsiębiorstwo nie posiada wystarczających środków na uformowanie własnej kadry specjalistów HR, do współpracy z zespołem można zaprosić zewnętrznych konsultantów, doświadczonych i dobrze wyszkolonych.

Rozwój personalny - określone działania organizacyjne i ekonomiczne związane ze szkoleniem, przekwalifikowaniem i oceną pracowników. Kluczowymi elementami tego systemu są:

• polityka personalna firmy jako zbiór zasad i wymagań, od których zależą metody i cele interakcji z pracownikami;
• proces poszukiwania i selekcji pracowników;
• planowanie personelu;
• adaptacja personelu (zawodowa i społeczno-psychologiczna);
• szkolenie i rozwój personelu z przerwą w działalności produkcyjnej lub w miejscu pracy;
• system oceny (atest);
• zarządzanie zachowaniem pracowników (w tym praca nad wyjściem z sytuacji konfliktowych);
• zarządzanie personelem.

Wszystkie powyższe tworzy wspólny system mające na celu rozwiązanie szeregu problemów. Jeżeli firma stale prowadzi działania oceniające i szkoleniowe, pracownicy mają przesłanki do samokształcenia, motywowania, osiągania spójności i konsensusu w zespole. Pracownicy zaczynają doceniać jakość, elastyczność i mobilność w swoich działaniach, stają się bardziej aktywni i produktywni, dążą do samodzielnego podejmowania decyzji, opanowują podstawy przedsiębiorczego myślenia, chcą zajmować miejsce w zawodzie i wspinać się po szczeblach kariery.

baza dla budynek Systemy rozwoju pracowników to pewne zasady, które łącznie działają skutecznie. Przede wszystkim mówimy o uczciwości: zaplanowany jest charakter wszystkich działań, istnieje wzajemne powiązanie i ciągłość wszystkich form i rodzajów rozwoju personelu. Podstawowymi zasadami szkolenia pracowników są również elastyczność, naukowy charakter i konsekwencja.

Wykonując te działania, firma musi być dalekowzroczna. W szczególności należy brać pod uwagę nie tylko aktualny stan rzeczy, ale także prognozy rozwoju zarówno danego przedsiębiorstwa, jak i całej branży naukowo-technicznej.

Przy planowaniu strategicznym działań na rzecz rozwoju kadr oczywiście nie należy zapominać o innych zasadach systemu. Mówimy też o orientacji na realne możliwości pracodawcy, także finansowe. Aby z sukcesem realizować programy rozwojowe i szkoleniowe w życiu, konieczne jest uwzględnienie aktualnej pozycji firmy, konkurencji w otoczeniu rynkowym oraz obranej strategii biznesowej.

Jakie są poziomy rozwoju personelu?

Jeśli w Twoich planach jest rozwój kadry firmy i decydujesz się potraktować tę kwestię poważnie, najpierw określ poziom zawodowy każdego pracownika. Są tu dwa elementy – kompetencja i postawa. W zakresie kompetencji istnieją dwa wskaźniki – umiejętności zbywalne i niezbywalne. Umiejętności zbywalne to te, które dana osoba już zgromadziła. To, co nie do zniesienia, jest odpowiedzialne za to, czego trzeba się nauczyć w przyszłości.

Istnieją również dwa składniki nastroju, które odpowiadają za pewność siebie i motywację. Dzięki dokładnemu przestudiowaniu profesjonalnego poziomu specjalisty uzyskasz określony wynik. Na jej podstawie należy opracować plan indywidualnego rozwoju pracownika.

Przyjrzyjmy się bliżej każdemu poziomowi.

Pierwszy poziom- etap początkujących specjalistów, którzy niedawno rozpoczęli swoją działalność. Pracownicy ci mają silną motywację, są chętni do zrobienia czegoś i zmiany. Jednocześnie prawie nic nie wiedzą o polityce przedsiębiorstwa, o personelu jako całości, a także w zasadzie o specyfice pracy. Kiedy człowiek zdaje sobie sprawę, że jego umiejętności są minimalne, a znaczenie w zespole nie jest tak duże, przestaje być pewny siebie, mimo że wiedza wzrosła. W tym momencie pracownik przechodzi do kolejnego etapu.

Drugi poziom- to stan, w którym prawie nie ma motywacji, a także pewności siebie. Kierownictwo musi wspierać pracownika, aby przeszedł na wyższy poziom.

Trzeci poziom. Pracownik znów zaczyna interesować się bieżącymi sprawami, pojawia się motywacja do osiągania celów. W pracy człowiek czuje się pewniej, ponieważ zdobył pewne doświadczenie, wie wszystko o wewnętrznej strukturze organizacji, wygodnie komunikuje się z kolegami. Ale jednocześnie jego nastrój i motywacja mogą się zmienić, dlatego lider powinien zwrócić uwagę na podwładnego i pomóc mu przejść do ostatniego etapu.

Czwarty poziom. Ten etap jest przede wszystkim najtrudniejszy dla zarządzania. Po osiągnięciu czwartego poziomu osoba jest już dość doświadczona, wie, jak rozwiązać pewne problemy. Jednocześnie nie rozwija się dalej, bo dał z siebie wszystko do maksimum. Decyzja pozostaje w gestii szefa – czy warto podnieść poprzeczkę i tym samym sprowadzić pracownika na pierwszy krok, czy też pozbawić go możliwości dalszego doskonalenia się bez zmiany czegokolwiek.

Poziomy rozwoju pracownika powtarzają się regularnie, dlatego menedżer musi być elastyczny w zarządzaniu.

