Pentru ce este managementul resurselor umane? Resursele umane ca obiect de management

Resursele umane reprezintă capacitățile potențiale ale unei persoane în ceea ce privește munca, activitatea mentală sau fizică.

Definiția conceptului

Resursele umane reprezintă un anumit set de calități și caracteristici ale unei persoane, care îi caracterizează capacitatea de a efectua un anumit tip de activitate. În plus, este de remarcat faptul că acest concept poate fi considerat în contextul unei singure organizații, regiuni sau stat în ansamblu.

Resursele umane pot fi privite din mai multe perspective. Astfel, potențialul individual al unei persoane individuale prezintă un interes destul de mare. Dacă luăm în considerare acest concept în contextul unei echipe, atunci vom vorbi despre aspectul socio-psihologic. Dacă este necesar să se determine potențialul total al societății în ansamblu, atunci vorbim de cercetare sociologică.

Managementul resurselor umane

Întrucât funcționarea oricărei întreprinderi se bazează pe factorul uman, există o necesitate obiectivă de a reglementa acest proces. Control prin resurse umaneîși stabilește ca scop utilizarea cât mai eficientă a forței de muncă a personalului în vederea obținerii unor beneficii economice maxime. Acest proces se bazează nu numai pe capacitatea de a organiza o echipă din punct de vedere cantitativ și calitativ, ci și pe capacitatea de a folosi tehnici psihologice.

Fiecare manager trebuie să fie pregătit pentru faptul că managementul personalului este un proces mai complex decât gestionarea părții tehnologice a producției. Acest lucru se datorează probabilității ridicate de apariție situatii conflictuale atât pe probleme de muncă, cât și pe probleme personale.

Resurse umane și personal

Destul de des, atunci când desfășurați activități practice în managementul personalului, granița dintre conceptele de personal și resurse umane este oarecum neclară. Cu toate acestea, acestea nu sunt exact același lucru și, prin urmare, merită să știți clar diferența dintre ele.

Deci, vorbind despre personal, este de remarcat faptul că acestea includ numai acele persoane care lucrează la întreprindere pe baza relațiilor de muncă înregistrate oficial. Și dacă vorbim de personal, atunci ne referim la unii dintre angajații care țin de managementul operațional, precum și la freelanceri.

Conceptul de resurse umane este mult mai amplu și mai larg. Se referă la abilitățile și potențialitățile unei persoane în ceea ce privește activitățile sale fizice, mentale și emoționale, care o ajută să participe eficient la activitati de productie.

Dacă luăm în considerare resursele umane și personalul din punct de vedere al managementului, este de remarcat că în primul caz se rezolvă probleme globale pe termen lung, iar în al doilea este vorba de programe operaționale.

Planificarea resurselor umane

Planificarea implică o determinare clară a nevoii și costului resurselor umane la un anumit moment în timp. Nu doar numerele sunt evaluate, ci și calificările.

Planificarea eficientă afectează rezultatele unei întreprinderi în următoarele moduri:

• optimizarea procesului de producție, care constă în determinarea numărului exact necesar de muncitori;
• îmbunătățirea mecanismelor de recrutare care să permită angajarea de angajați care îndeplinesc în mod clar cerințele organizației;
• dezvoltarea unui sistem modern de pregătire a noilor angajați, precum și îmbunătățirea competențelor celor existenți;
• studierea indicatorilor retrospectivi și identificarea tendințelor care să permită prezicerea situației viitoare a personalului;
• O politică bine gândită în domeniul managementului personalului poate reduce semnificativ costurile și crește eficiența economică a întreprinderii.

Resursele ca sistem

Deoarece gestionarea oamenilor este o procedură destul de complexă, este corect să spunem că există un sistem de resurse umane. Dacă o luăm din punct de vedere al organizației, putem evidenția următoarele sarcini principale:

• evaluarea resurselor disponibile, precum și planificarea nevoilor viitoare pentru acestea;
• studierea situației de pe piața muncii;
• selectarea personalului pe baza caracteristicilor psihologice și profesionale;
• luarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței personalului;
• studierea nivelului de trai al lucrătorilor și acțiunile care vizează îmbunătățirea acestuia;
• dezvoltarea de noi sau îmbunătățire mecanism existent motivarea și încurajarea angajaților să lucreze eficient;
• încurajarea inițiativei, precum și stimularea muncii inovatoare.

Managementul resurselor

Sistemul de management al resurselor umane are două obiective principale:

• analiza continuă a situației cu personalul pentru a asigura organizației în timp util;
• crearea celor mai confortabile condiții pentru angajați în care aceștia își pot realiza efectiv potențialul de muncă și intelectual.

Pentru ca managementul resurselor umane într-o organizație să fie eficient, trebuie îndeplinite o serie de condiții obligatorii:

• obiectivele trebuie să fie formulate în mod clar și, de asemenea, să aibă limite realizabile în mod realist;
• analiza funcționării întreprinderii să fie profundă și cuprinzătoare;
• personalul trebuie să dispună în totalitate de toate resursele necesare muncii;
• fiecare angajat trebuie să îndeplinească acele atribuții care corespund nivelului calificărilor sale;
• procesul de munca trebuie sa se desfasoare folosind cele mai moderne tehnologii.

Dezvoltarea resurselor

Potențialul uman tinde să crească constant. Acest lucru se datorează faptului că, în timp, o întreprindere sau organizație începe să ceară din ce în ce mai multă productivitate de la angajații săi. De aceea, dezvoltarea resurselor umane este una dintre problemele cheie pentru managementul companiei.

Una dintre cele mai dificile perioade pentru orice angajat este adaptarea lui la întreprindere. Nu numai că nou-veniții trebuie să se familiarizeze cu toate probleme organizatorice, trebuie de asemenea să ocupe un anumit loc în echipă și să treacă printr-o presiune psihologică serioasă. Introducerea unei persoane într-o nouă poziție, și anume familiarizarea cu responsabilitățile postului, este, de asemenea, de mare importanță.

Politica managementului întreprinderii cu privire la aceste probleme joacă un rol uriaș în cursul acestor procese. O atmosferă prietenoasă este, de asemenea, importantă și este nevoie și de sprijin metodologic. De exemplu, firme mari au practici cum ar fi desfășurarea de prelegeri și seminarii pentru personalul nou, precum și introducerea de programe de formare.

Probleme de resurse umane ale întreprinderii

Una dintre cele mai importante probleme cu care se confruntă resursa umană a unei întreprinderi este lipsa de atenție acordată acestei probleme. Cu toate acestea, gestionarea oamenilor necesită cunoștințe de specialitate, precum și abilități și mecanisme. Deci, primul lucru la care ar trebui să acordați atenție este dezvoltarea leadershipului în echipă. Mai mult, acest lucru ar trebui să se aplice în mod specific problemelor de muncă, și nu relațiilor personale dintre angajați. Din păcate, întreprinderile autohtone neglijează adesea acest lucru.

O altă problemă importantă pentru organizații este aceea că acordă o atenție insuficientă sau ignoră complet nevoia de management al resurselor umane. Cu toate acestea, merită să înțelegeți că personalul nu are capacitatea de a se auto-reglementa. Trebuie dezvoltată o politică clară în această problemă.

Una dintre cele mai grave neajunsuri ale managementului modern este acela de a considera organizația separat de oameni. Astfel, uneori, angajații nu sunt pregătiți pentru schimbări în activitatea întreprinderii.

Conceptul de management al resurselor umane

• componenta economica;
• subordonarea strictă unui singur lider;
• definirea unei ierarhii de management clare;
• dezvoltarea standardelor de disciplină, precum și a unui sistem de recompense și penalități;
• definirea clară a zonei de responsabilitate a fiecărui angajat;
• dezvoltarea unei culturi organizaționale, datorită căreia personalul simte unitatea echipei de lucru.

Specificul resurselor umane

Resursele umane ale unei organizații au o serie de caracteristici care le deosebesc de alte resurse ale organizației:

• oamenii tind să reacționeze emoțional și, uneori, imprevizibil la anumite schimbări în funcționarea unei întreprinderi;
• întrucât o persoană are inteligență, își îmbunătățește constant cunoștințele și aptitudinile, care trebuie susținute în permanență de eforturile managementului;
• angajații abordează în mod conștient alegerea tipului lor de activitate.

Managementul personalului ar trebui să fie ghidat de principiul respectului. De asemenea, merită să adoptăm experiența companiilor străine de top în această problemă.

Pentru ca utilizarea resurselor umane într-o întreprindere să fie eficientă, managerii trebuie să fie ghidați de o serie de recomandări în activitățile lor:

• cea mai bună motivație pentru angajați va fi o demonstrație clară a creșterii în carieră a conducerii superioare (personalul ar trebui să stabilească obiective specifice și să fie conștient de realitatea realizării lor);
• unul dintre cele mai importante aspecte este remunerarea (chiar și în perioadele cele mai dificile și de criză, angajații trebuie să primească suma convenită și să fie conștienți de valoarea lor pentru organizație);
• angajații trebuie să cunoască temeinic informații complete despre întreprinderea lor, precum și mecanismul de obținere a profitului (cunoștințele angajaților nu ar trebui să se limiteze la o gamă restrânsă de responsabilități);
• Atunci când comunicați cu fiecare angajat, trebuie să vă ghidați după respect, deoarece fiecare dintre ei are posibilitatea de a pleca în altă organizație.

Rolul resurselor umane trebuie să fie clar înțeles la toate nivelurile. Acesta este unul dintre cele mai importante elemente ale funcționării nu numai a unei întreprinderi individuale, ci și a statului în ansamblu. Omul este cea mai mare valoare, iar cel mai mare interes din punct de vedere economic îl reprezintă abilitățile și inteligența sa.

Esența managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane (HRM) 1 reprezintă aspectul uman al managementului afacerilor și relațiile pe care lucrătorii le au cu companiile lor. Scopul MRU este acela de a se asigura că potențialul uman al companiei este utilizat în așa fel încât angajatorul să poată primi maximum de beneficii posibile din abilitățile și abilitățile lor, iar angajații să poată primi maximă satisfacție materială și psihologică din munca lor. Managementul resurselor umane se bazează pe realizările psihologiei muncii și utilizează tehnologii și proceduri numite colectiv „managementul personalului”, adică. referitoare la personalul unei întreprinderi, identificarea și satisfacerea nevoilor angajaților și regulile și procedurile practice care guvernează relația dintre organizație și angajații săi.

Managementul personalului este un element important al unui concept mai larg – managementul resurselor umane 2, deși în practică ambii termeni sunt adesea folosiți interschimbabil, ca sinonimi.

Acest lucru subliniază faptul că oamenii angajați ca muncitori sunt resurse care nu sunt mai puțin importante decât cele financiare sau materiale și ar trebui să li se acorde, de asemenea, atenție și grijă.

Angajații nu se vor mai supune în mod pasiv conducerii; ei așteaptă și cer din ce în ce mai mult o abordare mai calificată a angajării și managementului lor. Cercetarea comportamentală arată că managementul reacţionează eficient la acestea

1 HRM – prescurtare pentru engleză. managementul resurselor umane – managementul resurselor umane.

2 În limba rusă puteți găsi și termenul „managementul resurselor umane”, dar „managementul resurselor umane” este folosit mult mai des.

cerințele vor beneficia companiei. Tehnologia de management al personalului, de exemplu, în domeniul certificării angajaților, al formării profesionale și al evaluării complexității postului, poate fi aplicată cu succes doar cu asistența și sprijinul personalului însuși.

Un număr semnificativ de organizații comerciale și guvernamentale trec de la managementul personalului la managementul resurselor umane. Diferențele dintre aceste concepte:

1. Managementul Resurselor Umane este un domeniu practic, utilitar și instrumental și se concentrează în primul rând pe administrarea și aplicarea politicilor de personal. Managementul resurselor umane, pe de altă parte, are dimensiuni strategice și se uită la desfășurarea generală a resurselor umane în cadrul unei companii.

2. Managementul resurselor umane este preocupat de aspectele mai largi ale managementului schimbării, mai degrabă decât de consecințele schimbării asupra practicilor de operare ale companiei. HRM se angajează să conducă în mod activ schimbarea și adoptarea de noi moduri de lucru.

3. Managementul resurselor umane este reactiv și diagnostic. Răspunde la schimbările din legislația muncii, condițiile pieței muncii, acțiunile sindicatelor, codurile de practică recomandate de guvern și alte elemente de influență a mediului de afaceri. Managementul resurselor umane, la rândul său, este prescriptiv și se preocupă de strategii, dezvoltarea de noi activități și dezvoltarea de idei noi.

4. Managementul resurselor umane determină direcţiile generale ale politicii firmei în domeniul relaţiilor în domeniul muncii angajate în cadrul întreprinderii (firmei). Astfel, este nevoie de a crea o cultură specială în cadrul organizației care să promoveze cooperarea între angajați și să le asigure angajamentul față de obiectivele de afaceri. Managementul resurselor umane, pe de altă parte, a fost criticat pentru că se concentrează în primul rând pe obiective pur comerciale în lumina consecințelor pentru angajați, pe respectarea de către angajați a regulilor și procedurilor companiei, mai degrabă decât pe dezvoltarea loialității și angajamentului acestora față de companie.

5. Extinderea și aprofundarea parteneriatului social și a relațiilor de muncă devin funcții din ce în ce mai importante ale managementului resurselor umane. În economie, parteneriatul este văzut nu numai ca un concept etic, ci și ca un principiu organizațional. Înseamnă recunoașterea interdependenței și solidarității în context social, precum și recunoașterea diferitelor tipuri de interese sociale ale grupurilor sociale individuale și, în consecință, acordarea dreptului de a participa la activitățile politice și procesele economice, în luarea deciziilor de management. Managementul resurselor umane (MRU) a jucat un rol vital nu numai în dezvoltarea acestui proces, ci și în utilizarea acestuia ca instrument de îmbunătățire a eficienței managementului personalului.

Parteneriatul și participarea la luarea deciziilor manageriale determină relațiile de muncă și climatul psihologic în întreprinderi. Ca rezultat, angajații arată o mai bună înțelegere a problemelor întreprinderii și devin mai activi în creșterea productivității muncii.

6. Managementul resurselor umane se caracterizează prin perspectiva sa pe termen scurt, în timp ce HRM are o perspectivă pe termen lung, se străduiește să concentreze toate aspectele resurselor umane ale organizației într-un singur întreg și să stabilească obiective înalte pentru angajați.

7. În cadrul managementului resurselor umane, personalul este considerat investiții care trebuie dezvoltate, precum și costuri care trebuie controlate. În managementul personalului, oamenii sunt priviți doar ca costuri care trebuie controlate.

8. Scopul managementului resurselor umane este de a combina resursele umane, calificările și potențialele existente cu strategia și obiectivele companiei. Angajații sunt obiectul strategiei corporative, un factor de avantaj competitiv și un obiect de investiție pentru companie. Managementul resurselor umane urmărește să se asigure că oamenii potriviți sunt disponibili în locurile potrivite la momentul potrivit și eliberarea persoanelor inutile. Angajații sunt factori de producție și sunt „plasați” ca în șah.

9. Abordarea caracteristică managementului resurselor umane subliniază necesitatea comunicării directe cu angajații, și nu doar cu reprezentanții colectivi ai acestora; dezvoltarea unei culturi organizaționale care să favorizeze introducerea unor metode de lucru flexibile; gestionarea conflictelor de către liderii grupurilor de lucru; lucru de grupși participarea lucrătorilor la elaborarea deciziilor colective; îmbunătățirea capacităților pe termen lung ale lucrătorilor, nu doar atingerea unui nivel de competitivitate în îndeplinirea sarcinilor lor curente.

Toate deciziile de management care se referă la relația dintre companie și angajat afectează procesul de management al resurselor umane și, în consecință, aceasta înseamnă că practica managementului personalului este din ce în ce mai strâns legată de strategia de afaceri. HRM este de natură proactivă și își propune să îmbunătățească performanța companiei și satisfacția angajaților. Integrarea sa strânsă cu strategia generală de afaceri este diferența fundamentală dintre HRM și management tradițional personal.

Strategia de management al resurselor umane presupune că managementul de linie trebuie să integreze practicile și obiectivele HRM cu strategia de afaceri. Această practică permite managerilor de la toate nivelurile să atragă, să selecteze, să promoveze, să recompenseze, să angajeze, să dezvolte și să păstreze angajați care satisfac nevoile de afaceri și de angajare. Acest lucru necesită, de exemplu, integrarea eficientă a planificării forței de muncă în procesul general de planificare a companiei.

Pentru a implementa cu succes managementul resurselor umane, sunt necesare următoarele:

HRM ar trebui să fie reprezentat la cel mai înalt nivel al managementului companiei;

HRM ar trebui să fie implicat în dezvoltarea strategiei de afaceri și a structurii organizaționale a companiei;

Toți managementul de linie ar trebui să fie implicat în implementarea MRU;

Responsabil pentru HRM – consilier de management de linie.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

personalul de conducere uman

Apariția pieței a pus deja o serie de sarcini noi, a căror rezolvare este imposibilă pe baza unor idei, abordări și metode vechi. În acest sens, problemele de restructurare a muncii personalului au devenit deosebit de acute astăzi. În toate sferele economiei, problemele intensificării producției, creșterii eficienței acesteia și utilizării mai bune a resurselor umane scumpe și rare au ajuns în prim-plan și au început să capete o importanță cheie pentru supraviețuirea și adaptarea întreprinderilor la o nouă situație economică pentru acestea.

Utilizarea capacităților progresului științific și tehnic și creșterea eficienței producției, acum mai mult ca niciodată, s-a dovedit a depinde de gradul de participare la aceste procese a tuturor lucrătorilor de producție: de la muncitor la director.

Fără managementul oamenilor, nicio organizație nu poate exista. Fără personal calificat, o organizație nu își va putea atinge obiectivele. Este un fapt incontestabil că veniturile oricărei companii depind în primul rând de cât de profesional lucrează specialiștii acesteia.

