Do czego służy zarządzanie zasobami ludzkimi? Zasoby ludzkie jako przedmiot zarządzania

Zasoby ludzkie to potencjalne możliwości osoby w zakresie pracy, aktywności umysłowej lub fizycznej.

Definicja pojęcia

Zasoby ludzkie to pewien zespół cech i cech osoby, który charakteryzuje jej zdolność do wykonywania określonego rodzaju działalności. Ponadto warto zauważyć, że pojęcie to można rozpatrywać w kontekście pojedynczej organizacji, regionu lub państwa jako całości.

Na zasoby ludzkie można patrzeć z kilku perspektyw. Tak więc indywidualny potencjał pojedynczej osoby jest bardzo interesujący. Jeśli rozważymy tę koncepcję w kontekście zespołu, porozmawiamy o aspekcie społeczno-psychologicznym. Jeśli konieczne jest określenie całkowitego potencjału społeczeństwa jako całości, mówi się o badaniu socjologicznym.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Ponieważ funkcjonowanie każdego przedsiębiorstwa opiera się na czynniku ludzkim, istnieje obiektywna potrzeba uregulowania tego procesu. Kontrola przez zasoby ludzkie stawia sobie za cel jak najefektywniejsze wykorzystanie pracy personelu w celu uzyskania maksymalnych korzyści ekonomicznych. Proces ten opiera się nie tylko na umiejętności zorganizowania zespołu pod względem ilościowym i jakościowym, ale także na umiejętności wykorzystania technik psychologicznych.

Każdy menedżer powinien być przygotowany na to, że zarządzanie personelem jest procesem bardziej złożonym niż zarządzanie technologiczną częścią produkcji. Wynika to z dużego prawdopodobieństwa sytuacje konfliktowe zarówno w sprawach służbowych, jak i osobistych.

Zasoby ludzkie i personel

Dość często przy realizacji praktycznych działań z zakresu zarządzania personelem dochodzi do pewnego zatarcia granicy między pojęciami personel i zasoby ludzkie. Jednak nie są one do końca tym samym, dlatego warto jasno poznać różnicę między nimi.

Mówiąc więc o personelu, warto zauważyć, że obejmują one tylko osoby, które pracują w przedsiębiorstwie na podstawie oficjalnie sformalizowanych stosunków pracy. A jeśli mówimy o personelu, to tutaj mamy na myśli część pracowników związanych z zarządzaniem operacyjnym, a także freelancerów.

Takie pojęcie jak zasoby ludzkie jest znacznie bardziej pojemne i szerokie. Odnosi się do zdolności i możliwości osoby w odniesieniu do jej czynności fizycznych, umysłowych i emocjonalnych, które pomagają jej skutecznie uczestniczyć w działalność produkcyjna.

Jeśli rozpatrujemy zasoby ludzkie i personel z punktu widzenia zarządzania, to warto zauważyć, że w pierwszym przypadku rozwiązywane są globalne zadania długoterminowe, aw drugim mówimy o programach operacyjnych.

Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie oznacza jasne zdefiniowanie potrzeb i kosztów zasobów ludzkich w określonym momencie. Oceniana jest nie tylko liczba, ale także wskaźniki kwalifikacji.

Skuteczne planowanie wpływa na wyniki przedsiębiorstwa w następujący sposób:

• optymalizacja procesu produkcyjnego polegająca na określeniu dokładnej wymaganej liczby pracowników;
• doskonalenie mechanizmów rekrutacyjnych pozwalających na rekrutację pracowników wyraźnie spełniających wymagania organizacji;
• rozwój nowoczesnego systemu szkolenia nowych pracowników, a także doskonalenie umiejętności już zatrudnionych;
• badanie wskaźników retrospektywnych i identyfikacja trendów, które pozwalają przewidzieć przyszłą sytuację kadrową;
• przemyślana polityka w zakresie zarządzania personelem może znacznie obniżyć koszty i zwiększyć efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa.

Zasoby jako system

Ponieważ zarządzanie ludźmi jest dość skomplikowaną procedurą, można śmiało powiedzieć, że istnieje coś takiego jak system zasobów ludzkich. Jeśli spojrzymy na to z punktu widzenia organizacji, możemy wyróżnić następujące główne zadania:

• ocena dostępnych zasobów, a także planowanie przyszłego zapotrzebowania na nie;
• badanie sytuacji na rynku pracy;
• dobór personelu według cech psychologicznych i zawodowych;
• podejmowanie działań w celu poprawy efektywności personelu;
• badanie standardu życia pracowników i działań zmierzających do jego poprawy;
• opracowanie nowego lub udoskonalenie istniejący mechanizm motywowanie i stymulowanie pracowników do efektywnej pracy;
• zachęcanie do inicjatywy, a także pobudzanie do innowacyjnej pracy.

Zarządzanie zasobami

System zarządzania zasobami ludzkimi ma dwa główne cele:

• ciągła analiza sytuacji z personelem w celu terminowego dostarczania ich organizacji;
• tworzenie najbardziej komfortowych warunków dla pracowników, w których mogą efektywnie realizować swój potencjał pracowniczy i intelektualny.

Aby zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji było skuteczne, musi zostać spełnionych kilka warunków:

• cele powinny być jasno sformułowane, a także mieć realistycznie osiągalne granice;
• analiza pracy przedsiębiorstwa, aby była głęboka i kompleksowa;
• personel musi być w pełni wyposażony we wszystkie zasoby niezbędne do pracy;
• każdy pracownik musi wykonywać te obowiązki, które odpowiadają poziomowi jego kwalifikacji;
• proces pracy musi odbywać się przy użyciu najnowocześniejszych technologii.

Rozwój zasobów

Potencjał ludzki ma tendencję do ciągłego wzrostu. Wynika to z faktu, że z biegiem czasu przedsiębiorstwo lub organizacja zaczyna wymagać od swoich pracowników coraz większego zwrotu. Dlatego rozwój zasobów ludzkich jest jednym z kluczowych zagadnień zarządzania firmą.

Jednym z najtrudniejszych okresów dla każdego pracownika jest jego adaptacja w przedsiębiorstwie. Nie tylko początkujący są zobowiązani do zapoznania się ze wszystkimi kwestie organizacyjne, muszą też zająć określone miejsce w drużynie i przejść przez poważną presję psychologiczną. Duże znaczenie ma również wprowadzenie osoby na nowe stanowisko, czyli zapoznanie się z obowiązkami służbowymi.

Duże znaczenie w przebiegu tych procesów ma polityka kierownictwa przedsiębiorstwa w tych kwestiach. Ważna jest także przyjazna atmosfera, potrzebne jest również wsparcie metodyczne. Na przykład, duże firmy takie praktyki, jak wykłady i seminaria dla nowych pracowników, a także wprowadzenie programów szkoleniowych.

Problemy zasobów ludzkich przedsiębiorstwa

Jednym z najważniejszych problemów, z jakimi borykają się zasoby ludzkie przedsiębiorstwa, jest brak uwagi temu zagadnieniu. Niemniej jednak zarządzanie ludźmi wymaga szczególnej wiedzy, a także umiejętności i mechanizmów. Pierwszą rzeczą, na którą należy zwrócić uwagę, jest rozwój przywództwa w zespole. Co więcej, powinno to dotyczyć właśnie momentów pracy, a nie osobistych relacji pracowników. Niestety krajowe przedsiębiorstwa często to zaniedbują.

Kolejnym istotnym problemem organizacji jest przywiązywanie niewystarczającej uwagi lub całkowite lekceważenie potrzeby zarządzania zasobami ludzkimi. Niemniej jednak należy rozumieć, że kadry nie mają zdolności do samoregulacji. Powinna istnieć jasna polityka w tej kwestii.

Jednym z najpoważniejszych mankamentów współczesnego zarządzania jest rozpatrywanie organizacji w oderwaniu od personelu. Czasami więc pracownicy nie są gotowi na zmiany w pracy przedsiębiorstwa.

Koncepcja zarządzania personelem

• składnik ekonomiczny;
• ścisłe posłuszeństwo jednemu przywódcy;
• określenie jasnej hierarchii zarządzania;
• opracowanie norm dyscyplinarnych oraz systemu nagród i kar;
• jasne określenie obszaru odpowiedzialności każdego z pracowników;
• rozwój kultury organizacyjnej, dzięki której pracownicy czują jedność załogi.

Specyfika zasobów ludzkich

Organizacyjne zasoby ludzkie mają szereg cech, które odróżniają je od innych zasobów organizacyjnych:

• ludzie reagują emocjonalnie i czasami nieprzewidywalnie na pewne zmiany w pracy przedsiębiorstwa;
• ponieważ człowiek ma intelekt, stale doskonali swoją wiedzę i umiejętności, które muszą być stale wzmacniane wysiłkami kierownictwa;
• pracownicy świadomie podchodzą do wyboru rodzaju swojej działalności.

W zarządzaniu personelem należy kierować się zasadą szacunku. Warto również skorzystać z doświadczeń czołowych firm zagranicznych w tej kwestii.

Aby wykorzystanie zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie było efektywne, menedżerowie powinni kierować się w swoich działaniach szeregiem zaleceń:

• najlepszą motywacją dla pracowników będzie wyraźna demonstracja rozwoju kariery najwyższego kierownictwa (pracownicy muszą stawiać sobie konkretne cele i mieć świadomość realności ich osiągania);
• jednym z najważniejszych aspektów jest wynagrodzenie (nawet w najtrudniejszych i kryzysowych okresach pracownicy muszą otrzymywać ustaloną kwotę, mieć świadomość swojej wartości dla organizacji);
• pracownicy muszą dokładnie znać kompleksowe informacje o swoim przedsiębiorstwie, a także mechanizm osiągania zysku (wiedza pracowników nie powinna ograniczać się do wąskiego zakresu ich obowiązków);
• w komunikacji z każdym z pracowników należy kierować się szacunkiem, ponieważ każdy z nich ma możliwość przejścia do innej organizacji.

Rola zasobów ludzkich musi być jasno zrozumiana na wszystkich poziomach. Jest to jeden z najważniejszych elementów funkcjonowania nie tylko pojedynczego przedsiębiorstwa, ale także państwa jako całości. Człowiek jest najwyższą wartością, a jego zdolności i intelekt są przedmiotem największego zainteresowania ekonomicznego.

Istota zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM) 1 reprezentuje ludzki aspekt zarządzania przedsiębiorstwem i relacji pracowników z ich firmami. Celem ZZL jest zapewnienie wykorzystania potencjału ludzkiego firmy w taki sposób, aby pracodawca mógł uzyskać maksymalne możliwe korzyści z ich umiejętności, a pracowników – maksymalną możliwą satysfakcję materialną i psychiczną z ich pracy. Zarządzanie zasobami ludzkimi opiera się na osiągnięciach psychologii pracy i wykorzystuje technologie i procedury zwane zbiorczo „zarządzaniem zasobami ludzkimi”, tj. dotyczące personelu przedsiębiorstwa, identyfikacji i zaspokajania potrzeb pracowników oraz praktycznych zasad i procedur, które regulują relacje między organizacją a jej pracownikiem.

Zarządzanie personelem jest ważnym elementem szerszego pojęcia – zarządzania zasobami ludzkimi 2, choć w praktyce oba te terminy są często używane zamiennie, jako synonimy.

Podkreśla to fakt, że ludzie wykorzystywani jako pracownicy są zasobami nie mniej ważnymi niż finansowe czy materialne, którym również należy poświęcić uwagę i troskę.

Pracownicy nie będą biernie podporządkowywać się kierownictwu, coraz częściej oczekują i domagają się bardziej umiejętnego podejścia do zatrudniania i zarządzania nimi. Badania behawioralne pokazują, że właściwa reakcja kierownictwa na nie

1 HRM - skrót od angielskiego. zarządzanie zasobami ludzkimi - zarządzanie zasobami ludzkimi.

2 W języku rosyjskim można spotkać również termin „zarządzanie zasobami ludzkimi”, jednak znacznie częściej używa się „zarządzania zasobami ludzkimi”.

wymagania będą korzystne dla firmy. Technologia zarządzania personelem, na przykład w zakresie certyfikacji pracownika, jego szkolenia zawodowego i oceny złożoności pracy, może być z powodzeniem stosowana tylko przy pomocy i wsparciu samego personelu.

Znaczna liczba organizacji komercyjnych i rządowych przechodzi od zarządzania personelem do zarządzania zasobami ludzkimi. Różnice między tymi pojęciami:

1. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest obszarem praktycznym, utylitarnym i instrumentalnym, koncentruje się głównie na administracji i zastosowaniu polityka personalna. Z kolei zarządzanie zasobami ludzkimi ma wymiar strategiczny i uwzględnia ogólne rozmieszczenie zasobów ludzkich w firmie.

2. Zarządzanie zasobami ludzkimi dotyczy bardziej globalnych aspektów zarządzania zmianą, a nie tylko konsekwencji zmian dla przyjętych w firmie praktyk pracy. HRM jest zaangażowany w aktywne wprowadzanie zmian i przyjmowanie nowych sposobów pracy.

3. Zarządzanie personelem ma charakter reaktywny i diagnostyczny. Reaguje na zmiany w prawie pracy, warunki na rynku pracy, działania związków zawodowych, zalecane przez rząd kodeksy postępowania i inne wpływy środowiska biznesowego. Z drugiej strony zarządzanie zasobami ludzkimi ma charakter nakazowy i dotyczy strategii, rozwoju nowych działań i rozwoju świeżych pomysłów.

4. Zarządzanie zasobami ludzkimi określa ogólny kierunek polityki firmy w zakresie stosunków w zakresie pracy najemnej wewnątrz przedsiębiorstwa (firmy). Istnieje zatem potrzeba stworzenia w organizacji szczególnej kultury, która sprzyjałaby współpracy między pracownikami, zapewniała ich zaangażowanie w cele biznesowe. Z kolei zarządzanie zasobami ludzkimi było krytykowane za skupianie się przede wszystkim na celach czysto komercyjnych w świetle implikacji dla pracowników, na przestrzeganiu przez pracowników zasad i procedur przyjętych w firmie, a nie na chęci rozwijania ich lojalności i oddanie firmie.

5. Rozszerzanie i pogłębianie partnerstw społecznych i stosunków pracy staje się coraz ważniejszymi funkcjami zarządzania zasobami ludzkimi. W ekonomii partnerstwo jest postrzegane nie tylko jako koncepcja etyczna, ale także jako zasada organizacyjna. Oznacza to uznanie współzależności i solidarności w kontekście społecznym, a także uznanie różnego rodzaju interesów społecznych określonych grup społecznych i w efekcie przyznanie im prawa do udziału w życiu politycznym i procesy gospodarcze przy podejmowaniu decyzji zarządczych. Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) odegrało istotną rolę nie tylko w rozwoju tego procesu, ale także w jego wykorzystaniu jako narzędzia do poprawy efektywności zarządzania personelem.

Partnerstwo i udział w podejmowaniu decyzji zarządczych determinują stosunki pracy i klimat psychologiczny w przedsiębiorstwach. W rezultacie pracownicy wykazują większe zrozumienie problemów przedsiębiorstw, stają się bardziej aktywni w zwiększaniu wydajności pracy.

6. Zarządzanie zasobami ludzkimi charakteryzuje się perspektywą krótkoterminową, a HRM perspektywą długoterminową, ma tendencję do skupiania wszystkich aspektów zasobów ludzkich organizacji w jednej całości i wyznaczania pracownikom wysokich celów.

7. W ramach zarządzania zasobami ludzkimi personel postrzegany jest jako inwestycja, którą należy rozwijać, a także koszt, który należy kontrolować. W zarządzaniu personelem ludzie są traktowani jedynie jako koszt, który należy kontrolować.

8. Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest połączenie dostępnych zasobów ludzkich, kwalifikacji i potencjałów ze strategią i celami firmy. Pracownicy są przedmiotem strategii firmy, czynnikiem przewagi konkurencyjnej, przedmiotem inwestycji firmy. Zarządzanie zasobami ludzkimi ma na celu zapewnienie, że właściwi ludzie znajdują się we właściwych miejscach we właściwym czasie i uwolnienie niepożądanych osób. Pracownicy są czynnikami produkcji i są „ustawieni” jak w szachach.

9. Podejście specyficzne dla zarządzania zasobami ludzkimi kładzie nacisk na potrzebę bezpośredniej komunikacji z pracownikami, a nie tylko z ich zbiorowymi przedstawicielami; rozwijanie kultury organizacyjnej sprzyjającej wprowadzaniu elastycznych metod pracy; zarządzanie konfliktami przez liderów grup roboczych; Praca grupowa i udział pracowników w opracowywaniu decyzji zbiorowych; podniesienie długookresowych zdolności pracowników, a nie tylko osiągnięcie poziomu konkurencyjności w wykonywaniu ich bieżących obowiązków.

Wszystkie decyzje zarządcze, które dotyczą relacji między firmą a pracownikiem, wpływają na proces zarządzania zasobami ludzkimi, a co za tym idzie, oznacza to, że praktyka zarządzania personelem jest coraz ściślej związana ze strategią biznesową. HRM jest proaktywne i ma na celu poprawę wydajności firmy i satysfakcji pracowników. Jego ścisła integracja z ogólną strategią biznesową jest podstawową różnicą między HRM a HRM zarządzanie tradycyjne personel.

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi uznaje, że kierownictwo liniowe powinno integrować praktyki i cele HRM ze strategią biznesową. Ta praktyka pozwala menedżerom na wszystkich poziomach przyciągać, wybierać, awansować, nagradzać, wykorzystywać, rozwijać i zatrzymywać pracowników, którzy spełniają wymagania biznesowe i potrzeby zatrudnienia. Wymaga to na przykład skutecznej integracji planowania siły roboczej z ogólnym procesem planowania wewnętrznego.

Pomyślne wdrożenie zarządzania zasobami ludzkimi wymaga:

HRM powinien być reprezentowany na najwyższym szczeblu kierownictwa firmy;

HRM powinien być zaangażowany w rozwój strategii biznesowej i struktury organizacyjnej firmy;

Całe kierownictwo liniowe powinno być zaangażowane we wdrażanie HRM;

Odpowiedzialnym za HRM jest Doradca Zarządzania Linią.

Wyślij swoją dobrą pracę w bazie wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do serwisu">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy korzystają z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Wam bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Wstęp

personel kierowniczy człowiek

Kształtowanie się rynku postawiło już szereg nowych zadań, których rozwiązanie jest niemożliwe na podstawie starych idei, podejść i metod. Kwestie restrukturyzacji pracy personelu stały się dziś szczególnie pilne w tym zakresie. We wszystkich sferach gospodarki problemy intensyfikacji produkcji, zwiększania jej wydajności, lepszego wykorzystania drogich i deficytowych zasobów ludzkich doszły do ​​głosu, zaczęły nabierać kluczowego znaczenia dla przetrwania i dostosowania przedsiębiorstw do nowej sytuacji gospodarczej.

Wykorzystanie możliwości postępu naukowo-technicznego i zwiększenie wydajności produkcji obecnie bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, okazało się uzależnione od stopnia uczestnictwa w tych procesach wszystkich pracowników produkcyjnych: od robotnika do dyrektora.

Żadna organizacja nie może istnieć bez zarządzania ludźmi. Bez wykwalifikowanego personelu organizacja nie będzie w stanie osiągnąć swoich celów. Niezaprzeczalnym faktem jest, że dochód każdej firmy zależy przede wszystkim od tego, jak profesjonalnie pracują w niej specjaliści.

Obecna sytuacja społeczno-ekonomiczna i polityczna w Rosji zmusza wielu menedżerów do ponownego rozważenia swoich priorytetów w zarządzaniu zasobami ludzkimi, pozwoli kierownictwu uświadomić sobie potrzebę zastosowania naukowego podejścia do zarządzania i opracować jasną politykę personalną, która pomoże poprawić efektywność organizację jako całość.

Nowa rola jednostki w organizacji oraz szybkie zmiany w gospodarce, kulturze organizacyjnej i technologii postawiły nowe wyzwania przed starannym doborem, szkoleniem, wynagradzaniem i właściwym wykorzystaniem personelu. Rozwiązanie tych problemów w ramach tradycyjnej pracy z personelem okazało się niemożliwe. Konieczne było włączenie tej pracy jako równorzędnego elementu w proces zarządzania strategicznego.

Efektywna praca personelu jest zatem niezbędnym warunkiem powodzenia każdego przedsiębiorstwa. Dlatego zarządzanie personelem jest jednocześnie zadaniem odpowiedzialnym i kreatywnym. Stworzenie naukowo opartego systemu zarządzania personelem wiąże się z rozwiązaniem jednego z najważniejszych problemów w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. W związku z powyższym temat ten jest szczególnie aktualny.

Problematyka zarządzania personelem znajduje szerokie odzwierciedlenie w pracach wielu autorów. Koncepcje i podejścia do badania zarządzania personelem zostały rozważone w pracach Avdeev V.V., Komisarova T.A., Maslova E.V., Pugacheva V.P., Samygin S.I., Stolyarenko A.D., Tsvetaeva V.M. . i inni W pracach rosyjskich autorów Vesnin O.R., Komisarova T.A., Slutsky G.V., Dyatlov V.A., Egorshina A.P., Utkina E.A., Kibanova A.Ya., Odegova Yu.G., Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu., Slesinger G.E. , Travin V.V. i wsp. rozważali szeroki zakres zagadnień związanych z różnymi obszarami podnoszenia efektywności przedsiębiorstw w oparciu o rozwiązywanie problemów zarządzania personelem.