Etapy rozwoju personelu w organizacji

Scena 1.Wyznaczanie celów w rozwoju pracowników

Nowe technologie biznesowe zaczęły się rozwijać jeszcze szybciej. W związku z tym zadanie stworzenia szybszych i skuteczniejszych metod rozwoju kadr stało się jeszcze pilniejsze. Korzystanie z takich metod ma wiele zalet. Pierwsza to znaczna poprawa produktywności pracowników. Drugą zaletą jest większa motywacja pracowników. Rezultatem jest mniejsza rotacja personelu. Po trzecie, poprawia się adaptacja zespołu do nowych technologii produkcyjnych, dzięki czemu procesy pracy przebiegają szybciej.

Tak czy inaczej dalej udana praca na firmy mają wpływ następujące czynniki rozwoju personelu:

• stymulacja finansowa i niematerialna;
• elastyczność form i sposobów nauczania.

Etap 2.Określenie metod rozwoju personelu

Tworząc system rozwoju kadr, firma powinna przede wszystkim skupić się na swoich realnych możliwościach. To od nich zależy, jakie formy i metody zostaną wybrane podczas szkolenia pracowników. Najpopularniejsze obecnie metody to:

• mentoring, szkolenie i rozwój personelu bezpośrednio w miejscu pracy;
• kursy edukacyjne i kursy mistrzowskie prowadzone przez zaproszonych profesjonalistów;
• kursy wideo i audio;
• rotacja pracowników;
• wydarzenia wewnątrz firmy, podczas których eksperci dzielą się wiedzą.

Wybór konkretnego sposobu jest nieracjonalny. Aby uzyskać przyzwoity wynik, najlepszym rozwiązaniem byłoby użycie różnych technik w połączeniu z poleganiem na cechach odbiorców. Na przykład, jeśli chcesz rozwinąć umiejętności stosowane, możesz skorzystać z kombinacji warsztatów prowadzonych przez doświadczonych i renomowanych specjalistów oraz skorzystać ze szkolenia wideo, aby wzmocnić wyniki.

Pracownicy zajmujący się sprzedażą, rozwojem lub reklamą podnoszą swój poziom zawodowy, gdy stale uczestniczą w konkursy kreatywne i specjalistyczne konferencje. Firmy zainteresowane usprawnieniem pracy top managerów powinny sięgnąć po nietypowe metody szkolenia i rozwoju kadr. Nawet doświadczeni profesjonaliści stają się jeszcze bardziej profesjonalni i pewni siebie, gdy zaczynają uczestniczyć w programie spektakle teatralne, metaforyczne gry biznesowe i inne niestandardowe szkolenia.

Idealny program rozwoju personelu jest modułowy: cała technologia szkoleniowa składa się z oddzielnych segmentów. Ułatwia to pracownikom rozwiązywanie stojących przed nimi zadań na każdym etapie.

Etap 3.Motywacja pracowników do nauki

Aby osiągnąć cele wyznaczone przez kierownictwo, nie wystarczy tylko opracować program szkoleniowy. Aby zarządzanie rozwojem pracowników było skuteczne, pracownicy muszą być zmotywowani do uczenia się nowych rzeczy. Niestety, w tym przypadku sam proces uczenia się rzadko jest jedynym argumentem. Główną zachętą jest wynik zajęć, cel, który specjalista może osiągnąć, gdy opanowuje nową wiedzę.

Wszystkie parametry, które wpływają na poziom motywacji specjalistów od strony pozytywnej lub negatywnej, można warunkowo podzielić na trzy kategorie. Pierwsza obejmuje indywidualne czynniki rozwoju personelu (mowa tu o poziomie aktywności, skłonności do nauki, zainteresowaniu zdobywaniem nowych informacji). Druga kategoria to przyczyny demograficzne (im starsza osoba, tym mniej wydaje na niepotrzebne rzeczy, a bardziej skupia się na możliwości zastosowania swojej wiedzy i umiejętności zawodowych w pracy). Trzecia grupa to czynniki sytuacyjne. Nie można wpływać na warunki pierwszej i drugiej kategorii, ale sytuacja jest inna w przypadku drugiej. Możesz na nie wpływać, stosując sprawdzone metody zarządzania rozwojem personelu.

Czynniki sytuacyjne to:

• obecność lub brak zachęt finansowych do zdobywania nowej wiedzy i pracy nad sobą;
• stres (w stanie niepokoju zmniejsza się zdolność i chęć uczenia się; gdy nie ma stresu, wzrastają możliwości i wydajność pracy osoby);
• niematerialne wsparcie kierownictwa, które wyraża się w aprobacie (pracownik czuje się ważniejszy, zyskuje pewność siebie);
• ogólny poziom kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie.

Ważnym aspektem działalności każdej firmy jest rozwój potencjału specjalistów. W tej chwili coraz więcej liderów stawia na szkolenia wewnętrzne, inwestując w ten proces, pomimo ogólnej tendencji do zmniejszania budżetu na zadania HR. Aby budować potencjał, firmy powinny uczynić proces mianowania i planowania kariery bardziej przejrzystym.

Strategia rozwoju personalnego staje się skuteczna, gdy firma zapewnia pracownikom pełny obraz perspektyw rozwoju. Jednocześnie każdy specjalista dokładnie wie, jakie ma możliwości awansu i ma pewność, że menedżer jest gotów w to zainwestować. W ten sposób człowiek jest zaangażowany w samorozwój, jest odpowiedzialny za swoją pracę od i do, co bardzo go stymuluje do osiągania nowych rezultatów. Takie podejście do organizacji działań jest bardzo obiecujące, ponieważ daje możliwości doskonalenia specjalistom, którzy naprawdę tego potrzebują, czyli pracownikom o dużym potencjale.