Situația socio-economică și politică actuală din Rusia îi obligă pe mulți manageri să-și reconsidere prioritățile în managementul resurselor umane, va permite managementului să realizeze nevoia de a utiliza o abordare științifică a managementului și să dezvolte o politică clară de personal care să contribuie la îmbunătățirea eficienței organizația în ansamblu.

Noul rol al individului într-o organizație și schimbările rapide în economie, cultura organizațională și tehnologie au adus noi provocări pentru selecția atentă, pregătirea, compensarea și utilizarea corectă a personalului. Rezolvarea acestor probleme în cadrul muncii tradiționale cu personalul s-a dovedit a fi imposibilă. A fost necesară includerea acestei lucrări ca o componentă egală în procesul de management strategic.

Astfel, munca eficientă a personalului este o condiție necesară pentru funcționarea cu succes a oricărei întreprinderi. Prin urmare, managementul personalului este o sarcină responsabilă și în același timp creativă. Crearea unui sistem de management al personalului bazat științific presupune rezolvarea uneia dintre cele mai importante probleme în funcționarea unei întreprinderi. În legătură cu cele de mai sus, acest subiect este deosebit de relevant.

Problemele managementului personalului se reflectă pe scară largă în lucrările multor autori. Concepte și abordări ale studiului managementului personalului au fost luate în considerare în lucrările lui Avdeev V.V., Komisarova T.A., Maslov E.V., Pugachev V.P., Samygin S.I., Stolyarenko A.D., Tsvetaeva V.M. . și alții În lucrările autorilor autohtoni Vesnin O.R., Komisarova T.A., Slutsky G.V., Dyatlov V.A., Egorshin A.P., Utkin E.A., Kibanova A.Ya., Odegov Yu.G., Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu., S.Eles , Travina V.V. etc.se au în vedere o gamă largă de probleme legate de diverse domenii ale creșterii eficienței întreprinderilor pe baza rezolvării problemelor de management al personalului.

Obiectul studiului este sistemul de management al personalului întreprinderii. Subiectul studiului este managementul personalului la întreprinderea SA "YAZDA"

Scopul lucrării este studierea sistemului de management al personalului.

În conformitate cu obiectivul stabilit, trebuie rezolvate următoarele sarcini:

Descrieți esența managementului personalului;

Descrieți metodele de management al personalului;

Studierea sistemului de management al personalului;

Personalul de cercetare ca obiect de management într-o organizație;

Efectuați o analiză a sistemului de management al personalului la întreprinderea SA "YAZDA"

1. Bazele teoretice ale managementului personalului într-o întreprindere

1.1 Conceptul și esența managementului personalului. Evoluția abordărilor în managementul personalului în organizații

„Personal” (din latinescul personalis - personal) este „întreaga forță de muncă a lucrătorilor, specialiștilor permanenți și temporari și lucrătorilor și angajaților care își deservesc activitățile”, „totalitatea tuturor resurselor umane pe care organizația le deține”, „totalitatea angajații organizației care lucrează pe bază de angajare în prezența unui raport de muncă cu angajatorul, de obicei formalizat contract de muncă(contracta).

Caracteristicile calitative ale personalului sunt prezența unor cunoștințe specifice și abilități profesionale într-un anumit domeniu de activitate; anumite interese profesionale și personale, dorința de a face o carieră, nevoia de autorealizare profesională și personală; prezența psihologică, intelectuală, calitati fizice pentru un anume activitate profesională.

Personalul formează baza oricărei organizații și este cea mai importantă resursă folosită de toate organizațiile fără excepție și, ca atare, personalul trebuie gestionat.

Recent, în literatura internă au fost făcute mai multe încercări de a formula categoria „managementul personalului”.

I.P. Gerchikova scrie că „managementul personalului este o activitate independentă a managerilor specialiști, scopul principal care este de a crește producția, producția creativă și activitatea personalului; concentrarea pe reducerea numărului de angajați de producție și management; dezvoltarea și implementarea politicilor de selecție și plasare a personalului; elaborarea regulilor de angajare și concediere a personalului; rezolvarea problemelor legate de formarea și pregătirea avansată a personalului.”

ȘI EU. Kibanov definește managementul personalului ca fiind „activitatea intenționată a conducerii organizației, a managerilor și a specialiștilor departamentelor sistemului de management al personalului, inclusiv dezvoltarea conceptului și strategiei politicii de personal, a principiilor și metodelor de management al personalului”.

Cercetătorii germani consideră că managementul personalului este un domeniu de activitate caracteristic tuturor organizațiilor, iar sarcina sa principală este de a oferi organizației personal și utilizarea țintită a personalului.

Managementul personalului ca tip de activitate are două grupe de scopuri - organizaționale și personale.

Obiectivele organizaționale domină în mod clar managementul resurselor umane. Personalul, împreună cu alte resurse, lucrează pentru a îndeplini misiunea și a atinge obiectivele organizației. Există încercări de a combina obiectivele organizaționale și cele personale în managementul personalului: „Eficacitatea managementului personalului este realizarea de organizații (în raport cu organizațiile comerciale - profitabilitatea și stabilitatea întreprinderii și adaptabilitatea acesteia la schimbările viitoare ale situației cu costuri minime de personal). ) și obiective individuale (satisfacția în muncă și întreprinderea de titularizare).

În literatura străină, conceptele de „eficiență economică” și „eficiență socială” sunt folosite pentru a caracteriza obiectivele managementului.

Eficiența economică este înțeleasă ca atingerea obiectivelor organizației cu costuri minime de personal - rezultate economice, stabilitate, flexibilitate ridicată și adaptabilitate la schimbarea continuă Mediul extern. Eficiența socială este înțeleasă ca satisfacerea intereselor și nevoilor angajaților (salarii, salarii, posibilitatea de autorealizare personală, satisfacția comunicării cu prietenii etc.). Este de dorit ca eficiența economică și cea socială să se completeze reciproc.

Subiecții managementului personalului sunt funcționarii direct implicați în acest tip de activitate și anume: managerii la toate nivelurile, serviciile de personal, organele colective de muncă. organizatii publice care operează la întreprindere.

Managementul personalului unei organizații este o activitate cu scop care implică determinarea direcțiilor principale de lucru cu personalul, precum și a mijloacelor, metodelor și formelor de lucru cu acesta.

Activitățile de management al personalului constau în două domenii principale, sau domenii, - managementul personalului și lucrul cu personalul (personalul). Cum se leagă acestea și alte câteva categorii strâns legate care caracterizează managementul personalului?

În sensul cel mai general, managementul personalului este activitatea de management direct de zi cu zi a angajaților. Conceptul de „conducere” este strâns legat de o serie de alte categorii înrudite, în primul rând cu conceptul de „management”; acestea sunt adesea folosite ca sinonime. Cu toate acestea, „managementul” reflectă reglementarea sistemului în conformitate cu anumite obiective și are un conținut mai larg: include nu numai managementul oamenilor, ci și managementul resurselor financiare, materiale, tehnice și de altă natură, precum și echipamente și masini.

Conceptul de „management” este strâns legat de categoria „conducere”. Cu toate acestea, aceste concepte nu coincid complet. „Managementul” este o categorie de microeconomie, adică managementul unei întreprinderi în condițiile pieței. În consecință, un „manager” este șeful unei întreprinderi de piață. În raport cu serviciu public De obicei folosesc cuvinte precum „lider”, „administrator”, „oficial”, dar nu „manager”.

Pe de o parte, „leadership” este mai larg decât „management”, deoarece acoperă și non-piață, forme de guvernare managementul, pe de altă parte, mai restrâns, întrucât „managementul” este managementul nu numai al personalului, ci și al altor resurse: monetare, materiale și tehnice etc. Și din acest punct de vedere, managementul, după cum notează Richter Manfred, îndeplinește doar anumite funcții în management, în special următoarele: stabilirea de obiective (studiarea problemei și dezvoltarea rezultatului ideal al soluției acesteia), planificarea (identificarea alternativelor, evaluarea acestora, alegerea modalităților optime de implementare a acestora, luarea deciziilor), implementarea (formarea organizației necesare atingerii obiectivelor, precum și mobilizarea și includerea oamenilor în implementarea acestora) și control (compararea rezultatelor obținute cu obiectivele stabilite, identificarea abaterilor, ajustărilor și măsuri de influenţă).

În raport cu organizațiile comerciale de piață, munca cu personalul poate fi caracterizată și ca management de personal, interpretând acest concept în sens restrâns, adică. la fel ca toate diversele activități ale serviciilor de personal (departamentele HR). Într-un sens larg, managementul personalului este identic cu managementul personalului organizare comercialăși conține cel puțin astfel de secțiuni (domenii) precum analiza personalului; determinarea nevoilor de personal; schimbări de personal, inclusiv personal, dezvoltare și eliberare; managementul personalului; managementul personalului; managementul costurilor de personal; administrarea informației personal.

1.2 Evoluția abordărilor în managementul personalului

Esența managementului personalului este mai ușor de înțeles urmărind evoluția opiniilor asupra personalului, asupra principiilor, funcțiilor și metodelor de lucru cu acesta.

Orice management social este indisolubil legat de managementul oamenilor, prin urmare managementul personalului este indisolubil legat de istoria managementului. Cu toate acestea, până la începutul secolului al XX-lea, managementul personalului nu s-a bazat pe știință, ci pe baza experienței, tradițiilor, bun simț. De la începutul secolului al XX-lea, managementul personalului a devenit o funcție specifică. managementul social, însă, până la mijlocul secolului al XX-lea, activitate servicii de personalîntreprinderile şi organizaţiile era de natură auxiliară. Lucrul cu personalul a însemnat organizarea angajării și încheierea unui acord cu salariatul asupra salariului. Acest lucru s-a explicat prin natura industrială a muncii, care necesită diviziunea sa strictă, specializarea îngustă a lucrătorilor, polarizarea funcțională a executanților și managerilor, un nivel destul de limitat de educație și dezvoltare culturală angajat.

Abia din anii 60 ai secolului al XX-lea au început să apară idei despre dezvoltarea sistemelor de lucru cu personalul. Teoria și practica managementului personalului s-a format pe măsură ce forțele productive și relațiile sociale dezvoltate în țările avansate ale lumii (în primul rând SUA, Marea Britanie, Germania și Franța).

În teoria și practica managementului laturii umane a organizațiilor, se pot distinge patru concepte care s-au dezvoltat în cadrul a trei abordări principale ale managementului.

Abordarea economică a determinat viziunea unei persoane, locul său în organizație și pârghia optimă. Astfel, metafora unei organizații ca mașină și-a format o viziune asupra unei persoane ca un detaliu, un roțit într-un mecanism, în raport cu care este posibilă utilizarea resurselor umane.

Abordarea organică a managementului a dat naștere la două metafore principale. Prima este o organizație ca individ, în care fiecare persoană este un subiect independent cu propriile sale obiective, valori și idei despre regulile de comportament. În raport cu ce subiect activ - partenerul organizației în atingerea obiectivelor sale, doar managementul este posibil prin stabilirea unor obiective convenite cu aceasta. Și pentru aceasta trebuie să înțelegeți bine nevoile specifice, orientarea de bază a unei persoane. A doua metaforă este creierul - un organism complex care include diverse substructuri conectate prin diverse linii - comunicare, management, control, interacțiune. În raport cu un sistem atât de complex, nu putem vorbi decât de managementul resurselor care vizează utilizarea optimă a potențialului existent în procesul de realizare a obiectivelor stabilite.

În cadrul abordării umaniste, a fost propusă o metaforă pentru o organizație ca cultură și o persoană ca ființă care se dezvoltă într-o anumită tradiție culturală. Implementarea funcției de management al personalului în raport cu un astfel de angajat este posibilă numai în cadrul abordării conducerii unei persoane, nu numai a unei ființe independente, active, ci și a aderării la anumite valori, reguli și norme de comportament acceptate.

Vorbind despre stadiul actual al evoluției managementului personalului, se vorbește din ce în ce mai mult despre trecerea de la managementul personalului la managementul resurselor umane.

Managementul resurselor umane se caracterizează prin a considera personalul drept una dintre cele mai importante resurse ale unei organizații necesare pentru atingerea obiectivelor sale. Angajati - cea mai importantă resursă organizație, care trebuie păstrată, dezvoltată și utilizată în competiție. Utilizarea eficientă a tuturor celorlalte resurse depinde de personal.

Integrarea managementului resurselor umane în strategia generală a organizației este cea mai importantă diferență între managementul resurselor umane și managementul personalului.

Tendințele actuale în evoluția managementului resurselor umane, pe lângă cele indicate mai sus, sunt următoarele:

Trecerea de la activități fragmentate de HR bazate pe servicii la integrarea funcțiilor de management și HR;

Profesionalizarea functiei de management al resurselor umane;

Internaționalizarea funcției de management al resurselor umane;

Creșterea importanței în managementul resurselor umane a funcției de aprofundare a parteneriatului social și de reglementare a relațiilor de muncă;

Tranziția de la formarea avansată la dezvoltarea resurselor umane.

Cât despre Rusia, de zeci de ani o abordare tehnocratică a managementului a dominat în țara noastră. Au fost puse în prim plan planuri, bugete, structuri etc.

Politica de personal ideologizată a fost apanajul organelor de stat și de partid. Monopolul în sfera muncii a dus la o îngustare motivarea munciiși productivitate scăzută.

În prezent, odată cu trecerea la piață, situația se schimbă. Practica arată că capacitățile umane sunt decisive în atingerea oricăror obiective. Principalul potențial al oricărei întreprinderi este personalul acesteia. Gestionarea oamenilor este esențială pentru fiecare organizație.

În zilele noastre, fiecare organizație are nevoie de un departament care se ocupă de managementul personalului. Denumirea și structura acestei divizii pot fi diferite (serviciul de management al personalului, departamentul de resurse umane, departamentul de resurse umane etc.). Nu este suficient ca serviciile moderne de personal, așa cum era înainte, să emită doar comenzi pentru angajați și să stocheze informații despre personal - Această unitate trebuie să gestioneze personalul în conformitate cu obiectivele organizației, trebuie să fie îmbunătățită și actualizată în mod constant în conformitate cu schimbările din scopurile organizației.

La baza conceptului de management al personalului unei organizații în prezent se află rolul crescând al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și de a le dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația.

Astfel, managementul personalului este un întreg sistem de cunoștințe asociat cu influența direcționată și organizată asupra oamenilor, ocupat cu munca, (personal) pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației (întreprindere, instituție) și a satisface nevoile salariatului, precum și interesele forței de muncă.

Personalul ca obiect al managementului are proprietăți proprii (organizaționale, structurale, psihologice etc.) care necesită o atenție pricepută în munca practică. Managementul resurselor umane (HR) are ca scop realizarea unei funcționări eficiente a organizației și a corectitudinii în relațiile dintre angajați. Organizarea flexibilă a muncii, autoorganizarea angajaților și a grupurilor de lucrători devin punctul de plecare pentru crearea sistemelor de management al resurselor umane.

1.3 Sistemul și metodele de management al personalului

Sistemul de management al personalului este un ansamblu de elemente (scopuri, funcții, personal, mijloace tehnice, informații, metode de organizare a activităților și management) care formează complexul de personal al organizației.

Din tabel vedem că în management modern A existat o schimbare a accentului de la metodele administrative și de reglementare, axate în primul rând pe atingerea scopurilor organizației, la metode mai flexibile, de dezvoltare, concentrate pe persoana din organizație și satisfacerea nevoilor sale cele mai înalte.

Această schimbare a orientărilor în managementul personalului a avut o istorie lungă de evoluție anterioară a managementului general al organizației. Unul dintre primele concepte de management al personalului se bazează pe postulatele „școlii de management științific”, în care unul dintre principiile principale este minimizarea investițiilor în forța de muncă angajată. În anii '70 a apărut conceptul de „managementul resurselor umane”, care a apărut ca urmare a sintezei școlilor de „relații umane” și „științe comportamentale”, care a făcut posibilă recunoașterea fezabilității economice a investiției în muncă. Cu această abordare, există o dependență directă a sumei venitului de productivitatea individuală a angajatului, creativitatea și autorealizarea acestuia.

Stabilirea unei proceduri și reglementări clare pentru definirea obiectivelor și clarificarea constantă a sarcinilor pe termen lung și curente cu care se confruntă departamentul în ansamblu, precum și fiecare organ de conducere funcțional și verigă structurală;

Formarea și îmbunătățirea continuă a structurii organizatorice a conducerii, asociată cu clarificarea numărului de direcții și organe funcționale de conducere, reglementări care reglementează activitățile, legăturile formale dintre acestea reglementate prin acte juridice, organigramele profesionale pentru fiecare funcționar, inclusiv descrierea postuluiși modele de locuri de muncă;

Îmbunătățirea continuă a condițiilor care determină nivelul de organizare a muncii lucrătorilor (creșterea gradului de responsabilitate, îmbogățirea muncii, îmbunătățirea organizării muncii și întreținerea locurilor de muncă etc.);

Imbunatatire continua activitate economică diviziuni, creând cele mai favorabile condiții pentru îmbinarea optimă a intereselor colective, individuale cu interesele organizației, prin actualizarea constantă a sistemelor și standardelor de stimulare;

Prognoza și planificarea cerințelor de personal, calificărilor și calitati de afaceri care ar îndeplini cerințele și modalitățile de a le oferi serviciul public.

Fiecare dintre zonele enumerate este inclusă în responsabilități funcționale organe de conducere specifice, dar serviciul de management al personalului le coordonează și dirijează activitatea.

Scopul global al managementului personalului este formarea, dezvoltarea și implementarea potențialului de resurse umane al organizației cu cea mai mare eficiență. Aceasta înseamnă îmbunătățirea performanței fiecărui angajat, astfel încât acesta să-și mărească și să-și folosească în mod optim munca și potențialul creativ și astfel să contribuie la realizarea Tel comun, și a susținut, de asemenea, activitățile altor angajați în această direcție.