Przedmiotem badań jest system zarządzania personelem przedsiębiorstwa. Przedmiotem badania jest zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie JSC „YAZDA”

Celem pracy jest badanie systemu zarządzania personelem.

Zgodnie z celem w pracy konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

Opisz istotę zarządzania personelem;

Opisać metody zarządzania personelem;

Studiować system zarządzania personelem;

Zbadaj personel jako przedmiot zarządzania w organizacji;

Przeprowadź analizę systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie JSC „YAZDA”

1. Teoretyczne podstawy zarządzania personelem w przedsiębiorstwie

1.1 Pojęcie i istota zarządzania personelem. Ewolucja podejść do zarządzania personelem w organizacji

„Personel” (z łacińskiego personalis - osobisty) to „cały personel pracowników, stałych i tymczasowych specjalistów oraz pracowników i pracowników służących ich działalności”, „całość wszystkich zasobów ludzkich posiadanych przez organizację”, „całość pracowników organizacji pracującej najemnie, jeżeli istnieje stosunek pracy z pracodawcą, zazwyczaj sformalizowany umowa o pracę(kontrakt).

Cechy jakościowe personelu to dostępność określonej wiedzy i umiejętności zawodowych w określonej dziedzinie działalności; określone zainteresowania zawodowe i osobiste, chęć zrobienia kariery, potrzeba samorealizacji zawodowej i osobistej; obecność cech psychicznych, intelektualnych, fizycznych dla konkretnego działalność zawodowa.

Personel jest kręgosłupem każdej organizacji i najważniejszym zasobem wykorzystywanym przez wszystkie organizacje bez wyjątku, dlatego personelem należy zarządzać.

Ostatnio w literaturze krajowej podjęto kilka prób sformułowania kategorii „zarządzania personelem”.

IP Gerchikova pisze, że „zarządzanie personelem jest niezależnym rodzajem działalności wyspecjalizowanych menedżerów, którego głównym celem jest zwiększenie produkcji, twórczości i aktywności personelu; koncentracja na redukcji liczby pracowników produkcyjnych i kierowniczych; opracowanie i wdrożenie polityki doboru i rozmieszczenia personelu; opracowywanie zasad przyjmowania i zwalniania personelu; rozwiązywanie problemów związanych ze szkoleniem i doskonaleniem personelu” .

I JA. Kibanov definiuje zarządzanie personelem jako „celowe działanie zespołu kierowniczego organizacji, kierowników i specjalistów działów systemu zarządzania personelem, w tym opracowanie koncepcji i strategii polityki personalnej, zasad i metod zarządzania personelem” .

Badacze niemieccy uważają, że zarządzanie personelem jest dziedziną działalności charakterystyczną dla wszystkich organizacji, a jego głównym zadaniem jest zapewnienie organizacji personelu i celowe wykorzystanie personelu.

Zarządzanie personelem jako rodzaj działalności ma dwie grupy celów – organizacyjną i osobistą.

Cele organizacyjne wyraźnie dominują w zarządzaniu personelem. Personel wraz z innymi zasobami pracuje, aby wypełnić misję i osiągnąć cel organizacji. W zarządzaniu personelem podejmowane są próby połączenia celów organizacyjnych i osobistych: „Skuteczność zarządzania personelem polega na osiągnięciu organizacji (w odniesieniu do organizacji komercyjnych - rentowności i stabilności przedsiębiorstwa oraz jego zdolności dostosowania się do przyszłych zmian sytuacji przy minimalnym personelu kosztów) i indywidualnych (zadowolenie z pracy i pobytu w pracy). przedsiębiorstwa).

W literaturze zagranicznej do scharakteryzowania celów zarządzania używa się pojęć „efektywności ekonomicznej” i „efektywności społecznej”.

Efektywność ekonomiczna rozumiana jest jako osiąganie celów organizacji przy minimalnych kosztach osobowych – wyników ekonomicznych, stabilności, dużej elastyczności i zdolności adaptacji do stale zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Efektywność społeczna rozumiana jest jako zaspokajanie zainteresowań i potrzeb pracowników (wynagrodzenie, jego utrzymanie, możliwość osobistej samorealizacji, satysfakcja z komunikowania się z towarzyszami itp.). Pożądane jest, aby efektywność ekonomiczna i społeczna wzajemnie się uzupełniały.

Podmiotami zarządzania personelem są urzędnicy bezpośrednio zaangażowani w tego rodzaju działalność, a mianowicie: kierownicy wszystkich szczebli, służby personalne, organy kolektywów pracowniczych organizacje publiczne działające w przedsiębiorstwie.

Zarządzanie personelem organizacji jest celowym działaniem, które polega na określeniu głównych obszarów pracy z personelem, a także środków, metod i form pracy z nimi.

Działalność zarządzania personelem składa się z dwóch głównych obszarów lub obszarów - zarządzania personelem i pracy z personelem (personelem). Jak porównują się te i niektóre inne ściśle ze sobą powiązane kategorie charakteryzujące zarządzanie personelem?

W najbardziej ogólnym znaczeniu zarządzanie personelem to działalność polegająca na bezpośrednim codziennym zarządzaniu pracownikami. Pojęcie „przywództwo” jest ściśle związane z szeregiem innych pokrewnych kategorii, przede wszystkim z pojęciem „zarządzanie”, często są one używane jako synonimy. Jednak „zarządzanie” odzwierciedla regulację systemu zgodnie z określonymi celami i ma szerszą treść: obejmuje nie tylko zarządzanie ludźmi, ale także zarządzanie zasobami finansowymi, materialnymi, technicznymi i innymi, a także sprzętem i maszyny.

Pojęcie „zarządzanie” jest ściśle związane z kategorią „przywództwa”. Jednak te pojęcia nie do końca się pokrywają. „Zarządzanie” – kategoria mikroekonomii, oznaczająca zarządzanie przedsiębiorstwem w otoczeniu rynkowym. W związku z tym „menedżer” jest szefem przedsiębiorstwa rynkowego. Jeśli chodzi służba publiczna zwykle używają słów takich jak „lider”, „administrator”, „urzędnik”, ale nie „kierownik”.

Z jednej strony „przywództwo” jest szersze niż „zarządzanie”, ponieważ obejmuje nierynkowe, formularze państwowe zarządzanie, z drugiej strony, już, ponieważ „zarządzanie” to zarządzanie nie tylko personelem, ale także innymi zasobami: finansowymi, materialnymi i technicznymi itp. I z tego punktu widzenia zarządzanie, jak zauważa Richter Manfred, pełni w zarządzaniu tylko określone funkcje, w szczególności: wyznaczanie celów (badanie problemu i wypracowanie idealnego wyniku jego rozwiązania), planowanie (identyfikowanie alternatyw, ich ocena, wybór najlepszych sposobów ich realizacji, podejmowanie decyzji), wdrożeniowych (stworzenie organizacji niezbędnej do osiągnięcia celów, a także mobilizacja, włączanie ludzi w ich realizację) i kontrolnych (porównanie osiągniętych rezultatów z wyznaczonymi celami, identyfikacja odchyleń, korekt i miar wpływu).

W odniesieniu do rynkowych organizacji komercyjnych pracę z personelem można scharakteryzować również jako zarządzanie personelem, interpretując to pojęcie w wąskim znaczeniu, tj. jak cała różnorodna działalność służb personalnych (działów HR). W szerokim znaczeniu zarządzanie personelem jest tożsame z zarządzaniem personelem. organizacja komercyjna i zawiera co najmniej takie sekcje (dziedziny), jak analiza składu osobowego; określenie zapotrzebowania na personel; zmiany personalne, w tym obsadzenie personelu, rozwój i zwolnienie; zarządzanie personelem; zarządzanie personelem; zarządzanie kosztami personelu; zarządzanie informacją personel.

1.2 Ewolucja podejść do zarządzania personelem

Istotę zarządzania personelem łatwiej zrozumieć, śledząc ewolucję poglądów na temat personelu, zasad, funkcji i metod pracy z nim.

Każde zarządzanie społeczne jest nierozerwalnie związane z zarządzaniem ludźmi, tak zarządzanie personelem jest nierozerwalnie związane z historią zarządzania. Jednak do początku XX wieku zarządzanie personelem nie opierało się na nauce, ale na doświadczeniu, tradycji, zdrowy rozsądek. Od początku XX wieku zarządzanie personelem zaczęło wyróżniać się jako specyficzna funkcja. zarządzanie społeczne jednak do połowy XX wieku działalność usługi personalne przedsiębiorstwa i organizacje miały charakter pomocniczy. Praca z personelem polegała na zorganizowaniu naboru i uzgodnieniu z robotnikiem kwestii płacy. Wynikało to z industrialnego charakteru pracy, wymagającego ścisłego jej podziału, wąskiej specjalizacji robotników, funkcjonalnej polaryzacji wykonawców i kierowników, dość ograniczonego poziomu wykształcenia i rozwój kulturowy pracownik.

Dopiero od lat 60. XX wieku zaczęły pojawiać się pomysły na rozwój systemów pracy z personelem. Teoria i praktyka zarządzania personelem ukształtowała się wraz z rozwojem sił wytwórczych i stosunków społeczno-społecznych w rozwiniętych krajach świata (przede wszystkim w USA, Wielkiej Brytanii, Niemczech i Francji).

W teorii i praktyce zarządzania ludzką stroną organizacji można wyróżnić cztery koncepcje, które rozwinęły się w ramach trzech głównych podejść do zarządzania.

Podejście ekonomiczne określało pogląd osoby, jej miejsce w organizacji i optymalną dźwignię. W ten sposób metafora organizacji jako maszyny ukształtowała pogląd na osobę jako szczegół, trybik w mechanizmie, w stosunku do którego możliwe jest wykorzystanie zasobów ludzkich.

Organiczne podejście do zarządzania zrodziło dwie główne metafory. Pierwsza to organizacja jako osoba, gdzie każda osoba jest niezależnym podmiotem z własnymi celami, wartościami, wyobrażeniami o zasadach postępowania. W stosunku do jakiego podmiotu aktywnego – partnera organizacji w osiąganiu jej celów, możliwe jest jedynie zarządzanie poprzez wyznaczanie uzgodnionych z nią celów. W tym celu konieczne jest dobre wyobrażenie o konkretnych potrzebach, podstawowej orientacji osoby. Druga metafora mówi, że mózg jest złożonym organizmem, który zawiera różne podstruktury połączone różnymi liniami - komunikacja, zarządzanie, kontrola, interakcja. W odniesieniu do tak złożonego systemu można mówić jedynie o zarządzaniu zasobami ukierunkowanym na optymalne wykorzystanie dostępnego potencjału w procesie osiągania wyznaczonych celów.

W ramach podejścia humanistycznego zaproponowano metaforę organizacji jako kultury, a człowieka jako istoty rozwijającej się w ramach określonej tradycji kulturowej. Realizacja funkcji zarządzania personelem w stosunku do takiego pracownika jest możliwa tylko w ramach podejścia – kierowania osobą, nie tylko samodzielną, aktywną istotą, ale także kierującą się określonymi wartościami, zasadami, przyjętymi normami postępowania.

Mówiąc o obecnym etapie ewolucji zarządzania personelem, coraz częściej mówi się o przejściu od zarządzania personelem do zarządzania zasobami ludzkimi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi charakteryzuje się traktowaniem personelu jako jednego z najważniejszych zasobów organizacji, niezbędnych do realizacji jej celów. Pracownicy - niezbędny zasób organizacji, którą należy zachować, rozwijać i wykorzystywać w rywalizacji. Efektywne wykorzystanie wszystkich innych zasobów zależy od personelu.

Integracja zarządzania personelem z ogólną strategią organizacji jest najważniejszą różnicą między zarządzaniem zasobami ludzkimi a zarządzaniem personelem.

Współczesne trendy w ewolucji zarządzania zasobami ludzkimi, poza wskazanymi powyżej, przedstawiają się następująco:

Przejście od fragmentarycznej działalności personelu biurowego do integracji funkcji zarządczych i personalnych;

Profesjonalizacja funkcji zarządzania zasobami ludzkimi;

Umiędzynarodowienie funkcji zarządzania zasobami ludzkimi;

Zwiększenie udziału funkcji pogłębiania partnerstwa społecznego i regulowania stosunków pracy w zarządzaniu zasobami ludzkimi;

Przejście od zaawansowanego szkolenia do rozwoju zasobów ludzkich.

Jeśli chodzi o Rosję, przez dziesięciolecia w naszym kraju dominowało technokratyczne podejście do rządzenia. Na pierwszy plan wysunięto plany, budżety, struktury itp.

Zideologizowana polityka kadrowa była prerogatywą organów państwowych i partyjnych. Monopol w sferze pracy doprowadził do zawężenia motywacji do pracy i niskiej wydajności.

Obecnie, wraz z przejściem na rynek, sytuacja się zmienia. Praktyka pokazuje, że decydujące znaczenie dla osiągnięcia jakichkolwiek celów mają ludzkie możliwości. Głównym potencjałem każdego przedsiębiorstwa jest jego personel. Zarządzanie ludźmi jest niezbędne dla wszystkich organizacji bez wyjątku.

W dzisiejszych czasach każda organizacja potrzebuje działu, który zajmuje się zarządzaniem personelem. Nazwa i struktura tej jednostki mogą być różne (służba zarządzania personelem, dział kadr, dział personalny itp.). Nie wystarczy, aby nowoczesne służby personalne, jak to było wcześniej, tylko wydawały polecenia pracownikom i przechowywały informacje o personelu - Ta jednostka musi zarządzać personelem zgodnie z celami organizacji, musi być stale ulepszana, aktualizowana zgodnie ze zmianami w cele organizacji.

Podstawą koncepcji zarządzania personelem organizacji jest obecnie rosnąca rola osobowości pracownika, znajomość jego postaw motywacyjnych, umiejętność ich kształtowania i kierowania zgodnie z zadaniami stojącymi przed organizacją.

Zatem zarządzanie personelem to cały system wiedzy związany z celowym, zorganizowanym oddziaływaniem na zatrudnionych ludzi (personel) w celu zapewnienia efektywnego funkcjonowania organizacji (przedsiębiorstwa, instytucji) i zaspokojenia potrzeb pracownika, a także interesów kolektywu pracy.

Personel jako przedmiot zarządzania ma swoje właściwości (organizacyjno-strukturalne, psychologiczne itp.), które wymagają umiejętnego uwzględnienia w pracy praktycznej. Zarządzanie personelem (PM) ma na celu osiągnięcie efektywnego działania organizacji i uczciwości relacji między pracownikami. Elastyczna organizacja pracy, samoorganizacja pracownika i grup pracowniczych stają się punktem wyjścia do tworzenia systemów zarządzania zasobami ludzkimi.

1.3 System i metody zarządzania personelem

System zarządzania personelem to zespół elementów (cele, funkcje, personel, środki techniczne, informacje, metody organizacji działań i zarządzania), które tworzą zespół personelu organizacji.

Z tabeli widzimy, że w nowoczesne zarządzanie nastąpiło przesunięcie akcentów z metod administracyjno-regulacyjnych, nastawionych głównie na osiąganie celów organizacji, na metody bardziej elastyczne, ewoluujące, skupione na osobie w organizacji i zaspokojeniu jej wyższych potrzeb.

Taka zmiana orientacji w zarządzaniu personelem miała długą poprzednią ewolucję ogólnego zarządzania organizacją. Jedna z pierwszych koncepcji zarządzania personelem opiera się na postulatach „szkoły naukowego zarządzania”, w której jedną z głównych zasad jest minimalizacja inwestycji w pracę najemną. W latach 70. w wyniku syntezy szkół „stosunków międzyludzkich” i „nauk behawioralnych” powstała koncepcja „zarządzania zasobami ludzkimi”, która pozwoliła rozpoznać ekonomiczną celowość inwestowania w siłę roboczą. Przy takim podejściu istnieje bezpośrednia zależność wysokości dochodu od indywidualnej produktywności pracownika, jego kreatywnego podejścia i samorealizacji.

Ustalenie jasnej procedury i regulaminu wyznaczania celów oraz stałe wyjaśnianie długoterminowych i bieżących zadań stojących przed jednostką jako całością, a także każdym organem kierowniczym funkcjonalnym i ogniwem strukturalnym;

Kształtowanie i ciągłe doskonalenie struktury organizacyjnej kierownictwa, związane z określeniem liczby pionów i funkcjonalnych organów kierowniczych, przepisów regulujących działalność, formalnych relacji między nimi regulowanych aktami prawnymi, profesjogramów dla każdego urzędnika, w tym opisy stanowisk pracy i modele pracy;

Ciągłe doskonalenie warunków warunkujących poziom organizacji pracy pracowników (wzrost stopnia odpowiedzialności, wzbogacenie pracy, poprawa organizacji pracy i utrzymania stanowisk pracy itp.);

Ciągłe doskonalenie działalność gospodarcza podziały, tworząc najkorzystniejsze warunki dla optymalnego łączenia interesów zbiorowych, indywidualnych z interesami organizacji, poprzez stałą aktualizację systemów i norm motywacyjnych;

Prognozowanie i planowanie zapotrzebowania na personel, kwalifikacje i cechy biznesowe które spełniałyby wymagania, oraz sposoby świadczenia im usługi publicznej.

Każdy z tych obszarów jest objęty obowiązki funkcjonalne określone organy zarządzające, ale służba zarządzania personelem koordynuje i kieruje ich pracą.

Globalnym celem zarządzania personelem jest kształtowanie, rozwijanie i wdrażanie potencjału zasobów ludzkich organizacji z największą efektywnością. Oznacza to doskonalenie pracy każdego pracownika tak, aby optymalnie zwiększał i wykorzystywał swój potencjał pracowniczy i twórczy, a przez to przyczyniał się do osiągania wspólny cel a także wspierał działania innych pracowników w tym kierunku.

System celów służy jako podstawa do określenia składu funkcji zarządzania. Aby uformować funkcje, konieczne jest zidentyfikowanie ich obiektów i nośników. Pełnomocnikami funkcji kierowniczych są: kierownictwo organu, zastępcy szefa, kierownik służby zarządzania personelem lub zastępca dyrektora personalnego, wyspecjalizowane piony zarządzania personelem oraz specjaliści zarządzania personelem (są jednocześnie przewoźnikami i przedmiotami). Przedmiotem zarządzania są pracownicy organizacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa to złożony i czasochłonny proces, na który składają się następujące procesy:

1. Planowanie zasobów – opracowanie planu zaspokojenia przyszłych potrzeb w zakresie zasobów ludzkich;

2. Rekrutacja – tworzenie rezerwy potencjalnych kandydatów na wszystkie stanowiska;

3. Selekcja - ocena kandydatów do pracy i wybór najlepszych do utworzonej w trakcie rekrutacji rezerwy;

4. Definicja wynagrodzenie i świadczenia: opracowanie struktury wynagrodzeń i świadczeń w celu przyciągnięcia, zatrudnienia i utrzymania pracowników;

5. Doradztwo zawodowe i adaptacja – wprowadzenie pracowników najemnych do organizacji;

6. Szkolenia - opracowywanie programów nauczania umiejętności zawodowych niezbędnych do efektywnego wykonywania pracy;

7. Ocena aktywność zawodowa- rozwój metod oceny aktywności zawodowej;

8. Awanse, degradacje, przeniesienia, zwolnienia – wypracowanie metod przesuwania pracowników po szczeblach kariery;

9. Szkolenie kadry kierowniczej – zarządzanie awansami, opracowywanie programów mających na celu rozwój umiejętności i poprawę efektywności pracy kadry kierowniczej.

Ogólnym i głównym zadaniem zarządzania personelem jest zapewnienie, aby cechy jakościowe i ilościowe personelu odpowiadały celom organizacji.

Cechy jakościowe:

Zdolności (poziom wykształcenia, poziom wiedzy, umiejętności zawodowe, doświadczenie zawodowe);

Motywacja (zakres zainteresowań zawodowych i osobistych, chęć osiągnięcia czegoś);

Cechy osobiste wpływające na pełnienie roli zawodowej.

Metody zarządzania to zespół technik i sposobów oddziaływania na obiekt kontroli w celu osiągnięcia wyznaczonych celów, tj. sposoby wywierania wpływu na zespół indywidualni pracownicy w celu skoordynowania ich działań w procesie produkcyjnym (rysunek 2).

Istnieją trzy formy manifestacji metod organizacyjnych i administracyjnych:

Obowiązkowa recepta (nakazy, zakaz);

Postępowanie pojednawcze (konsultacje, rozwiązanie kompromisowe);

Oddziaływanie organizacyjne na strukturę zarządzania odbywa się poprzez regulacje organizacyjne, regulacje, instrukcje.

Administracyjny wpływ na kolektyw lub jednostkę implikuje podporządkowanie, które może być trojakiego rodzaju:

Wymuszony lub narzucony z zewnątrz (towarzyszy mu poczucie zależności i jest odbierany jako presja z góry);

Pasywny (zadowolenie z wyzwolenia z podejmowania samodzielnych decyzji);

Świadome, wewnętrznie uzasadnione poddanie się.

Bezpośrednie wpływy mogą zwiększyć bierność personelu i/lub prowadzić do ukrytego buntu. Dlatego najskuteczniejszy metody pośrednie oddziaływań, które są realizowane poprzez wyznaczanie celów i tworzenie stymulujących warunków.

Metody ekonomiczne występują w postaci: planowania, analizy, nadawania samodzielności ekonomicznej. Powoduje to materialne zainteresowanie pracowników wynikami ich pracy.