Opinia eksperta

Niezbędne jest stworzenie sprzyjających warunków do rozwoju kadr

Marat Nagumanov,

dyrektor w firmie badawczo-produkcyjnej „Paker”, Oktyabrsky

Naszym celem jest stać się najlepszym przedsiębiorstwem samouczącym się. Ale najpierw konieczne jest stworzenie kultury korporacyjnej i wszystkich warunków do wygodnego działania pracowników. Tylko w tym przypadku pracownicy będą chcieli zaangażować się w samokształcenie. Zadaniem kierownictwa jest upewnienie się, że ludzie czują się komfortowo w miejscu pracy, a rozpraszanie uwagi nie koliduje z ich funkcjami.

Firma potrzebuje lidera, patrząc na którego pracownicy będą dążyć do wysokich wyników. Zwiększamy łączną kwotę zysku naszych specjalistów nie tylko poprzez podnoszenie płac. Wystawiamy bilety na siłownia, basen, vouchery do sanatoriów i ośrodków wypoczynkowych, zapewniamy pyszne bezpłatne posiłki, zapewniamy wysokiej jakości opiekę medyczną. W komfortowych warunkach ludzie lepiej przyswajają nową wiedzę, ale to nie wystarczy. Aby zainspirować Cię do osiągania swoich celów, potrzebujesz przykładu – lidera, który sam się stale rozwija. Często tak się zachowuję. ciągle robię własny rozwój Uczestniczę w różnych szkoleniach, seminariach, doskonalę swoje umiejętności. Inni pracownicy patrzą na mnie i mają motywację do samorozwoju.

Wdrażając system motywacyjny, musisz dążyć do doskonalenia swoich umiejętności. Powinieneś dać pracownikom jasne instrukcje, jak zwiększyć swoje zarobki. Obecnie pracujemy nad nowym systemem. Ma powiesić tablicę, na której wypiszemy obowiązki każdego pracownika, wiedzę i umiejętności, które będzie musiał nabyć. Pod koniec roku ocenimy rozwój zawodowy i poziom pracownika, ustalając o ile zwiększyć jego wynagrodzenie i czy w zasadzie warto to robić.

Liderzy często popełniają błąd polegający na szukaniu natychmiastowych rezultatów po innowacjach. Rozumiemy, że korzyści płynące z systemu zaczniemy odczuwać po roku, a nie wcześniej. Ale nawet teraz widzimy, że ta technika jest korzystna. Ważne jest, aby nasi pracownicy czuli się komfortowo. Tylko w tym przypadku działanie stanie się bardziej efektywne, a poziom sprzedaży wzrośnie.

Tradycyjne i nowoczesne metody rozwoju personelu

Nowoczesny rozwój kadr to samokształcenie, seminaria i wykłady. Metody te są głównymi metodami zdobywania wiedzy, mają jednak również wady. W szczególności przy takich formach edukacji nie ma: Informacja zwrotna, a zatem trudno wyciągać wnioski o przyswajaniu informacji przez pracowników. Ponadto różni specjaliści mają różne poziomy wiedzy, co należy wziąć pod uwagę podczas szkolenia.

Wykład to systematyczna i spójna prezentacja ustnie informacji na określony temat. Na seminariach szukają nowych pomysłów, omawiają problemy i wypracowują wspólne rozwiązania.

W tej chwili te formy są najbardziej poszukiwane aktywne uczenie się, Jak:

• szkolenia (gry biznesowe, po których analizują i utrwalają skuteczne strategie behawioralne dla typowych sytuacji biznesowych; szkolenia przyczyniają się do rozwoju umiejętności menedżerskich i handlowych);
• szkolenie i programowanie komputera (informacje podawane są w blokach w wersji drukowanej lub na ekranie monitora);
• gry biznesowe i fabularne (symulacja różnych aspektów aktywności zawodowej);
• case study, czyli analiza przypadków praktycznych (analizują różne okoliczności w obszarze, w którym pracownik doskonali swoje umiejętności);
• metoda koszykowa (oparta na naśladowaniu typowych sytuacji w działaniach kierownictwa; praktykant w ramach tej metody przyzwyczaja się do roli lidera).

W tej chwili Rosja aktywnie zaczyna używać nowoczesne metody szkolenie personelu, który przybył do nas z Zachodu.

Metoda 1Nauka modułowa

Informacje, które należy przekazać studentom, podzielone są na niezależne moduły. Każdy ma swoje własne metody, cele i zadania. Zaletą tej metody jest możliwość zmiany modułów zgodnie z potrzebami odbiorców.

Metoda 2Nauka na odległość

W ramach metody wykorzystywane są technologie telekomunikacyjne, które pozwalają na zdalne szkolenie i rozwój personelu. Słuchacz i nauczyciel mogą znajdować się w dużej odległości od siebie. Do zalet kształcenia na odległość można zaliczyć możliwość przyciągnięcia dużej liczby pracowników, szkolenia w miejscu pracy oraz błyskawiczne zastosowanie zdobytej wiedzy w praktyce.

Metoda 3Mentoring(pol. coaching - coaching).

Termin „coaching” odnosi się do systemu realizacji wspólnego potencjału społecznego, twórczego, osobistego wszystkich osób zaangażowanych w proces rozwoju personelu w celu osiągnięcia maksymalnego efektu.

Osobliwość metody jest następująca: mentor nie rozwiązuje problemu dla specjalistów, ale dzięki niemu początkujący pracownicy mogą znaleźć własne rozwiązanie. Trener jest zawsze ekspertem w pomaganiu innym w osiąganiu ich własnego potencjału.

Metoda 4Nauka działania(uczenie się przez działanie)

Podstawą metody jest grupa specjalistów, z których każdy rozwiązuje stojący przed nim rzeczywisty problem. Pracownicy firmy oceniają problem, wyznaczają cele, opracowują strategię działania. Nie stosuje się sztucznych sytuacji i ćwiczeń.