Sistemul de obiective servește ca bază pentru determinarea compoziției funcțiilor de conducere. Pentru a forma funcții, este necesar să se identifice obiectele și purtătorii acestora. Purtătorii de funcții de conducere sunt: ​​conducerea organului, șefii adjuncți, șeful serviciului de gestionare a personalului sau directorul adjunct al personalului, unitățile specializate în managementul personalului și specialiștii în managementul personalului (sunt și purtători și obiecte). Obiectul managementului este personalul organizatiei.

Managementul resurselor umane al întreprinderii este un proces complex și care necesită o forță de muncă intensivă, care include următoarele procese:

1. Planificarea resurselor - elaborarea unui plan pentru a satisface nevoile viitoare de resurse umane;

2. Recrutare - crearea unei rezerve de potentiali candidati pentru toate posturile;

3. Selecție - evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selecția celor mai buni pentru rezerva creată în timpul recrutării;

4. Definiție salariileși beneficii: dezvoltarea structurilor de salarii și beneficii pentru a atrage, recruta și menține angajații;

5. Orientare și adaptare în carieră - introducerea lucrătorilor angajați în organizație;

6. Training - dezvoltarea de programe de predare a abilităților de muncă necesare pentru îndeplinirea eficientă a unui loc de muncă;

7. Evaluarea activitatii de munca - elaborarea metodelor de evaluare a activitatii de munca;

8. Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea - dezvoltarea metodelor de mutare a salariaților pe scara carierei;

9. Pregătirea personalului de conducere - managementul avansării în carieră, dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și creșterea eficienței personalului de conducere.

Sarcina generală și principală a managementului personalului este de a se asigura că caracteristicile calitative și cantitative ale personalului corespund obiectivelor organizației.

Caracteristici de calitate:

Abilități (nivel de educație, cantitate de cunoștințe, abilități profesionale, experiență de muncă);

Motivație (gamă de interese profesionale și personale, dorința de a realiza ceva);

Calități personale care influențează îndeplinirea unui rol profesional.

Metodele de management sunt un set de tehnici și metode de influențare a obiectului de control pentru a atinge obiectivele stabilite, de exemplu. modalităţi de a influenţa echipa şi lucrători individuali pentru a-și coordona activitățile în procesul de producție (Figura 2).

Există trei forme posibile de manifestare a metodelor organizatorice și administrative:

Ordin obligatoriu (comenzi, interdicție);

Conciliere (consultare, rezolvare de compromis);

Influența organizațională asupra structurii de management se realizează prin reglementări organizaționale, standardizare și instruire.

Influența administrativă asupra unei echipe sau a unui individ presupune subordonarea, care este de trei tipuri:

Forțat sau impus din exterior (însoțit de un sentiment de dependență și acceptat ca presiune de sus);

Pasiv (satisfacție cauzată de libertatea de a lua decizii independente);

Supunere conștientă, justificată intern.

Influențele directe pot crește pasivitatea personalului și sau pot duce la nesupunere ascunsă. Prin urmare, cel mai eficient metode indirecte influențe care se realizează prin stabilirea de obiective și crearea unor condiții stimulatoare.

Metodele economice iau următoarele forme: planificare, analiză, acordarea independenţei economice. Acest lucru face ca lucrătorii să fie interesați financiar de rezultatele muncii lor.

Metodele socio-psihologice reprezintă un set de modalități specifice de influențare a relațiilor și conexiunilor personale care apar în grupurile de lucru. Pentru cea mai mare eficacitate a influenței, este necesar să se cunoască caracteristicile psihologice ale interpreților, caracteristicile socio-psihologice ale grupurilor; utilizați tehnici de natură personală (exemplu personal, autoritate, persuasiune, competiție, ritualuri, cultură etc.). Tehnicile și metodele de influență socială și psihologică sunt determinate de competența și abilitatea liderului.

Toate metodele sunt interconectate.

Astfel, conceptul de management al personalului este o expresie concentrată a metodologiei de management în acea parte esențială, care constituie conținutul laturii socio-economice a conducerii unei organizații și este direct legată de oameni.

Baza metodologică pentru construirea unui sistem de management al personalului ar trebui să fie o abordare sistematică a utilizării în interiorul companiei factorul uman. Aceasta implică faptul că subsistemul de management al personalului interacționează strâns cu alte subsisteme - financiar, inovare, investiții, planificare strategică, producție și vânzări.

2. Cercetarea sistemului de management al resurselor umaneOJSC« YAZDA"

2.1 Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii

JSC "YAZDA" aparține industriei auto, care este unul dintre sectoarele cheie ale economiei ruse, în special industriei diesel. Compania furnizează echipamente de combustibil tuturor producătorilor importanți de motoare diesel din Rusia și CSI - Avtodiesel, KamAZ, Altaidiesel, Minsk Motor Plant. Divizia este unul dintre principalii furnizori ai AVTOVAZ și a Uzinei de motor Zavolzhsky (principalul furnizor al GAZ) pentru componente hidraulice de precizie și arcuri de supape.

JSC "YAZDA" are următoarele cote de producție pentru producătorii individuali din industrie în 2008:

KamAZ - 72,4%;

Autodiesel - 100%;

MMZ -38,1%;

Altaidiesel - 22,2%.

JSC YAZDA este situat pe 2 locații industriale separate, situate în districtul Zavolzhsky din Yaroslavl.

Suprafața teritoriului întreprinderii în cadrul gardului:

Situl „A” - 614.000 m2;

Situl „B” - 73.000 m2.

Toate instalațiile de producție și auxiliare, instalațiile de alimentare cu energie și apă au fost construite în conformitate cu proiectele aprobate, cu excepția clădirii de achiziții și depozitare, a clădirii de prelucrare a deșeurilor, a laboratorului de drumuri, a clădirii de inginerie și gospodărie 2A. Suprafața totală dezvoltată a tuturor clădirilor este de 961,1 mii m2.

Uzina de echipamente de combustibil OJSC Yaroslavl face parte din divizia de sisteme de alimentare cu combustibil a grupului GAZ. Decizia de a fuziona Uzina de echipamente diesel Yaroslavl (YAZDA OJSC) și Uzina de echipamente pentru combustibil din Yaroslavl (YAZTA OJSC) într-o singură companie, Fuel Supply Systems, confirmă astăzi corectitudinea acesteia. Până acum, întreprinderile au concurat între ele, au luptat pentru piețe și consumatori. Desigur, în această stare de lucruri, ambele fabrici nu și-au putut realiza pe deplin capacitățile tehnologice, de proiectare și de producție. Strategia actuală a fabricilor în crearea afaceri dezvoltate, capabilă să concureze cu succes nu numai cu companiile rusești, ci și europene.

JSC „YAZDA”, JSC „YAZTA” ca parte a Grupului GAZ este una dintre cele mai promițătoare și cu cea mai rapidă creștere întreprinderile industriale regiune.

Strategia SA „YAZDA”, SA „YAZTA” este de a consolida eforturile pentru a obține o afacere bine dezvoltată, care să poată concura nu numai în spațiul rusesc, ci și în spațiul european, din moment ce baza tehnologică, de proiectare și producție a fabricilor din Iaroslavl este mult mai mare și mai modernă decât potențialul concurenților din Rusia și țările CSI.

Activități economice principale:

Producția și vânzarea de produse de inginerie mecanică, în principal sisteme de alimentare cu combustibil pentru motoare;

Productie de unelte, echipamente, echipamente, bunuri de consum;

Proiectare, dezvoltare tehnologică, proiectare și alte dezvoltări inginerești în diverse domenii ale industriei, în special în industria auto în domeniul sistemelor de alimentare cu combustibil pentru motoarele de automobile și tractoare;

Întreținerea echipamentelor de combustibil;

Organizarea de noi tipuri de producție, reechiparea tehnică a producției existente;

Efectuarea lucrarilor de constructii si montaj;

Activități de investiții, comerciale și intermediare;

Activitatea economică externă;

Organizarea de activitati de marketing si consultanta in industria auto.

Principalele tipuri de produse (lucrări, servicii):

Productie de echipamente de combustibil pentru motoare complete;

Productie de piese de schimb pentru REN;

Producția de căldură externalizată.

Caracteristicile produsului: pompe de combustibil de înaltă presiune pentru motoare diesel; produse de precizie pentru echipamente de combustibil (atomizoare, duze, perechi de piston, perechi de supape); scule de tăiere (burghie, microburghine, robinet, clede); arcuri de tensiune, compresie, torsiune; inserții filetate, inele cu arc. Reparatii echipamente de combustibil.

În ultimul an, trei tipuri de echipamente de combustibil Yaroslavl cu reglementatori electronici au primit un certificat de conformitate cu standardele de mediu Euro-3. Acest lucru permite utilizarea motoarelor cu standarde Euro-3 nu numai pe camioanele cu tonaj mare, ci și pe vehicule speciale cu putere mare a motorului pentru diverse industrii. În special, motoarele cu putere similară sunt solicitate în transportul feroviar.

În anul viitor, fabricile Diviziei se confruntă și cu sarcina de a dezvolta sisteme speciale de alimentare cu combustibil pentru un motor de putere cu două niveluri instalat pe tractoare.

În prezent, în producția de sisteme de alimentare cu combustibil pentru motoarele diesel de automobile și piese de schimb pentru acestea, YaZDA OJSC este un monopolist absolut în Rusia.

Nivelul tehnic al sistemelor de alimentare cu combustibil produse de JSC „YAZDA” asigură conformitatea cu standardele EURO-1, EURO-2 ale Comitetului pentru transport intern al Comisiei Europene de Mediu a Națiunilor Unite.

Tabel 1. Tipuri de activitate a Companiei în perioada 2007-2008, %%

Produse fabricate
Sisteme de alimentare cu combustibil
Piese de schimb pentru sistemele de alimentare cu combustibil
Componente hidraulice de precizie (suport hidraulic și întinzător hidraulic)
Arcuri de supapă pentru AvtoVAZ și ZMZ
Energie termică pentru consumatori terți
Altele (produse experimentale, bunuri de larg consum, sfera socială etc.)

Activitățile de producție și economice ale YaZDA OJSC în 2008 s-au desfășurat în conformitate cu planul de afaceri aprobat și cu solicitările curente ale consumatorilor de echipamente de combustibil.

Volumul vânzărilor Yazda OJSC în 2008 a crescut cu 35% față de 2007 și s-a ridicat la 130.687 de unități. TA. Această creștere a dus la o creștere cu 120% a profitului brut

Rezultatele Uzinei de echipamente diesel Yaroslavl pentru 2008 sunt caracterizate de următorii indicatori:

Volumul produselor comercializabile la prețuri comparabile a fost de 2.464.221 de mii de ruble. sau 161,3% față de 2007 (la prețuri comparabile).

Dinamica volumelor de producție de echipamente de combustibil în termeni fizici pe trimestru este caracterizată de următorii indicatori:

I trimestru - 20,8%;

trimestrul II - 25,3%;

trimestrul III - 27,7%;

trimestrul IV - 26,2%.

Vânzările de produse comerciale s-au ridicat la 2.679.906 mii de ruble.

Cu o creștere a volumului de producție în 2008 cu 61,3%, comparativ cu 2004, producția pentru 1 fabrică de producție în exploatare a crescut cu 34,8% și sa ridicat la 516,8 mii de ruble; Salariul mediu lunar pentru 1 asistent didactic a crescut cu 20,3% și s-a ridicat la 9034,8 ruble.

Tabelul 2. Rezultatele activității Companiei pentru 2007-2008. (la preturi comparabile)

	Nume
	Echipament pentru combustibil
	Piese de schimb
	Întinzător hidraulic
	Suport hidro
	Instrument în parte
	Încălziți în lateral
	Total alte produse
	incl. produse și servicii pentru cooperare
	Total produse comercializabile
	Produse corespunzătoare profilului instalației (TA, piesă de schimb, întinzător hidraulic, arcuri, suport hidraulic, produse R&D.)
	Nivel de specializare

Costul real al produselor comercializabile pentru 2008 a fost de 2.176.586 de ruble. Costurile pentru 1 rublă de produse comerciale la prețurile curente s-au ridicat la 88,33 copeici.

Comparativ cu 2007, costurile au scăzut cu 7,7% (2004 = 93,26 copeici).

Marja de profit brut pentru 2008 a fost de 14,2%, ceea ce este mai mare decât în ​​2007 (5,5%).

Conform rezultatelor activității YaZDA OJSC în 2008, creșterea fondului de salarii efectiv a fost de 44%, comparativ cu 2004.

Cu o creștere a volumelor de producție în 2008 cu 61,3% față de 2007 (la prețuri comparabile), productivitatea muncii pentru 1 angajat a crescut cu 34,8%, salariul mediu lunar - cu 20,3% și s-a ridicat la 9.034,8 ruble ., astfel, productivitatea muncii a depășit cresterea salariilor.

Creșterea fondului de salarii s-a produs ca urmare a creșterii numărului de personal de producție industrială, care se explică printr-o creștere a volumelor de producție (161% față de perioada anterioară) și modificări structurale în ceea ce privește transferul de personal de la SA YaZTA. către JSC YaZDA.

Numărul mediu de personal în trimestrul III 2009 a fost de 5.650 de persoane.

Vârsta angajaților întreprinderii variază între 18 și 52 de ani. Structura de vârstă a angajaților este repartizată după cum urmează:

Compoziția principală a angajaților este de la 30 la 40 de ani - 53%, componența angajaților sub 29 de ani și 40 - 50 de ani a fost distribuită ca 17% și 23%. Lucrătorii în vârstă de peste 50 de ani au reprezentat, respectiv, 7%.

81% dintre angajați au studii superioare. Aceasta este o cifră foarte mare, care creează o imagine pozitivă asupra nivelului educațional al personalului. 11% dintre angajați sunt în stadiul de a obține studii superioare. 8% dintre angajați au studii medii tehnice.

De remarcat faptul că personalul nu este complet, există posturi vacante.

2.2 Sistemul de management al personalului întreprinderii și direcțiile de îmbunătățire a acestuia

Managementul personalului este realizat de Departamentul Resurse Umane. Anexa 2 prezintă structura departamentului HR al întreprinderii.

Compania a dezvoltat o strategie de resurse umane. Este determinat de strategia economică a întreprinderii. Principalul obiectiv strategic al Yazda OJSC este de a-și asigura competitivitatea pe termen lung pe piața mondială. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesară implementarea tehnologie nouăși echipamente, îmbunătățirea calității produselor și extinderea gamei acestora, creșterea volumelor de producție. Toate acestea determină esența strategiei de personal a YaZDA OJSC: asigurarea companiei cu resurse de muncă capabile să rezolve sarcinile atribuite. Sau, cu alte cuvinte, crearea unui sistem eficient de pregătire și recalificare a personalului, formarea unei rezerve de specialiști și manageri și pregătirea avansată a personalului în general.

De asemenea, sunt formulate principalele priorități ale politicii de personal:

Conformitatea resurselor umane cu strategia economică a SA „YAZDA”;

Formarea unei echipe de conducere ca factor fundamental în creșterea eficienței managementului companiei;

Îmbunătățirea prognozării și planificarea cerințelor de personal, dezvoltarea avansată a personalului;

Profesional și Carieră muncitorii.

Setul este împărțit în mod tradițional în extern și intern. Avantajele selecției externe sunt că sunt aduși oameni noi în organizație, aducând cu ei noi idei și sunt create oportunități pentru o dezvoltare organizațională mai activă.

Sursele de selecție externă sunt: ​​reclame în ziare, agenții de ocupare a forței de muncă, firme de consultanță specializate.

Astfel, recrutarea lucrătorilor se realizează în principal prin agenții de consultanță (recrutare). În același timp, la selectarea candidaților pentru posturi manageriale vacante, organizația folosește în principal surse interne, iar la selectarea altor angajați, organizația apelează la agenții speciale și la ziar. Uneori, un nou angajat este angajat prin alte surse.

Avantajele recrutării interne sunt că angajatul este deja adaptat la echipă în comparație cu un angajat nou angajat, abilitățile sale sunt evaluate mai sus, iar satisfacția în muncă este mai mare.

La recrutarea personalului se folosesc următoarele criterii de selecție:

Calificare înaltă;

Calitati personale;

Educaţie;

Abilități profesionale;

Experiența anterioara;

Compatibilitate cu ceilalți (calități personale).

Selectarea angajaților pentru transferul în posturi superioare, de ex. din propria sursă internă, se realizează pe baza unei evaluări a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale. Procesul decizional intern de relocare include următoarele etape.

Pe baza informațiilor despre posturile vacante din departament, șeful departamentului ia o decizie privind nominalizarea candidaților pentru posturile vacante, determină numărul de posturi vacante și dă instrucțiuni departamentului de personal să caute candidați în cadrul organizației.

Conformitatea calității candidaților cu cei disponibili posturi vacante stabilit de şeful departamentului HR. Șeful departamentului se bazează pe fișele postului existente care definesc cerințele de bază pentru nivelul de cunoștințe profesionale, abilități și experiență de muncă.

În continuare, șeful departamentului de resurse umane analizează componența și numărul de posibili candidați, întocmește o listă preliminară a angajaților promițători, pe baza unei evaluări a documentației personale (dosare personale (fișe), înregistrări ale utilizării timpului de lucru în vederea identificarea faptelor de absenteism, înregistrările serviciului și alte documente care oferă informații despre profesionalismul și comportamentul în muncă al angajatului). Se folosește și experiența personală de comunicare între angajații departamentului de HR și acești angajați.

Șeful departamentului HR evaluează candidații în felul următor: se face o evaluare „tridimensională” a candidatului, care constă în luarea în considerare a informațiilor despre angajat primite de la colegii săi de la locul de muncă, de la subordonați, precum și de la conducerea superioară.

Lista candidaților este prezentată șefului de secție, care își dă un aviz cu privire la adecvarea sau nerespectarea fiecărui candidat pentru un anumit post.