Metody społeczno-psychologiczne - zestaw określonych sposobów wpływania na osobiste relacje i powiązania, które powstają w kolektywach pracowniczych. Dla największej skuteczności oddziaływania konieczna jest znajomość cech psychologicznych wykonawców, cech społeczno-psychologicznych zespołów; stosować techniki o charakterze osobistym (osobisty przykład, autorytet, perswazja, rywalizacja, rytuały, kultura itp.). Techniki i metody oddziaływania społeczno-psychologicznego są zdeterminowane kompetencjami i zdolnościami lidera.

Wszystkie metody są ze sobą powiązane.

Koncepcja zarządzania personelem jest zatem skoncentrowanym wyrazem metodyki zarządzania w jej zasadniczej części, jaką jest treść społeczno-ekonomicznej strony zarządzania organizacją i jest bezpośrednio związana z osobą.

Metodologiczną podstawą budowy systemu zarządzania personelem powinno być systematyczne podejście do użytku wewnętrznego czynnik ludzki. Oznacza to, że podsystem zarządzania personelem ściśle współdziała z innymi podsystemami – finansowym, innowacyjnym, inwestycyjnym, planowanie strategiczne, produkcja, marketing.

2. Badanie systemu zarządzania personelemJSC« JAZDA"

2.1 Charakterystyka techniczna i ekonomiczna przedsiębiorstwa

JSC „YAZDA” odnosi się do przemysłu motoryzacyjnego, który jest jednym z kluczowych sektorów rosyjskiej gospodarki, w szczególności do przemysłu diesla. Firma dostarcza wyposażenie paliwowe wszystkim głównym producentom silników wysokoprężnych w Rosji i WNP - Avtodiesel, KamAZ, Altaidiesel, Mińska Fabryka Silników. Dywizja jest jednym z głównych dostawców AVTOVAZ i Zavolzhsky Motor Plant (główny dostawca GAZ) w zakresie precyzyjnych elementów hydraulicznych i sprężyn zaworowych.

JSC „YAZDA” posiada następujące udziały produkcji dla poszczególnych producentów w branży w 2008 roku:

KamAZ - 72,4%;

Autodiesel - 100%;

MMZ -38,1%;

Altaidiesel - 22,2%.

JSC YAZDA jest zlokalizowana na 2 oddzielnych terenach przemysłowych zlokalizowanych w dzielnicy Zavolzhsky w Jarosławiu.

Obszar terytorium przedsiębiorstwa w ogrodzeniu:

Stanowisko „A” - 614 000 m2;

Działka "B" - 73 000 m2.

Wszystkie obiekty produkcyjno-pomocnicze, energetyczne i wodociągowe zostały wybudowane zgodnie z zatwierdzonymi projektami, z wyjątkiem budynku zaopatrzenia i magazynowania, budynku przetwarzania odpadów, laboratorium drogowego, budynku inżynieryjno-socjalnego 2A. Łączna powierzchnia zabudowy wszystkich budynków to 961,1 tys. m2.

OJSC „Jarosławska Fabryka Sprzętu Paliwowego” wchodzi w skład działu „Systemy zasilania paliwem” grupy GAZ. Decyzja o połączeniu Yaroslavl Diesel Equipment Plant (YAZDA OJSC) i Yaroslavl Fuel Equipment Plant (YAZTA OJSC) w jedną firmę Fuel Supply Systems potwierdza dziś jej słuszność. Do tej pory przedsiębiorstwa konkurowały ze sobą, walczyły o rynki i konsumentów. Oczywiście w takim stanie rzeczy oba zakłady nie mogły w pełni zrealizować swoich możliwości technologicznych, projektowych i produkcyjnych. Obecna strategia fabryk w tworzeniu rozwinięty biznes, zdolna do skutecznego konkurowania nie tylko z firmami rosyjskimi, ale także europejskimi.

JSC „YAZDA”, JSC „YAZTA” jako część „Grupy GAZ” jest jedną z najszybciej rozwijających się i obiecujących przedsiębiorstwa przemysłowe region.

Strategią YaZDA OJSC, YaZTA OJSC jest konsolidacja wysiłków w celu uzyskania dobrze rozwiniętego biznesu, który może konkurować nie tylko w Rosji, ale także w Europie, ponieważ baza technologiczna, projektowa i produkcyjna zakładów w Jarosławiu jest znacznie wyższa i nowocześniejsza niż potencjał konkurentów w Rosji i krajach WNP.

Główna działalność gospodarcza:

Produkcja i marketing produktów inżynieryjnych, głównie układów paliwowych do silników;

Produkcja narzędzi, akcesoriów, sprzętu, towarów konsumpcyjnych;

Projektowanie, technologia, projektowanie i inne opracowania inżynierskie w różnych gałęziach przemysłu, głównie w przemyśle motoryzacyjnym w zakresie układów zasilania paliwem silników samochodów i ciągników;

Konserwacja serwisowa urządzeń paliwowych;

Organizacja nowych rodzajów produkcji, modernizacja techniczna istniejącej produkcji;

Wykonanie prac budowlano-montażowych;

Działalność inwestycyjna, handlowa i pośrednictwa;

Zagraniczna działalność gospodarcza;

Organizacja działań marketingowych i doradczych w branży motoryzacyjnej.

Główne rodzaje produktów (robót budowlanych, usług):

Produkcja wyposażenia paliwowego do uzupełniania silników;

Produkcja części zamiennych dla REN;

Produkcja energii cieplnej na boku.

Cecha produktu: Wysokociśnieniowe pompy paliwowe do silników Diesla; produkty precyzyjne do urządzeń paliwowych (opryskiwacze, dysze, pary nurników, pary zaworów); narzędzia skrawające (wiertła, mikrowiertła, gwintowniki, tuleje zaciskowe); sprężyny naciągowe, dociskowe, skrętne; wkładki gwintowane, pierścienie sprężyste. Naprawa urządzeń paliwowych.

W ubiegłym roku trzy typy jarosławskich urządzeń paliwowych z elektronicznym regulatorem otrzymały certyfikat zgodności z normami środowiskowymi Euro-3. Pozwala to na stosowanie silników spełniających normy Euro-3 nie tylko w samochodach ciężarowych o dużej ładowności, ale także w pojazdach specjalnych o dużej mocy silnika dla różnych gałęzi przemysłu. W szczególności silniki o podobnej mocy są również poszukiwane w transporcie kolejowym.

W nadchodzącym roku przed zakładami Dywizji stoi również zadanie opracowania specjalnych układów zasilania paliwem dwustopniowego silnika montowanego na ciągnikach.

Obecnie w produkcji układów zasilania paliwem do samochodowych silników Diesla i części zamiennych do nich YaZDA OJSC jest absolutnym monopolistą w Rosji.

Poziom techniczny systemów zasilania paliwem produkowanych przez JSC „YAZDA” zapewnia zgodność z normami EURO-1, EURO-2 Komitetu ds. Transportu Śródlądowego Europejskiej Komisji Ochrony Środowiska ONZ.

Tabela 1. Rodzaje działalności Spółki w latach 2007-2008, %%

Artykuły przemysłowe
Układy zasilania paliwem
Części zamienne do układów zasilania paliwem
Precyzyjne elementy hydrauliczne (łożysko hydrauliczne i napinacz hydrauliczny)
Sprężyny zaworów do AvtoVAZ i ZMZ
Energia cieplna dla odbiorców zewnętrznych
Inne (produkty eksperymentalne, dobra konsumpcyjne, sfera społeczna, inne)

W 2008 roku działalność produkcyjno-gospodarcza JSC YAZDA prowadzona była zgodnie z zatwierdzonym biznesplanem i bieżącymi zastosowaniami konsumentów urządzeń paliwowych.

W 2008 roku wielkość sprzedaży JSC YAZDA wzrosła o 35% w porównaniu z 2007 rokiem i wyniosła 130 687 sztuk. TA. Wzrost ten doprowadził do 120% wzrostu zysku brutto

Wyniki pracy zakładu urządzeń diesla w Jarosławiu za rok 2008 charakteryzują się następującymi wskaźnikami:

Wielkość produkcji handlowej w cenach porównywalnych wyniosła 2.464.221 tysięcy rubli. czyli 161,3% do poziomu z 2007 roku (w cenach porównywalnych).

Fizyczną dynamikę wielkości produkcji wyposażenia paliwowego w podziale na kwartały charakteryzują następujące wskaźniki:

I kwartał - 20,8%;

II kwartał - 25,3%;

III kwartał - 27,7%;

IV kwartał - 26,2%.

Sprzedano produkty rynkowe w wysokości 2 679 906 tysięcy rubli.

Przy wzroście wielkości produkcji za 2008 r. o 61,3%, w porównaniu z 2004 r., produkcja na 1 działającego PPP wzrosła o 34,8% i wyniosła 516,8 tys. rubli; przeciętne miesięczne wynagrodzenie na 1 pracującego PPP wzrosło o 20,3% i wyniosło 9034,8 rubla.

Tabela 2. Wyniki pracy Spółki w latach 2007-2008 (w porównywalnych cenach)

	Nazwa
	Wyposażenie paliwowe
	Części zamienne
	Napinacz hydrauliczny
	Hydropodpora
	Narzędzie na stronę
	Podgrzej z boku
	Inne produkty łącznie
	włącznie z produkty i usługi współpracy
	Łączna liczba produktów zbywalnych
	Produkty odpowiadające profilowi ​​zakładu (TA, s/h, napinacz hydrauliczny, sprężyny, hydrołożyska, produkty R&D).
	Poziom specjalizacji

Rzeczywisty koszt produktów handlowych w 2008 roku wyniósł 2 176 586 tr. Koszt 1 rubla produktów handlowych w cenach bieżących wynosił 88,33 kopiejek.

W porównaniu do 2007 roku koszty spadły o 7,7% (2004 = 93,26 kopiejek).

Marża zysku brutto za 2008 rok wyniosła 14,2% i była wyższa niż w 2007 roku (5,5%).

Zgodnie z wynikami prac JSC „YAZDA” w 2008 roku wzrost funduszu płac rzeczywistych wyniósł 44% w porównaniu z 2004 rokiem.

Przy wzroście wielkości produkcji w 2008 roku o 61,3% w stosunku do 2007 roku (w cenach porównywalnych), wydajność pracy na zatrudnionego wzrosła o 34,8%, przeciętne miesięczne wynagrodzenie - o 20,3% i wynosi 9034,8 rubli. Tym samym wydajność pracy przewyższyła wzrost płac.

Wzrost płac był spowodowany wzrostem liczby personelu przemysłowego i produkcyjnego, co tłumaczy się wzrostem wielkości produkcji (161% w porównaniu z poprzednim okresem) oraz zmianami strukturalnymi w zakresie przeniesienia personelu z JSC YAZTA do JSC YAZDA.

Przeciętne zatrudnienie w III kwartale 2009 roku wyniosło 5650 osób.

Wiek pracowników przedsiębiorstwa waha się od 18 do 52 lat. Struktura wiekowa pracowników rozkłada się następująco:

Główny skład pracowników w wieku od 30 do 40 lat - 53%, skład pracowników w wieku poniżej 29 lat i 40 - 50 lat rozkładał się równo 17% i 23%. Pracownicy w wieku powyżej 50 lat stanowili odpowiednio 7%.

81% pracowników posiada wykształcenie wyższe. To bardzo wysoka liczba, która tworzy pozytywny obraz poziomu wykształcenia kadry. Na etapie studiów wyższych jest 11% pracowników. 8% pracowników posiada wykształcenie średnie techniczne.

Należy zauważyć, że personel nie jest w pełni obsadzony, są wolne miejsca.

2.2 System zarządzania personelem w przedsiębiorstwie i kierunki jego doskonalenia

Zarządzaniem personelem zajmuje się Dział Personalny. Załącznik 2 przedstawia strukturę działu personalnego przedsiębiorstwa.

Firma opracowała Strategię Zasobów Ludzkich. Decyduje o tym strategia ekonomiczna przedsiębiorstwa. Głównym zadaniem strategicznym JSC „YAZDA” jest zapewnienie jej długoterminowej konkurencyjności na rynku światowym. Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest wdrożenie Nowa technologia i urządzeń, podnosząc jakość wyrobów i poszerzając ich asortyment, zwiększając wolumeny produkcji. Wszystko to determinuje istotę strategii personalnej JSC „YAZDA”: zapewnienie firmie zasobów siły roboczej zdolnych do rozwiązania postawionych zadań. Innymi słowy, stworzenie efektywnego systemu szkolenia, przekwalifikowania personelu, tworzenia rezerwy specjalistów i menedżerów oraz podnoszenia kwalifikacji całego personelu.

Sformułowano również główne priorytety polityki personalnej:

Zgodność zasobów ludzkich ze strategią gospodarczą JSC „YAZDA”;

Stworzenie zespołu zarządzającego jako podstawowy czynnik poprawy efektywności zarządzania firmą;

Poprawa prognozowania i planowania zapotrzebowania na personel, przyspieszenie rozwoju personelu;

Profesjonalny i kariera pracownicy.

Zestaw tradycyjnie dzieli się na zewnętrzny i wewnętrzny. Korzyści z selekcji zewnętrznej polegają na tym, że do organizacji włączają się nowi ludzie, wnosząc ze sobą nowe pomysły, a także stwarzane są możliwości bardziej aktywnego rozwoju organizacji.

Źródłami selekcji zewnętrznej są: ogłoszenia prasowe, agencje zatrudnienia, wyspecjalizowane firmy konsultingowe.

Zatem rekrutacja pracowników odbywa się głównie za pośrednictwem agencji doradczych (rekrutacyjnych). Jednocześnie przy wyborze kandydatów na stanowiska kierownicze organizacja korzysta głównie ze źródeł wewnętrznych, a przy wyborze innych pracowników organizacja zwraca się do agencji specjalnych i gazety. Czasami nowy pracownik jest przyjmowany z innych źródeł.

Zaletą rekrutacji wewnętrznej jest to, że pracownik jest już dostosowany do zespołu w porównaniu z nowo zatrudnionym, wyżej oceniane są jego umiejętności i satysfakcja z pracy.

Przy doborze personelu stosuje się następujące kryteria wyboru:

Wysokie kwalifikacje;

Cechy osobiste;

Edukacja;

Umiejętności zawodowe;

Poprzednie doświadczenie zawodowe;

Zgodność z innymi (cechy osobiste).

Selekcja pracowników do przeniesień na wyższe stanowiska tj. z własnego źródła wewnętrznego, odbywa się na podstawie oceny ich wiedzy, umiejętności i zdolności zawodowych. Proces podejmowania decyzji w sprawie ruchów wewnętrznych obejmuje następujące etapy.

Na podstawie informacji o wolnych stanowiskach w dziale kierownik departamentu podejmuje decyzję o nominacji kandydatów na wolne stanowiska, określa liczbę wolnych stanowisk i poleca działowi personalnemu poszukiwanie kandydatów w ramach organizacji.

Zgodność składu jakościowego kandydatów z istniejącymi wolne miejsca określa Kierownik ds. Zasobów Ludzkich. Kierownik działu opiera się na istniejących opisach stanowisk, które określają podstawowe wymagania dotyczące poziomu wiedzy zawodowej, umiejętności, doświadczenia zawodowego.

Następnie kierownik działu personalnego analizuje skład i liczbę potencjalnych kandydatów, sporządza wstępną listę obiecujących pracowników na podstawie oceny dokumentacji osobowej (teczki osobowe (karty), oświadczeń o wykorzystaniu czasu pracy w celu identyfikować absencje, osiągnięcia i inne dokumenty, które dostarczają informacji o profesjonalizmie i zachowaniu pracownika w pracy). Wykorzystuje się również osobiste doświadczenia w komunikacji między pracownikami działu personalnego z tymi pracownikami.

Kierownik działu personalnego ocenia kandydatów w następujący sposób: dokonuje „trójwymiarowej” oceny kandydata, która polega na uwzględnieniu informacji o pracowniku otrzymanych od współpracowników z pracy, od podwładnych, a także od wyższej kadry zarządzającej .

Lista kandydatów jest przedstawiana kierownikowi wydziału, który opiniuje zgodność lub niezgodność każdego kandydata z określonym stanowiskiem.

Certyfikacja jako procedura oceny personelu w firmie istnieje od kilku lat. Jego głównymi zadaniami są:

Określenie poziomu wyszkolenia personelu i jego zgodności z wymaganiami firmy;

Rotacja personelu zgodnie z poziomem profesjonalizmu;

Stworzenie efektywnego zespołu;

Określenie potrzeby szkolenia.

Certyfikacja z reguły planowana jest do przeprowadzania raz na sześć miesięcy. Na każdy semestr sporządzany jest harmonogram zajęć przygotowawczych i zaświadczeniowych.

Sama procedura certyfikacji składa się z kilku etapów:

Określenie zakresu wiedzy i umiejętności niezbędnych dla personelu - teoretyczne i praktyczne.

Opracowanie kryteriów oceny.

Zbieranie informacji niezbędnych do certyfikacji.

Utworzenie komisji atestacyjnej.

Faktyczna certyfikacja.

Zreasumowanie.

Firma posiada również program szkoleń dla personelu.

Program szkolenia jest zatwierdzany w drodze zamówienia CEO JSC „YAZDA” i składa się z dwóch sekcji: szkolenia pracowników i szkolenia menedżerów, specjalistów i pracowników w kilku obszarach. Są to przekwalifikowanie na wolne stanowiska w pododdziałach, szkolenie w drugich zawodach w celu rozszerzenia obszaru usług, ukierunkowane kursy do nauki nowych technologii i sprzętu. Program szkoleń ma również na celu uzyskanie uprawnień do pracy pod jurysdykcją organów nadzoru państwowego oraz zaawansowane szkolenia na kursach produkcyjnych i ekonomicznych w celu terminowego przygotowania rezerwy pracowników wysokich szczebli. Innymi słowy, zachodzi proces angażowania personelu w działalność przedsiębiorstwa poprzez tworzenie warunków sprzyjających zwiększaniu wydajności pracy.

Potrzeba szkolenia personelu jest zapewniana zgodnie z wnioskami działów na podstawie analizy personelu (doświadczenie zawodowe, doświadczenie, wykształcenie, udział pracowników w szkoleniach lub zaawansowanych programach szkoleniowych, osobista potrzeba rozwoju zawodowego). Przeprowadzana jest również analiza funkcjonalna personelu, która umożliwia określenie spełniania przez pracownika wymaganego poziomu kompetencji i kwalifikacji, z uwzględnieniem wyników certyfikacji oraz wymagań w zakresie bezpieczeństwa pracy i ochrony pracy. Na podstawie analizy technogenicznej (wdrożeniowej Nowa technologia i technologii, uruchamianie nowych obiektów i zdolności) oraz instrumentalnych (zmiany standardów, instrukcji czy wprowadzenie nowych procedur) wpływających na pracę personelu, a także prowadzone są szkolenia w różnych obszarach.

Uwzględnienie innowacji wprowadzonych w przedsiębiorstwie w zakresie organizacji produkcji, a mianowicie elementów systemu” Pochylać się», zautomatyzowany system zarządzania produkcją, personelowi działu personalnego powierzono zadanie zorganizowania usług edukacyjnych dla pracowników zakładu w celu jakościowego i szybkiego opanowania tych obszarów organizacyjnych.

główny cel szkolenie zawodowe kadr w zakresie polityki jakości na rok 2008 - organizacja szkoleń zawodowych personelu oraz zaspokajanie potrzeb działów i samych pracowników. Wskaźnikami jego osiągnięcia jest wzrost doskonałość zawodowa co najmniej 20 proc średnie zatrudnienie kadry i zapewnić skuteczność szkoleń o 70 proc. Dziś możemy śmiało powiedzieć, że program szkoleń na pierwsze półrocze 2008 roku został zakończony.

Tym samym działalność działu personalnego przedsiębiorstwa można uznać za zadowalającą. Firma posiada w pełni opracowane i wdrożone systemy doboru, rekrutacji i szkolenia personelu. W celu usprawnienia pracy zarządzania personelem w związku z koniecznością rekrutacji nowych pracowników, działowi personalnemu można przekazać zalecenia dotyczące zarządzania karierą w przedsiębiorstwie oraz opracowania programu adaptacyjnego dla nowych i relokowanych pracowników.

Adaptacja zawodowa polega na aktywnym rozwijaniu zawodu, jego subtelności, specyfiki, niezbędnych umiejętności, technik, metod podejmowania decyzji, począwszy od standardowych sytuacji. Zaczyna się od tego, że po zapoznaniu się z doświadczeniem, wiedzą i charakterem początkującego, ustalają dla niego najodpowiedniejszą formę treningu, np. wysyłają go na kursy lub przydzielają mentora.

Adaptacja psychofizjologiczna – przystosowanie do aktywności zawodowej na poziomie całego organizmu pracownika, skutkujące mniejszymi zmianami w jego stanie funkcjonalnym (mniejsze zmęczenie, przystosowanie do dużego wysiłku fizycznego itp.).

Adaptacja psychofizjologiczna nie nastręcza szczególnych trudności, przebiega dość szybko iw dużej mierze zależy od stanu zdrowia człowieka, jego naturalnych reakcji oraz charakterystyki samych warunków. Jednak większość wypadków ma miejsce w pierwszych dniach pracy właśnie z powodu jej braku.