Metoda 5Szkolenie grup roboczych

Członkami grupy stają się wszyscy pracownicy – ​​zarówno specjaliści najwyższego, jak i najniższego szczebla w firmie. W tym przypadku pozycje tak naprawdę nie mają znaczenia. Grupie podaje się cel, po czym uczestnicy wybierają osobę odpowiedzialną. Lider organizuje spotkania, sporządza protokoły, spisuje decyzje grupy, czyli określa sposoby osiągnięcia celu i nakreśla ramy czasowe, które będą do tego potrzebne.

Metoda 6gra metaforyczna

Głównym celem rozwoju personelu metodą gry metaforycznej jest znalezienie nowego sposobu rozwiązywania problemów. Ta taktyka jest wyjątkowa, ponieważ wykorzystuje porównanie figuratywne, legendę lub bajkę, która przedstawia problem biznesowy w celu rozwiązania złożonego problemu. Dzięki metaforycznej grze pracownicy mogą wykazać się kreatywnością, spojrzeć na problem w nowy sposób i zmienić dotychczasowe stereotypy.

Metoda 7 sledzenie(z angielskiego - „cień”, „być cieniem”)

W ramach metody do stażysty przydzielany jest doświadczony pracownik, wykwalifikowany specjalista. Student staje się jego cieniem na 1-2 dni i jest z nim nieprzerwanie. Metodę stosuje się, gdy wymagana jest adaptacja pierwotna, poradnictwo zawodowe, zwiększona integracja działów firmy, wymiana wiedzy i umiejętności, szkolenie i rozwój kadr z rezerwy.

Metoda 8oddelegowanie(oddelegowanie)

Specjaliści są szkoleni poprzez tymczasowe przeniesienie ich do nowego miejsca pracy (inne przedsiębiorstwo lub oddział w tej samej firmie). Odbywa się to po to, aby ludzie zdobywali nową wiedzę i umiejętności. Pracownicy wracają następnie do swoich pierwotnych miejsc pracy. Czas trwania oddelegowania wynosi od 100 godzin pracy do roku (krótko- lub długoterminowe).

Metoda 9 początkujący(z angielskiego - wsparcie)

Partner zostaje przypisany do pracownika - kumpla. Strony dzielą się wiedzą i komunikują się ze sobą. Metoda służy lepszemu dostosowaniu osoby w firmie. Dotyczy to zarówno nowych, jak i już pracujących specjalistów, którzy zmienili swoje stanowisko w firmie.

Metodę stosuje się również w celu zapewnienia, że ​​współpracujące działy strukturalne i przedsiębiorstwa przekazują sobie nawzajem informacje i rozwijają umiejętności behawioralne. Różnica między kumplowaniem a innymi metodami polega na równości partnerów. Oznacza to, że w związku nie ma mentora i podwładnego, juniora i seniora. Wszystkie informacje są dostarczane w formacie dwukierunkowym.

Metoda 10 Nadzór(od łac. supervidere - patrz z góry)

Wykwalifikowany specjalista określa zadania zawodowe, których głównym celem jest rozwijanie określonej wiedzy i podnoszenie poziomu umiejętności ucznia. Przełożony nie nadzoruje pracowników. Metoda superwizyjna służy do oceny poziomu wiedzy pracowników, szkolenia ich, analizowania błędów i znajdowania sposobów rozwiązania zadań.

Opinia eksperta

Pracownicy wybierają własne metody rozwoju

Siergiej Kapustin,

CEO i współwłaściciel grupy firm STA Logistic, Moskwa

W naszej firmie odbywają się kwartalne spotkania, w których biorą udział specjaliści aplikujący na stanowiska kierownicze. Celem ich wdrożenia jest tworzenie nowych systemów motywacji pracowników, określających, w jakim kierunku konieczny jest rozwój kadry firmy.

Podczas spotkania poruszamy pewne tematy związane z zarządzaniem, przedstawiamy pomysły na temat motywacji do rozwoju pracowników. Pracownicy aktywnie uczestniczą w dyskusji na wszystkie tematy i często proponują skuteczne i ciekawe rozwiązania. Na przykład nie tak dawno pojawiła się inicjatywa regularnego przydzielania środków z budżetu organizacji pewna ilość fundusze na nagrody. Wyznaczyliśmy za to głównego księgowego. W momencie, gdy kończy się miesiąc, wybiera pracownika, któremu przez cały okres nie padły żadne roszczenia i nagany. Jeśli pracownik otrzymuje premię, oznacza to, że doskonale rozwiązał powierzone mu zadania, nie spóźnił się do pracy, a obowiązki pracownicze wykonał na odpowiednim poziomie. Wszystko to motywuje innych do lepszej pracy i zaangażowania we własny rozwój.

Ocena i doskonalenie rozwoju personelu

Jak menedżer, który inwestuje środki finansowe i inne w szkolenie wysoko wykwalifikowanych pracowników, może zobaczyć skuteczność systemu szkoleniowego w przedsiębiorstwie? Aby to zrobić, istnieje metoda oceny zastosowanych technik. Dzięki niemu możesz zrozumieć, czy poziom wyszkolenia pracowników jest zgodny z początkową poprzeczką wyznaczoną przez kierownictwo. Skorelowanie wyników z łączną ilością zasobów, finansowych i nie tylko, które są potrzebne do utrzymania funkcjonowania systemu szkoleniowego w firmie, pozwala zrozumieć efekt inwestowania w rozwój personelu.

Uzyskanie obiektywnej oceny nie jest sprawą łatwą, gdyż wymaga analizy wyników zarówno ekonomicznych, motywacyjnych, jak i innych, jakie zapewnia system rozwoju kadr. Pod tym względem charakter oceny efektów uczenia się jest złożony. Składa się z szeregu wskaźników, w tym:

• kryterium wykształcenia (wzrost kwalifikacji specjalisty, nabycie nowych umiejętności i wiedzy);
• kryterium motywacji (poziom zadowolenia pracowników z tego, że kierownictwo obiektywnie ocenia ich pracę, jest zainteresowane rozwojem kadr w przedsiębiorstwie, ponieważ inwestuje w to pieniądze);
• kryterium, które określa poziom stanu psychicznego zespołu;
• wskaźnik ekonomiczny(zwrot finansowy z funduszy zainwestowanych w szkolenie i rozwój pracowników);
• behawioralne (zachowanie pracowników przed i po szkoleniu);
• produkcji (poprawa wskaźników i wzrost wydajności pracy).