Certificarea ca procedură de evaluare a personalului în companie există de câțiva ani. Sarcinile sale principale sunt:

Determinarea nivelului de pregătire a personalului și a conformității acestuia cu cerințele companiei;

Rotația personalului în funcție de nivelul de profesionalism;

Formarea unei echipe eficiente;

Determinarea nevoilor de instruire.

Certificarea, de regulă, se efectuează în mod regulat la fiecare șase luni. Se întocmește un program de activități pregătitoare și de certificare pentru fiecare șase luni.

Procedura de certificare în sine constă în mai multe etape:

Determinarea gamei de cunoștințe și abilități necesare personalului - teoretice și practice.

Elaborarea criteriilor de evaluare.

Colectarea informațiilor necesare pentru certificare.

Formarea comisiei de certificare.

Procesul propriu-zis de certificare.

Rezumând.

Compania are și un program de pregătire a personalului.

Programul de instruire este aprobat prin ordin director general SA „YAZDA” și constă din două secțiuni: formarea lucrătorilor și formarea managerilor, specialiștilor și angajaților în mai multe domenii. Aceasta include recalificarea pentru posturile vacante din departamente, formarea în profesii secundare în scopul extinderii zonei de servicii și cursuri specifice pentru studiul noilor tehnologii și echipamente. Programul de formare vizează, de asemenea, obținerea dreptului de admitere la muncă sub jurisdicția autorităților de supraveghere de stat, precum și formare avansată în producție și cursuri economice, în vederea pregătirii în timp util a unei rezerve de muncitori de nivel înalt. Cu alte cuvinte, există un proces de implicare a personalului în activitățile întreprinderii prin crearea unor condiții care să contribuie la creșterea productivității muncii.

Nevoia de pregătire a personalului este asigurată în conformitate cu solicitările departamentelor pe baza analizei personalului personalului (vechimea, experiența, educația, participarea angajatului la programe de formare sau formare avansată și nevoia personală de creștere profesională sunt luat in considerare). De asemenea, se efectuează o analiză funcțională a personalului pentru a determina conformitatea angajatului cu nivelul cerut de competență și calificări, luând în considerare rezultatele certificării și cerințele pentru siguranța industrială și protecția muncii. Pe baza analizei artificiale (implementare tehnologie nouăși tehnologii, punerea în funcțiune a noilor facilități și capacități) și factorii instrumentali (modificări ale standardelor, instrucțiuni sau introducerea de noi proceduri) care afectează activitatea personalului, iar instruirea este asigurată în diverse domenii.

Ținând cont de inovațiile introduse la întreprindere în organizarea producției, și anume, elementele sistemului „ A se sprijini», sistem automatizat managementul producției, echipa departamentului de personal a fost însărcinată cu organizarea de servicii educaționale pentru angajații fabricii în scopul dezvoltării de înaltă calitate și rapidă a acestor domenii organizaționale.

obiectivul principal formare profesională personal din domeniul politicii calitatii pe anul 2008 - organizarea pregatirii profesionale a personalului si satisfacerea nevoilor departamentelor si ale angajatilor insisi. Indicatorii realizării sale sunt o creștere excelență profesională cel putin 20 la suta din număr mediu personalului și asigurarea eficienței instruirii este de 70 la sută. Astăzi putem spune cu încredere că programul de formare pentru prima jumătate a anului 2008 a fost finalizat.

Astfel, activitățile departamentului de resurse umane al întreprinderii pot fi considerate satisfăcătoare. Compania a dezvoltat și implementat integral sisteme de selecție, angajare și instruire a personalului. Pentru îmbunătățirea managementului HR în legătură cu nevoia de a recruta noi angajați, departamentului HR pot primi recomandări privind managementul carierei în întreprindere și dezvoltarea unui program de adaptare pentru angajații noi și deplasați.

Adaptarea profesională constă în stăpânirea activă a profesiei, a subtilităților, a specificului, a abilităților necesare, a tehnicilor și a metodelor de luare a deciziilor, pentru început în situații standard. Începe cu faptul că, după determinarea experienței, cunoștințelor și caracterului noului venit, este determinată cea mai acceptabilă formă de formare pentru el, de exemplu, este trimis la cursuri sau i se atribuie un mentor.

Adaptarea psihofiziologică este adaptarea la activitatea de muncă la nivelul întregului organism al lucrătorului, care are ca rezultat modificări mai mici ale stării sale funcționale (oboseală mai mică, adaptare la o activitate fizică ridicată etc.).

Adaptarea psihofiziologică nu prezintă dificultăți deosebite; ea se desfășoară destul de rapid și depinde în mare măsură de sănătatea unei persoane, de reacțiile sale naturale și de caracteristicile acestor stări în sine. Cu toate acestea, cele mai multe accidente au loc în primele zile de muncă tocmai din cauza lipsei de muncă.

Adaptarea socio-psihologică a unei persoane la activitatea de producție - adaptare la mediul social imediat din echipă, la tradițiile și normele nescrise ale echipei, la stilul de lucru al managerilor, la particularitățile relațiilor interpersonale care s-au dezvoltat în echipă. . Înseamnă includerea angajatului în echipă ca un egal, acceptat de toți membrii acesteia. Poate fi asociat cu dificultăți considerabile, care includ așteptări dezamăgite de succes rapid, cauzate de subestimarea dificultăților, importanța comunicării umane vii, experiența practică și supraestimarea importanței cunoștințelor și instrucțiunilor teoretice.

Managementul carierei ar trebui privit ca asistență organizată și atentă pentru personalul în atingerea obiectivelor, dezvoltarea profesională, aspirațiile de carieră și realizarea abilităților.

Implementarea deciziilor luate.

Astfel, întreprinderea ar trebui să îmbunătățească următoarele domenii de lucru cu personalul:

Planificare individuală nivel profesionalși relocarea oficială a angajatului;

Organizarea dobândirii angajaților a nivelului necesar de pregătire și experiență profesională atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia;

Reglementarea implicării angajatului în rezolvarea sarcinilor atribuite posturilor;

Coordonarea eforturilor angajatului și ale organizației pentru implementarea planului individual dezvoltare profesională planul de angajați și personal;

Monitorizarea activităților angajatului, a creșterii sale profesionale și profesionale, utilizare rațională capacitățile sale profesionale.

Când planificați o carieră, este important să luați în considerare mandatul. Un plan de carieră se întocmește ținând cont de faptul că mandatul optim al unui specialist într-un post poate fi în interval de 4-5 ani. Mișcarea (rotația) sistematică și constantă a personalului are un efect benefic asupra creșterii productivității muncii acestora.

Concluzie

Managementul personalului este recunoscut ca unul dintre cele mai importante domenii ale vieții unei întreprinderi, capabil să-și sporească mult eficiența, iar conceptul însuși de „management al personalului” este considerat într-o gamă destul de largă: de la economico-statistic la filozofico-psihologic.

Sistemul de management al personalului asigură îmbunătățirea continuă a metodelor de lucru cu personalul și utilizarea realizărilor științei interne și străine și cea mai bună experiență de producție.

Esența managementului personalului, inclusiv angajati, angajatorii și ceilalți proprietari ai întreprinderii urmează să stabilească relații organizatorice, economice, socio-psihologice și juridice între subiect și obiectul conducerii. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influențare a intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora.

Metodele de management al personalului sunt împărțite în trei grupe:

Organizatoric si administrativ, bazat pe directive directe;

Economic, determinat de stimulente economice;

Social și psihologic, folosit pentru creșterea activității sociale a lucrătorilor.

Succesul unei organizații într-o economie de piață depinde de calitatea personalului - cel mai important factor în competiție, adică. În primul rând, eficacitatea activităților unei organizații este determinată de calitatea angajaților selectați. În plus, dacă o organizație angajează un angajat de care nu are nevoie, atunci apar costuri de înlocuire, care se pot ridica la sume semnificative în termeni monetari și de timp.

Pe baza rezultatelor părții practice a studiului se pot trage următoarele concluzii.

În timpul studiului activităților departamentului de personal al SA „YAZDA” în selecția, angajarea și formarea personalului, a fost relevat că activitățile departamentului de personal al întreprinderii pot fi considerate satisfăcătoare. Compania a dezvoltat și implementat integral sisteme de selecție, angajare și instruire a personalului.

Pentru a îmbunătăți managementul resurselor umane în legătură cu necesitatea de a recruta noi angajați, departamentului de resurse umane i se pot oferi recomandări privind managementul carierei în întreprindere și dezvoltarea unui program de adaptare pentru angajații noi și deplasați:

Identificarea nevoilor de personal ale întreprinderii și a capacităților de personal (model de nevoi și capacități);

Decizia asupra unei strategii de management al carierei într-o agenție guvernamentală;

Planificarea nivelului profesional individual și relocarea locului de muncă a unui angajat;

Organizarea dobândirii angajaților a nivelului necesar de pregătire și experiență profesională atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia;

Reglementarea implicării angajatului în rezolvarea sarcinilor atribuite posturilor;

Coordonarea eforturilor angajatului și ale organizației de a implementa planul individual de dezvoltare profesională și planul de personal al angajatului;

Monitorizarea activităților angajatului, creșterea profesională și profesională a acestuia și utilizarea rațională a capacităților sale profesionale.

Literatură

1. Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Managementul personalului în criză // Teorie și practică Management de criza. - M.: UNITATEA, 1996, p. 205.

2. Bazarov T.Yu., Eremova B.L. Managementul personalului. - M.: UNITATEA, 2003, p. 92.

3. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Arta managementului personalului: Manual. sat - M.: GELAN, 2006, p. 102.

4. Vesnin V.R. Managementul personalului. M.: Prospekt, 2008, p. 129.

5. Gercikova I.N. management. - M.: Bănci și burse, UNITATE, 1994, p. 193.

6. Evenko L.I. Evoluția conceptelor de management al resurselor umane // Strategia de dezvoltare a personalului: Materiale de conferință. - Nijni Novgorod, 1996, p. 170.

7. Korgova M.A. Supraveghetor. Echipă. Personal. Fundamentele managementului și interacțiunii. - Pyatigorsk, 2007, p. 67.

8. Marra R., Schmidt G. Managementul personalului într-o economie socială de piaţă. - M.: MSU, 2004, p. 66.

9. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizatiei. - M.: Aspect Press, 1998, p. 26.

10. Saakyan A.N., Zaitsev G.G., Lashmanoea N.V., Dyagileva N.V. Managementul personalului în organizație. Sankt Petersburg: Peter, 2002, p. 54.

...

Documente similare

Etimologie concepte cheie managementul personalului. Transformarea managementului personalului în managementul resurselor umane. Analiza transformării abordărilor în managementul personalului. Managementul personalului în sistemul modern de management.

lucrare de curs, adăugată 11.06.2006


Eficiența procesului de management al resurselor umane la întreprindere. Abordare conceptuală a dezvoltării unui sistem de management al personalului, caracteristicile principalelor metode de construire a acestuia. Analiza sistemului de management al personalului folosind exemplul Terminal LLC.

teză, adăugată 21.10.2010


Concepte, rol și sarcini ale managementului personalului. Metode de bază și etape de lucru cu acesta. Analiza activităților Slava SRL și evaluarea potențialului personalului acesteia. Implementarea tranziției de la managementul personalului la managementul resurselor umane în întreprindere.

teză, adăugată 19.05.2011


Probleme și etape ale managementului personalului. Conceptul și esența managementului personalului. Metode de evaluare a personalului, esența acestora. Transformarea personalului în managementul resurselor umane. Testare, testare profesională și caracteristicile acesteia.

lucrare de curs, adăugată 16.02.2009


Abordare sistematică a managementului întreprinderii. Metode de management al personalului. Analiza și evaluarea sistemului de management al personalului folosind exemplul SA Ikar. Dezvoltarea de măsuri de îmbunătățire a serviciilor de resurse umane, nivelul de calificare componenţa personalului.

teză, adăugată 28.03.2011


Esența și structura sistemului de management al personalului la întreprindere. Caracteristicile generale ale organizației studiate și analiza sistemului de management al personalului utilizat metode eficiente. Dezvoltarea unui proiect de îmbunătățire a sistemului corespunzător.

teză, adăugată 20.01.2015


Sistemul de management al personalului, conținutul acestuia și metodele de management. Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii, calculul cerințelor de personal și planificarea numărului acesteia. Reguli de recrutare, selecție și pregătire profesională a personalului întreprinderii.

lucrare de curs, adăugată 14.01.2011


Esența și caracteristicile resurselor de muncă. Concepte teoretice, evoluție și starea curenta managementul resurselor umane în organizații rusești. Dezvoltarea unei strategii de management al personalului bazată pe interacțiunea de parteneriat.

lucrare de curs, adăugată 19.01.2011


Esența, principiile și scopurile, funcțiile și metodele managementului resurselor umane. Cod etică de afaceri companie petroliera si caracteristicile capitalului uman al intreprinderii. Principalele probleme și recomandări pentru îmbunătățirea managementului personalului.

test, adaugat 07.02.2015


Aspecte teoretice sisteme de personal. Caracteristicile organizatorice și economice ale OJSC „Kurgankhimmash”. Analiza activităților sale de management al resurselor umane. Principalele măsuri pentru îmbunătățirea managementului personalului și evaluarea eficienței acestora.

Eficacitatea unei companii și avantajele sale competitive depind de eficiența utilizării celei mai importante resurse a acesteia - oamenii. De aceea pretențiile la angajați cresc, valoarea unei abordări creative a muncii și gradul de profesionalism cresc.

O sa inveti:

• De ce managementul resurselor umane este necesar pentru compania dvs.
• Ce este managementul resurselor umane într-o organizație?
• Care sunt scopurile și obiectivele managementului resurselor umane.
• Cum se formează o strategie de management al resurselor umane.

De ce este important managementul resurselor umane

Îndrumarea multora companiile rusești se concentrează pe managementul financiar, al producției și al marketingului, uitând să dezvolte un sistem de management al resurselor umane, care rămâne adesea în sistem comun gestionând veriga cea mai slabă.

Sa luam in considerare importanţa dezvoltării managementului resurselor umane.

• Managementul resurselor umane are un impact direct asupra cost totalîntreprinderilor. Ponderea unor astfel de active necorporale precum politica de personal, capacitățile intelectuale ale angajaților, marca, în totalitatea activelor companiei, este în creștere.
• Managementul resurselor umane este o „competență internă” importantă a unei întreprinderi și, în consecință, reprezintă principalul criteriu care garantează primatul în lupta împotriva concurenților.
• Mulți experți consideră că managementul oamenilor permite companiilor să se transforme dintr-un număr de activități care își desfășoară cu succes la unul dintre liderii pe o anumită piață.

Managementul resurselor umane este cel mai important domeniu al managementului. Oamenii sunt resursa principală a oricărei întreprinderi. Oamenii fac bunuri noi, acumulează și folosesc resurse financiare, efectuați controlul calității. Ei se străduiesc întotdeauna pentru îmbunătățire și creștere.

Ce este managementul resurselor umane într-o organizație?

Managementul resurselor umane(abreviere - HRM, sau HRM - cu în limba engleză Managementul resurselor umane este prezentat ca un aspect strategic sau coerent al managementului celui mai de neînlocuit bun al unei companii: angajații care aduc contribuții valoroase la atingerea obiectivelor organizației.

Cel mai important proprietățile managementului resurselor umane:

MRU este asociată cu atingerea obiectivelor în următoarele domenii.

• HRM adoptă o abordare cu mai multe fațete și coerentă pentru a sprijini atât teoria, cât și practica angajării la locul de muncă, prin dezvoltarea teoriei și practicii resurselor umane (configurarea grupului);
• managementul resurselor umane satisface nevoia unei abordări strategice a MRU, care să facă posibilă relaţionarea companiei cu strategia de resurse umane;
• HRM vizează angajamentul, adică managementul resurselor umane subliniază importanța angajamentului față de sarcinile și valorile unei anumite companii;
• resursele umane pot fi considerate ca o sursă de avantaj competitiv în legătură cu conceptul de strategie, care se bazează pe resurse;
• în MRU, angajații sunt asociați ca un atu, ca capital uman, deoarece datorită MRU există o oportunitate de iluminare și creștere a companiei;
• formarea și dezvoltarea MRU este sarcina directă a șefilor de departamente ai organizației;
• abordarea relațiilor cu angajații pare a fi unitară, nu pluralistă: de regulă, angajații împărtășesc interesele angajatorului, chiar dacă acestea nu coincid cu ale lor.

1. Selectarea resurselor și îmbunătățirea acestora

Este esențial ca o companie să se asigure că dobândește și păstrează o forță de muncă înalt calificată, loială și bine motivată. Pentru a face acest lucru, trebuie să fiți capabil să evaluați și să satisfaceți în mod competent toate nevoile organizației pentru angajați, precum și să creșteți și să dezvoltați abilitățile inerente ale angajaților (contribuția potențială, personală la munca întreprinderii, probabilitatea de a-și folosi forța de muncă). în viitor). Pentru implementarea acestor activități, compania trebuie să ofere angajaților săi oportunitatea de a învăța și de a se dezvolta profesional. În plus, selecția unor astfel de resurse constă în crearea unor sisteme cu standarde de muncă destul de înalte care să sporească flexibilitatea și să acopere procesul de selectare a solicitanților și angajare, un sistem de plată a bonusurilor în funcție de performanță, precum și activități de formare și dezvoltare pentru companiile de management. .

1. Evaluarea angajatului

Managementul modern al resurselor umane ar trebui să motiveze angajații și să le sporească spiritul de angajament față de activitățile și rezultatele companiei. Angajații trebuie să înțeleagă că sunt prețuiți, că sunt apreciați și recompensați pentru munca depusă, pentru realizări, pentru abilități, pentru profesionalism.