Społeczno-psychologiczne przystosowanie osoby do działań produkcyjnych - przystosowanie do bezpośredniego otoczenia społecznego w zespole, do tradycji i niepisanych norm zespołu, do stylu pracy kierowników, do specyfiki relacji międzyludzkich, które rozwinęły się w zespół. Oznacza włączenie pracownika do zespołu jako równego, akceptowanego przez wszystkich jego członków. Wiąże się to z dużymi trudnościami, do których należą złudne oczekiwania szybkiego sukcesu, wynikające z niedoceniania trudności, znaczenia żywej komunikacji międzyludzkiej, doświadczenia praktycznego oraz przeceniania wartości wiedzy teoretycznej i instrukcji.

Zarządzanie karierą należy postrzegać jako zorganizowaną i przemyślaną pomoc pracownikom w osiąganiu ich celów, rozwoju zawodowym, dążeniu do kariery i realizowaniu swoich możliwości.

Realizacja podjętych decyzji.

Dlatego w przedsiębiorstwie należy usprawnić następujące obszary pracy z personelem:

Planowanie osoby poziom profesjonalny i oficjalne przemieszczanie się pracownika;

Organizacja nabycia przez pracownika niezbędnego poziomu przygotowania zawodowego i doświadczenia zarówno w przedsiębiorstwie, jak i poza nim;

Regulacja zaangażowania pracownika w rozwiązywanie zadań związanych z powołaniem na stanowiska;

Koordynowanie wysiłków pracownika i organizacji w celu realizacji indywidualnej rozwój zawodowy plan pracowniczy i kadrowy;

Monitorowanie działań pracownika, jego rozwoju zawodowego i służbowego, racjonalne wykorzystanie jego umiejętności zawodowe.

Planując karierę zawodową, należy wziąć pod uwagę staż pracy. Plan kariery jest sporządzany z uwzględnieniem faktu, że optymalne znalezienie specjalisty na jednym stanowisku może nastąpić w ciągu 4-5 lat. Systematyczny, stały ruch (rotacja) personelu pozytywnie wpływa na zwiększenie jego wydajności pracy.

Wniosek

Zarządzanie personelem jest uznawane za jedną z najważniejszych dziedzin życia przedsiębiorstwa, zdolną do zwielokrotnienia jego efektywności, a samo pojęcie „zarządzania personelem” rozpatrywane jest w dość szerokim zakresie: od ekonomicznego i statystycznego po filozoficzno-psychologiczny.

System zarządzania personelem zapewnia ciągłe doskonalenie metod pracy z personelem oraz korzystanie z osiągnięć nauki krajowej i zagranicznej oraz najlepszych doświadczeń produkcyjnych.

Istota zarządzania personelem, w tym pracownicy, pracodawcami i innymi właścicielami przedsiębiorstwa jest ustalenie powiązań organizacyjnych, ekonomicznych, społeczno-psychologicznych i prawnych pomiędzy podmiotem a przedmiotem zarządzania. Relacje te opierają się na zasadach, metodach i formach oddziaływania na interesy, zachowania i działania pracowników w celu maksymalnego ich wykorzystania.

Metody zarządzania personelem dzielą się na trzy grupy:

Organizacyjno-administracyjne, oparte na bezpośrednich zarządzeniach;

Ekonomiczny, napędzany bodźcami ekonomicznymi;

Społeczno-psychologiczne, wykorzystywane do zwiększenia aktywności społecznej pracowników.

Sukces organizacji w gospodarce rynkowej zależy od jakości kadry – najważniejszego czynnika w walce konkurencyjnej, tj. Przede wszystkim o efektywności organizacji decyduje jakość wybranych pracowników. Ponadto, jeśli organizacja zatrudnia pracownika, którego nie potrzebuje, wówczas pojawiają się wydatki na jego zastąpienie, które mogą być znaczące pod względem finansowym i czasowym.

Na podstawie wyników części praktycznej badań można wyciągnąć następujące wnioski.

W trakcie badania działalności działu personalnego JSC „YAZDA” w zakresie selekcji, rekrutacji i szkolenia personelu ujawniono, że działalność działu personalnego przedsiębiorstwa można uznać za zadowalającą. Firma posiada w pełni opracowane i wdrożone systemy doboru, rekrutacji i szkolenia personelu.

W celu usprawnienia pracy zarządzania personelem w związku z koniecznością rekrutacji nowych pracowników działowi personalnemu można przekazać zalecenia dotyczące zarządzania karierą w przedsiębiorstwie oraz opracowania programu adaptacyjnego dla nowych i relokowanych pracowników:

Identyfikacja potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie kadr i możliwości kadrowych (model potrzeb i możliwości);

Decydowanie o strategii zarządzania karierą w organie władzy publicznej;

Planowanie indywidualnego poziomu zawodowego i przeniesienia stanowiska pracownika;

Organizacja nabycia przez pracownika niezbędnego poziomu przygotowania zawodowego i doświadczenia zarówno w przedsiębiorstwie, jak i poza nim;

Regulacja zaangażowania pracownika w rozwiązywanie zadań związanych z powołaniem na stanowiska;

Koordynowanie wysiłków pracownika i organizacji w celu realizacji indywidualnego planu rozwoju zawodowego pracownika oraz planu zatrudnienia;

Monitorowanie działań pracownika, jego rozwoju zawodowego i oficjalnego, racjonalnego wykorzystania jego możliwości zawodowych.

Literatura

1. Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Zarządzanie personelem w czasach kryzysu // Teoria i praktyka zarządzanie kryzysowe. - M.: UNITI, 1996, s. 205.

2. Bazarova T.Yu., Eremova B.L. Zarządzanie personelem. - M.: UNITI, 2003, s. 92.

3. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Sztuka zarządzania personelem: Proc. osada - M.: GELAN, 2006, s. 102.

4. Vesnin VR Zarządzanie personelem. Moskwa: Prospekt, 2008, s. 129.

5. Gerchikova I.N. Kierownictwo. - M.: Banki i giełdy, UNITI, 1994., s. 193.

6. Evenenko L.I. Ewolucja koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi // Strategia rozwoju personelu: materiały konferencyjne. - Niżny Nowogród, 1996, s. 170.

7. Korgova MA Kierownik. Zespół. Personel. Podstawy zarządzania i interakcji. - Piatigorsk, 2007, s. 67.

8. Marra R., Schmidt G. Zarządzanie personelem w społecznej gospodarce rynkowej. - M.: MGU, 2004, s. 66.

9. Pugaczow V.P. Zarządzanie personelem organizacji. - M.: Aspect Press, 1998, s. 26.

10. Saakyan AN, Zaitsev G.G., Lashmanoea N.V., Dyagileva N.V. Zarządzanie personelem w organizacji. Petersburg: Peter, 2002, s. 54.

...

Podobne dokumenty

Etymologia kluczowe idee zarządzanie personelem. Transformacja zarządzania personelem w zarządzanie zasobami ludzkimi. Analiza przemian podejść do zarządzania personelem. Zarządzanie personelem w systemie nowoczesnego zarządzania.

praca semestralna, dodano 11.06.2006


Efektywność procesu zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Koncepcyjne podejście do budowy systemu zarządzania personelem, opis głównych metod jego budowy. Analiza systemu zarządzania personelem na przykładzie LLC „Terminal”.

praca dyplomowa, dodano 21.10.2010


Pojęcia, rola i zadania zarządzania personelem. Główne metody i etapy pracy z nim. Analiza działalności LLC „Slava” i ocena jej potencjału kadrowego. Realizacja przejścia od zarządzania personelem do zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

praca dyplomowa, dodano 19.05.2011


Problemy i etapy zarządzania personelem. Pojęcie i istota zarządzania personelem. Metody oceny personelu, ich istota. Przekształcenie personelu w zarządzanie zasobami ludzkimi. Testowanie, testowanie profesjonalne i jego charakterystyka.

praca semestralna, dodano 16.02.2009


Systemowe podejście do zarządzania przedsiębiorstwem. Metody zarządzania personelem. Analiza i ocena systemu zarządzania personelem na przykładzie OAO „Ikar”. Opracowanie działań usprawniających obsługę personelu, poziom kwalifikacji personel.

praca dyplomowa, dodano 28.03.2011


Istota i struktura systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Ogólna charakterystyka badanej organizacji i analiza stosowanego systemu zarządzania personelem skuteczne metody. Opracowanie projektu usprawnienia odpowiedniego systemu.

praca dyplomowa, dodano 20.01.2015


System zarządzania personelem, jego zawartość i metody zarządzania. Charakterystyka techniczna i ekonomiczna przedsiębiorstwa, obliczenie zapotrzebowania na personel i planowanie jego liczby. Zasady rekrutacji, selekcji i szkolenia personelu przedsiębiorstwa.

praca semestralna, dodano 14.01.2011


Istota i charakterystyka zasobów pracy. Koncepcje teoretyczne, ewolucja i stan techniki zarządzanie zasobami ludzkimi w rosyjskich organizacjach. Opracowanie strategii zarządzania personelem w oparciu o partnerstwa.

praca semestralna, dodano 19.01.2011


Istota, zasady i cele, funkcje i metody zarządzania zasobami ludzkimi. Kod etyka biznesu koncern naftowy i charakterystyka kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa. Główne problemy i zalecenia dotyczące doskonalenia zarządzania personelem.

test, dodano 07.02.2015


Teoretyczne aspekty systemu pracy z personelem. Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna JSC „Kurgankhimmash”. Analiza jego działań w zarządzaniu personelem. Główne środki mające na celu poprawę zarządzania personelem i ocenę ich skuteczności.

Efektywność przedsiębiorstwa i jego przewagi konkurencyjne zależą od efektywności wykorzystania jego najważniejszego zasobu – człowieka. Dlatego rosną wymagania wobec pracowników, rośnie wartość kreatywnego podejścia do pracy i stopień profesjonalizmu.

Nauczysz się:

• Dlaczego zarządzanie zasobami ludzkimi jest niezbędne dla Twojej firmy.
• Czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji.
• Jakie są cele i cele zarządzania zasobami ludzkimi.
• Jak powstaje strategia zarządzania zasobami ludzkimi?

Dlaczego zarządzanie zasobami ludzkimi jest ważne

Kierownictwo wielu rosyjskie firmy skupia się na zarządzaniu finansami, produkcji, marketingu, zapominając o rozwoju systemu zarządzania zasobami ludzkimi, który często pozostaje najsłabszym ogniwem całego systemu zarządzania.

Rozważać znaczenie rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi.

• Zarządzanie zasobami ludzkimi wpływa bezpośrednio całkowity koszt przedsiębiorstwa. Rośnie udział takich wartości niematerialnych jak polityka personalna, możliwości intelektualne pracowników, marka w sumie wszystkich aktywów firmy.
• Zarządzanie zasobami ludzkimi jest ważną „kompetencją wewnętrzną” przedsiębiorstwa, a co za tym idzie jest głównym kryterium gwarantującym przewagę w walce z konkurencją.
• Wielu ekspertów uważa, że ​​zarządzanie ludźmi umożliwia firmom przekształcenie się z wielu odnoszących sukcesy w liderów na danym rynku.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest najważniejszym obszarem zarządzania. Człowiek jest głównym zasobem każdego przedsiębiorstwa. To ludzie wytwarzają nowe dobra, gromadzą je i wykorzystują zasoby finansowe, przeprowadzić kontrolę jakości. Zawsze dążą do poprawy i rozwoju.

Czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji

Zarządzanie zasobami ludzkimi(skrót - HRM lub HRM - z języka angielskiego zarządzanie zasobami ludzkimi) jest przedstawiane jako strategiczny lub logiczny aspekt zarządzania najbardziej niezastąpionym zasobem firmy: pracownikami, którzy wnoszą cenny wkład w osiąganie celów organizacji.

Najważniejsze właściwości zarządzania zasobami ludzkimi:

ZZL jest związane z osiąganiem celów w następujących obszarach.

• HRM wykorzystuje wieloaspektowe i spójne podejście, aby metodologie zarówno teorii, jak i praktyki zatrudnienia były wspierane poprzez rozwój teorii i praktyki zasobów ludzkich (konfiguracja grupowa);
• zarządzanie zasobami ludzkimi zaspokaja potrzebę strategicznego podejścia do ZZL, które umożliwia skorelowanie firmy z jej strategią kadrową;
• HRM koncentruje się na zaangażowaniu, czyli w zarządzaniu zasobami ludzkimi podkreśla się znaczenie zaangażowania w zadania, wartości konkretnej firmy;
• zasoby ludzkie można uznać za źródło przewagi konkurencyjnej wraz z koncepcją strategii, która opiera się na zasobach;
• w ZZL pracownicy są kojarzeni jako zasób, jako kapitał ludzki, ponieważ dzięki ZZL jest szansa na edukację i rozwój firmy;
• tworzenie i rozwój ZZL jest bezpośrednim zadaniem kierowników działów organizacji;
• podejście do relacji pracowniczych wydaje się raczej jednostkowe niż pluralistyczne: z reguły pracownicy podzielają interesy pracodawcy, nawet jeśli nie są one zbieżne z ich własnymi.

1. Dobór zasobów i ich doskonalenie

Firma musi mieć pewność, że pozyskuje i zatrzymuje wysoko wykwalifikowanych, lojalnych i dobrze zmotywowanych pracowników. Aby to zrobić, musisz być w stanie poprawnie ocenić i zaspokoić wszystkie potrzeby organizacji dla pracowników, a także zwiększyć i rozwinąć zdolności tkwiące w pracownikach (potencjalny, osobisty wkład w pracę przedsiębiorstwa, prawdopodobieństwo wykorzystania ich pracy w przyszłości). Aby realizować te działania, firma musi zapewnić swoim pracownikom możliwość nauki i rozwoju zawodowego. Ponadto selekcja takich zasobów polega na stworzeniu systemów o dość wysokich standardach pracy, zwiększających elastyczność i obejmujących proces selekcji i zatrudniania, systemu premiowania wynagrodzeń uzależnionego od wyników oraz szkoleń menedżerskich i działań rozwojowych.

1. Ocena pracowników

Nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi powinno motywować pracowników, zwiększać ich zaangażowanie w działania i wyniki firmy. Pracownicy muszą zrozumieć, że są cenieni, doceniani i nagradzani za swoją pracę, za osiągnięcia, za umiejętności, za profesjonalizm.

1. Relacje między pracownikami a zarządem firmy

Za cel zarządzania zasobami ludzkimi uważa się stworzenie takiego mikroklimatu w zespole firmy, w którym możliwe byłoby utrzymanie wysoce produktywnych i harmonijnych relacji między pracownikami i zespół zarządzający, dzięki czemu praca zespołowa będzie rozkwitać i rozwijać się. Konieczne jest przeprowadzenie odpowiednich działań zarządczych, które będą miały na celu zwiększenie zaangażowania pracowników w realizację celów i zadań firmy, a także zastosowanie aktywnych działań ukierunkowanych na pokazanie pracownikom ich znaczenia i wartości.

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest również pomoc w stworzeniu odpowiedniej atmosfery zaufania i współpracy w organizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi pomaga przedsiębiorstwu w równoważeniu wzajemnych interesów i pomaga dostosować się do potrzeb określonych grup zainteresowanych pracą firmy. Mogą to być grupy właścicieli, menedżerów, pracowników, dostawców, klientów, agencje rządowe, grupy społeczne itp.

Kolejnym celem ZZL jest zarządzanie pracownikami, ale nie można zapominać i uwzględniać zarówno grupowych, jak i personalnych różnic między potrzebami pracowników, ich stylem działania i aspiracjami. Zarządzanie zasobami ludzkimi musi zapewnić, że wszyscy równe szanse tak, aby stosowane było podejście etyczne, czyli: troska o ludzi, przejrzystość i uczciwość w relacjach.

Pobierz materiał:

Zarządzanie zasobami ludzkimi charakteryzuje się następującymi cechami Funkcje:

• selekcja i zatrudnianie pracowników;
• dostosowanie;
• ocena pracowników;
• szkolenia i rozwój pracowników;
• planowanie rozwoju kariery;
• planowanie strategiczne;
• kształtowanie systemu wynagradzania i świadczeń;
• zapewnienie bezpieczeństwa;
• analiza i planowanie różnych procesów pracy przedsiębiorstwa;
• koordynacja stosunków pracy.

Opinia eksperta

Zarządzanie zasobami ludzkimi powinno zostać zastąpione zarządzaniem kapitałem ludzkim

Igor Chuchriew,

Prezes holdingu personalnego Ankor, Moskwa

Perspektywa biznesowa w Rosji jest najnowszym spojrzeniem na zarządzanie: HRM należy zastąpić zarządzaniem kapitałem ludzkim. Rozłóżmy terminologię, aby zrozumieć różnicę. Zasób to coś, czego może być za mało, zasób trzeba znaleźć i przyciągnąć do firmy, a kapitał to nagromadzenie przedsiębiorstwa, które się pomnaża i rozwija. Zarządzanie pracownikami jako kapitałem wiąże się z wizją systemu, który można scharakteryzować następujące właściwości:

• firmami zarządzają ludzie, którzy znajdują rozwiązania konkretnego problemu, nietypowe drogi rozwoju, zachęcają i doceniają podobne cechy u swoich pracowników;
• wykonawca jest ważnym ogniwem, wiele w firmie zależy od poprawności jego decyzji;
• wartość przedsiębiorstwa wzrasta dzięki rozwojowi kreatywnego podejścia do pracy niezależnie od zakresu prowadzonej działalności, a nie dzięki ujednoliceniu procesów biznesowych;
• kierownictwo, dając największą władzę swoim podwładnym, zapewnia im możliwość bycia odpowiedzialnym za podejmowanie decyzji w określonym, przydzielonym obszarze firmy.

W Rosji nie ma wspólny standard zarządzając firmami, nie znajdziesz w zarządzaniu dwóch identycznych organizacji. Niezależnie od decyzji, jest ona podejmowana dla każdej konkretnej sytuacji, w każdej konkretnej firmie. Większość algorytmów ustrukturyzowanego działania, które odnoszą sukcesy w krajach zachodnich, nie działa w Rosji. Na przykład testy dla pracowników opracowane przez zachodnich ekspertów nie są dostosowane do rosyjskich realiów, a koncentrowanie się na obcych materiałach podczas szkolenia nie jest dostosowane do norm zachowania obywateli rosyjskich, a zatem nie przynosi pożądanego rezultatu. Certyfikacja pracowników z reguły jest wykorzystywana przez firmę nie do wzrostu i rozwoju pracowników, ale jest jedynie powodem ich zwolnienia.

Cele i cele zarządzania zasobami ludzkimi

Fundamentalny bramka zarządzanie zasobami ludzkimi jest zapewnienie, aby firma zatrudniała takich pracowników, którzy pozwoliliby jej skutecznie realizować wszystkie jej cele.

Obecnie, gdy najważniejszym zasobem organizacji są pracownicy, za ważne zadanie kierowników działów zarządzania zasobami ludzkimi uważa się współuczestnictwo w opracowywaniu strategii organizacji, począwszy od sytuacji zasobów ludzkich.

Realizacja zadań HRM zależy bezpośrednio od celów firmy. Również cele zarządzania zasobami ludzkimi są porównywalne do etapów koło życia organizacje.

Rozwój i powstawanie firmy przebiega przez kilka etapów, na każdym z których musi podejmować decyzje dotyczące określonych zadań.

Zarządzanie zasobami ludzkimi może pozwolić na następujące rzeczy zadania.

1. Kształtowanie potrzeb firmy na pracowników i ich dobór:

• opracowanie wymagań dla stanowisk pracy pracowników;
• analiza rynku pracy;
• rozwój personelu;
• wybór kandydatów;
• tworzenie wewnętrznych i zewnętrznych źródeł personelu;
• przyciąganie kandydatów na wolne stanowiska.

1. Rozwój pracowników firmy:

• działania na rzecz adaptacji pracowników;
• tworzenie rezerwy personelu firmy;
• definicja uprawnień zawodowych;
• koordynacja profesjonalna kariera personel;
• kształtowanie się władz korporacyjnych.

1. Ocena pracownika:

• certyfikacja pracowników;
• tworzenie wymagań dotyczących uprawnień pracowników;
• ustalenie zgodności faktycznego poziomu uprawnień pracowników z wymaganiami pracodawcy.

1. Zarządzanie wydajnością pracowników:

• regulacja i analiza pracy;
• kształtowanie kultury korporacyjnej, która aktywnie przyczynia się do osiągania celów firmy;
• zarządzanie wiedzą;
• kształtowanie systemu motywacji niematerialnej i materialnej;
• opracowanie podstawowych wskaźników wydajności dla pracowników przedsiębiorstwa.

1. Wzrost organizacyjny i rozwój pracowników:

• optymalizacja struktury organizacyjnej;
• opracowywanie projektów miejsc pracy;
• ocena i analiza firmy;
• rozwiązywanie konfliktów w organizacji.

Jak powstaje strategia zarządzania zasobami ludzkimi

Strategia ta jest reprezentowana przez system decyzji organizacyjnych i zarządczych, które mają na celu wypełnienie misji, celów i celów firmy.

Każda strategia musi być:

• kompatybilny z otoczeniem;
• całe i prawdziwe;
• zrównoważone zasoby;
• łączyć cele krótko- i długoterminowe;
• średnio ryzykowne.

Strategia składa się z następujących elementów:

1. priorytety alokacji zasobów. Przede wszystkim muszą być ukierunkowane na rozwiązywanie najważniejszych problemów firmy; można je rozdysponować proporcjonalnie do pojawiających się potrzeb, a idealnym rozwiązaniem byłaby koncentracja zasobów w pełnej zgodzie z potrzebami; możliwe jest zapewnienie wszystkim działom organizacji równej ilości zasobów;
2. organizacja celów(konkretny, korporacyjny, misja);
3. tryb wykonywania czynności zarządczych, w tym zarządzanie zasobami ludzkimi.