Złożoność oceny jej wyników zależy od stopnia sformalizowania systemu szkoleń pracowników firmy. Im bardziej jest sformalizowany, tym łatwiej jest śledzić jego wyniki. Istnieją pewne dokumenty regulujące wszystkie czynności związane ze szkoleniem pracowników. Najlepszym z nich jest „Regulamin szkolenia i rozwoju kadr”, który szczegółowo opisuje, jak oceniać powodzenie systemu szkoleniowego, a także mówi o mechanizmie zabezpieczenia zobowiązań uczestników procesu (pracodawcy i specjalisty). ).

Jeżeli po wynikach analizy staje się jasne, że metodologia szkoleń z pracownikami nie jest skuteczna, nie przynosi oczekiwanych rezultatów, firma powinna zwrócić większą uwagę na szkolenie i przekwalifikowanie specjalistów, czyniąc proces rozwoju personelu bardziej opłacalne. Stworzenie wysoce wydajnego systemu często zajmuje lata. A już stworzoną metodologię można udoskonalać poprzez wprowadzanie nowych technologii informatycznych, pozyskiwanie konsultantów z zewnątrz, opracowywanie planów wspólne działania wytyczne w celu realizacji jednolitej polityki rozwoju kadr, aktywizacji społecznej specjalistów poprzez przegląd metod i form szkolenia itp.

Każde przedsiębiorstwo określa odpowiedni dla siebie system na podstawie swoich celów i możliwości finansowych. Niektóre firmy stale szkolą personel, inne organizują krótkoterminowe kursy, podczas których specjaliści są informowani o nowych metodach pracy i obiecujących technologiach w produkcji.

Opinia eksperta

Kryteria oceny wyników rozwoju personelu

Michaił Zelman,

Dyrektor Generalny Arpikom, Moskwa

Dla rozwoju biznesu ważna jest systematyczna interakcja z pracownikami, z naciskiem na szkolenie personelu. W proces ten zaangażowani są nie tylko specjaliści działu personalnego, ale także inne działy firmy. Przykładem jest współpraca między pracownikami HR i reklamami w celu stworzenia oryginalnych i atrakcyjnych ogłoszeń o pracę dla firmy.

Aby system zarządzania rozwojem personelu działał przejrzyście i płynnie, a zespół dążył do samodoskonalenia i osiągania wysokich wyników, konieczne jest, aby był dobrze zorientowany w tym procesie. Jeśli dział kadr, menedżerowie i inni pracownicy mają jasne wyobrażenie o tym, dokąd zmierza firma, jakie są jej główne zadania, trzeba polegać na dokumencie, który reguluje przebieg rozwoju. Takie dokumenty są dla nas bardzo ważne, ponieważ system rozwoju i szkolenia personelu jest zawsze konsekwentnie wdrażany, krok po kroku. Jednoczesne stosowanie kilku programów szkoleniowych nie jest najlepszym rozwiązaniem dla żadnej firmy.

Zastanówmy się bardziej szczegółowo, czym jest ocena i rozwój personelu, jak te wskaźniki są ze sobą powiązane. Bierzemy pod uwagę określone kryteria obiektywnej oceny wyników szkolenia personelu w naszej firmie. Wśród tych wskaźników wyróżniamy następujące.

1. Wskaźnik rotacji personelu. Doskonałym wskaźnikiem dla biznesu restauracyjnego jest. Teraz nasza organizacja znajduje się pośrodku, a to nie jest złe.
2. Stopień zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy i firmy jako całości. Aby dowiedzieć się, jak zadowoleni są pracownicy ze wszystkich procesów, co roku przeprowadzamy testy.
3. Stopień zainteresowania pracowników firmą. Takie analizy są dostarczane na życzenie przez niezależnych specjalistów HR.

Jak zorganizować zarządzanie rozwojem społecznym personelu?

W trakcie rozwój społeczny personel w firmie, pracownicy rozwijają określone umiejętności społeczne, zachowanie w zespole jest regulowane. Przedsiębiorstwo jest obiektem gospodarczym i społecznym, a kształtowanie się w nim kultury zewnętrznej i wewnętrznej następuje pod wpływem szeregu okoliczności. Pomyślna i efektywna interakcja personelu firmy zależy nie tylko od instrukcji kierownictwa. Na proces ten duży wpływ mają przystosowane społecznie warunki samego przedsiębiorstwa. W oparciu o te komponenty powstaje system społecznego rozwoju specjalistów.

Ludzie o podobnych poglądach działają w interesie organizacji, zjednoczeni w zespole i mający jeden cel - stworzenie stabilnych warunków z ekonomicznego punktu widzenia, aby czuć się w nich komfortowo i niezależnie. Oczywiście na rozwój społeczny kadry wpływa również szkolenie każdego specjalisty z osobna, wzrost wiedzy i umiejętności zawodowych. Kierownictwo powinno przygotować metody poprawy warunków pracy. Firmy powinny zatem stworzyć system motywacji i środowisko społeczne, które determinuje jakość pracy pracowników.