1. Relațiile dintre angajați și conducerea companiei

Scopul managementului resurselor umane este considerat a fi formarea unui astfel de microclimat în echipa companiei în care să fie posibilă menținerea unor relații extrem de productive și armonioase între angajați și Echipa de management, în urma căreia munca în echipă va prospera și se va dezvolta. Este necesar să se desfășoare activități de management adecvate care să aibă ca scop creșterea angajamentului angajaților față de scopurile și obiectivele companiei, precum și aplicarea unor acțiuni active menite să demonstreze angajaților importanța și valoarea lor.

Scopul managementului resurselor umane este, de asemenea, de a ajuta la crearea unei atmosfere adecvate de încredere și cooperare în cadrul organizației. Managementul resurselor umane ajută o întreprindere în echilibrarea intereselor reciproce și o ajută să se adapteze la nevoile unor grupuri specifice care au un interes în operațiunile companiei. Acestea pot fi grupuri de proprietari, manageri, angajați, furnizori, clienți, agentii guvernamentale, grupuri publice etc.

Un alt obiectiv al MRU este managementul forței de muncă, dar trebuie luate în considerare atât diferențele de grup, cât și cele individuale între nevoile angajaților, stilurile de operare și aspirațiile. Managementul resurselor umane trebuie să garanteze tuturor egalitatea de șanse, astfel încât să se aplice o abordare etică și anume: grija față de oameni, transparență și corectitudine în relații.

Descărcați material:

Managementul resurselor umane are următoarele caracteristici: funcții:

• selectarea și angajarea angajaților;
• adaptare;
• evaluarea angajatului;
• formarea și creșterea angajaților;
• planificarea carierei;
• planificare strategica;
• formarea unui sistem de recompense și beneficii;
• asigurarea securității;
• analiza și planificarea diferitelor procese de lucru ale întreprinderii;
• coordonarea relaţiilor de muncă.

Opinia expertului

Managementul resurselor umane ar trebui înlocuit cu managementul capitalului uman

Igor Khukrev,

Președintele holdingului de personal „Ankor”, Moscova

Perspectivele pentru afaceri în Rusia reprezintă cea mai recentă abordare a managementului: managementul capitalului uman trebuie să înlocuiască HRM. Să înțelegem terminologia pentru a înțelege diferența. O resursă este ceva care poate să nu fie suficient, resursa trebuie găsită și atrasă de companie, iar capitalul este acumularea întreprinderii, care crește și se dezvoltă. Gestionarea angajaților ca capital implică o viziune asupra unui sistem care poate fi caracterizat urmatoarele proprietati:

• managementul companiilor este realizat de oameni care găsesc soluții la cutare sau cutare problemă, modalități neobișnuite de dezvoltare, încurajează și pun în valoare calități similare la angajații lor;
• executantul este o verigă importantă; multe în companie depind de corectitudinea deciziilor sale;
• valoarea unei întreprinderi crește datorită dezvoltării unei abordări creative a muncii, indiferent de domeniul de activitate al afacerii, și nu datorită unificării proceselor de afaceri;
• Echipa de management, acordând cea mai mare autoritate subordonaților săi, le oferă acestora posibilitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru luarea deciziilor într-un anumit domeniu de activitate al companiei.

Nu există în Rusia standard uniform managementul companiilor, nu veți putea găsi două organizații identice în management. Oricare ar fi decizia, aceasta se ia pentru fiecare situatie specifica, in fiecare companie specifica. Majoritatea algoritmilor de acțiune structurați care au succes în țările occidentale nu funcționează în Rusia. De exemplu, testarea pentru angajați, dezvoltată de specialiști occidentali, nu este adaptată la realitatea rusă, iar concentrarea pe materiale străine în timpul antrenamentului nu este concepută pentru standardele comportamentale. cetățeni rușiși, în consecință, nu aduce rezultatul dorit. Certificarea angajaților, de regulă, este folosită de companie nu pentru creșterea și dezvoltarea angajaților, ci este doar un motiv pentru concedierea acestora.

Scopurile si obiectivele managementului resurselor umane

Fundamental ţintă managementul resurselor umane este de a se asigura că întreprinderea angajează astfel de angajați care i-ar permite să-și atingă în mod eficient toate obiectivele.

În zilele noastre, când angajații unei organizații sunt cea mai importantă resursă, o sarcină importantă a șefilor departamentelor de management al resurselor umane este considerată a fi participarea la dezvoltarea strategiei organizației, pornind de la situația resurselor umane.

Conținutul sarcinilor HRM depinde direct de obiectivele companiei. De asemenea, obiectivele managementului resurselor umane sunt comparabile cu etapele ciclu de viață organizatii.

Dezvoltarea și formarea unei companii parcurge mai multe etape, la fiecare dintre ele trebuie să ia decizii cu privire la anumite sarcini.

Managementul resurselor umane poate rezolva următoarele sarcini.

1. Formarea nevoilor companiei pentru angajați și selecția acestora:

• dezvoltarea cerințelor pentru locurile de muncă ale angajaților;
• analiza pietei muncii;
• elaborarea graficelor de personal;
• selecția solicitanților;
• formarea surselor interne și externe de personal;
• atragerea de candidaţi pentru posturile vacante.

1. Dezvoltarea angajatilor companiei:

• măsuri de adaptare a angajaților;
• formarea rezervei de personal a companiei;
• definirea acreditărilor profesionale;
• coordonare cariera profesionala personal;
• formarea puterilor corporative.

1. Evaluarea angajatului:

• certificarea angajatului;
• formarea cerințelor pentru atribuțiile angajaților;
• stabilirea conformității nivelului efectiv de autoritate al salariaților cu cerințele angajatorului.

1. Managementul performanței angajaților:

• raționalizarea și analiza forței de muncă;
• formarea unei culturi corporative care contribuie activ la atingerea obiectivelor companiei;
• management de cunoștințe;
• formarea unui sistem de motivație nematerială și materială;
• dezvoltarea unor indicatori de performanță fundamentali pentru angajații întreprinderii.

1. Creșterea organizațională și dezvoltarea angajaților:

• optimizarea structurii organizatorice;
• dezvoltarea proiectelor la locul de muncă;
• evaluarea si analiza companiei;
• rezolvarea conflictelor în organizație.

Cum se formează o strategie de management al resurselor umane

Această strategie este reprezentată de un sistem de decizii organizatorice și de management care vizează atingerea misiunii, obiectivelor și scopurilor companiei.

Fiecare strategie trebuie să fie:

• compatibil cu mediul;
• întreg și real;
• echilibrat din punct de vedere al resurselor;
• combina ambele obiective pe termen scurt și pe termen lung;
• moderat riscant.

Strategia constă din următoarele elemente:

1. prioritățile de alocare a resurselor.În primul rând, acestea trebuie direcționate către rezolvarea celor mai importante probleme ale companiei; le poți distribui proporțional cu nevoile emergente, iar opțiunea ideală ar fi concentrarea resurselor în deplină concordanță cu nevoile; este posibilă asigurarea tuturor departamentelor organizației cu o cantitate egală de resurse;
2. organizarea scopurilor(specific, la nivel de organizație, misiune);
3. procedura de executare a actiunilor de management, inclusiv desfășurarea activităților cu personalul.

Pentru a formula o strategie este nevoie de munca colectivă a multor oameni, motiv pentru care marile companii organizează în acest scop grupuri speciale, care sunt formate din 10–15 persoane. Aceștia includ șefi de departamente cheie, specialiști cu înaltă calificare, reprezentanți ai echipei și consultanți terți. Ei dezvoltă modele alternative de strategie, direcțiile sale principale și scenarii pentru cursul probabil al evenimentelor. În orice moment, se poate întâmpla ca în interiorul și în afara companiei să apară circumstanțe noi care nu se încadrează în conceptul strategic.

Pentru a nu schimba ordinea, conducerea stabilește și rezolvă sarcini strategice, care, dacă este necesar, o completează și o îmbunătățesc.

Strategia de management al resurselor umane (strategia personalului, strategia HR) este funcțională, adică subordonată strategiei generale, aceasta decurge din aceasta, o detaliază și o dezvoltă.

Datorită strategiei de personal, sarcini precum:

• optimizarea personalului;
• dezvoltarea și îmbunătățirea mecanismelor de management al resurselor umane;
• furnizarea la timp a companiei cu angajați ai calificărilor necesare și în cantitatea necesară;
• creșterea resurselor umane, utilizarea lor rezonabilă pentru implementarea strategiei de afaceri;
• crearea de condiții favorabile de muncă;
• formarea unor standarde de remunerare, morale şi stimulente financiare angajati;
• crearea unei culturi corporative, formarea unei legături strânse între o persoană și companie;
• transformarea unităților de management al resurselor umane (transformarea acestora dintr-o structură birocratică într-una de marketing);
• educație, dezvoltarea personalului, dezvoltarea resurselor umane, insuflarea abilităților de gândire strategică;
• crearea condițiilor pentru realizarea drepturilor și obligațiilor salariaților, care sunt prevăzute de legislația muncii.

Ținând cont de opinia profesorului englez S. Liz, Domeniile strategice de activitate cu angajații includ:

• întruchiparea maximă a capacităților angajaților ca resursă;
• reducerea ponderii salariilor în costurile de producție, pentru aceasta este necesară împărțirea personalului companiei în 2 grupe: necalificați cu salarii mici și înalt calificați cu salarii mari;
• minimizarea numărului de niveluri de control, introducerea unui mod flexibil de organizare a muncii;
• corelarea strategiei de management al angajaților cu tipul de companie;
• creștere, dezvoltare culturală etc.

Înainte de formularea unei strategii, este necesar să se analizeze structura personalului, piețele muncii și ale produselor, tehnologia, relațiile de muncă, valorile sociale, eficiența timpului de lucru, datele demografice, strategia de ansamblu și informațiile proiectate privind evoluția ocupării și producției.

Metode de management al resurselor umane

Există mai multe moduri de a gestiona personalul pentru a îndeplini în continuare sarcinile de management al producției. Putem distinge metode administrative, socio-psihologice și economice, care se disting prin principiul impactului asupra oamenilor.

Administrativ metodele se bazează pe menținerea disciplinei și a sancțiunilor; această opțiune este o modalitate de formare a influenței manageriale asupra angajaților.

Socio-psihologic metode de implementare a influenței manageriale asupra angajaților, bazate pe utilizarea legilor psihologiei și sociologiei. Obiectele de aplicare a acestor metode sunt atât indivizii, cât și grupurile de oameni.

Psihologic metodele de management sunt foarte importante pentru lucrul cu personalul, deoarece sunt concentrate pe o anumită persoană, se adresează intelectului, lumii interioare a individului, imaginilor, sentimentelor, comportamentului acestuia pentru a direcționa potențialul intern al individului pentru a rezolva diverse probleme ale companiei. Fundamentul pentru utilizarea acestor metode este planificarea psihologică a unui nou mod de a lucra cu personalul pentru a crea o stare psihologică fructuoasă a echipei organizației. Este necesar să se dezvolte cuprinzător angajații și să se elimine atitudinile nefavorabile față de degradarea părții rămase a echipei. Planificarea psihologică presupune dezvoltarea obiectivelor de dezvoltare și a condițiilor de eficacitate, formarea de norme, metode de planificare a microclimatului psihologic și obținerea rezultatelor finale.

Sociologic metodele sunt importante în managementul resurselor umane deoarece fac posibilă controlul importanței și locului angajaților în echipa companiei, identificarea liderilor și garantarea sprijinului acestora, corelează motivația angajaților cu rezultatele finale ale muncii, asigură o comunicare eficientă și soluționează conflictele.

Economic metodele sunt considerate modalităţi de influenţare a angajaţilor prin utilizarea categoriilor şi legilor economiei.

Remunerația este un motiv important pentru activitatea angajaților, precum și o măsură monetară a prețului forta de munca. Este remunerația care asigură o legătură strânsă între rezultatele muncii și procesul de muncă și corelează dificultatea muncii angajaților de diferite calificări. în curs de dezvoltare ratele tarifare pentru slujbele gulere albastre si salariile oficiale pentru angajați, managerii determină costul standard al forței de muncă, ținând cont de costurile medii cu forța de muncă cu o limită a duratei acestuia.

Pe baza contribuției individuale a angajatului și a rezultatului final al muncii sale, se stabilește remunerația acestuia pentru o anumită perioadă de timp. Plățile bonus corelează rezultatele muncii fiecărui departament și angajat cu profitul, ceea ce este important indicator economic companiilor.

Descărcați material:

Modele de bază ale managementului resurselor umane

1. Model de conformitate

Prima afirmație a conceptului de management al resurselor umane a fost făcută în 1984 de către școala din Michigan, și anume Charles Fombrun. El credea că sistemul și structura de resurse umane ale unei companii ar trebui reglementate pentru a se alinia cu strategia organizațională (de aici numind-o „modelul potrivit”). Apoi a explicat că există un ciclu de resurse umane, care constă din 4 funcții importante care apar în fiecare companie:

• selecţie– raportul dintre resursele umane existente;
• certificare- managementul factorului de muncă;
• Răsplată– pentru a motiva performanța se folosește un sistem de recompensă care, deși este un instrument de management, este adesea aplicat incorect sau insuficient; ar trebui să stimuleze nu doar realizările pe termen scurt, ci și pe cele pe termen lung, implicând faptul că compania trebuie să fie activă astăzi pentru a avea succes mâine;
• dezvoltare- dorința de a avea o forță de muncă înalt calificată în personal.

1. Modelul 4C

Specialiștii Școlii de Afaceri de la Harvard au creat modelul 4C, care a fost rezultatul unui studiu al problemelor MRU în cadrul unor limite de afaceri mai largi decât sarcinile general acceptate de atragere, recrutare, instruire, certificare a personalului, gestionare. documentatia personaluluiși așa mai departe. În conformitate cu acest model, politica MRU ar trebui să fie formată pe baza analizei:

• diverși factori- în funcție de o anumită situație;
• nevoile diferitelor grupuri de oameni,într-un fel sau altul interesat și implicat în afacere.

Această teorie a părților interesate implică faptul că, dacă o companie este deținută și administrată de un grup divers de oameni, atunci scopul managementului este de a atinge un anumit echilibru pentru a satisface interesele tuturor grupurilor. Exemple de părți interesate includ acționari, diverse categorii de angajați, consumatori, clienți, sindicate, bănci, creditori, autorități de stat și locale. Prin urmare, managerii trebuie să aibă calități de diplomați și politicieni și, de asemenea, să fie capabili să stabilească relații favorabile cu oricare dintre grupurile de părți interesate, să dezvolte capacitatea de a convinge, de a forma alianțe, de a introduce grupuri între ele etc.

Teoria părților interesate implică faptul că oricare dintre grupuri poate avea propriul interes. De exemplu, dacă conducerea unei companii trebuie să ia o decizie critică, atunci trebuie să țină cont atât de interesele proprietarilor companiei, cât și ale angajaților.

Părțile interesate nu trebuie să ocupe neapărat poziții înalte în companie, în ciuda faptului că toți au investit în companie: unii financiar, alții prin forță de muncă sau alte resurse. De aceea, oricare dintre ei dorește să primească remunerație de la organizație și să influențeze procesele de determinare a acesteia. Prin urmare, conducerea companiei este obligată să:

• identificarea părților interesate din companie;
• calculează minimul pe care ar trebui să îl primească fiecare parte interesată;
• identifica persoanele cheie din fiecare dintre grupuri pentru a stabili relații bune cu aceștia;
• încercați să influențați percepțiile părților interesate asupra companiei (de exemplu, convingându-i pe acționari că dividendele excesiv de mari nu vor fi în interesul companiei pe termen lung sau convingându-i pe angajați că nivelul salariilor nu poate fi crescut în acest an).

LA factori situaționali includ: motivația angajaților; calitățile lor morale; condiţiile pieţei muncii; stil de management, parțial dependent de cultura societății; tehnologii de producție, caracteristici ale metodelor de activitate. Cel mai important factor este considerat a fi condițiile de pe piața muncii. Acesta reunește pe cei care își caută de lucru, precum și companii și instituții care își caută angajați. Piețele muncii operează la diferite niveluri: regional, sectorial, național, internațional.

Alți factori situaționali care influențează sunt:

• forma organizatorică de proprietate a companiei și cui raportează echipa de conducere;
• influența asociațiilor sindicale și a sindicatelor angajaților;
• legile muncii și practicile de afaceri actuale în comunitatea în care își desfășoară activitatea compania;
• mediu competitiv;
• capacitatea conducerii organizaţiei de a coordona acţiuni şi de a gestiona.

Speranțele părților interesate și factorii situaționali trebuie să fie luate în considerare la construirea unei strategii în domeniul resurselor umane și a politicii de influență în domeniul MRU, care vizează rezolvarea următoarelor probleme: nivelul de control asupra angajaților, sistemul de recompense. , prioritatea în alegerea metodelor de activitate cu forță de muncă intensivă față de cele cu intensitate financiară și așa mai departe. Concurența sporită în activitățile de afaceri poate duce la faptul că organizația va fi nevoită să crească productivitatea muncii, să concedieze unii angajați, să restructureze nivelul administrativ etc. Schimbările în straturile de vârstă ale populației pot conduce la o companie să utilizeze forță de muncă predominant feminină. Îmbunătățirea standardelor educaționale poate duce la schimbări responsabilități de muncăși să ofere angajatului o independență maximă.

Cercetătorii de la Harvard cred că eficacitatea rezultatelor managementul resurselor umane trebuie analizat în 4 domenii: competență, loialitate corporativă, consistență în echipă, cost-eficiență corporativă (din engleză 4C - competență, congruență, angajament, rentabilitate).