Do ukształtowania strategii potrzebna jest zbiorowa praca wielu osób, dlatego duże firmy organizują do tego specjalne zespoły, które składają się z 10-15 osób. Są wśród nich szefowie kluczowych działów, wysoko wykwalifikowani specjaliści, przedstawiciele zespołu, zewnętrzni konsultanci. Opracowują alternatywne modele strategii, jej główne kierunki, scenariusze prawdopodobnego przebiegu wydarzeń. W każdej chwili może się zdarzyć, że wewnątrz i na zewnątrz firmy pojawią się nowe okoliczności, które nie mieszczą się w koncepcji strategicznej.

Aby nie zmieniać kolejności, kierownictwo ustala i rozwiązuje zadania strategiczne, które w razie potrzeby uzupełniają i usprawniają.

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi (strategia personalna, strategia personalna) jest funkcjonalna, tj. podporządkowana ogólnej strategii, wynika z niej, uszczegóławia i rozwija.

Ze względu na strategię personalną zadania takie jak:

• optymalizacja personelu;
• rozwój i doskonalenie mechanizmów zarządzania zasobami ludzkimi;
• terminowe zaopatrzenie firmy w pracowników o niezbędnych kwalifikacjach i we właściwej ilości;
• powiększanie zasobów ludzkich, racjonalne ich wykorzystanie do realizacji strategii biznesowej;
• tworzenie korzystnych warunków pracy;
• kształtowanie standardów wynagradzania, zachęt moralnych i materialnych dla pracowników;
• tworzenie kultury korporacyjnej, tworzenie bliskiego związku między osobą a firmą;
• przekształcenie jednostek zarządzania zasobami ludzkimi (przekształcenie ich ze struktury biurokratycznej w marketingową);
• edukacja, rozwój zawodowy pracowników, rozwój zasobów ludzkich, wpajanie umiejętności strategicznego myślenia;
• tworzenie warunków do wykonywania praw i obowiązków pracowników, które są przewidziane w przepisach prawa pracy.

Biorąc pod uwagę opinię angielskiego profesora S. Liz, strategiczne obszary działalności z pracownikami to m.in:

• maksymalne ucieleśnienie możliwości pracowników jako zasobu;
• zmniejszenie udziału płac w kosztach, w tym celu konieczne jest podzielenie personelu firmy na 2 grupy: niewykwalifikowany z niskimi płacami i wysoko wykwalifikowany z wysokimi płacami;
• minimalizacja liczby kroków zarządczych, wprowadzenie elastycznego sposobu organizacji pracy;
• korelacja strategii zarządzania pracownikami z typem firmy;
• wzrost, rozwój kulturalny itp.

Przed sformułowaniem strategii konieczna jest analiza struktury kadr, rynków pracy i produktów, technologii, stosunków pracy, wartości społecznych, efektywności wykorzystania czasu pracy, danych demograficznych, ogólnej strategii, przewidywanych danych dotyczących rozwoju zatrudnienia i produkcji.

Metody zarządzania zasobami ludzkimi

Istnieje kilka sposobów zarządzania personelem w celu dalszego wykonywania zadań związanych z zarządzaniem produkcją. Można wyróżnić metody administracyjne, społeczno-psychologiczne i ekonomiczne, wyróżniające się zasadą oddziaływania na ludzi.

Administracyjny metody opierają się na utrzymywaniu dyscypliny i karach, opcja ta jest sposobem na kształtowanie menedżerskiego wpływu na pracowników.

Socjopsychologiczne Metody wpływu menedżerskiego na pracowników są realizowane w oparciu o wykorzystanie praw psychologii i socjologii. Przedmiotem zastosowania tych metod są zarówno jednostki, jak i grupy ludzi.

Psychologiczny metody zarządzania są bardzo ważne w pracy z personelem, ponieważ są skoncentrowane na konkretnej osobie, odwołują się do intelektu, wewnętrznego świata jednostki, jej obrazów, uczuć, zachowań, aby skierować wewnętrzny potencjał jednostki do rozwiązania różne problemy firmy. Podstawą zastosowania tych metod jest psychologiczne zaplanowanie nowego sposobu pracy z personelem w celu stworzenia owocnego stanu psychicznego zespołu organizacji. Konieczne jest wszechstronne rozwijanie pracowników i eliminowanie niekorzystnych postaw degradacji opóźnionej części zespołu. Planowanie psychologiczne oznacza opracowanie celów rozwojowych i warunków skuteczności, tworzenie norm, metod planowania mikroklimatu psychologicznego i osiągania ostatecznych rezultatów.

Socjologiczny metody są ważne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, ponieważ pozwalają kontrolować znaczenie i miejsce pracowników w zespole firmy, identyfikować liderów i gwarantować ich wsparcie, skorelować motywację pracowników z ich końcowymi wynikami pracy, zapewnić skuteczną komunikację i gasić konflikty.

Gospodarczy metody są uważane za sposoby wywierania wpływu na pracowników za pomocą kategorii i praw ekonomii.

Wynagrodzenie jest ważnym motywem działań pracowników, a także pieniężnym miernikiem ceny siła robocza. To właśnie wynagrodzenie zapewnia ścisły związek między wynikami pracy a procesem pracy, koreluje trudność pracy pracowników o różnych kwalifikacjach. Rozwój stawki taryfowe dla robotników i oficjalne pensje dla pracowników menedżerowie określają standardowy koszt pracy, biorąc pod uwagę średni koszt pracy z ograniczeniem czasu jej trwania.

W zależności od indywidualnego wkładu pracownika i końcowego wyniku pracy ustala się jego wynagrodzenie za określony czas. Wypłaty premii korelują wynik pracy każdego działu i pracownika z zyskiem, co jest bardzo ważne wskaźnik ekonomiczny firmy.

Pobierz materiał:

Podstawowe modele zarządzania zasobami ludzkimi

1. Dopasuj model

Pierwsza wypowiedź na temat koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi została wygłoszona w 1984 roku przez szkołę Michigan, a mianowicie Charlesa Fombrana. Uważał, że system kadr i struktura firmy powinny być uregulowane w taki sposób, aby odpowiadały strategii organizacji (dlatego nazwał to „modelem dopasowania”). Następnie wyjaśnił, że istnieje cykl HR, który składa się z 4 ważnych funkcji, które mają miejsce w każdej firmie:

• wybór- stosunek istniejących zasobów ludzkich;
• zaświadczenie- zarządzanie czynnikami pracy;
• wynagrodzenie- do motywowania wskaźników efektywności wykorzystują system wynagradzania, który mimo że jest narzędziem zarządzania, często jest stosowany niewłaściwie lub niewystarczająco; powinien stymulować nie tylko osiągnięcia krótkoterminowe, ale także długoterminowe, co oznacza, że ​​firma musi być aktywna dzisiaj, aby jutro odnieść sukces;
• rozwój- chęć posiadania wysoko wykwalifikowanej siły roboczej w państwie przedsiębiorstwa.

1. Model 4C

Specjaliści z Harvard Business School stworzyli model 4C, który był wynikiem badania problemów ZZL w szerszych granicach biznesowych niż ogólnie uznane zadania przyciągania, selekcji, szkolenia, oceniania personelu, utrzymywania dokumentacja personalna itp. Zgodnie z tym modelem polityka ZZL powinna być kształtowana na podstawie analizy:

• różne czynniki- w zależności od konkretnej sytuacji;
• potrzeby różnych grup ludzi, w taki czy inny sposób zainteresowany i zaangażowany w biznes.

Taka teoria interesariuszy biznesowych implikuje, że jeśli firma jest własnością i jest zarządzana przez różne grupy ludzi, to celem zarządzania jest osiągnięcie pewnej równowagi w celu zaspokojenia interesów wszystkich grup. Przykładami interesariuszy są akcjonariusze, różne kategorie pracowników, konsumenci, klienci, związki zawodowe, banki, wierzyciele, władze państwowe i lokalne. Dlatego menedżerowie muszą być dyplomatami i politykami, a także umieć nawiązywać korzystne relacje z dowolną z grup interesariuszy, rozwijać umiejętność przekonywania, zawierania sojuszy, reprezentowania grup wobec siebie i tak dalej.

Teoria interesariuszy oznacza, że ​​każda z grup może mieć swój własny interes. Na przykład, jeśli kierownictwo firmy musi podjąć ważną decyzję, musi wziąć pod uwagę interesy zarówno właścicieli, jak i pracowników firmy.

Interesariusze nie muszą zajmować wysokich stanowisk w firmie, mimo że wszyscy zainwestowali w firmę: ktoś finansowo, ktoś z siłą roboczą lub innym zasobem. Dlatego każdy z nich chce otrzymywać wynagrodzenie od organizacji i wpływać na procesy jego ustalania. W związku z tym zarząd spółki jest zobowiązany:

• zidentyfikować interesariuszy w firmie;
• obliczyć minimum, jakie powinien otrzymać każdy z zainteresowanych;
• zidentyfikować kluczowe osoby w każdej z grup, aby nawiązać z nimi dobre relacje;
• starać się wpływać na postrzeganie interesariuszy spółki (np. przekonując akcjonariuszy, że zbyt wysokie dywidendy nie będą leżały w interesie przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie, czy przekonując pracowników, że w tym roku podwyżka wynagrodzeń jest niemożliwa).

Do czynniki sytuacyjne obejmują: motywację pracowników; ich cechy moralne; warunki na rynku pracy; styl zarządzania, częściowo zależny od kultury społeczeństwa; technologie produkcji, charakterystyka metod działania. Najważniejszym czynnikiem jest koniunktura na rynku pracy. To on jednoczy poszukujących pracy, a także firmy, instytucje poszukujące pracowników. Rynki pracy działają na różnych poziomach: regionalnym, sektorowym, krajowym, międzynarodowym.

Inne czynniki sytuacyjne, które mają wpływ, to:

• forma organizacyjna własności przedsiębiorstwa i komu podlega kierownictwo;
• wpływ związków zawodowych i związków pracowniczych;
• obowiązujące przepisy prawa pracy i praktyki biznesowe w społeczeństwie, w którym działa firma;
• konkurencyjne środowisko;
• zdolność kierownictwa organizacji do koordynowania działań i zarządzania.

Oczekiwania interesariuszy i czynniki sytuacyjne muszą być brane pod uwagę przy budowaniu strategii kadrowej i wpływaniu na polityki ZZL, które dotyczą następujących kwestii: poziom kontroli nad pracownikami, system wynagradzania, pierwszeństwo w wyborze pracochłonnych metod działania nad finansowymi jedynki itp. Wzrost konkurencji w działalności biznesowej może doprowadzić do tego, że organizacja będzie zmuszona zwiększyć wydajność pracy, zwolnić część pracowników, zrestrukturyzować powiązanie administracyjne itp. Zmiany w grupach wiekowych populacji mogą doprowadzić do tego, że firma będzie korzystać głównie z siły roboczej kobiet. Poprawa standardów edukacyjnych może prowadzić do zmian obowiązki w pracy i dać pracownikowi maksymalną autonomię.

Tak uważają naukowcy z Harvardu efektywność wyników Zarządzanie zasobami ludzkimi należy analizować w 4 obszarach: kompetencja, lojalność korporacyjna, spójność zespołu, opłacalność korporacyjna (z angielskiego 4C - kompetencja, spójność, zaangażowanie, efektywność kosztowa).

1. Kompetencja odnosi się do poziomu kwalifikacji personelu, umiejętności, potrzeby szkolenia, przekwalifikowania oraz możliwości wykonywania pracy na najwyższym poziomie. Można to ocenić poprzez opracowanie algorytmu umiejętności zawodowych oraz systemu ocen pracowniczych. Kurs HRM powinien być zaprojektowany tak, aby przyciągać, zatrzymywać i stymulować profesjonalnych, kompetentnych pracowników.
2. lojalność korporacyjna implikuje lojalność pracowników wobec firmy, pasję do pracy, osobistą motywację. Lojalność pracownika wobec swojej firmy można ocenić, badając najpierw opinię załogi, stopień rotacji personelu, statystyki absencji, a także rozmawiając z pracownikiem ostatniego dnia roboczego w przypadku dobrowolnego zwolnienia.
3. Spójność zespołu prowadzi do tego, że kierownictwo i personel firmy patrzą w tym samym kierunku na cele firmy i prowadzą wspólne działania aby uzyskać dobre wyniki. Jeśli organizacja jest dobrze zarządzana, to pracownicy na każdym szczeblu mają wspólny pogląd na czynniki determinujące rozwój przedsiębiorstwa i jego perspektywy na przyszłość. Takie ujednolicone stanowisko dotyka ważnych zasad leżących u podstaw zarządzania firmą. Lider może stworzyć wspólnotę opinii poprzez system komunikacji wewnętrznej, styl zarządzania, metody prowadzenia biznesu, system organizacyjny, ale bezpośrednie wsparcie i codzienna praca mogą być realizowane tylko przez pracowników organizacji. Cały personel firmy musi zrozumieć, że istnieje wspólny cel. Każdy pracownik musi czuć się współwłaścicielem działań, zadań i celów firmy, mieć świadomość, że robi coś wspólnego. Brak jakichkolwiek konfliktów, skarg, obecność harmonii w relacjach może stać się kryterium, że organizacja ma spójność zespołową.
4. Efektywność korporacyjna po stronie kosztowej decyduje o efektywności procesów firmy. Zasoby ludzkie powinny być wykorzystywane w taki sposób, aby maksymalna wydajność mógł z nich skorzystać. Należy zwiększyć wielkość produkcji, ale jednocześnie konieczne jest obniżenie kosztów materiałów i zasobów. Firma musi szybko reagować na możliwości oferowane przez rynek i zmiany w obszarze biznesowym.

Model szkoły harwardzkiej zakłada, że ​​kurs zasobów ludzkich powinien koncentrować się na poprawie przepływu komunikacji między zatrudnioną siłą roboczą a kierownictwem, a poziom kompetencji powinien być podnoszony poprzez dodatkowe szkolenia i praktyki. W związku z powyższym podstawowymi problemami tego podejścia są:

• Prawdziwa ocena wszystkich 4 kierunków.
• Możliwość tworzenia sytuacji konfliktowych pomiędzy efektywnością kosztową przedsiębiorstwa a spójnością. Istnieje wiele zmiennych, które są potencjalnie istotne dla prawie każdej sytuacji kadrowej. Wyodrębnienie podstawowych czynników, które określałyby prawdziwy charakter pewnych okoliczności związanych z zasobami ludzkimi, jest często nierealistyczne.
• Świadomość tego, że okresowo warunki pracy lub technologia sprawiają, że prawie niemożliwe jest poprawienie któregokolwiek z poziomów 4 C. Pewne czynności, mimo że uważane są za nudne, monotonne, brudne, wciąż muszą być przez kogoś wykonywane.

1. Twarde i miękkie modele ZZL

Twarde podejście do zarządzania zasobami ludzkimi po raz kolejny pokazuje, że głównym zasobem są ludzie, to dzięki nim firma osiąga przewagę konkurencyjną. Pozyskaj, rozwijaj i wykorzystuj ten zasób, aby organizacja mogła z niego czerpać korzyści. Akcentowanie czynników dających się obliczyć i powiązać ze strategią biznesową zarządzania zasobami pracy jest równie racjonalne, jak metody stosowane do innych czynników ekonomicznych.

Teoria ta odnosi się do kierownictwa, które dąży do poprawy przewagi konkurencyjnej i rozumie, że aby uzyskać wyniki, trzeba inwestować pieniądze nie tylko w zasoby techniczne ale także w człowieku. Zarządzanie zasobami ludzkimi odzwierciedla stary kapitalistyczny trend traktowania personelu jako towaru. Podkreślaj interesy kierownictwa, zgodność ze strategią biznesową, wartość dodaną poprzez rozwój HR, zarządzanie jakością, potrzebę silnej kultury korporacyjnej, która jest wyrażona w jasnym określeniu misji, wartości i wspierana przez komunikację, procesy zarządzania wydajnością i szkolenia.

miękki model zarządzanie zasobami ludzkimi, którego źródłem jest szkoła stosunków międzyludzkich, koncentruje się na motywacji, komunikacji, przywództwie. Model taki opiera się na zasadzie łagodnego traktowania pracowników jako wartościowego personelu, który jest głównym zasobem firmy i źródłem przewagi konkurencyjnej, gdy jest zaangażowany w firmę, adaptacyjny, posiada określone umiejętności i zdolności oraz osiągnął konkretny sukces. W związku z tym taki model traktuje personel jako środek, a nie cel. Podkreśla potrzebę zdobywania „umysłów i serc” pracowników, aktywnego angażowania ich w pracę firmy, a także wzmacniania zaangażowania w firmę na inne sposoby. Ponadto główną rolę odgrywa kultura organizacyjna.

Ćwiczenia pomagające poprawić relacje między liderem a podwładnym

Wielu liderów dąży do maksymalizacji potencjału pracowników, odchodząc od dyrektywnego systemu zarządzania na rzecz indywidualnego podejścia. Top managerowie z „taskerów” zamieniają się w mentorów, uwzględniając w swojej pracy cechy charakteru i typ emocjonalny pracowników. Jednak tylko emocjonalnie kompetentny lider, który wie, jak zarządzać emocjami nie tylko innych ludzi, ale także własnymi, może sprawić, że taki styl zarządzania będzie skuteczny.

Aby zwiększyć poziom swojej inteligencji emocjonalnej, a także poziom „zdrowych” relacji z podwładnymi, pomogą specjalne ćwiczenia. Dowiedz się o nich z artykułu dziennik elektroniczny"Dyrektor handlowy".

Jakie są etapy procesu zarządzania zasobami ludzkimi?

Scena 1.Analiza działania czynników środowiska zewnętrznego i wewnętrznego

Na etapie formułowania misji, strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, strategii przedsiębiorstwa, niezwykle potrzebna jest analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w celu prawidłowego wyznaczenia celów i zadań. Nie do końca poprawne jest uwzględnianie ich tylko na początkowym etapie. Otoczenie, w którym działa firma, aktywnie się zmienia, co może prowadzić do dramatycznych zmian w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Etap 2.Tworzenie strategii zarządzania zasobami ludzkimi

Podstawą jest misja firmy, która służy jako podstawa do tworzenia strategii korporacyjnej, dzięki której rozwijają strategię w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

Istnieją różne strategie kwalifikacji. W oparciu o wybór strategii ZZL podział na:

• strategia innowacji;
• strategia poprawy jakości;
• strategia redukcji kosztów.

Aby obniżyć koszty przedsiębiorstwa, konieczna jest przede wszystkim optymalizacja personelu (z reguły jego redukcja). Negatywnym niuansem tej metody jest to, że dochodzi do załamania ustalonego tempa pracy, nagrzewają się relacje w zespole, a metoda redukcji personelu wymaga dodatkowych kosztów.

Nacisk na strategię doskonalenia jakości pozwala na zbudowanie systemu motywacyjnego w taki sposób, aby zagwarantować pracownikom maksymalne zainteresowanie kierunkiem podnoszenia standardów jakościowych.

Aby skorzystać z takiej strategii, konieczne jest zapewnienie szkoleń z zakresu wdrażania najnowszych technologii i metod przetwarzania surowców.

Wykorzystując innowacyjną strategię rozwoju firmy, system zarządzania zasobami ludzkimi tworzony jest w taki sposób, aby gwarantować najbardziej komfortowe warunki prowadzenia innowacyjnej pracy pracowników oraz stały rozwój i aktualizację wiedzy informacyjnej.

Na etapie tworzenia strategii zarządzania zasobami ludzkimi menedżer decyduje, czy jest gotowy inwestować w personel firmy, a jeśli jest gotowy, to w jakich ilościach i na co dokładnie? Dlatego kolejnym etapem zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji powinno być tworzenie budżetu wydatków i kalkulacja efektywności inwestycji w kapitał ludzki.

Etap 3.Opracowanie budżetu wieloletniego. Kalkulacja efektywności projektu inwestycyjnego

Aby ocenić inwestycje w kapitał ludzki, konieczne jest alokowanie kosztów zasobów ludzkich w wydatkach firmy do niezależnego budżetu. Obecnie w rosyjskich firmach kwestie związane z budżetowaniem są na pierwszym miejscu. Działy specjalne, szefowie, specjaliści pracujący w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi przekształcają się w „ośrodki odpowiedzialności materialnej”, a koszty zasobów ludzkich stają się „centrum kosztów” – w tym kierunku kształtują się koszty gospodarki finansowej i finansowej przedsiębiorstwa. zasoby materialne.

Wyróżniamy szereg kwalifikacji budżetów i metod budżetowania. Na etapie kształtowania strategii w obszarze zasobów ludzkich preferowane jest kształtowanie budżetu w perspektywie długoterminowej, z wykorzystaniem metod ustalania zarządzania przez cele, a w bieżących pracach sporządzanie budżetów na okres do jednego roku, przy użyciu metod budżetowania pozycji.

W przyszłości budżet posłuży jako podstawa do wyliczenia standardów oceny inwestycji w kapitał ludzki.

Etap 4.Kształtowanie polityki personalnej

Strategia może jedynie dać ogólny kierunek dla firmy w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Polityka kadrowa jest ogniwem pośrednim między zarządzaniem personelem a systemami zarządzania zasobami ludzkimi.

Często to właśnie układ zbiorowy pracy staje się dokumentem odzwierciedlającym politykę personalną przedsiębiorstwa.