Ważnym procesem jest rozwój społeczny personelu. Muszą być zarządzane w sposób systematyczny i zorganizowany. Zazwyczaj jest to odpowiedzialność działu HR i kierownictwa firmy. Główne cele rozwoju społecznego personelu to tworzenie i utrzymywanie:

• duch korporacyjny;
• pełne zaufania i zdrowe relacje w zespole;
• niezbędne warunki do podnoszenia poziomu zawodowego pracowników;
• programy społeczne poprawiające standard życia każdego pracownika z osobna;
• komfortowe warunki pracy;
• metody motywacyjne.

Innym równie ważnym celem jest zapewnienie pomocy socjalnej i psychologicznej potrzebującym pracownikom.

Człowiek może rozwijać się zawodowo tylko w sprzyjającym środowisku. Pracownicy działu personalnego od czasu do czasu oceniają personel i przeprowadzają certyfikację w celu zidentyfikowania pracowników, którzy w pełni spełniają wszystkie wymagania firmy dotyczące dalszego rozwoju kariery. Pracownicy przechodzą zaawansowane szkolenia, po których zajmują wyższe stanowiska lub zostają przypisani do rezerwy kadry kierowniczej.

Nie da się zarządzać rozwojem społecznym pracowników firmy, jeśli nie poprawi się struktury wewnętrznej relacji jako całości. Na początek regulacja liczby pracownicy. podnosząc nowe rzeczy, kierownictwo firmy z pewnością bierze pod uwagę wyszkolenie zawodowe i poziom umiejętności kandydatów. Ponadto tworzą optymalne warunki sanitarno-higieniczne, ekonomiczne, estetyczne, psychofizjologiczne i bezpieczne warunki pracy, system ubezpieczeń społecznych z zachowaniem wszelkich gwarancji socjalnych.

Zarządzanie rozwojem personelu uważa się za skuteczne, jeśli zespół kojarzy własne osiągnięcia z dobrymi wynikami firmy, w firmie panuje sprzyjająca atmosfera, pracownicy są gotowi wykorzystać swój potencjał intelektualny, twórczy, wykazują się odpowiedzialnością i inicjatywą. Jeżeli powyższe czynniki rozwoju personelu są obecne, oznacza to, że zadania postawione w firmie są rozwiązywane jakościowo.

Praca nad rozwojem personelu: typowe błędy

Błąd 1.Inwestowanie w wydarzenia jednorazowe, a nie te, które odbywają się regularnie

Rozwój kadr w przedsiębiorstwie jest procesem systematycznym i stopniowym. Imprezy, które nie są ze sobą powiązane i organizowane jednorazowo, prawie nie przynoszą korzyści. Zdefiniuj cele i zadania, przygotuj dokumenty regulacyjne, opracuj plan (na co najmniej sześć miesięcy, a najlepiej na rok), oblicz budżet w oparciu o potrzeby firmy. Tylko w przypadku systematycznego i zintegrowanego podejścia osiągniesz pożądane rezultaty.

Błąd 2.Przyswajanie i wykorzystywanie nowych umiejętności i wiedzy w praktyce nie jest w żaden sposób kontrolowane

W wielu firmach w Rosji przyswajanie i stosowanie nowych umiejętności i informacji nie jest śledzone, ale jednocześnie musi być monitorowane. Kontrola umożliwia:

• ustalić, że wyniki, jakie daje rozwój pracowników, mają pozytywny wpływ na rozwiązanie strategicznych zadań firmy;
• zidentyfikować problemy w procesie;
• zidentyfikować związek między kosztami działań a wynikami, jakie przynoszą.

Błąd 3.Pracodawcy nie zachęcają pracowników do osiągnięć na szkoleniach

Często kierownictwo odmawia zachęcania do osiągnięć specjalistów z wybitnymi wynikami w szkolenie zawodowe. I na próżno, bo aprobata jest ważna nie tylko dla konkretnej osoby. Jeśli firma zachęca pracowników do sukcesu, w zespole kształtuje się sumienne podejście do działań, dyscyplina staje się lepsza, wzrasta motywacja.

Błąd 4.Strategia rozwoju personelu nie jest wystarczająco zsynchronizowana z ogólną strategią rozwoju przedsiębiorstwa

W idealnym przypadku strategia rozwoju firmy i system szkoleń pracowników są tworzone jako jedna całość. Jednak w praktyce takie podejście jest rzadkie. Zwykle, Rozwój zawodowy personel jest drugi. Procesy i czynności związane ze szkoleniem specjalistów nie synchronizują się ze strategią i celami firmy. Powodów jest kilka:

• Pracownicy HR nie mają pojęcia, jaka jest strategia firmy;
• sposoby rozwoju personelu pozostają w tyle za celami organizacji.

Aby uniknąć takich błędów, nawet przy opracowywaniu głównej strategii, w jej komórce organizacyjnej należy wbudować system rozwoju personelu.

Opinia eksperta

Dlaczego niektórzy pracownicy nie są zainteresowani rozwojem

Natella Barmakowa,

Ekspert HR, Moskwa

Szefowie różnych firm często mają wspólny problem: podwładni nie są zainteresowani rozwojem osobistym i zawodowym, zdobywaniem nowych zawodowych wyżyn. Zwolnienie jest ekstremalnym środkiem, którego dyrektorzy rzadko podejmują: współczują pracownikom.

Właśnie z tym problemem zwracają się do mnie menedżerowie, pytając, jak wpłynąć na tego czy innego specjalistę, aby zachęcić go do samomotywacji. Takie sytuacje są dość powszechne, ale moim zdaniem nie ma w nich nic złego. Na początek zadaj sobie pytanie: Czy naprawdę interesuje Cię rozwój osobisty personelu i motywacja do nauki? Na podstawie mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że jest to raczej niepotrzebne. Chociaż wszystko jest indywidualne. Osoba może nie być zainteresowana rozwojem i rozwojem kariery ze względu na różne okoliczności. Przyjrzyjmy się najczęstszym.

Powód 1. Mężczyzna jest zadowolony ze wszystkiego.