1. Competență se referă la nivelul de calificare a personalului, abilități, abilități, nevoi de formare, recalificare și potențial de a presta munca la cel mai înalt nivel. Poate fi evaluat prin pregătirea unui algoritm de competențe profesionale și a unui sistem de certificare a angajaților. Cursul MRU ar trebui să fie conceput pentru a atrage, reține și stimula angajați profesioniști, competenți.
2. Loialitate corporativă implică loialitatea angajaților față de companie, pasiune pentru munca lor și motivație personală. Devotamentul unui angajat față de compania sa poate fi evaluat prin studierea mai întâi a părerii personalului, a gradului de rotație a personalului, a statisticilor privind absenteismul și, de asemenea, discutând cu angajatul în ultima zi lucrătoare în cazul concedierii voluntare.
3. Consecvența echipei conduce la faptul că conducerea și personalul companiei privesc în aceeași direcție spre obiectivele companiei și conduc activități comune pentru a obține rezultate bune. Dacă o organizație este gestionată în mod competent, atunci angajații de la orice nivel împărtășesc opinii comune asupra factorilor care determină dezvoltarea întreprinderii și perspectivele sale viitoare. Această poziție unificată abordează principii importante care stau la baza managementului companiei. O comunitate de opinii poate fi creată de către manager datorită sistemului de comunicații interne, stilului de management, metodelor de desfășurare a activităților și sistemului organizațional, dar sprijinul direct și munca zilnică pot fi realizate doar de către angajații organizației. Tot personalul companiei trebuie să înțeleagă că există un scop comun. Fiecare angajat ar trebui să se simtă implicat în activitățile, sarcinile și obiectivele companiei și să realizeze că fac o cauză comună. Criteriile conform cărora există consistență în echipă într-o organizație pot fi absența oricăror conflicte, plângeri și prezența armoniei în relații.
4. Eficiența corporativă Din punct de vedere al costurilor, determină eficacitatea proceselor companiei. Resursele umane trebuie utilizate în așa fel încât eficienta maxima putea profita de ele. Volumul produselor produse trebuie crescut, dar in acelasi timp este necesara reducerea costurilor cu materialele si resursele. Compania trebuie sa raspunda rapid la oportunitatile oferite de piata si la schimbarile din zona de business.

Modelul Școlii Harvard implică faptul că cursurile de resurse umane ar trebui să se concentreze pe îmbunătățirea fluxului de comunicare între forța de muncă angajată și management și că competența ar trebui îmbunătățită prin formare și practică suplimentară. Pe baza celor de mai sus, problemele fundamentale ale acestei abordări sunt următoarele:

• Evaluarea corectă a tuturor celor 4 direcții.
• Potențialul de a apărea conflicte între eficiența costurilor corporative și consecvență. Există o varietate de variabile care pot fi aplicate aproape în orice situație de resurse umane. Este adesea nerealist să izolați factorii fundamentali care ar determina adevărata natură a anumitor circumstanțe legate de resursele umane.
• Conștientizarea faptului că periodic condițiile de muncă sau tehnologia fac aproape imposibilă îmbunătățirea oricărui nivel al celor 4 C. Anumite tipuri de activități, în ciuda faptului că sunt considerate plictisitoare, monotone, murdare, totuși trebuie să fie făcute de cineva.

1. Modele HRM dure și moi

Abordare grea managementul resurselor umane arată încă o dată că oamenii sunt resursa principală, datorită lor compania realizează un avantaj în rândul concurenților săi. Achiziționați, dezvoltați și utilizați această resursă pentru ca organizația să profite și să beneficieze de ea. Accentul pus pe factorii care pot fi calculați și legați de strategia de afaceri pentru gestionarea resurselor de muncă este la fel de rațional ca și metodele aplicate altor factori economici.

Această teorie se aplică managementului care încearcă să îmbunătățească avantajul competitiv și să înțeleagă că pentru a obține rezultate trebuie să investească nu numai în resurse tehnice, ci și în cele umane. Managementul resurselor umane reflectă vechea tendință capitalistă de a trata personalul ca pe mărfuri. Accentuați interesele de management, alinierea la strategia de afaceri, valoarea adăugată prin dezvoltarea resurselor umane, managementul calității, nevoia unei culturi corporative puternice, care se exprimă într-o declarație clară de misiune, valori și este susținută și de comunicare, procese de management al calității și instruire. .

Model moale managementul resurselor umane, a cărei sursă este școala de relații umane, se concentrează pe motivație, comunicare, leadership. Acest model se bazează pe principiul tratamentului blând al angajaților ca personal de valoare, care reprezintă principalul atu al companiei și o sursă de avantaj competitiv atunci când sunt loiali companiei, adaptabili, posedă anumite abilități și au obținut succese specifice. În consecință, acest model vede personalul ca un mijloc, nu ca un scop. Ea subliniază necesitatea de a câștiga „inimile și mințile” angajaților prin implicarea lor activă în activitatea companiei, precum și îmbunătățirea angajamentului față de companie în alte moduri. În plus, rolul principal rămâne al culturii organizaționale.

Exerciții care vor ajuta la îmbunătățirea relației dintre un manager și un subordonat

Mulți manageri se străduiesc să maximizeze potențialul angajaților, abandonând sistemul de management directiv în favoarea unei abordări individuale. Managerii de top se transformă din „supraveghetori” în mentori care iau în considerare trăsăturile de caracter și tipul emoțional al angajaților în munca lor. Cu toate acestea, doar un lider competent din punct de vedere emoțional, care știe să gestioneze nu numai emoțiile altor oameni, ci și ale lui, poate face acest stil de management eficient.

Exercițiile speciale vă vor ajuta să vă creșteți nivelul de inteligență emoțională, precum și nivelul relațiilor „sănătoase” cu subalternii. Aflați despre ei din articol jurnal electronic"Director comercial".

Care sunt etapele procesului de management al resurselor umane?

Etapa 1.Analiza efectelor factorilor de mediu externi și interni

În etapa de formulare a misiunii, management strategic resurse umane, strategie corporativă, este imperativă analiza mediului extern și intern pentru a stabili corect scopurile și obiectivele. Nu este în întregime corect să le luăm în considerare doar în stadiul inițial. Mediul în care își desfășoară activitatea compania se schimbă activ, ceea ce poate duce la schimbări fundamentale în managementul resurselor umane.

Etapa 2.Formarea unei strategii de management al resurselor umane

Baza este misiunea companiei, care servește drept bază pentru formarea unei strategii corporative, datorită căreia se dezvoltă o strategie în domeniul managementului resurselor umane.

Există diferite calificări ale strategiilor. Dacă ne bazăm pe alegerea strategiei HRM, atunci cel mai mare interes este împărțit în:

• strategie de inovare;
• strategia de imbunatatire a calitatii;
• strategia de reducere a costurilor.

Pentru a reduce costurile companiei, trebuie mai întâi să optimizați personalul (de obicei reducându-l). Aspectul negativ al acestei metode este faptul că ritmul de lucru stabilit este perturbat, relațiile în echipă devin tensionate, iar metoda de reducere a personalului necesită costuri suplimentare.

Concentrarea pe o strategie de imbunatatire a calitatii ne permite sa construim un sistem de motivare in asa fel incat sa garantam angajatilor interes maxim pentru cresterea standardelor de calitate.

Pentru a utiliza o astfel de strategie, este necesar să se ofere instruire în implementarea celor mai noi tehnologii și metode de prelucrare a materiilor prime.

Folosind strategia de dezvoltare inovatoare a companiei, sistemul de management al resurselor umane este creat astfel incat sa garanteze cele mai confortabile conditii pentru ca angajatii sa desfasoare munca inovatoare, precum si dezvoltarea si actualizarea constanta a cunostintelor informatice.

În etapa formării unei strategii de management al resurselor umane, managerul decide dacă este pregătit să investească în personalul companiei și, dacă da, în ce volume și în ce anume? În consecință, următoarea etapă în managementul resurselor umane într-o organizație ar trebui să fie formarea unui buget de cost și calcularea eficienței investițiilor în capitalul uman.

Etapa 3.Elaborarea unui buget pe termen lung. Calculul eficacității unui proiect de investiții

Pentru a evalua investițiile în capitalul uman, este necesar să se aloce costurile cu resursele umane unui buget separat în cheltuielile companiei. În prezent, în companiile rusești, problemele legate de buget sunt pe primul loc. Departamentele speciale, șefii, specialiștii care lucrează în domeniul managementului resurselor umane sunt transformate în „centre de responsabilitate materială”, iar costurile cu resursele umane devin un „centru de cost” - aceasta este direcția de cheltuieli a resurselor financiare și materiale ale companiei.

Să evidențiem o serie de calificări bugetare și metode de bugetare. În stadiul formării unei strategii în domeniul resurselor umane este de preferat să se formeze un buget pe termen lung, folosind metode de stabilire a managementului pe obiective, iar în activitatea curentă, să se întocmească bugete pe o perioadă de până la un. an, folosind metode de bugetare pe elemente rând.

În viitor, bugetul va servi drept bază pentru calcularea standardelor de evaluare a investițiilor în capitalul uman.

Etapa 4.Formarea politicii de personal

O strategie poate oferi doar un curs generalizat de direcție pentru mișcarea unei companii în domeniul managementului resurselor umane. Politica de personal este o legătură intermediară între managementul personalului și sistemele de management al resurselor umane.

Adesea, contractul colectiv devine documentul care reflectă politica de personal a întreprinderii.

Etapa 5.Formarea unui sistem de management al resurselor umane

Această etapă este considerată cea mai mare ca volum, deoarece necesită pregătirea multor documente. Totul depinde de care dintre cele trei strategii alege compania. O atenție deosebită trebuie acordată formării următoarelor subsisteme: utilizare, evaluare, recompensă. Atunci când se aplică o strategie de reducere a costurilor, funcția de personal (în aceste circumstanțe, concediere) a angajaților care utilizează o strategie de îmbunătățire a calității este importantă - funcția de dezvoltare și formare, iar în strategia de inovare, schimbările vor afecta toate subsistemele din sistemul HRM. .

Etapa 6.Bugetarea pe termen scurt

Componenta financiară a sistemului de management al resurselor umane se reflectă în planificarea bugetară pe termen scurt pentru implementarea acestuia.

Etapa 7.Implementarea sistemului de management al resurselor umane. Executarea bugetului curent

Această etapă este considerată cea mai lungă. Este extrem de important aici ca personalul să fie informat despre toate schimbările care apar în companie. Acest fapt ajută la formarea culturii organizaționale necesare, la stingerea conflictelor de muncă, ameliorează anxietatea inutilă în rândul personalului și, de asemenea, ajută la depășirea rezistenței la schimbările care au venit. Un vid de informații poate întârzia procedura de implementare a sistemului și poate duce la o reacție negativă din partea angajaților, agravând astfel situația din echipa de lucru.

Etapa 8.Evaluarea implementării strategiei, sistemului și politicii de management al resurselor umane. Analiza implementării bugetului

Orice proces trebuie evaluat. Această etapă nu poate fi ignorată, deoarece rezultatul este baza pentru luarea unei decizii. După ce a evaluat, conducerea companiei va ști unde să meargă în continuare: să folosească aceleași metode de management al resurselor umane care au fost utilizate anterior în organizație sau necesită ajustări majore sau este necesară o schimbare completă a politicii de personal a întreprinderii și a strategiei de management al resurselor umane. .

În acest caz, apare următoarea rundă a modelului de management al resurselor umane în companie.

Cum se evaluează eficiența managementului resurselor umane

Eficacitatea HRM- acesta este rezultatul atingerii obiectivelor personale la un minim de costuri.

Pentru a caracteriza obiectivele managementului, termenii „eficiență personală (adică socială)”, „ eficacitate organizationala„și „eficiență economică”.

Modelul general de eficiență poate fi caracterizat prin trei parametrii.

1. Eficiența socială(contemplarea muncii), fluctuație scăzută a personalului, satisfacție în muncă, pierderi reduse de timp de lucru.
2. Eficacitate organizationala(participare), adică participarea personalului la rezolvarea problemelor comune ale companiei, cooperare, un sentiment de angajament.
3. Eficiență economică(implementarea sarcinilor), investiții în succesul întreprinderii, activități generale de producție.

Pentru a determina eficacitatea managementului resurselor umane este necesară corelarea indicatorilor cu date verificabile empiric. Să ne uităm la cinci categorii indicatori.

• Eficiența materialului în producție, indicatorii de măsurare pot include abaterea de la sarcina atribuită, reclamație, calitatea produsului, defecte, respectarea termenelor de livrare.
• Eficiența rezultatelor muncii (în general eficienta financiara), indicatorii de măsurare includ venitul, productivitatea, calitatea satisfacerii cererii, profitabilitatea și creșterea cifrei de afaceri a capitalului.
• Eficiența intangibilă în producție, indicatorii de măsurare pot include timpul de rezolvare a unei anumite probleme, acuratețea soluției, dorința de inovare, specificul scopului, eficiența în acceptarea și transmiterea informațiilor, reducerea incertitudinii etc.
• Atitudine față de oameni: prietenie, respect, unitate, armonie, încredere, disponibilitate de a coopera, percepția influenței etc.
• Atitudine față de muncă: inițiativă, satisfacție la locul de muncă, pierderea timpului de lucru, acceptarea responsabilității, plângeri etc.

Prin urmare, primele două categorii determină eficiența economică, iar a 4-a și a 5-a determină eficiența organizațională.

Economic eficienţăîn domeniul managementului este considerată ca atingerea obiectivelor organizaționale cu costuri optime sau minime pentru angajați, i.e. stabilitate, rezultate economice, adaptabilitate și flexibilitate la un mediu în continuă schimbare, iar eficiența socială este înțeleasă ca satisfacerea nevoilor și intereselor angajaților (salaria, comunicarea cu managerul și colegii, satisfacția de a fi într-o echipă, oportunitatea de auto-realizare). , etc.). Cel mai important indicator eficiența socială este satisfacția angajaților salariile si echipa.

organizatoric eficienţă reflectă capacitatea sistemului de management al resurselor umane de a implementa eficiența socio-economică stabilită.

EFF = E.F./ R.C.,

unde RC este suma resurselor sau cheltuielilor, iar EF este valoarea rezultatului economic obținut.

EE este un efect economic anual, al cărui calcul se realizează prin determinarea valorii de măsurare a costului produsului și a volumului său anual minus costurile de implementare a diferitelor activitati de productie. Efectul economic poate fi exprimat prin productivitatea muncii, i.e. productivitatea acestuia, care este definită ca raportul dintre volumul producției și costurile forței de muncă, energiei, echipamentelor, materialelor sau costurilor totale ale resurselor. Productivitatea muncii poate fi determinată prin următoarea formulă:

Pt = O/ T,

unde O este volumul de produse sau servicii produse într-o anumită perioadă de timp, în termeni fizici; T este costurile cu forța de muncă, exprimate în costurile totale ale timpului de lucru pentru o anumită perioadă de timp care urmează să fie analizată, în ore-manuman; P este productivitatea sau productivitatea muncii.

Esența conceptului " social eficienţă managementul resurselor umane” poate fi formulat ca creșterea potențialului angajaților companiei, în special al personalului de conducere.

Efectul social al managementului resurselor umane trebuie să arate nivelul de satisfacere a nevoilor. Toate nevoile angajaților pot fi reduse la 3 tipuri:

• nevoile vieții, inclusiv satisfacția în locuință și în existența generală;
• nevoi de relație, inclusiv satisfacerea nevoii de relații cu mediul intern și extern (microclimat socio-psihologic în echipa companiei);
• nevoi de auto-exprimare și creștere (poate fi satisfăcute prin acordarea de asistență angajatului atât în ​​creșterea personală, cât și profesională și autoexprimarea creativă).

Pentru a determina efectul social, utilizați următorii indicatori:

• salariu, inclusiv diverse beneficii sociale;
• nivelul de satisfacție al angajaților cu privire la condițiile de locuire;
• intensitatea pregătirii, recalificării, educației lucrătorilor;
• nivelul fluctuației de personal în companie, tensiune socială în colectiv de muncă;
• numărul de sugestii rezonabile care au fost făcute și implementate de către angajații organizației.

Informații despre experți

Igor Khukrev este președintele holdingului de personal „Ankor”, Moscova. Igor Khukhrev a absolvit Universitatea de Stat din Moscova numită după M.V. Lomonosov (Facultatea de Psihologie, Catedra de Psihologie Socială). ÎN Universitate de stat– Și-a susținut diploma de Executive MBA de la Școala Superioară de Științe Economice în 2004, iar în mai 1990, împreună cu un grup de oameni cu idei similare, a creat firma de personal „Anchor” (transcriere: „Analiză. Consultanță. Recrutare”) . Transformarea în holdingul de personal „Anchor” a avut loc în 2004.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

Capitolul 2. Optimizarea managementului eficient al resurselor umane

2.1 Modalități de stimulare a procesului de muncă

2.2 Relaţii de Muncă

2.3 Concedierea fără durere. Outplacement

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Succesul unei întreprinderi (organizație, firmă) este asigurat de angajații angajați acolo. Acesta este motivul pentru care, concept modern Managementul întreprinderii presupune identificarea dintr-un număr mare de domenii funcționale ale activităților de management a celor care sunt asociate cu gestionarea componentei de personal a producției - personalul întreprinderii.

Este destul de firesc ca la fiecare întreprindere să fie nevoie să se determine numărul de personal, într-un sistem eficient de selecție, angajare și plasare a personalului, în asigurarea angajării acestora, ținând cont de interesele producției și ale angajatului însuși, în un sistem de remunerare a muncii bazat pe rezultatele acesteia, promovarea lucrătorilor, o motivare a sistemului de muncă, luarea în considerare a problemelor individuale ale lucrătorilor, îmbunătățirea condițiilor de viață și recreere a acestora etc.

Interesul crescut pentru factorul uman în anii 60-80 a condus la dezvoltarea teoriei și practicii planificării sociale într-o întreprindere și managementul forței de muncă. Literatura științifică a acelor ani a reflectat rezultatele unui studiu al diferiților factori sociali și socio-psihologici și influența acestora asupra caracteristicilor calitative ale activității colective. Totodată, s-a presupus că activitățile forței de muncă ar trebui să vizeze atingerea sistematică a scopului socio-economic, care este obținerea de rezultate finale ridicate, minimizând în același timp costurile tuturor resurselor, creând un climat moral și psihologic favorabil, stimulente. și condițiile de muncă care îi determină atractivitatea ridicată și satisfacția față de toți membrii echipei. S-a acordat multă atenție formării și organizării funcționării colectivului de muncă, gestionării dezvoltării sale socio-economice, relațiilor organizaționale, economice și socio-psihologice în echipă și reglementării acestora (forme și metode de autoguvernare, dezvoltare de muncă, activitatea creativă și socială a membrilor echipei, stimulente materiale și morale, climatul socio-psihologic în echipa de lucru etc.).