Etap 5.Tworzenie systemu zarządzania zasobami ludzkimi

Ten etap jest uważany za największy pod względem objętości, ponieważ wymaga przygotowania wielu dokumentów. Wszystko zależy od tego, którą z trzech strategii wybrała firma. Szczególną uwagę należy zwrócić na ukształtowanie następujących podsystemów: wykorzystanie, ocena, nagroda. Przy stosowaniu strategii redukcji kosztów funkcja rekrutacji (w danych okolicznościach zwolnień) pracowników z wykorzystaniem strategii poprawy jakości – ważna jest funkcja rozwojowa i szkoleniowa, a w strategii innowacji zmiany dotkną wszystkich podsystemów w systemie ZZL .

Etap 6.Budżetowanie w krótkim okresie

Element finansowy systemu zarządzania zasobami ludzkimi znajduje odzwierciedlenie w planowaniu budżetu w krótkim okresie jego realizacji.

Etap 7.Wcielenie systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Wykonanie bieżącego budżetu

Ten etap jest uważany za najdłuższy pod względem czasu. Tutaj niezwykle ważne jest, aby pracownicy byli informowani o wszystkich zmianach, jakie zachodzą w firmie. Fakt ten pomaga w kształtowaniu niezbędnej kultury organizacyjnej, gaszeniu konfliktów pracowniczych, rozładowaniu niepotrzebnego niepokoju załogi, a także pomaga przezwyciężyć sprzeciw wobec zachodzących zmian. Próżnia informacyjna może opóźnić wdrożenie systemu i doprowadzić do negatywnej reakcji pracowników, tym samym pogarszając sytuację w zespole roboczym.

Etap 8.Ocena realizacji strategii, systemu i polityki zarządzania zasobami ludzkimi. Analiza wykonania budżetu

Każdy proces musi być oceniony. Tego etapu nie można zignorować, ponieważ wynik jest podstawą do podjęcia decyzji. Po dokonaniu oceny kierownictwo firmy będzie wiedziało, gdzie dalej iść: stosować te same metody zarządzania zasobami ludzkimi, które były stosowane wcześniej w organizacji, czy wymagają gruntownego dostosowania, czy całkowitej zmiany polityki personalnej przedsiębiorstwa i strategii zarządzania zasobami ludzkimi jest konieczne.

W tym przypadku rodzi się kolejna runda modelu zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Jak oceniać efektywność zarządzania zasobami ludzkimi

Skuteczność ZZL jest wynikiem osiągania osobistych celów przy minimalnych kosztach.

Aby scharakteryzować cele zarządzania, terminy „skuteczność osobista (tj. społeczna)”, „ efektywność organizacyjna” i „efektywność ekonomiczna”.

Ogólny model efektywności można scharakteryzować na trzy sposoby. parametry.

1. Efektywność społeczna(kontemplacja pracy), mała rotacja personelu, satysfakcja z pracy, mała strata czasu pracy.
2. Sprawność organizacyjna(partycypacja), czyli udział personelu w rozwiązywaniu wspólnych problemów firmy, współpraca, poczucie zaangażowania.
3. Wydajność ekonomiczna(realizacja zadań), inwestycje w sukces przedsiębiorstwa, ogólna działalność produkcyjna.

Aby określić efektywność zarządzania zasobami ludzkimi, należy skorelować wskaźniki z danymi weryfikowalnymi empirycznie. Rozważ pięć kategorii wskaźniki.

• Efektywność materiałowa w produkcji, wskaźnikami pomiarowymi mogą być odchylenie od zadania, reklamacje, jakość produktu, małżeństwo, przestrzeganie terminów dostaw.
• Wydajność wyników pracy (ogólnie efektywność finansowa), wskaźnikami pomiaru są dochód, produktywność, jakość zaspokojenia popytu, rentowność, wzrost obrotów kapitałowych.
• Niematerialna efektywność produkcji, wskaźnikami pomiaru mogą być czas rozwiązania konkretnego problemu, trafność rozwiązania, chęć innowacji, specyfika celu, skuteczność w odbieraniu i przekazywaniu informacji, redukcja niepewności itp.
• Stosunek do ludzi: przyjaźń, szacunek, zjednoczenie, zgoda, zaufanie, gotowość do współpracy, postrzeganie wpływu itp.
• Stosunek do pracy: inicjatywa, satysfakcja z pracy, strata czasu pracy, akceptacja odpowiedzialności, reklamacje itp.

Zatem dwie pierwsze kategorie określają efektywność ekonomiczną, a czwarta i piąta – sprawność organizacyjną.

Gospodarczy efektywność w zakresie zarządzania uważa się za osiąganie celów organizacji przy optymalnych lub minimalnych kosztach dla pracowników, tj. stabilność, wyniki ekonomiczne, zdolność adaptacji i elastyczność do ciągle zmieniającego się otoczenia, a efektywność społeczna rozumiana jest jako zaspokajanie potrzeb i zainteresowań pracowników (wynagrodzenie, komunikacja z przełożonym i współpracownikami, satysfakcja z bycia w zespole, możliwość samorealizacji itp.). Najważniejszy wskaźnik efektywność społeczna to satysfakcja pracowników pensja i zespół.

Organizacyjny efektywność odzwierciedla zdolność systemu zarządzania zasobami ludzkimi do realizacji założonej efektywności społeczno-ekonomicznej.

EFF = EF/ RC,

gdzie RC to wielkość środków lub wydatków, a EF to wielkość uzyskanego wyniku ekonomicznego.

EE to roczny efekt ekonomiczny, którego obliczenie przeprowadza się poprzez ustalenie wartości pomiaru kosztu produktu i jego rocznej wielkości pomniejszonej o koszty wprowadzenia różnych działalność produkcyjna. Efekt ekonomiczny można wyrazić w kategoriach wydajności pracy, tj. jego produktywność, która jest definiowana jako stosunek produkcji do kosztów pracy, energii, sprzętu, materiałów lub do całkowitego kosztu zasobów. Wydajność pracy można określić za pomocą następującego wzoru:

cz = O/ T,

gdzie O to ilość produktów lub usług wytworzonych w określonym czasie w ujęciu naturalnym; T to koszt robocizny wyrażony całkowitym kosztem czasu pracy w określonym analizowanym okresie czasu, w roboczogodzinach; R to produktywność lub produktywność pracy.

Istota pojęcia” społeczny efektywność zarządzanie zasobami ludzkimi” można sformułować jako wzrost potencjału pracowników firmy, zwłaszcza kadry zarządzającej.

Społeczny efekt zarządzania zasobami ludzkimi musi pokazywać poziom zaspokojenia potrzeb. Wszystkie potrzeby pracowników można sprowadzić do 3 rodzajów:

• potrzeby życiowe, w tym zadowolenie z mieszkania iw ogóle z egzystencji;
• potrzeby relacyjne, w tym zaspokojenie potrzeby w relacjach z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym (mikroklimat społeczny i psychologiczny w zespole firmy);
• potrzeby wyrażania siebie i rozwoju (mogą być zaspokojone poprzez pomoc pracownikowi zarówno w rozwoju osobistym, zawodowym, jak iw twórczym wyrażaniu siebie).

Aby określić efekt społeczny, użyj następujących wskaźników:

• wynagrodzenie, w tym różne płatności socjalne;
• poziom zadowolenia pracowników z warunków życia;
• intensywność szkoleń, przekwalifikowań, edukacji pracowników;
• poziom rotacji personelu w firmie, napięcia społeczne w firmie kolektyw pracy;
• liczba rozsądnych propozycji, które zostały złożone i wdrożone przez pracowników organizacji.

Informacje o ekspertach

Igor Chuchriew jest prezesem holdingu personalnego Ankor w Moskwie. Igor Khukhrev jest absolwentem Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego imienia M.V. Łomonosow (Wydział Psychologii, Katedra Psychologii Społecznej). W Uniwersytet stanowy– Ukończył Wyższą Szkołę Ekonomiczną z dyplomem Executive MBA w 2004 roku, aw maju 1990 roku wraz z grupą podobnie myślących osób stworzył firmę personalną Ankor (dekodowanie: „Analizy. Doradztwo. Rekrutacja”). Przekształcenie w holding personalny Ankor nastąpiło w 2004 roku.

Wyślij swoją dobrą pracę w bazie wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy korzystają z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Wam bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wstęp

Rozdział 2 Optymalizacja efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi

2.1 Sposoby stymulowania przepływu pracy

2.2 Stosunki pracy

2.3 Bezbolesne zwolnienie. Outplacement

Wniosek

Spis wykorzystanej literatury

Wstęp

Sukces przedsiębiorstwa (organizacji, firmy) zapewniają zatrudnieni w nim pracownicy. Dlatego, nowoczesna koncepcja zarządzanie przedsiębiorstwem polega na przydzieleniu dużej liczby obszarów funkcjonalnych działalności zarządczej, która jest związana z zarządzaniem personelem komponentu produkcji - personelem przedsiębiorstwa.

Jest całkiem naturalne, że w każdym przedsiębiorstwie istnieje potrzeba określenia liczebności personelu, w skutecznym systemie selekcji, zatrudniania i obsadzania personelu, w zapewnieniu jego zatrudnienia z uwzględnieniem interesów produkcji i samego pracownika, w system wynagradzania za pracę oparty na jej wynikach, awansowanie pracowników, system motywowania pracowników, uwzględnianie indywidualnych problemów pracowników, poprawa ich warunków życia i wypoczynku itp.

Wzrost zainteresowania czynnikiem ludzkim w latach 60. i 80. XX wieku doprowadził do rozwoju teorii i praktyki planowania społecznego w przedsiębiorstwie i zarządzania pracownikami. Literatura naukowa tamtych lat odzwierciedlała wyniki badań różnych czynników społecznych i społeczno-psychologicznych oraz ich wpływu na jakościowe cechy działalności zbiorowej. Jednocześnie przyjęto, że działania kolektywu pracowniczego powinny być ukierunkowane na systematyczne osiąganie celu społeczno-ekonomicznego, jakim jest uzyskiwanie wysokich wyników końcowych przy minimalizacji kosztu wszelkich zasobów, tworzeniu korzystnego środowiska moralnego i psychologicznego. klimat, zachęty i warunki pracy, które decydują o jego wysokiej atrakcyjności i zadowoleniu z niego wszystkich członków zespołu. Wiele uwagi poświęcono kształtowaniu i organizacji funkcjonowania kolektywu pracy, zarządzaniu jego rozwojem społeczno-gospodarczym, stosunkom organizacyjnym, ekonomicznym i społeczno-psychologicznym w zespole oraz ich regulowaniu (formy i metody samorządności, rozwój pracy, aktywności twórczej i społecznej członków zespołu, bodźców materialnych i moralnych, klimatu społeczno-psychologicznego w sile roboczej itp.).

Przejście kraju do stosunki rynkowe zasadniczo zmienił koncepcję zarządzania personelem, dobór środków i metod praktycznej realizacji zadań zarządzania personelem w celu zwiększenia efektywności produkcji jako warunku konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Na wyniki przedsiębiorstwa (organizacji, firmy) oczywiście nadal wpływa aspekt ekonomiczny w zarządzaniu personelem. To z nim kształtuje się liczebność personelu, jego skład zawodowy i kwalifikacyjny (w połączeniu z zastosowanym sprzętem, technologią, organizacjami produkcyjnymi i pracowniczymi), efektywne wykorzystanie personelu pod względem czasu, kwalifikacji, poziomu wykształcenia, itp. jest podłączony. Coraz większego znaczenia zaczyna jednak nabierać orientacja społeczna w pracy kadrowej, zmiana akcentu w polityce personalnej na uwzględnianie interesów pracownika, zwiększanie motywacji pracy, jako warunku jej wyższej wydajności. Nowy warunki ekonomiczne polegają na wykorzystaniu nie tylko nowych przesłanek teoretycznych, ale także nowej technologii pracy z samym personelem.

Tworzenie produkcji zawsze wiąże się z ludźmi pracującymi w przedsiębiorstwie (firmie). Grają prawidłowe zasady organizacji produkcji, optymalne systemy i procedury ważna rola. Jednak sukces produkcyjny zależy od konkretnych ludzi, ich wiedzy, kompetencji, kwalifikacji, dyscypliny, motywacji, umiejętności rozwiązywania problemów, otwartości na uczenie się.

Równocześnie stosunki pracy to bodaj najtrudniejszy problem przedsiębiorczości, zwłaszcza gdy kadra firmy liczy dziesiątki, setki i tysiące osób. Stosunki pracy obejmują szeroki zakres problemów związanych z organizacją procesu pracy, szkoleniem i rekrutacją personelu, wyborem optymalnego systemu płac oraz tworzeniem partnerskich stosunków społecznych w przedsiębiorstwie.

Dlatego, aby przedsiębiorstwo mogło działać efektywnie, konieczna jest odpowiednia organizacja pracy pracowników, przy jednoczesnym stałym monitorowaniu działań pracowników, z wykorzystaniem różnych metod zarządzania personelem.

Na obecnym etapie rozwoju postępu naukowo-technicznego rola człowieka ma ogromne znaczenie. Dziś jest głównym zasobem strategicznym każdej firmy w walce z konkurencją. Wynika to z jego zdolności do kreatywności, która staje się obecnie decydującym warunkiem powodzenia każdej działalności.

Współczesny rynek, konkurencyjne formy jego funkcjonowania radykalnie zmieniły podejście do „zasobów ludzkich” i ich roli w konkurencyjności.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to szczególny rodzaj działalności zarządczej, który wymaga pełnienia określonych funkcji oraz obecności szczególnych cech u osób zaangażowanych w tę działalność. Zarządzanie personelem polega na dostarczaniu niezbędnych umiejętności i zdolności organizacji oraz podtrzymywaniu chęci korzystania z tych umiejętności wśród jej pracowników. Organizacje rozwiązują ten problem, tworząc specjalne systemy doboru, rozwoju, oceny i wynagradzania personelu.

Zarządzanie personelem polega na doborze i utrzymaniu wymaganego przez organizację personelu, jego szkoleniu i rozwoju zawodowym, ocenie działań każdego z pracowników pod kątem realizacji celów organizacji, co umożliwia korygowanie ich zachowań , wynagrodzenie personelu za jego wysiłek.

Aby pomyślnie się rozwijać, organizacja musi zarządzać selekcją, szkoleniem, oceną i wynagradzaniem personelu, tj. tworzyć, wykorzystywać i doskonalić metody, procedury, programy do organizacji tych procesów.

Inwestycje w kapitał ludzki są uważane za główne źródło zysków, chociaż wcześniej koszty osobowe były uważane za niepotrzebne. Inwestycje te mają na celu stworzenie warunków do rozwoju kreatywności.

Personel jest najtrudniejszym obiektem zarządzania w organizacji, ponieważ ma zdolność samodzielnego rozwiązywania wszelkich problemów, ma subiektywne zainteresowania, jest niezwykle wrażliwy na wpływy kierownictwa i krytycznie odnosi się do stawianych mu wymagań.

W zarządzaniu firmą, przywództwie na tym etapie rozwoju gospodarczego, jednym z ważnych problemów jest problem w zakresie pracy z personelem.

Do głównych zadań systemu zarządzania personelem należy: zapewnienie organizacji wykwalifikowanego personelu; tworzenie warunków niezbędnych do efektywnego wykorzystania wiedzy i doświadczenia pracowników; doskonalenie systemu wynagradzania i motywowania; kontrola ruchy wewnętrzne i karier pracowników; zapewnienie pracownikom możliwości doskonalenia swoich umiejętności.

Rozdział 1. Elementy i metody zarządzania zasobami ludzkimi

1.1 Rola i odpowiedzialność kierownika za zarządzanie personelem

HR to młody zawód. Jako rodzaj działalności zarządczej powstał pod koniec ubiegłego wieku. Pojawienie się specjalistów HR wyszkolonych w socjologii i psychologii przemysłu oznaczało prawdziwą rewolucję w tradycyjnych formach pracy HR. Jeśli przed tym praca personelu była funkcją kierowników liniowych różnych szczebli i szczebli oraz pracowników (i kierowników) służb personalnych zajmujących się działalnością księgową, kontrolną i administracyjną (administracyjną), pojawienie się funkcji kierowniczej (centralnej) związanej z zapewnieniem odpowiedniego poziomu potencjału kadrowego organizacji znacznie rozszerzył zakres zadań i zwiększył znaczenie tego kierunku zarządzania. Wraz z pojawieniem się zarządzania personelem jako wyspecjalizowanej działalności personelu w systemie nowoczesnego zarządzania wiąże się tworzenie zarządzania personelem.

Menedżerowie pełnią pięć głównych funkcji: planowanie, organizowanie, rekrutacja, kierowanie, kontrolowanie. Razem te funkcje składają się na proces zarządzania. Każda z powyższych funkcji obejmuje:

Planowanie: wyznaczanie celów i standardów, opracowywanie zasad i sekwencji działań, opracowywanie planów i przewidywanie pewnych możliwości w przyszłości;

Organizacja: ustalanie określonych zadań dla każdego podwładnego, podział na działy, delegowanie części uprawnień podwładnym, rozwijanie kanałów zarządzania i przekazywania informacji, koordynacja pracy podwładnych;

Zarządzanie personelem: rozwiązywanie kwestii ustalania standardu dla odpowiednich kandydatów, doboru odpowiednich pracowników, doboru pracowników, ustalania standardów pracy, wynagradzania pracowników, oceny pracy, konsultingu pracowników, szkolenia i rozwoju pracowników;

Przywództwo: rozwiązywanie kwestii, jak skłonić pracowników do wykonywania swojej pracy, udzielanie wsparcia moralnego, motywowanie podwładnych;

Kontrola: ustalanie standardów, takich jak kwoty sprzedaży, jakość, poziom wydajności; weryfikacja zgodności wykonywania pracy z tymi normami; wyregulować je w razie potrzeby.

Zarządzanie personelem (lepiej znane jako zarządzanie zasobami ludzkimi) odpowiada koncepcjom i metodom, których menedżer musi używać podczas pracy z personelem. Obejmują one:

Analiza pracy (określenie charakteru pracy każdego pracownika);

Planowanie potrzeb kadrowych i zatrudnianie kandydatów do pracy;

Selekcja kandydatów;

Orientacja i szkolenie nowych pracowników;

Zarządzanie płacami;

Dostarczanie motywacji i korzyści;

Ocena wydajności;

Komunikacja;

Edukacja i rozwój;

Tworzenie poczucia odpowiedzialności wśród pracowników;

zdrowie i bezpieczeństwo pracowników;

Obsługa reklamacji i stosunki pracy.

W małych organizacjach kierownicy liniowi mogą wykonywać wszystkie obowiązki związane z HR bez żadnej pomocy. Jednak wraz z rozwojem organizacji potrzebują pomocy, wiedzy i porad od menedżerów HR.

Zarządzanie personelem lub inaczej zarządzanie zasobami ludzkimi odpowiada pojęciom i metodom, których menedżer musi używać podczas pracy z personelem.

Menedżer może zrobić wszystko dobrze — stworzyć genialne plany, sporządzić przejrzysty schemat organizacyjny, zastosować zaawansowaną księgowość — i mimo to ponieść porażkę jako menedżer (zatrudniając niewłaściwych ludzi lub niewłaściwie motywując podwładnych). Z drugiej strony wielu menedżerów odnosi sukcesy tylko wtedy, gdy stosuje nietradycyjne plany organizacji lub zarządzania. Odnoszą sukces, ponieważ mogą zatrudniać właściwych ludzi na właściwe stanowiska, motywować ich, oceniać i rozwijać.

Wszyscy menedżerowie są w pewnym sensie menedżerami HR, ponieważ wszyscy są zaangażowani w taki czy inny sposób w takie procesy, jak rekrutacja, rozmowy kwalifikacyjne, selekcja i szkolenia. Wiele firm ma dział HR z własnymi menedżerami HR. Jakie są obowiązki tych kierowników i jak te obowiązki są zgodne z obowiązkami kierowników liniowych w odniesieniu do personelu? Aby to zrobić, konieczne jest zrozumienie, co obejmuje „liniowy” i „personelowy” aspekt zarządzania.

Za co odpowiada kierownik liniowy w zarządzaniu zasobami ludzkimi?

Wykaz obowiązków kierowników liniowych, stosowany zgodnie z główną instrukcją dużej firmy, do efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi:

1. Umieszczanie właściwych ludzi na właściwych stanowiskach.

2. Przyciąganie nowych pracowników do organizacji.

3. Szkolenie pracowników w nowej dla nich pracy.

4. Poprawa jakości pracy każdego pracownika.

5. Tworzenie atmosfery twórczej współpracy i rozwijanie dobrych relacji między pracownikami.

6. Interpretacja polityki i kolejności działań firmy.

7. Kontrola kosztów pracy.

8. Rozwój zdolności każdej osoby.

9. Tworzenie i utrzymywanie klimatu moralnego wydziału.

10. Dbanie o zdrowie i kondycję fizyczną pracowników.

Za co odpowiada HR manager?

Kierownik ds. Zasobów Ludzkich pełni trzy następujące funkcje:

1. Funkcja liniowa – kierunek działania ludzi działu i pracowników serwisu. Mają władzę liniową w dziale HR. Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich ma dostęp do kierownictwa wyższego szczebla we wszystkich sprawach kadrowych. W rezultacie „propozycja” dyrektora HR jest bardzo często postrzegana jako rozkaz z góry. Uprawnienia te często mają duże znaczenie w pokonywaniu trudności napotykanych przez przełożonych w radzeniu sobie z kwestiami kadrowymi.