Ogromną wartością dla każdego przedsiębiorstwa jest pracownik, który wykonuje swoje obowiązki z wysoką jakością i jest zadowolony ze swojego stanowiska, warunków pracy i wykonywanych czynności. W jednej z firm, w której byłem dyrektorem HR, pracowałem jako księgowy. Była właśnie takim pracownikiem: pracowała w organizacji ponad 4 lata i nigdy nie zgodziła się na rozszerzenie swoich obowiązków. Jednocześnie obszary, za które była odpowiedzialna, były w idealnym porządku. Główny księgowy mógł jej całkowicie zaufać.

Co powinien zrobić pracodawca w takich okolicznościach? Bądź zadowolony z wiarygodności specjalisty, ciesz się z jego odpowiedzialności i nie próbuj zmuszać go do przejmowania dodatkowych funkcji.

Powód 2. Hobby są ważniejsze niż praca.

Niektórzy ludzie postrzegają pracę jedynie jako możliwość utrzymania się. Jednocześnie wszystko czas wolny i myśli, które poświęcają swojemu ulubionemu hobby. Nie ma się czym martwić, jeśli dana osoba wykonuje doskonałą pracę. Jako przykład mogę przytoczyć kierownika biura, który zawodowo lubi flamenco. Dziewczyna ma nawet własną mini-grupę, z którą występuje w różnych miejscach w Moskwie. Nie czerpie dużych zysków ze swojego ulubionego zajęcia, dlatego pracuje jako menedżer. Jednocześnie robi wszystko perfekcyjnie, życzliwie komunikuje się z ludźmi, dobrze radzi sobie ze swoimi obowiązkami, jednocześnie nie starając się ich poszerzać. Jest cenna dla przedsiębiorstwa, ponieważ nie postrzega swojego stanowiska jako etapu pośredniego, nie zagląda do innych działów w poszukiwaniu nowego miejsca. Prawdopodobnie każdy, kto choć raz szukał kierownika biura, zrozumie mnie. Kompetentny i odpowiedzialny pracownik, dla którego to stanowisko nie byłoby tymczasowe, to rzadkość.

Jak powinien zachowywać się lider? Przede wszystkim ustalanie zadań dla pracownika powinno być jasne i systematyczne. Niech pracownik dalej cieszy się swoim hobby, ale szef musi uważnie monitorować realizację oficjalne funkcje. Ta kategoria specjalistów jest najbardziej skłonna do unikania pracy i kierowania energii na ulubioną rozrywkę.

Powód 3. Pracownik jest nie na miejscu.

Jeśli dana osoba nie jest zainteresowana pracą, rozwój kariery w tym obszarze nie ma dla niego większego znaczenia. Tacy ludzie często nie są pewni siebie, nie wiedzą, co chcieliby robić w swoim życiu zawodowym. Jako przykład podam sytuację, z którą kiedyś musiałam się zmierzyć. Dziewczyna, projektantka skomplikowanych systemów telekomunikacyjnych, dobrze wywiązała się ze swoich obowiązków, ale bez większego entuzjazmu. Podczas osobistej rozmowy dowiedzieliśmy się, że potrzebuje dodatkowej komunikacji z ludźmi. Zaproponowaliśmy, żeby spróbowała siebie jako asystentka dyrektora generalnego. Dziewczyna zobaczyła pracę różnych działów firmy i wybrała dla siebie nową niszę, a następnie zamieniła się w kierownika personelu. Obecnie z powodzeniem buduje karierę w obszarze HR.

Jak powinien zachowywać się lider? Jeśli jesteś niezadowolony z jakości pracy podwładnego, ale nie chcesz go zwolnić, powierz mu zadania innych stanowisk i działów. Na przykład możesz włączyć go do zespołu projektowego, poprosić go, aby działał jako administrator różnych wydarzeń i świąt firmowych. Dzięki temu pracownik lepiej zrozumie czego potrzebuje. Być może w nowym obszarze zacznie się aktywniej rozwijać.

Powód 4. W organizacji nie ma warunków do rozwoju osobistego pracownika.

Często zdarza się, że po zaawansowanym szkoleniu specjalista zaczyna wykonywać nowe obowiązki, ale warunki pracy się nie zmieniają, wynagrodzenie nie wzrasta. Jeśli taka sytuacja wystąpi, wszyscy pracownicy w przedsiębiorstwie zaczynają działać zgodnie z zasadą „moja chata jest na krawędzi”. Jeśli chodzi o osobę zainteresowaną samorozwojem, będzie ona zmuszona zastanowić się, jak wykorzystać nowe umiejętności w innej pracy.

Jak działać jako lider? W takich sytuacjach konieczna jest wymiana nie konkretnego pracownika, ale całego systemu. Niezbędne jest rozszerzenie zakresu odpowiedzialności pracowników przy równoczesnym przeglądzie poziomu ich wynagrodzeń. Postaw na specjalistów od inicjatywy, pokaż przykłady osiągania wyżyn kariery, a wtedy przeciętni pracownicy zaczną docierać do liderów.

Informacje o ekspertach

Marat Nagumanov, dyrektor w firmie badawczo-produkcyjnej „Paker”, Oktyabrsky. LLC NPF Pakowacz. Zakres działalności: projektowanie, produkcja i konserwacja urządzeń pakujących i kotwicznych oraz zespołów studni do eksploatacji, intensyfikacji i rekonstrukcji odwiertów naftowych i gazowych. Terytorium: siedziba główna - w Oktiabrskim (Baszkortostan); centra usługowe i przedstawicielstwa - w Murawlenku (YaNAO), Niżniewartowsku i Nyaganie (KhMAO - Jugra), Ufie, Buzuluk (region Orenburg), Almetyevsk i Leninogorsk (Tatarstan), Iżewsk. Liczba pracowników: ponad 700. Prenumeratorka magazynu General Director od 2007 roku.