Tranziția țării la relaţiile de piaţă a schimbat radical conceptul de management al personalului, alegerea mijloacelor și metodelor de implementare practică a sarcinilor de management al personalului în scopul creșterii eficienței producției ca condiție pentru competitivitatea întreprinderii.

Aspectul economic al managementului personalului, desigur, continuă să aibă o influență decisivă asupra performanței unei întreprinderi (organizație, firmă). Tocmai cu aceasta formarea numărului de personal, componența sa profesională și de calificare (în legătură cu echipamentele, tehnologia, producția și organizațiile de muncă utilizate), utilizarea eficientă a personalului în termeni de timp, calificări, nivel de educație, etc este asociat. Totuși, începe să devină din ce în ce mai important orientare socială in munca de personal, schimbarea accentului in politica de personal pentru a tine cont de interesele angajatului, cresterea motivatiei muncii, ca o conditie pentru o productivitate mai mare. Nou conditii economice implică utilizarea nu numai a unor noi premise teoretice, ci și a noii tehnologii pentru lucrul cu personalul.

Crearea producției este întotdeauna asociată cu oamenii care lucrează în întreprindere (firmă). Principiile corecte de organizare a producției, sistemele și procedurile optime joacă un rol rol important. Cu toate acestea, succesul industrial depinde de anumite persoane, de cunoștințele, competența, calificările, disciplina, motivația, capacitatea lor de a rezolva probleme și receptivitatea la învățare.

În același timp, relațiile de muncă sunt poate cea mai dificilă problemă a antreprenoriatului, mai ales când echipa întreprinderii numără zeci, sute și mii de oameni. Relațiile de muncă acoperă o gamă largă de probleme legate de organizarea procesului de muncă, pregătire și recrutare, selectarea sistemului optim de salarizare și crearea de relații de parteneriat social în întreprindere.

Prin urmare, pentru ca o întreprindere să funcționeze eficient, este necesar să se organizeze corect munca angajaților, monitorizând în același timp activitățile angajaților, folosind diverse metode de management al personalului.

În stadiul actual de dezvoltare a progresului științific și tehnologic, rolul omului este de mare importanță. Astăzi este principala resursă strategică a oricărei companii în lupta împotriva concurenților. Acest lucru se datorează capacității sale de a fi creativ, care devine acum o condiție decisivă pentru succesul oricărei activități.

Piața modernă și formele competitive de funcționare a acesteia au schimbat radical atitudinea față de „resursele umane” și rolul acestora în competitivitate.

Managementul resurselor umane este un tip special de activitate de management care necesită îndeplinirea unor funcții specifice și prezența unor calități deosebite la persoanele angajate în această activitate. Managementul resurselor umane se referă la furnizarea abilităților și abilităților cerute de organizație și menținerea dorinței de a folosi aceste abilități în rândul angajaților săi. Organizațiile rezolvă această problemă prin crearea unor sisteme speciale de recrutare, dezvoltare, evaluare și recompensare a personalului.

Managementul personalului constă în selectarea și reținerea personalului necesar organizației, pregătirea și dezvoltarea profesională a acestuia, evaluarea activităților fiecărui angajat din punctul de vedere al atingerii obiectivelor organizației, ceea ce face posibilă ajustarea comportamentului acestora, precum și recompensarea personalului pentru eforturile lor.

Pentru a se dezvolta cu succes, o organizație trebuie să gestioneze selecția, formarea, evaluarea și recompensarea personalului, de ex. crearea, utilizarea și îmbunătățirea metodelor, procedurilor, programelor de organizare a acestor procese.

Investițiile în capitalul uman sunt considerate principala sursă de profit, deși anterior costurile cu personalul erau considerate cheltuieli inutile. Aceste investiții au ca scop crearea condițiilor pentru dezvoltarea creativității.

Personalul este cel mai complex obiect al managementului dintr-o organizație, deoarece are capacitatea de a rezolva în mod independent orice probleme, au interese subiective, sunt extrem de sensibili la influența managerială și critică cerințele impuse acestora.

În conducerea unei companii în această etapă de dezvoltare economică, una dintre problemele importante pentru management este problema lucrului cu personalul.

Principalele obiective ale sistemului de management al personalului includ: asigurarea organizaţiei cu personal calificat; crearea condițiilor necesare pentru utilizarea eficientă a cunoștințelor și experienței angajaților; îmbunătățirea sistemului de remunerare și motivare; Control mișcări interneși carierele angajaților; oferind angajaților oportunități de a-și îmbunătăți abilitățile.

Capitolul 1. Elemente și metode de management al resurselor umane

1.1 Rolul și responsabilitatea managerului pentru managementul personalului

Managerul de resurse umane este o profesie tânără. Ca tip de activitate managerială, a luat naștere la sfârșitul secolului trecut. Apariția specialiștilor de personal formați în sociologie și psihologie industrială a însemnat o adevărată revoluție în formele tradiționale de muncă a personalului. Dacă înainte de asta munca de personal a fost o funcție a managerilor de linie de diferite niveluri și grade, precum și a angajaților (și managerilor) serviciilor de personal implicate în activități de contabilitate, control și management (administrativ), apariția unei funcții de conducere (personal) asociată cu asigurarea nivelului corespunzător. potențialul de resurse umane al organizației a extins semnificativ gama de sarcini și a crescut importanța acestui domeniu de management. Odată cu apariția managementului personalului ca activitate de personal specializat în sistemul de management modern se asociază formarea managementului personalului.

Există cinci funcții principale pe care managerii le îndeplinesc: planificarea, organizarea, recrutarea, conducerea și controlul. Împreună, aceste funcții constituie procesul de management. Fiecare dintre caracteristicile de mai sus include:

Planificare: stabilirea obiectivelor și standardelor, elaborarea regulilor și secvențelor de acțiuni, elaborarea planurilor și prognozarea unor posibilități în viitor;

Organizare: stabilirea sarcinilor specifice fiecărui subordonat, împărțirea pe departamente, delegarea unor atribuții subordonaților, dezvoltarea canalelor de control și transfer de informații, coordonarea activității subordonaților;

Managementul resurselor umane: stabilirea standardului candidaților potriviți, selectarea angajaților potriviți, selectarea angajaților, stabilirea standardelor de performanță, compensarea angajaților, evaluarea performanței, consilierea angajaților, formarea și dezvoltarea angajaților;

Management: rezolvarea problemei modului de a determina angajații să-și facă munca, oferirea de sprijin moral, motivarea subordonaților;

Control: stabilirea unor standarde precum cota de vânzări, calitate, nivel de productivitate; verificarea conformității lucrărilor cu aceste standarde; ajustarea acestora dacă este necesar.

Managementul personalului (mai bine cunoscut sub numele de managementul resurselor umane) abordează conceptele și metodele pe care un manager trebuie să le folosească atunci când lucrează cu personalul. Acestea includ:

Analiza postului (determinarea naturii muncii fiecărui angajat);

Planificarea nevoilor de personal și angajarea de candidați;

Selectarea candidaților;

Orientarea si instruirea noilor angajati;

Gestionarea salariilor;

Oferirea de motivație și beneficii;

Evaluarea performanței;

Comunicare;

Educație și dezvoltare;

Crearea unui sentiment de responsabilitate în rândul angajaților;

Sănătatea și securitatea lucrătorilor;

Gestionarea reclamațiilor și a relațiilor de muncă.

În organizațiile mici, managerii de linie pot îndeplini toate sarcinile legate de HR fără nicio asistență. Dar, pe măsură ce organizația crește, au nevoie de ajutor, expertiză și sfaturi din partea managerilor de resurse umane implicați în resursele umane.

Managementul personalului, sau în alt mod managementul resurselor umane, îndeplinește conceptele și metodele pe care un manager trebuie să le folosească atunci când lucrează cu personalul.

Un manager poate face totul corect - să creeze planuri strălucitoare, să deseneze o organigramă clară, să folosească contabilitatea avansată - și totuși să eșueze ca manager (prin angajarea persoanelor nepotrivite sau motivând incorect subordonații). Pe de altă parte, mulți manageri obțin succesul numai atunci când folosesc planuri organizaționale sau de management netradiționale. Ei reușesc pentru că știu să angajeze oamenii potriviți pentru locurile de muncă potrivite și să îi motiveze, să-i evalueze și să-i dezvolte.

Toți managerii sunt, într-un fel, manageri de resurse umane, deoarece toți sunt implicați într-un fel sau altul în procese precum recrutarea, interviul, selecția și formarea. Multe firme au un departament de resurse umane cu proprii manageri de resurse umane. Care sunt responsabilitățile acestor manageri și cum se potrivesc aceste responsabilități cu responsabilitățile managerilor de linie în relație cu oamenii? Pentru a face acest lucru, trebuie să înțelegeți ce includ aspectele „linie” și „personal” ale managementului.

De ce este responsabil un manager de linie în managementul resurselor umane?

Lista responsabilităților managerilor de linie, utilizată în conformitate cu instrucțiunile principale companie mare, pentru un management eficient al resurselor umane:

1. Amplasarea persoanelor necesare în locurile de muncă adecvate.

2. Atragerea de noi angajați în organizație.

3. Pregătirea lucrătorilor pentru un nou loc de muncă.

4. Îmbunătățirea calității muncii fiecărui angajat.

5. Crearea unui mediu de cooperare creativă și dezvoltarea unor relații bune între angajați.

6. Interpretarea politicilor companiei și succesiunea acțiunilor.

7. Controlul costurilor cu forța de muncă.

8. Dezvoltarea abilităților fiecărei persoane.

9. Crearea și menținerea climatului moral al departamentului.

10. Grija pentru sanatatea si conditia fizica a angajatilor.

De ce este responsabil managerul de resurse umane?

Managerul de resurse umane îndeplinește următoarele trei funcții:

1. Funcția liniară - direcția de acțiune a oamenilor de departament și a lucrătorilor de servicii. Au autoritate de linie în cadrul departamentului de personal. Directorul de resurse umane are acces la conducerea superioară în toate problemele de resurse umane. Ca urmare, „sugestia” directorului de resurse umane este foarte des privită ca o comandă de sus. Aceste puteri au adesea o mare greutate în depășirea dificultăților cu care se confruntă supraveghetorii în rezolvarea problemelor de personal.

2. Funcția de coordonare - coordonarea acțiunilor personalului, care se numește control funcțional.

3. Funcții de personal (serviciu) - manageri de linie de deservire. Aceste funcții includ asistarea în angajarea, instruirea, evaluarea, recompensarea, negocierea, promovarea și desființarea angajaților.

Cooperare între managerul de linie și managerul de resurse umane.

Institutul de Management al Personalului a dat următoarea definiție a managementului personalului, formulată astfel: „managementul personalului este sfera de responsabilitate a tuturor celor care sunt implicați în conducerea oamenilor, precum și a specialiștilor profesioniști de personal. Aceasta este partea managementului care se ocupă de oamenii de la locul de muncă și de relațiile dintre oamenii din întreprindere. Managementul resurselor umane urmărește să asigure eficiența operațională și corectitudinea, iar niciunul dintre aceste obiective nu poate fi atins cu succes fără a lua în considerare celălalt. Managementul resurselor umane încearcă să unească atât bărbații, cât și femeile care alcătuiesc forța de muncă a unei întreprinderi într-o organizație care funcționează eficient. Asigurarea că toată lumea are cea mai bună oportunitate de a reuși ca individ. La fel ca un membru al unei echipe de lucru. Se străduiește să asigure condiții echitabile pentru angajați și satisfacție în muncă.”

Sarcinile unui manager atunci când lucrează cu oameni sunt concentrate pe gestionarea unui grup (departament, divizie). Managerul trebuie să înțeleagă politicile de personal ale întregii organizații, iar principala preocupare este gestionarea echipei.

Conceperea greșită a activităților specialiștilor HR ca persoane responsabile pentru toate problemele de management al personalului din organizație a dus la o situație comună când a început să se bazeze pe aceștia pentru rezolvarea unor probleme mici, locale, care sunt de fapt responsabilitatea managerilor. Acum situația se schimbă. Organizațiile înțeleg că managerii de linie trebuie să fie implicați în personalul echipei, că sunt responsabili pentru disciplina și rezolvarea problemelor cu care se confruntă angajații lor.

În mod ideal, împărțirea responsabilităților pe care o definește un manager ar trebui să reflecte diferite niveluri de concentrare. Atunci când luați în considerare probleme care sunt importante pentru organizație în ansamblu (stabilirea nivelurilor de salarizare sau implementarea metodelor de disciplină) sau probleme care necesită experiență grozavă(ținând cont de subtilitățile legislației muncii sau interpretarea rezultatelor testelor), specialistul va putea aduce o contribuție mai semnificativă.

Managementul personalului este o parte integrantă a muncii fiecărui manager. Indiferent dacă sunteți CEO, manager de nivel mediu sau președinte, fie că sunteți manager de producție, manager de afaceri, manager de birou, administrator de spital sau manager de resurse umane, obținerea de rezultate de la oameni este scopul principal.

Asa de, management eficient personalul este cheia pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi.

1.2 Misiunea specialistului în resurse umane

Astăzi, o persoană dintr-o organizație este resursa principală. Acest lucru se datorează faptului că totul Procese de producție depind de persoană, adică de personalul organizației. Utilizarea personalului nu este un fenomen nou pentru economie, deoarece chiar și în Egiptul Antic existau sclavi care diferă de personal în atitudinea lor față de ei.

Un nucleu profesional unic de resurse umane este principalul avantaj competitiv al oricărei companii care dorește să-și consolideze poziția pe piețele globale. În secolul 21 Această maximă, potrivit analiștilor străini, va dobândi forța unei legi imuabile pentru antreprenoriatul de succes, deoarece numai personalul extrem de mobil concentrat pe dezvoltarea constantă se poate adapta la schimbările imprevizibile și adesea haotice din mediul de piață.

Personalul este resursa noastră problematică, costisitoare, dar în același timp cea mai valoroasă. O abordare profesională a managementului personalului este, în primul rând, o înțelegere a faptului că, spre deosebire de alte tipuri de resurse, personalul nu pierde în timp, ci, dimpotrivă, capătă valoare suplimentară.

Eficient activitati de management V organizatii moderne presupune o atitudine faţă de resursele umane ca principal factor strategic al managementului. Este timpul pentru operare intuitivă și utilizare activă management financiar ca singurul instrument eficient de management a trecut irevocabil. În afacerile moderne, nu „banii fac bani”, ci oamenii care fac bani.

Orice organizație prosperă în măsura în care atrage, reține și își dezvoltă în mod competent personalul. Oamenii sunt cei care aduc venituri și sunt cheia funcționării eficiente a organizației.

Managementul resurselor umane necesită coordonarea influențelor managementului cu modelele psihologice ale comportamentului uman. Prin urmare, există o etapă de reglare fină a organizației pentru succes, când cel mai important este ca toți cei care lucrează în această organizație să demonstreze tot ce sunt capabili.

Resursele umane sunt o parte a populației țării care are anumiți indicatori de calitate, iar la baza resurselor umane se află potențialul de muncă și resursele de muncă în agregat.

Considerarea resurselor umane ca unul dintre factorii de producție și creștere a unei organizații are propriile sale specificități.

În primul rând, oamenii sunt înzestrați cu inteligență, iar reacția lor la influențele externe este semnificativă din punct de vedere emoțional, iar acest lucru influențează faptul că procesul de interacțiune dintre organizație și angajat este reciproc.

În al doilea rând, resursele umane, spre deosebire de alte resurse ale organizației, sunt capabile de îmbunătățire și dezvoltare continuă. În condițiile progresului științific și tehnologic modern, când tehnologiile și odată cu ele competențele profesionale își pierd relevanța în câțiva ani, capacitatea personalului de a se îmbunătăți și dezvolta constant este cea mai importantă sursă promițătoare și pe termen lung de creștere a eficienței orice organizatie.

În al treilea rând, viața profesională a unei persoane durează în societatea modernă timp de 30-50 de ani; în consecință, relațiile unei persoane într-o organizație pot și ar trebui să fie pe termen lung. Astfel, resursele umane devin o investiție eficientă a resurselor materiale în dezvoltarea pe termen lung a organizației și pot aduce dividende destul de mari. Nu întâmplător, costurile directe ale afacerilor private în Statele Unite ale Americii pentru toate tipurile de formare au crescut până la începutul anilor 80. secolul XX până la 30 de miliarde de dolari, iar costurile totale private și publice, ținând cont de plățile compensatorii în timpul instruirii, au ajuns la 100 de miliarde de dolari.

În al patrulea rând, oamenii, spre deosebire de resursele materiale și naturale, vin la organizație în mod conștient, cu obiective specifice și așteaptă ajutorul organizației în realizarea acestor obiective. Într-o relație această problemă apar probleme majore, deoarece este necesar să se atragă această resursă către organizație și, în același timp, trebuie să fie de cea mai înaltă calitate din toate pozițiile. Organizația trebuie să ofere o remunerație decentă pentru munca care îi va fi vândută și adesea acest lucru este exprimat nu numai în termeni monetari, ci și în situația care există în organizație.

În al cincilea rând, particularitatea resurselor umane este că fiecare persoană este unică în natură. În consecință, reacția diferiților membri ai organizației la aceeași metodă de management poate fi diametrală. Așa cum este imposibil să inventezi un mod și o metodă universală de a conduce o organizație, este imposibil să gestionezi aceleași metode și resurse umane. Aceasta ridică problema universalității managementului resurselor umane.