2. Funkcja koordynacyjna - koordynowanie działań personelu, co nazywa się kontrolą funkcjonalną.

3. Funkcje personalne (służbowe) - obsługa kierowników liniowych. Funkcje te mają pomóc w rekrutacji, szkoleniu, ocenie, nagradzaniu, dyskusji, awansowaniu i zwalnianiu pracowników.

Współpraca między kierownikiem liniowym a kierownikiem HR.

Instytut Zarządzania Personelem podał następującą definicję zarządzania personelem, sformułowaną w następujący sposób: „zarządzanie personelem jest obowiązkiem wszystkich tych, którzy są związani z kierowaniem ludźmi, a także profesjonalni specjaliści według ramek. Jest to ta część zarządzania, która zajmuje się ludźmi w pracy i relacjami między ludźmi w przedsiębiorstwie. Zarządzanie zasobami ludzkimi ma na celu zapewnienie wydajności i równości, a żaden z tych celów nie może zostać pomyślnie osiągnięty bez uwzględnienia drugiego. Zarządzanie zasobami ludzkimi stara się łączyć zarówno mężczyzn jak i kobiety, którzy tworzą zespół przedsiębiorstwa w efektywną organizację. Zapewnienie każdemu najlepszych możliwości udanej pracy jako jednostki. I jako członek zespołu roboczego. Stara się zapewnić pracownikom uczciwe zasady i warunki oraz satysfakcję z pracy.”

Zadania kierownika w pracy z ludźmi skupiają się na kierowaniu grupą (wydziałem, pododdziałem). Menedżer musi rozumieć politykę personalną całej organizacji, a główną troską jest zarządzanie zespołem.

Błędne przekonanie o działaniach specjalistów HR, jako osób odpowiedzialnych za całość problemów zarządzania personelem organizacji, doprowadziło do powszechnej sytuacji, w której zaczęto na nich liczyć w rozwiązywaniu drobnych, lokalnych spraw, za które tak naprawdę odpowiadają menedżerowie. Teraz sytuacja się zmienia. Organizacje rozumieją, że kierownicy liniowi muszą być zaangażowani w kadrę, że są odpowiedzialni za dyscyplinę i rozwiązywanie problemów, z jakimi borykają się ich pracownicy.

W idealnym przypadku podział obowiązków definiowany przez kierownika powinien odzwierciedlać różne poziomy koncentracji. Rozważając kwestie, które są ważne dla całej organizacji (ustalanie poziomów wynagrodzeń lub wdrażanie metod dyscyplinowania) lub kwestie, które tego wymagają wspaniałe doświadczenie(biorąc pod uwagę subtelności prawa pracy lub interpretując wyniki testów), specjalista będzie mógł wnieść bardziej znaczący wkład.

Zarządzanie personelem jest nieodłączną częścią pracy każdego menedżera. Niezależnie od tego, czy jesteś dyrektorem generalnym, kierownikiem średniego szczebla czy prezesem, kierownikiem produkcji, kierownikiem handlowym, kierownikiem biura, administratorem szpitala czy szefem działu kadr, uzyskiwanie wyników od ludzi jest głównym celem.

Więc, Efektywne zarządzanie personel jest kluczem do sukcesu przedsiębiorstwa.

1.2 Misja Specjalisty ds. Zasobów Ludzkich

Dziś człowiek w organizacji jest głównym zasobem. Wynika to z faktu, że wszystko procesy produkcji zależą od osoby, czyli od personelu organizacji. Wykorzystanie personelu nie jest nowym zjawiskiem dla gospodarki, ponieważ nawet w starożytnym Egipcie istnieli niewolnicy, którzy różnili się od personelu swoim podejściem do nich.

Unikalny trzon zawodowy zasobów ludzkich jest główną przewagą konkurencyjną każdej firmy dążącej do umocnienia swojej pozycji na światowych rynkach. W 21 wieku maksyma ta, zdaniem zagranicznych analityków, nabierze mocy niezmiennego prawa skutecznej przedsiębiorczości, gdyż tylko wysoce mobilna, nastawiona na ciągły rozwój kadra może przystosować się do nieprzewidywalnych i często chaotycznych zmian w otoczeniu rynkowym.

Kadra to nasz problematyczny, drogi, ale jednocześnie najcenniejszy zasób. Profesjonalne podejście do zarządzania personelem to przede wszystkim zrozumienie, że w przeciwieństwie do innych rodzajów zasobów, personel nie traci z czasem, a wręcz przeciwnie, zyskuje dodatkową wartość.

Skuteczny działalność kierownicza we współczesnych organizacjach wiąże się z podejściem do zasobów ludzkich jako głównego czynnika strategicznego w zarządzaniu. Czas na intuicyjne sterowanie i aktywną aplikację zarządzanie finansami jako jedynego skutecznego narzędzia zarządzania minął bezpowrotnie. W dzisiejszym biznesie to nie „pieniądze robią pieniądze”, ale ludzie zarabiają pieniądze.

Każda organizacja rozwija się w takim stopniu, w jakim umiejętnie przyciąga, zatrzymuje i rozwija swoich pracowników. To ludzie generują dochody i są kluczem do efektywnego działania organizacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga koordynacji wpływów kierowniczych z psychologicznymi wzorcami zachowań ludzi. Istnieje więc etap dostrajania organizacji do sukcesu, kiedy najważniejsze jest, aby wszyscy pracujący w tej organizacji dali z siebie wszystko.

Zasoby ludzkie to część populacji kraju o określonych wskaźnikach jakościowych, a podstawą zasobów ludzkich jest potencjał pracy i zasoby pracy łącznie.

Uwzględnienie zasobów ludzkich jako jednego z czynników produkcji i wzrostu organizacji ma swoją specyfikę.

Po pierwsze, ludzie są obdarzeni inteligencją, a ich reakcja na wpływy zewnętrzne ma znaczenie emocjonalne, a to wpływa na to, że proces interakcji między organizacją a pracownikiem jest wzajemny.

Po drugie, zasoby ludzkie, w przeciwieństwie do innych zasobów organizacji, są zdolne do ciągłego doskonalenia i rozwoju. W warunkach współczesnego postępu naukowo-technicznego, kiedy technologie, a wraz z nimi umiejętności zawodowe tracą na znaczeniu na kilka lat, zdolność personelu do ciągłego doskonalenia i rozwoju jest najważniejszym obiecującym i długoterminowym źródłem zwiększania efektywności jakakolwiek organizacja.

Po trzecie, życie zawodowe człowieka trwa we współczesnym społeczeństwie odpowiednio przez 30-50 lat, związek osoby w organizacji może i powinien mieć charakter długoterminowy. Tym samym zasoby ludzkie stają się efektywną inwestycją zasobów materialnych w długofalowy rozwój organizacji i mogą przynieść całkiem duże dywidendy. To nie przypadek, że bezpośrednie koszty prywatnego biznesu w Stanach Zjednoczonych na wszelkiego rodzaju szkolenia wzrosły na początku lat 80. XX wiek do 30 miliardów dolarów, a łączne koszty prywatne i publiczne, uwzględniając wypłatę odszkodowania za okres szkolenia, sięgnęły 100 miliardów dolarów.

Po czwarte, ludzie, w przeciwieństwie do zasobów materialnych i naturalnych, przychodzą do organizacji świadomie, z określonymi celami i oczekują od organizacji pomocy w realizacji tych celów. W związku ten przypadek pojawiają się główne problemy, ponieważ konieczne jest przyciągnięcie tego zasobu do organizacji, a jednocześnie musi on być najwyższej jakości ze wszystkich stanowisk. Organizacja musi oferować godziwą nagrodę za pracę, która zostanie jej sprzedana, a często wyraża się to nie tylko w kategoriach pieniężnych, ale w sytuacji istniejącej w organizacji.

Po piąte, osobliwością zasobów ludzkich jest to, że każda osoba jest wyjątkowa z natury. W związku z tym reakcja różnych członków organizacji na ten sam sposób zarządzania może być diametralna. Tak jak nie da się wymyślić uniwersalnego sposobu i metody zarządzania organizacją, tak też nie da się zarządzać tymi samymi metodami i zasobami ludzkimi. Rodzi to pytanie o powszechność zarządzania zasobami ludzkimi.

Personel jest najcenniejszym zasobem każdego przedsiębiorstwa. Efektywność przedsiębiorstwa jako całości w dużej mierze zależy od kompetentnego zarządzania personelem. Wykwalifikowani, proaktywni i lojalni pracownicy mogą znacząco podnieść efektywność przedsiębiorstwa.

Wartości niematerialne są jednym z najważniejszych źródeł przewaga konkurencyjna. Wiedza, umiejętności, doświadczenie pracowników to najcenniejsze niematerialne aktywa organizacji. Inwestycja w kształcenie kadry pozwoli Twojej organizacji na uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej w dynamicznie rozwijającym się otoczeniu zewnętrznym.

Kierownictwo firm zrozumiało, że to nie pieniądze i zasoby materialne są głównym kapitałem organizacji, ale ludzie, którzy te pieniądze, te zasoby materialne, „know-how” firmy, czyli zbiór procedur, metod, technik i technologii tworzenia i utrzymywania firmy w stanie organizacyjnie dojrzałym.

Ludzie są najcenniejszym zasobem przedsiębiorstwa, który różni się od innych rodzajów zasobów tym, że jest wartością samonarastającą. A jeśli ten zasób zostanie zaopatrzony we wszystko, co niezbędne i odpowiednio zmotywowany, to zapewni wzrost zarówno kapitału, jak i aktywa materialne i wiele więcej dla firmy.

W przeciwieństwie do zarządzania personelem, zarządzanie zasobami ludzkimi jest przekierowywane z potrzeb pracowników na potrzeby samej organizacji w sile roboczej, a priorytety zarządzania personelem są określane przede wszystkim na podstawie wyników analizy funkcjonalnej istniejących i planowanych miejsc pracy, a nie przez istniejące zasoby ludzkie organizacji.

Misją specjalisty ds. zasobów ludzkich w dzisiejszym wysoce konkurencyjnym środowisku jest zwiększenie potencjału kadrowego korporacji w celu realizacji jej strategii biznesowej. Menedżer HR staje się swego rodzaju „kalibratorem umiejętności”, bez którego udziału nie można opracować i wdrożyć żadnej strategii firmy, a osiągniętych wyników nie można właściwie ocenić. Zapewnienie wysokiej konkurencyjności firmy bez partnerstwa z kapitałem ludzkim staje się coraz trudniejsze dla zarządzania przedsiębiorstwem. Jak przyciągnąć do korporacji odpowiedzialnych, pracowitych, wysoko wykwalifikowanych i utalentowanych ludzi i ją zatrzymać? To menedżerowie HR są wezwani do pełnienia roli „katalizatora” w korporacji w wielowymiarowych i długofalowych procesy personalne które zapewniają firmie przewagę konkurencyjną ze względu na wyjątkowość potencjału ludzkiego i wysoki poziom odpowiedzialności wszystkich jej pracowników. Kultura korporacyjna tworzy odpowiedzialność, a umiejętności ludzi tworzą przewagę konkurencyjną.

Na obecnym etapie rozwoju gospodarczego niezwykle ważne jest uzyskanie i utrzymanie przez przedsiębiorstwo długotrwałych przewag konkurencyjnych, które zapewnią mu przetrwanie i udana praca w sklepie.

Istotą pojęcia „zasobów ludzkich” jest uznanie ekonomicznej celowości inwestycji związanych z przyciąganiem siły roboczej, utrzymywaniem jej w stanie konkurencyjności, szkoleniem i, co najważniejsze, tworzeniem warunków do pełniejszej identyfikacji zdolności i możliwości tkwiący w jednostce, ludzie są uważani za najcenniejszy zasób organizacji. Niektórzy eksperci uważają, że termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” skupia się na polityce personalnej organizacji, która opiera się na zasadzie najwyższej wartości człowieka, jego praw i wolności.

Rysunek 1. Model „Pięć poziomów wkładu HR”

„Pracę” menedżerów HR (Human Resources) można wyraźnie podzielić na pięć poziomów, od operacyjnego do strategicznego.

1. Zarządzanie przepływami informacji i realizacja podstawowych operacji.

Każda funkcja HR musi zapewnić pracownikom dostęp do potrzebnych im informacji, odpowiadać na pytania oraz w pełni realizować wszystkie bieżące zadania na poziomie operacyjnym. Większość ekspertów zgodzi się, że są to najdłużej znane i najprostsze operacje HR:

Praca z dokumentacją związaną z zatrudnianiem nowych pracowników, rejestracją ruchów i zwolnień personelu, prowadzeniem list płac itp.;

Doradzanie pracownikom w kwestiach prawa pracy, polityki personalnej firmy.

2. Implementacja głównych funkcji

Oprócz wykonywania podstawowych operacji, większość działów HR pełni funkcje kadrowe. Drugi poziom funkcjonowania obejmuje standardowe obszary odpowiedzialności służby HR: personel, wynagrodzenia, relacje w zespole, szkolenie personelu. Każda jednostka funkcjonalna działu HR wchodzi w interakcje z innymi i ma swoje własne cele i zadania oraz niezależnie świadczy niektóre usługi

3. Koordynacja działań zmierzających do zwiększenia produktywności

Na trzecim poziomie działania służby HR mieszczą się w zakresie działań planowanych w ramach całej firmy i koncentrują się głównie na zadaniach taktycznych. Jednym z głównych celów każdej firmy jest zwiększenie produktywności, dlatego aby to osiągnąć, należy skoordynować wysiłki wszystkich działów. Zadaniem usługi HR jest zwiększenie lub maksymalizacja produktywności wszystkich pracowników.

Aby bezpośrednio wpływać na produktywność pracy, niezbędne są parametry jej oceny oraz określone miary wpływu na nią. Ponadto potrzebne są rozwiązania organizacyjne, które pomogą stymulować (a nawet zmusić) różne działy funkcjonalne służby HR do pracy nad tym celem jako jeden zespół.

Zwiększanie ogólnej produktywności wymaga od menedżerów HR rozwijania inicjatyw mających na celu ciągłe zwiększanie wartości produkcji pracy, przy jednoczesnym utrzymaniu stałego lub niższego średniego kosztu pracy na jednostkę produkcji.

Na trzecim poziomie obowiązki funkcjonalne działów HR obejmują identyfikację wszystkich czynników wpływających na wydajność pracy i opracowanie środków zarządzania nimi.

Oto kilka „nietradycyjnych” funkcji HR, które są dodawane na tym poziomie:

Opracowanie narzędzi i strategii mających na celu zatrzymanie kluczowych pracowników;

Przeniesienie pracowników do jednostek mających większy wpływ na osiąganie wyników biznesowych;

Rozwój systemów zachęt niematerialnych i uznawania pracowników;

Pomiar i analiza stanu zasobów pracy;

Koordynacja działań związanych z zarządzaniem wiedzą.

4. Rozwój przewag konkurencyjnych poprzez talent

Czwarty poziom to istotny punkt przejściowy, po którym praca działu HR zaczyna mieć strategiczny wkład w sukces całej firmy. Aby zwiększyć przewagę konkurencyjną, należy skoncentrować wysiłki na zapewnieniu, aby każdy kluczowy program zarządzania zasobami ludzkimi i każda usługa HR była najlepsza w swoim rodzaju (w porównaniu z konkurencyjnymi firmami). Na tym poziomie wysiłki koncentrują się na elementach otoczenia zewnętrznego, podczas gdy wszystkie poprzednie koncentrowały się wyłącznie na procesach wewnętrznych. Zamiast po prostu śledzić, co robią konkurenci, czwarty poziom polega na identyfikowaniu (i wykorzystywaniu) słabości i niedociągnięć w wynikach konkurentów. Jak dotąd tylko nieliczne, elitarne firmy sfinansowały działania HR na tym poziomie. Można rozważyć typowe działania mające na celu budowanie przewag konkurencyjnych:

Analiza programów HR w konkurencyjnych firmach;

Planowanie liczby pracowników i prognozowanie wydajności pracy;

Kreowanie i rozwijanie pozytywnego wizerunku firmy jako pracodawcy;

Wywiad konkurencyjny.

5. Opracuj rozwiązania strategicznych problemów biznesowych i szukaj nowych możliwości

Na piątym poziomie wykonywane są najbardziej złożone prace, zapewniające strategiczny wkład zasobów ludzkich w sukces firmy. Wysiłki na tym poziomie wykraczają daleko poza zwykłe wpływanie na produktywność pracowników. Tu konieczne jest podejmowanie się rozwiązywania strategicznych problemów biznesowych w takich obszarach jak rozwój nowych produktów i usług, podnoszenie ich jakości, doskonalenie obsługi klienta, a także poprawa pozycji firmy na rynku. Niewiele firm osiąga ten strategiczny poziom zarządzania zasobami ludzkimi, a większość z nich należy do „kultury produktywności”. Typowe działania usług HR, mające na celu rozwiązanie strategicznych problemów przedsiębiorstwa i poszukiwanie nowych możliwości, to:

Włączenie menedżerów HR do grup rozwoju biznesu;

Konsultacje HR-managerów specjalistów w zakresie projektowania i rozwoju nowych produktów i usług;

Analiza wpływu jakości zarządzania pracownikami na procesy innowacyjne oraz na czas potrzebny do wprowadzenia nowych produktów na rynek;

Tworzenie i rozwój „kultury produktywności” w firmie;

Udział działów HR w procesach fuzji i przejęć spółek.

Menedżerowie zajmujący strategiczne stanowiska w biznesie identyfikują jako swoich klientów tylko kluczowych użytkowników końcowych produktów i usług firmy. Każdy pracownik powinien traktować jako priorytet zwiększanie wartości tych produktów i usług dla konsumenta końcowego i z tego punktu widzenia rozpatrywać wszelkie działania w firmie. Ale przy świadczeniu usług wewnątrz firmy ważne jest jasne zdefiniowanie również klientów wewnętrznych.

Wzrost wydajności pracy definiuje się jako cel strategiczny zarządzania zasobami ludzkimi, służba HR powinna przejąć rolę „zarządcy majątkiem”. W większości przypadków najdroższym aktywem firmy są zasoby ludzkie. Każde skupienie się na produktywności i rentowności siły roboczej może zostać zdyskredytowane, jeśli kierownik HR przyjmie punkt widzenia pracownika. Dość często ich osobiste interesy nie pokrywają się z celami firmy polegającymi na zwiększeniu produktywności i zwiększeniu zysków. Czy nam się to podoba, czy nie, zadaniem HR jest pomaganie pracownikom w robieniu rzeczy, których naturalnie by nie zrobili. Gdyby pracownicy „na własną rękę” pracowali do granic możliwości, nie musielibyśmy opracowywać programów motywacyjnych i płacić za wyniki, ustalać korporacyjnych reguł, szkolić pracowników i korzystać z wielu innych narzędzi pomagających zarządzać talentami.

Bycie strategiem oznacza osiąganie wyników, które wpływają na cele biznesowe firmy. Aby osiągnąć wynik strategiczny, trzeba zdobyć kredyt zaufania, a za to przede wszystkim wziąć odpowiedzialność – w pewnym stopniu stać się „właścicielem” określonego obszaru strategicznego. W naszym przypadku służba HR musi czuć swoje zaangażowanie w zadanie zwiększenia produktywności pracowników i wziąć odpowiedzialność za jego realizację. Wtedy może podstawy prawne domagać się swojej części wkładu w osiągnięcie tego wyniku.

1.3 Zarządzanie zasobami ludzkimi: wzrost kapitału ludzkiego, zmiana warunków globalizacji, zastosowanie technologii informacyjnych

Kapitał ludzki to zbiór wiedzy, umiejętności i zdolności wykorzystywanych w celu zaspokojenia różnorodnych potrzeb jednostki i społeczeństwa jako całości. Terminu tego po raz pierwszy użył Theodor Schultz, a jego następca, Gary Becker, rozwinął tę ideę, uzasadniając efektywność inwestycji w kapitał ludzki i formułując podejście ekonomiczne na ludzkie zachowanie.

Początkowo kapitał ludzki był rozumiany jedynie jako zespół inwestycji w osobę zwiększający jej zdolność do pracy – wykształcenie i umiejętności zawodowe. W przyszłości pojęcie kapitału ludzkiego znacznie się rozszerzyło. Najnowsze wyliczenia ekspertów Banku Światowego uwzględniają wydatki konsumpcyjne – wydatki rodzin na żywność, odzież, mieszkanie, edukację, opiekę zdrowotną, kulturę, a także wydatki rządowe na te cele.

Szeroko rozumiany kapitał ludzki jest intensywnym czynnikiem wytwórczym rozwoju gospodarczego, rozwoju społeczeństwa i rodziny, w tym wykształconej części siły roboczej, wiedzy, narzędzi pracy umysłowej i kierowniczej, środowiska i aktywności zawodowej, które zapewniają efektywne i racjonalnego funkcjonowania kapitału ludzkiego jako czynnika rozwoju produktywnego.

Czym różni się kapitał ludzki od zasobów pracy? Siła robocza to bezpośrednio ludzie, wykształceni i niewykształceni, którzy określają siłę roboczą wykwalifikowaną i niewykwalifikowaną. Kapitał ludzki jest pojęciem znacznie szerszym i obejmuje, oprócz zasobów pracy, skumulowane inwestycje (z uwzględnieniem ich deprecjacji) w edukację, naukę, zdrowie, bezpieczeństwo, jakość życia, w narzędzia pracy intelektualnej oraz w środowisko zapewniające efektywne funkcjonowanie kapitału ludzkiego.