Natella Barmakowa, ekspert w dziedzinie zarządzania personelem, Moskwa. Natella Barmakova ma dwa wyższe wykształcenie: techniczne (MIEM) i prawnicze (MSUA). Ponad ośmioletnie doświadczenie na stanowisku Kierownika Działu Personalnego i Zastępcy Dyrektora Generalnego ds. Zasobów Ludzkich w firmach o różnych profilach. Ostatnim miejscem pracy jest firma „Technotrade”. Prowadzi kurs „Zarządzanie personelem” w szkole biznesu „MIRBIS”.

Siergiej Kapustin, CEO i współwłaściciel grupy firm STA Logistic, Moskwa. Grupa firm logistycznych STA. Dziedzina działalności: logistyka transportu. Terytorium: rosyjska centrala – w Moskwie, oddział – w St. Petersburgu; przedstawicielstwa - w Mińsku i Wilnie. Liczba pracowników: 165. Roczny obrót: 32 mln euro (w 2012 r.).

Michaił Zelman, dyrektor generalny Arpikom, Moskwa. Zakres działalności - spółka zarządzająca holdingu "Restaurant Professional Company" (RestaurantProfessionalCompany - stąd rosyjska nazwa). Utworzony w 2003 roku. Firma jest właścicielem restauracji w Moskwie: siedem restauracji Goodman steakhouse, trzy sklepy rybne Filimonova i Yankel, siedem restauracji piwnych Kolbasoff, kawiarnia francuska Le Gato, dwie restauracje włoskie oraz domowa kuchnia Mom's Pasta. Roczny obrót - 76 mln USD. Liczba pracowników firma zarządzająca- ok. 160 osób, łączna liczba - ok. 1500.

Rozwój kadry to jeden z najważniejszych warunków sukcesu każdej organizacji. Jest to szczególnie prawdziwe dzisiaj, kiedy wraz z przyspieszeniem postępu naukowego i technologicznego wiedza i umiejętności zawodowe stają się dezaktualizowane szybciej niż kiedykolwiek. Rozbieżność między kwalifikacjami personelu a potrzebami firmy negatywnie wpływa na wyniki jej działalności.

Czołowe światowe korporacje (m.in. IBM, General Motors, Motorola) poświęcają dużo czasu i pieniędzy na szkolenie i rozwój swoich pracowników. Organizacja rozwoju pracowników to jedna z głównych funkcji działu HR. W tym celu duże korporacje tworzą nawet własne uczelnie korporacyjne.

Rozwój kadry- zestaw środków organizacyjno-ekonomicznych służby zarządzania personelem:

• w sprawie szkolenia, przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia personelu;
• organizacja prac wynalazczych i racjonalizatorskich;
• adaptacja zawodowa;
• ocena kandydatów na wolne stanowisko;
• zgodnie z bieżącą oceną okresową personelu;
• w sprawie planowania kariery biznesowej;
• do pracy z rezerwą personelu.

Uwzględnia to strategia rozwoju firmy oraz poziom profesjonalizmu każdy z pracowników. Praca nad rozwojem personelu rozpoczyna się od opracowania modelu kompetencji dla wszystkich kategorii pracowników firmy i oceny poziomu rozwoju Kompetencje kluczowe każdy z pracowników. Pomaga to zoptymalizować koszty rozwoju pracowników i osiągnąć najwyższe wyniki.

Cel rozwoju personelu— dobrze przygotowani pracownicy firmy zgodnie z jej celami i strategią rozwoju.

Program rozwoju kadr przyczynia się do kształtowania kadry o wyższych umiejętnościach i silnej motywacji do wykonywania zadań stojących przed organizacją. Prowadzi to do wzrostu produktywności, a co za tym idzie do wzrostu wartości zasobów ludzkich organizacji. Dlatego działania związane z rozwojem personelu należy traktować jako inwestycję w aktywa niematerialne organizacji. Przedmiotem takich inwestycji, w przeciwieństwie do inwestycji w składniki majątkowe i aktywa finansowe, są pracownicy organizacji.

Zalety jakie organizacja otrzymuje w wyniku szkolenia i rozwoju personelu:

• Poprawa wydajności firmy jako całości.
• Zwiększenie efektywności pracowników organizacji.
• Przeniesienie interakcji między pracownikami na wyższy poziom.
• Poprawa systemu motywacyjnego firmy.
• Rozwój umiejętności personelu do zaspokajania aktualnych i przyszłych potrzeb organizacji.
• Zwiększenie lojalności pracowników wobec firmy.

Dziś bardziej niż kiedykolwiek przysłowie jest aktualne: "Żyj i ucz się". Ciągły rozwój zawodowy pracowników pozwala im korzystać najnowsza technologia w swojej dziedzinie, a tym samym stają się coraz bardziej efektywne zawodowo. A to z kolei prowadzi do: sukces i pomyślność Twojego biznesu.

Drodzy goście! Portal „Self-knowledge.ru” poświęcony jest przede wszystkim rozwojowi osobistemu. Praca nad sobą, rozwijanie umiejętności zarządzania emocjami, komunikacji, autoprezentacji, konstruktywnego rozwiązywania konfliktów, samoorganizacji itp. niewątpliwie przyczyniają się do rozwoju kariery, wzrostu sprzedaży i rozwoju biznesu. Wiele technologii opanowanych na szkoleniach można wykorzystać w rozwiązywaniu problemów związanych z pracą. Nie publikujemy jednak szkoleń biznesowych w czystej postaci (także szkoleń z zakresu sprzedaży, zarządzania personelem, negocjacji, marketingu, księgowości itp.). To umieszczenie nie będzie skuteczne, ponieważ odwiedzający portal „Self-knowledge.ru” nie są grupy docelowej te wydarzenia.