Głównym sposobem na pomnażanie (akumulację, produkcję, reprodukcję) „kapitału ludzkiego” jest inwestowanie w niego. Toczy się debata na temat tego, czym jest inwestycja w „kapitał ludzki”, na ile jest porównywalna z normalną inwestycją firmy. Jedna część badaczy rozumie je jako koszt środków, druga zaś – wszelkie działania lub środki mające na celu poprawę cech „kapitału ludzkiego”.

Termin „kapitał” zwykle odnosi się do tych produktów pracy, które mają być wykorzystane do dalszej produkcji. Proces tworzenia kapitału nazywany jest inwestycją. Inwestowanie z definicji wymaga początkowego nakładu, który po pewnym czasie zwraca się. Zgodnie z teorią kapitału ludzkiego ludzie mogą zwiększać swoje możliwości, inwestując w siebie, a rząd może zwiększać dochód narodowy, kierując środki na tworzenie kapitału ludzkiego. Głównym argumentem przemawiającym za takimi inwestycjami jest to, że wydane pieniądze mogą się zwrócić poprzez zwiększenie produktywności i płac, a więc są uzasadnione.

Kapitał ludzki może zająć różne formy. Ogólnie rzecz biorąc, wszelkie nabyte umiejętności, wiedza, a nawet informacje, które pomogą osobie zwiększyć produktywność, a tym samym zarobić więcej, można uznać za formę kapitału ludzkiego. Typowymi formami inwestowania w kapitał ludzki są następujące działania:

1. Edukacja. Może również polegać na uzyskaniu formalnego wyższa edukacja, oraz w jego późniejszej kontynuacji, a także w uczęszczaniu na kursy wieczorowe poprawiające np. znajomość obsługi komputera. Edukacja w jej różnych formach jest głównym działaniem służącym inwestowaniu w kapitał ludzki, ponieważ wymaga znacznych nakładów czasu i pieniędzy.

2. Szkolenie. Może być zawodowy, to znaczy mający na celu zdobycie wiedzy i umiejętności z zakresu działalności zawodowej lub specjalny, mający na celu zdobycie specjalnych umiejętności. Może być prowadzona zarówno w trakcie pracy (praktyki), jak iw oderwaniu od niej – na specjalnych kursach. Szkolenia można również podzielić na ogólne (alfabetyzm) i specjalistyczne (umiejętności do wykonywania określonej pracy lub instytucji). Szkolenia stanowią również dużą część inwestycji w kapitał ludzki.

3. Migracja i poszukiwanie pracy. Migracja zarobkowa jest postrzegana jako inwestycja w kapitał ludzki, ponieważ przeniesienie się z miejsca o niskich płacach do obszaru, w którym są one wysokie, prowadzi nie tylko do wyższych zarobków, ale także do lepszego wykorzystania ludzkich umiejętności. Znalezienie pracy jest uważane za inwestycję, ponieważ zebranie informacji o rynku pracy wymaga znacznego wysiłku i pewnych kosztów.

4. Zdrowie i odżywianie. Inwestycją są także różnego rodzaju usługi zdrowotne i żywieniowe, które zwiększają rentowność pracy poprzez zmniejszenie zachorowalności i umieralności oraz pomagają zachować zdrowie, a co za tym idzie wydłużyć produktywny okres życia.

Stopa zwrotu z inwestycji może dać jasny i dość pełny obraz ekonomicznych konsekwencji inwestowania w kapitał ludzki.

Głównym problemem jest określenie ekonomicznego efektu inwestowania w kapitał ludzki. Liczne badania empiryczne wykazały, że poziomy zwrotu z inwestycji w niego iw kapitał rzeczowy są porównywalne, chociaż różne formy inwestowania w kapitał ludzki mogą determinować różne poziomy zwrotu.

Jednym z ważnych zapisów teorii kapitału ludzkiego jest to, że jego wzrost jest jedną z głównych przyczyn rozwoju gospodarczego, ponieważ kapitał ludzki stanowi dużą część dobrobytu społeczeństwa. Badacze zwracają uwagę, że wielkie korzyści społeczne i ekonomiczne są efektem inwestycji kapitałowych w edukację, szkolenia, opiekę zdrowotną i żywienie, a także inne działania zapewniające tworzenie kapitału ludzkiego. Dlatego inwestowanie w kapitał ludzki jest absolutnie niezbędne dla każdej gospodarki narodowej, zwłaszcza w krajach rozwijających się.

Jak każdy rynek inwestycyjny, rynek kapitału ludzkiego nie jest wolny od wad. Wśród nich są:

1) względna swoboda przepływu siły roboczej zmniejsza skłonność pracodawców do inwestowania w jej rozwój;

2) brak informacji o wartości wykształcenia, zwłaszcza wśród młodzieży, prowadzi do niedostatecznego lub niewłaściwego inwestowania w kapitał ludzki;

3) znaczna część ludności nie ma wystarczających środków na poważne inwestycje kapitałowe.

Ze względu na te i inne wady rynku inwestycji w kapitał ludzki chyba nie warto liczyć na to, że same mechanizmy rynkowe zapewnią gospodarce optymalny poziom takich inwestycji. Dlatego udział rządu w inwestowaniu w kapitał ludzki staje się kluczowy. Rządy muszą przestudiować jego różne formy oraz wszystkie związane z nim koszty i korzyści, a następnie optymalnie rozdysponować zasoby.

Globalizacja – ten najbardziej kontrowersyjny i dyskutowany proces naszych czasów, wydaje się być w niebezpieczeństwie nadepnięcia na własne grabieże. Ekonomia i jej siła napędowa- biznes ponadnarodowy - z przerażającą siłą wypierane są z rzeczywistości tradycyjne koncepcje cywilizacji, kultury, religii, narodu, państwa, które tracą sens. Jaki sens ma państwo, którego system polityczny staje się dodatkiem do monopoli ekonomicznych, a jego granice są przydatne tylko dla historyków? Jaki sens ma pojęcie narodu, jeśli jego przedstawiciele zawierają małżeństwa mieszane, pracują w zagranicznych przedsiębiorstwach, a ich dzieci uczą się za granicą? To samo dotyczy kultury, religii, moralności, estetyki itp. Kapitał dewaluuje wszystko i paradoksalnie siebie. Ale coś nadal pozostaje...

Jedyną trwałą wartością tego świata jest człowiek jako jedyny jego twórca i jako ofiara owoców własnych wynalazków. Z tego punktu widzenia proces globalizacji jest wyrazem głębokich wewnętrznych intencji samej ludzkości, a przede wszystkim jej zachodniej połowy. Abstrahując od emocji, należy uznać, że wymogi globalizacji są w dużej mierze wymaganiami ludzkości wobec niej samej, a mianowicie całkowitą przemianą mentalności w kierunku zwiększania własnej efektywności i odpowiedzialności. Druga połowa musi wybrać: zaakceptować lub odrzucić nowe zasady gry, zmienić lub stawić opór.

Tradycyjnej świadomości trudno jest odbudować i zmienić, ponieważ wymaga się od niej rzeczy niemożliwych: aktywności, odwagi, determinacji, odpowiedzialności, celowości, punktualności, ciągłej pracy nad sobą, samodoskonalenia itp. Parafrazując znane powiedzenie , możemy powiedzieć, że motto obecnej epoki brzmi: „Albo się zmienisz, albo zostaniesz zmiażdżony”. Produkt biznesu – globalizacja – stawia nowe wymagania zarówno swojemu „matce”, jak i wszystkim jego uczestnikom. Nie można go anulować, można go tylko zrozumieć i wykorzystać do wygrania.

W walce przetrwają najsilniejsi. Jest to szczególnie prawdziwe teraz, gdy rosyjskie przedsiębiorstwa wchodzą na rynek światowy i konkurują z silniejszymi konkurentami. Na pierwszy plan wysuwa się problem organizacji. efektywna praca przedsiębiorstwa, pociągające za sobą cały szereg powiązanych ze sobą problemów o charakterze zarządczym. I tutaj, jak w każdej grze zespołowej, zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa jako całości osiąga się poprzez rozwijanie potencjału każdego gracza. Jednocześnie zwykle im większy koszt szkolenia i rozwoju, tym większy zwrot ekonomiczny z każdego z nich (według niektórych szacunków koszt edukacji zwraca się trzydziestokrotnie).

Szybkość zmian gospodarczych, technologicznych i sfery społeczne wymagają stałego uzupełniania wiedzy i doskonalenia umiejętności, edukacji opartej na zasadzie ustawicznego uczenia się oraz doskonalenia zawodowego (zasada LLL – life long learning). I tutaj szczególnie ważne jest zrozumienie nie tylko tego, czego i kto będzie uczył, ale przede wszystkim – jak?

Środowisko biznesowe nie jest zainteresowane wiedzą teoretyczną, ale konkretnymi, wymiernymi wynikami. Czyli umiejętność wykorzystania posiadanej wiedzy w praktyce: szybkiego analizowania informacji i podejmowania decyzji funkcjonalnych w warunkach niepewności i ograniczeń czasowych.

Zapotrzebowanie na tych, którzy wiedzą, jak to zrobić, będzie stale rosło: nowoczesny biznes potrzebni są menedżerowie wysokiej klasy, rezolutni, kreatywni, samodzielni, zdolni do szybkiego uczenia się, opanowywania nowej wiedzy i poszerzania własnych kompetencji. Jednak nie jest to tylko kwestia uczenia się w zwykłym znaczeniu tego słowa: bezwarunkowa wiara we wszechmoc technologicznej racjonalności należy już do przeszłości. Szkoła i akademizm odchodzą do lamusa w tym sensie, że w coraz mniejszym stopniu odnoszą się do rzeczywistości, a ich wartość stopniowo spada, a kształcenie podstawowe staje się udziałem tylko szczerych wyznawców nauki. Mimo to problem inwestycji w kapitał ludzki nie jest przekreślony, a na arenę wkracza nowe zarządzanie wiedzą.

Wymogi wysokiej adaptacyjności do zmian w warunkach stale rosnącego tempa rozwoju technologicznego powodują konieczność stworzenia nowego typu systemu edukacji. Takiej, która zapewniłaby rozwój zdolności do wewnętrznej zmiany i rozwoju. Celem nowego systemu edukacji jest kształtowanie jednostek, które są w stanie stale uzupełniać swoją wiedzę i doskonalić się. Każdy, kto aspiruje do roli lidera w kontekście globalnym, nie może już sobie pozwolić na zatrzymanie się w określonej roli, funkcji czy sposobie działania. Choćby dlatego, że wszystkie z nich są codziennie testowane pod kątem wytrzymałości przez stale aktualizowane scenariusze (regulacyjne, technologiczne i naukowe).

Człowiek staje się punktem wyjścia: zdobywając konkretną wiedzę o narzędziach i technologiach, podporządkowując je swojemu celowi, zyskuje umiejętność kontrolowania strategii, rezultatu i procesu jego osiągania. Dlatego w niedalekiej przyszłości zaniknie zasadnicza różnica między ludźmi nie tylko pod względem dobrobytu materialnego, nie tylko w ilości i jakości edukacji, ale przede wszystkim w tym, jak skutecznie ta wiedza jest wykorzystywana do poruszania się w kierunku cel. Znana obywatelom radzieckim sytuacja, w której pracownik był przede wszystkim wykonawcą i wykonywał polecenia, ustępuje miejsca innej. Teraz pracownik otrzymuje coraz większą odpowiedzialność i uprawnienia, pracuje nie według harmonogramu, ale w trybie optymalnym do realizacji postawionych przed nim celów, od których często zależy jego wynagrodzenie. Zmieniła się również atmosfera pracy: dzięki rozwojowi telekomunikacji pracownik stał się mobilny i często pracuje poza biurem oraz w godzinach nadliczbowych.

Mamy do czynienia z trendem, którego nie da się zatrzymać. Prędzej czy później większość pracujących w sektorze usług zamieni się w tzw. „pracowników wiedzy” – wysoko wykwalifikowanych pracowników z wysoki stopień autonomię, którą będą już nie tylko pracownicy, ale wolni fachowcy współpracujący z przedsiębiorstwami na zasadach dobrowolności i partnerstwa. Wraz ze zmianą relacji dawnego „pracownika” i „pracodawcy” zmianie ulegnie także tradycyjny, hierarchiczny model zarządzania.

W Europie liczba freelancerów osiągnęła w 2008 roku kilkaset milionów. Dla tych osób posiadanie dokładnej wiedzy w czasie służby nie jest już tylko koniecznością, ale prawdziwym fundamentem i główna zasada ich praca. Tymczasem firmy doświadczają dotkliwego niedoboru wysoko wykwalifikowanego personelu na wszystkich poziomach - wolni mistrzowie są znacznie drożsi. Szacuje się, że straty finansowe związane z brakiem niezbędnej wiedzy kadry zarządzającej już dziś wynoszą około 6 tys. euro rocznie na jednego pracownika w Europie. Problem jest znany jako deficyt wiedzy. Próbując rozwiązać ten problem, przedsiębiorstwa coraz częściej uciekają się do nowych projektów technologicznych i przechwytują ekspertów z innych firm. Niestety, efekty często nie spełniają oczekiwań. Ponad 50% projektów wprowadzenia nowych technologii informatycznych kończy się niepowodzeniem po raz pierwszy od dwóch lat ich istnienia. Z pozostałej połowy mniej niż 50% jest w stanie odzyskać w rozsądnym czasie inwestycja początkowa. Główny problem polega na tym, że projekty te są uruchamiane bez uwzględnienia czynnika ludzkiego. Innymi słowy, wszystkie nadzieje pokładane są w narzędziach technologicznych, podczas gdy żywą krwią przedsiębiorstwa nie jest technologia, ale ludzie. Zdając sobie z tego sprawę, europejscy biznesmeni zaczęli wspólnie wydawać na edukację około siedmiu miliardów euro rocznie. Tak wyraźny wzrost zainteresowania zarządzaniem wiedzą nie jest przypadkowy: jest konieczny, aby wyjść poza codzienność, spojrzeć w przyszłość i wyprzedzić innych w swojej strategii. Obecnie w Rosji następuje rozwój firm kosztem terytorium. Zbliża się jednak czas, w którym wyczerpią się główne źródła ekstensywnego wzrostu w Rosji. A tak przy okazji, jak pokazuje światowa praktyka, tak jest innowacyjne firmy, które nie są uzależnione od niesławnego zasobu administracyjnego, ani od wahań cen ropy, gazu czy rudy, wykazują najlepszą dynamikę w długim okresie. A o innowacjach decydują zasoby ludzkie (a raczej to, jak odnoszą się one do pracy), Kultura korporacyjna i układ sterowania. Wszystkie badania naukowe z zakresu biznesu dowodzą, że jeśli firma szybko się rozwija, to wzrost ten musi mieć inspiratorów – właścicieli lub zatrudnionych menedżerów. To dzięki osobistemu, biznesowemu i cechy zawodowe liderów, ich firmy otrzymują najsilniejszy bodziec do wzrostu.

Połączenie tych czynników pozwala firmie szybko reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, podejmować decyzje, powielać doświadczenia i dostosowywać się struktura organizacyjna do specyfiki nowych regionów i rynków rozwoju. Intensywny rozwój wiąże się ze wzrostem wydajności, ze sposobem działania: globalizacja miesza towary i wyrównuje ceny, ale zaostrza potrzebę specjalizacji i zwiększa znaczenie usługi. W rezultacie ludzie stają się coraz ważniejszym zasobem.

W takich okolicznościach edukacja biznesowa staje się coraz bardziej istotna. A szkoły biznesu muszą zrozumieć, jak pracować z człowiekiem. Musi być w stanie zgromadzić nauczycieli-praktyków. W procesie edukacji konieczne jest dziś stosowanie metod, które nie tylko pozwalają zdobywać nowe informacje, rozwijać nowe umiejętności, ale także pracować nad cechami osobowymi. Człowiek dzisiaj nie może zatrzymać się w swoim rozwoju, konieczne jest odrzucenie tych stereotypów, które są dla niego niefunkcjonalne. Człowiek powinien nie tylko się zmieniać, ale uruchamiać w sobie mechanizm ciągłych zmian z taką samą szybkością, z jaką zachodzą zmiany w środowisku zewnętrznym. Szkoła biznesu, która może to zrobić, wygra.

Rozwiązanie dowolnego problemu, które początkowo zakłada praktyczne zastosowanie w postaci rozwiązania dowolnego problemu lub zbioru problemów (lub takie zastosowanie pojawia się jako logiczna nieuchronność w procesie badania problemu), w swoim rozwoju może być reprezentowane przez dwa poziomy. Pierwszy poziom jest teoretyczny lub opisowy, który obejmuje następujące etapy: pojawienie się pomysłu, zdefiniowanie pojęć, badanie problemu, sam opis, analiza, sformułowanie wniosków i rekomendacji. Drugi poziom jest stosowany lub technologiczny. Składa się z takich etapów jak: ogólne przedstawienie problemu, metody rozwiązania, uszczegółowienie rozwiązania, środki użyte do rozwiązania, wdrożenie, opis technologii, zastosowanie.

Zadania związane z kierowaniem ludźmi mają jako ostateczny cel aspekt praktyczny.

Jedną z głównych cech wykorzystania technologii komputerowej w praktyce rozwiązywania różnych problemów, w tym zadań zarządzania personelem, jest usprawnienie i sformalizowanie wszystkich potencjalnych rozwiązań, które będą podlegać automatyzacji.

Aby rozwiązać te problemy w aspekcie aplikacyjnym, tj. przejść na drugi poziom rozwiązania problemu zarządzania personelem, w nowoczesnych warunkach nie da się obejść bez zaangażowania technologii komputerowej.

Wszystkie zadania poziomu opisowego w zakresie automatyzacji rozwiązania można rozróżnić zgodnie z charakterystyką wykorzystywanych informacji i przedstawić w bardzo powiększonej formie w następujący sposób:

1. Praca z personelem na poziomie działu personalnego.

2. Polityka kadrowa.

3. Wskaźniki pracy.

4. Racjonowanie pracy.

5. Finansowanie kosztów osobowych.

6. Organizacja pracy.

7. Motywacja do pracy.

8. Aspekty psychologiczne.

9. Badania socjologiczne.

10. Wsparcie socjalne i medyczne.

11. Środki ostrożności.

Dla każdego specjalisty HR taka jest właśnie struktura zadań Tematyka daje najbardziej jasne koncepcyjne zrozumienie składu bazy informacji wykorzystywanej do ich rozwiązywania.

Podobne dokumenty

Zarządzanie personelem jako integralna dziedzina zarządzania organizacjami i procesy społeczne. Paternalistyczne, strategiczne i administracyjne role menedżera HR. Analiza porównawcza modeli zarządzania personelem i zasobami ludzkimi.

praca semestralna, dodano 18.12.2009


Podstawowe zasady tworzenia strategii zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Różnica między zarządzaniem zasobami ludzkimi a zarządzaniem personelem. Analiza zarządzania strategicznego w "Ecocourier Int". Poziomy wyrazistości kompetencji menedżera.

praca dyplomowa, dodano 27.10.2015


Główne podejścia do definiowania pojęć „zarządzanie personelem” i „zarządzanie zasobami ludzkimi”. Człowiek jako obiekt kontroli. Kryzys antropologiczny w nowoczesny układ kierownictwo. Analiza porównawcza głównych narzędzi zarządzania.

praca dyplomowa, dodano 22.05.2013


Zapewnienie efektywności pracy nad zarządzaniem zasobami ludzkimi. Tworzenie, rozwój zasobów pracy. Poprawa jakości życia zawodowego personelu. Nowoczesne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi w Fabryka Samochodów"KAMAZ".

praca semestralna, dodano 12.03.2008


Zmiana koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Struktura personelu organizacji. Potencjał kadrowy. Problemy zarządzania zasobami ludzkimi. Jakość zasobów ludzkich. Model polityki personalnej. Usługa zarządzania zasobami ludzkimi.

praca kontrolna, dodano 19.12.2008


Praca jako najważniejszy czynnik produkcji w gospodarce rynkowej. Blok informacyjny i jego elementy składowe w zarządzaniu zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. Skład, liczebność i ruch siły roboczej jako wektory zarządzania zasobami pracy „Astarta” Sp.

praca semestralna, dodano 20.02.2010


Istota i charakterystyka zasobów pracy. Koncepcje teoretyczne, ewolucja i obecny stan zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach rosyjskich. Opracowanie strategii zarządzania personelem w oparciu o partnerstwa.

praca semestralna, dodano 19.01.2011


Ocena systemu zarządzania zasobami ludzkimi na przykładzie LLC „Avtobus”, metodologii i celów jego tworzenia, treści i znaczenia. Przekwalifikowanie personelu i zarządzanie karierą personelu jako główne elementy systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

praca semestralna, dodano 11.09.2016


Personel jako siła napędowa w organizacji. Pojęcie odpowiedzialności kierownika za zasoby ludzkie, kontrola i rozliczanie personelu. Charakterystyka metod i kryteriów efektywności zarządzania personelem. Istota, rodzaje i cele strategii korporacyjnych przedsiębiorstwa.

prezentacja, dodano 21.01.2012


Istota kapitału ludzkiego. Charakterystyka działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa OJSC „Neftekamskshina”. Ocena szkoleń wewnętrznych. Sposoby doskonalenia zarządzania kapitałem ludzkim w oparciu o koncepcję „zarządzania wiedzą”.