Personalul este cea mai valoroasă resursă a oricărei întreprinderi. Eficiența întreprinderii în ansamblu depinde în mare măsură de managementul competent al personalului. Angajații calificați, proactivi și loiali pot crește semnificativ eficiența unei întreprinderi.

Activele necorporale sunt una dintre cele mai importante surse avantaje competitive. Cunoștințele, abilitățile și experiența personalului sunt cele mai valoroase active intangibile ale unei organizații. Investițiile în educația personalului vor permite organizației dumneavoastră să obțină un avantaj competitiv durabil într-un mediu extern în dezvoltare dinamică.

Conducerea firmelor a ajuns să înțeleagă că nu sunt bani și resurse materiale sunt capitalul principal al organizației, și oamenii care creează acești bani, aceste resurse materiale, „know-how-ul” companiei, care este un set de proceduri, metode, tehnici și tehnologii pentru crearea și menținerea unei afaceri într-un stare organizatorică matură.

Oamenii sunt cea mai valoroasă resursă a companiei, care diferă de alte tipuri de resurse prin faptul că este o valoare auto-expandabilă. Și dacă această resursă este prevăzută cu tot ce este necesar și motivată în consecință, atunci va asigura o creștere atât a capitalului, cât și bunuri materialeși multe altele pentru companie.

Spre deosebire de managementul personalului, managementul resurselor umane este reorientat de la nevoile angajaților către nevoile organizației însăși în forța de muncă, iar prioritățile managementului personalului sunt determinate în primul rând de rezultatele unei analize funcționale a posturilor existente și proiectate, și nu de potenţialul de personal existent al organizaţiei.

Misiunea unui specialist în resurse umane în mediul extrem de competitiv actual este de a crește potențialul de resurse umane al unei corporații pentru a-și implementa strategia de afaceri. Managerul de resurse umane devine un fel de „calibrator de competențe”, fără a cărui participare nu poate fi dezvoltată și implementată nicio strategie a companiei, iar rezultatele obținute nu pot fi evaluate corect. Asigurarea unei competitivități ridicate a unei companii fără parteneriat cu capitalul uman devine din ce în ce mai dificilă pentru managementul corporativ. Cum să atrageți în corporație oameni responsabili, eficienți, cu înaltă calificare și talentați și să o păstrați? Managerii de resurse umane sunt obligați să lucreze la rezolvarea acestei probleme; ei sunt chemați să joace rolul de „catalizator” în corporație pe o durată multidimensională și pe termen lung. procesele HR oferind avantaje competitive companiei datorita potentialului uman unic si a nivelului ridicat de responsabilitate al tuturor angajatilor sai. Cultura corporativă creează responsabilitate, iar capacitățile oamenilor creează avantaje competitive.

În stadiul actual de dezvoltare economică, este extrem de important ca o întreprindere să obțină și să mențină avantaje competitive pe termen lung care să îi asigure supraviețuirea și munca de succes La magazin.

Esența conceptului de „resurse umane” este recunoașterea fezabilității economice a investițiilor legate de atragerea forței de muncă, menținerea acesteia într-o stare competitivă, pregătire și, cel mai important, crearea condițiilor pentru o identificare mai completă a capacităților și abilităților inerente. în individ; oamenii sunt considerați cea mai valoroasă resursă pentru organizație. Unii experți consideră că termenul „managementul resurselor umane” se concentrează pe politica de personal a organizației, care se bazează pe principiul valorii celei mai înalte a omului, a drepturilor și libertăților sale.

Figura 1. Cinci niveluri ale modelului de contribuție HR

„Munca” managerilor de HR (Resurse Umane) poate fi împărțită clar pe cinci niveluri, începând cu cel operațional și terminând cu cel strategic.

1. Managementul fluxurilor de informații și implementarea operațiunilor de bază.

Fiecare departament de HR trebuie să se asigure că angajații primesc informațiile de care au nevoie, că întrebările lor primesc răspuns și că toate sarcinile aflate în desfășurare la nivel operațional sunt îndeplinite pe deplin. Majoritatea experților vor fi de acord că acestea sunt cunoscute de mult și sunt cele mai simple operațiuni de resurse umane:

Lucrați cu documentația referitoare la angajarea de noi angajați, înregistrarea mișcărilor și concedierilor de personal, menținerea statelor de plată etc.;

Consultarea angajaților cu privire la legislația muncii și politicile de personal ale companiei.

2. Implementarea funcţiilor de bază

Pe lângă efectuarea operațiunilor de bază, majoritatea serviciilor de HR îndeplinesc funcții de menținere a nivelurilor de personal. Al doilea nivel de funcționare acoperă domeniile standard de responsabilitate ale serviciului de resurse umane: personal, compensare, relații de echipă, pregătire a personalului. Fiecare unitate funcțională a departamentului de HR interacționează cu ceilalți și are propriile sale scopuri și obiective și oferă unele servicii în mod independent

3. Coordonarea eforturilor care vizează creșterea productivității

La al treilea nivel, activitățile serviciului HR sunt incluse în gama de activități planificate în cadrul companiei în ansamblu și sunt concentrate în principal pe sarcini tactice. Unul dintre obiectivele principale ale oricărei companii este creșterea productivității, așa că pentru a-l atinge trebuie coordonate eforturile tuturor departamentelor. Sarcina serviciului HR este de a crește sau maximiza productivitatea tuturor angajaților.

Pentru a influența direct productivitatea muncii, sunt necesari parametri de evaluare a acesteia și măsuri specifice de influență asupra acesteia. În plus, sunt necesare soluții organizaționale care să ajute la stimularea (sau chiar la forțarea) diferitelor unități funcționale ale serviciului HR să lucreze ca o singură echipă în vederea acestui obiectiv.

Îmbunătățirea productivității generale necesită ca managerii de resurse umane să dezvolte inițiative care vizează creșterea constantă a valorii monetare a forței de muncă, menținând în același timp constant sau reducând costul mediu al forței de muncă cheltuite pe unitatea de producție.

La al treilea nivel, responsabilitățile funcționale ale departamentelor de HR includ identificarea tuturor factorilor care afectează productivitatea muncii și dezvoltarea măsurilor de gestionare a acestora.

Iată câteva funcții HR „netradiționale” care sunt adăugate la acest nivel:

Dezvoltarea de instrumente și strategii menite să rețină angajații cheie;

Transferul angajaților către departamente care au un impact mai mare asupra obținerii rezultatelor de afaceri;

Dezvoltarea sistemelor de stimulente nemateriale și de recunoaștere a angajaților;

Măsurarea și analiza stării resurselor de muncă;

Coordonarea eforturilor de management al cunoștințelor.

4. Dezvoltarea avantajelor competitive prin talente

Al patrulea nivel este un punct de tranziție semnificativ, dincolo de care activitatea serviciului HR începe să aducă o contribuție strategică la succesul întregii companii. Pentru a vă spori avantajul competitiv, trebuie să vă concentrați eforturile pentru a vă asigura că fiecare program cheie de resurse umane și serviciu de resurse umane este cel mai bun din clasă (față de concurenți). La acest nivel, eforturile sunt concentrate pe componente ale mediului extern, în timp ce toate cele anterioare s-au concentrat exclusiv pe procesele interne. În loc să urmărim pur și simplu ceea ce fac concurenții, la nivelul patru este important să identificăm (și să profităm de) punctele slabe și deficiențele în performanța companiilor concurente. Până acum, doar companii selectate, de elită, au finanțat funcții de HR la acest nivel. Acțiunile tipice care vizează dezvoltarea avantajelor competitive includ:

Analiza programelor de resurse umane din companiile concurente;

Planificarea numărului de angajați și prognozarea productivității muncii;

Creație și dezvoltare imagine pozitivă companie ca angajator;

Inteligenta competitiva.

5. Dezvoltarea de soluții la probleme strategice de afaceri și identificarea de noi oportunități

La al cincilea nivel se desfășoară cea mai complexă muncă, asigurând contribuția strategică a resurselor umane la succesul companiei. Eforturile la acest nivel depășesc cu mult influențarea productivității lucrătorilor. Aici este necesar să se abordeze probleme strategice de afaceri în domenii precum dezvoltarea de noi produse și servicii, îmbunătățirea calității acestora, îmbunătățirea serviciilor pentru clienți, precum și îmbunătățirea poziției companiei pe piață. Doar câteva companii ating acest nivel strategic de management al resurselor umane, iar cele mai multe dintre ele aparțin unei „culturi a productivității”. Activitățile tipice ale serviciilor de resurse umane care vizează rezolvarea problemelor strategice ale întreprinderii și căutarea de noi oportunități sunt:

Includerea managerilor de HR în grupurile de dezvoltare a afacerii;

Consultații ale managerilor de HR cu specialiști în domeniul proiectării și dezvoltării de noi produse și servicii;

Analiza impactului calității managementului forței de muncă asupra proceselor de inovare și a timpului necesar pentru a aduce noi produse pe piețe;

Formarea și dezvoltarea unei „culturi a productivității” în companie;

Participarea departamentelor de HR la procesele de fuziuni si achizitii de companii.

Managerii care ocupă pozitii strategiceîn afaceri, își definesc clienții exclusiv ca principalii consumatori finali ai produselor și serviciilor companiei. Fiecare angajat ar trebui să ia în considerare creșterea valorii acestor produse și servicii pentru consumatorul final ca fiind prioritatea sa și să ia în considerare fiecare acțiune din companie din acest punct de vedere. Însă atunci când furnizați servicii în cadrul companiei, este important să identificați în mod clar clienții interni.

Creșterea productivității forței de muncă este definită ca obiectiv strategic Managementul resurselor umane, serviciul de resurse umane ar trebui să preia rolul de „administrator de active”. În cele mai multe cazuri, cele mai valoroase active corporative sunt resursele umane. Orice accent pe productivitatea si profitabilitatea fortei de munca poate fi discreditat daca managerul HR accepta punctul de vedere al angajatilor. Destul de des, interesele lor personale nu coincid cu obiectivele companiei de a crește productivitatea muncii și de a crește profiturile. Indiferent dacă ne place sau nu, treaba HR este de a ajuta angajații să facă lucruri pe care nu le-ar face „în mod natural”. Dacă angajații ar fi „pe cont propriu” pentru a performa cele mai bune, nu ar fi nevoie să dezvoltăm programe de stimulare și de plată pentru performanță, să stabilim politici corporative, să instruim angajații și să folosim multe alte instrumente care ajută la gestionarea talentului.

A fi strateg înseamnă a obține rezultate care influențează obiectivele de afaceri ale companiei. Pentru a obține un rezultat strategic, trebuie să câștigați credibilitate și, pentru aceasta, în primul rând, să vă asumați responsabilitatea - într-o anumită măsură, deveniți „stăpânul” unei zone strategice. În cazul nostru, serviciul HR trebuie să se simtă implicat în sarcina de creștere a productivității angajaților și să își asume responsabilitatea pentru implementarea acestuia. Atunci ea poate legal revendicați-vă cota de contribuție la obținerea acestui rezultat.

1.3 Managementul resurselor umane: creșterea capitalului uman, schimbări în globalizare, aplicare tehnologia Informatiei

Capitalul uman este un set de cunoștințe, abilități și abilități utilizate pentru a satisface nevoile diverse ale indivizilor și ale societății în ansamblu. Termenul a fost folosit pentru prima dată de Theodore Schultz, iar urmașul său Gary Becker a dezvoltat această idee, justificând eficacitatea investițiilor în capitalul uman și formulând abordare economică la comportamentul uman.

Inițial, capitalul uman a fost înțeles doar ca un set de investiții într-o persoană care îi mărește capacitatea de muncă - educație și competențe profesionale. Ulterior, conceptul de capital uman sa extins semnificativ. Cele mai recente calcule făcute de experții Băncii Mondiale includ cheltuielile de consum - cheltuielile familiei pentru hrană, îmbrăcăminte, locuințe, educație, sănătate, cultură, precum și cheltuieli guvernamentale în aceste scopuri.

Capitalul uman în sens larg este un factor productiv intensiv în dezvoltarea economică, dezvoltarea socială și familială, incluzând partea educată a forței de muncă, cunoștințele, instrumentele de muncă intelectuală și managerială, mediul de viață și activitatea de muncă, asigurând funcționarea eficientă și rațională. a capitalului uman ca factor productiv de dezvoltare.

Prin ce diferă capitalul uman de resursele de muncă? Resursele de muncă sunt în mod direct oameni, educați și needucați, care determină forța de muncă calificată și necalificată. Capitalul uman este un concept mult mai larg și include, pe lângă resursele de muncă, investiții acumulate (ținând cont de amortizarea acestora) în educație, știință, sănătate, siguranță, calitatea vieții, instrumente pentru munca intelectuală și mediu care asigură funcționarea eficientă. a capitalului uman.

Principala modalitate de creștere (acumulare, producție, reproducere) a „capitalului uman” este să investești în acesta. Există o dezbatere despre ce sunt investițiile în „capital uman” și cât de mult pot fi comparate cu investițiile obișnuite ale companiei. O parte a cercetătorilor le înțelege ca costuri ale fondurilor, în timp ce cealaltă le înțelege ca orice acțiuni sau măsuri care vizează îmbunătățirea caracteristicilor „capitalului uman”.

Termenul „capital” se referă, de obicei, la acele produse ale muncii care vor fi utilizate pentru producția ulterioară. Procesul de creare a capitalului se numește investiție. Investiția, prin definiție, necesită o cheltuială inițială care este apoi recuperată în timp. Conform teoriei capitalului uman, oamenii își pot crește capacitățile investind în ei înșiși, iar guvernul poate crește venitul național prin direcționarea fondurilor pentru a crea capital uman. Principalul argument în favoarea unor astfel de investiții este că banii cheltuiți pot fi recuperați prin creșterea productivității și salarii mai mari și astfel să fie justificați.

Capitalul uman poate lua diverse forme. În general, orice abilități, cunoștințe sau chiar informații dobândite care vor ajuta o persoană să devină mai productivă și astfel să câștige mai mult pot fi considerate o formă de capital uman. Formele tipice de investiție în capitalul uman sunt următoarele activități:

1. Educație. Poate consta, de asemenea, în primirea unui formal educatie inalta, și în continuarea sa ulterioară și în participarea la cursuri de seară pentru a îmbunătăți, de exemplu, cunoștințele de calculator. Educația în diferitele sale forme este principalul domeniu de activitate pentru investiția în capitalul uman, deoarece necesită o investiție semnificativă de timp și bani.

2. Antrenament. Poate fi profesională, adică orientată spre dobândirea de cunoștințe și competențe în domeniul activității profesionale, sau specială, care vizează dobândirea de competențe speciale. Poate fi efectuat atât în ​​timpul muncii (ucenicie), cât și izolat de acesta - în cursuri speciale. Formarea poate fi, de asemenea, împărțită în general (creșterea nivelului de alfabetizare) și specific (competențe pentru un anumit tip de job sau instituție). Formarea reprezintă, de asemenea, o mare parte a investițiilor în capitalul uman.

3. Migrația și căutarea unui loc de muncă. Migrația forței de muncă este văzută ca o investiție în capitalul uman, deoarece trecerea dintr-o zonă cu salarii mici într-o zonă în care acestea sunt mari duce nu numai la câștiguri mai mari, ci și la o mai bună utilizare a abilităților unei persoane. Găsirea unui loc de muncă este considerată o investiție deoarece necesită un efort semnificativ și anumite costuri pentru a colecta informații despre piața muncii.

4. Sănătate și nutriție. Serviciile de sănătate și nutriție sunt, de asemenea, o investiție, deoarece măresc randamentul muncii, reduc morbiditatea și mortalitatea și ajută la menținerea sănătății și, astfel, la creșterea vieții productive.

Nivelul rentabilității investiției poate oferi o imagine clară și destul de completă a consecințelor economice ale investiției în capitalul uman.

Problema principală este definirea efect economic din investiţii în capitalul uman. Numeroase studii empirice au arătat că nivelurile de rentabilitate a investiției în capitalul uman și în capitalul fizic sunt comparabile, deși diferitele forme de investiție în capitalul uman pot determina niveluri diferite de rentabilitate.

Una dintre prevederile importante ale teoriei capitalului uman este că creșterea acestuia se numără printre principalele motive ale dezvoltării economice, întrucât capitalul uman constituie o mare parte din bunăstarea societății. Cercetătorii subliniază că marile realizări sociale și economice rezultă din investițiile în educație, formare, sănătate și nutriție și alte activități care creează capital uman. Prin urmare, investiția în capitalul uman este absolut necesară pentru orice economie națională, în special în țările în curs de dezvoltare.

Ca orice piață de investiții de capital, piața de capital uman nu este lipsită de deficiențe. Printre acestea se numără următoarele:

1) libertatea relativă de mișcare a forței de muncă reduce dorința angajatorilor de a investi în dezvoltarea acesteia;

2) lipsa de informare despre valoarea educației, în special în rândul tinerilor, duce la investiții insuficiente sau incorecte în capitalul uman;

3) o parte semnificativă a populației nu are suficiente fonduri pentru investiții de capital serioase.

Din cauza acestor și a altor deficiențe ale pieței investițiilor în capitalul uman, probabil că nu merită să ne bazăm doar pe mecanismele pieței pentru a asigura nivelul optim al unei astfel de investiții pentru economie. Prin urmare, implicarea guvernului în investițiile în capitalul uman devine vitală. Guvernele trebuie să studieze diferitele forme ale acesteia și toate costurile și beneficiile asociate cu acesta, apoi să aloce resursele în mod optim.

Globalizarea - acest proces cel mai controversat și mai discutat al vremurilor noastre, pare să fie expusă riscului de a-și călca pe propria greblă. Economia și ea forta motrice- afaceri transnaționale - cu o forță groaznică ele înlocuiesc conceptele tradiționale de civilizație, cultură, religie, națiune, stat de la realitate.Toate acestea își pierd acum sensul. Ce rost are un stat dacă sistemul său politic devine un anex al monopolurilor economice, iar granițele sale sunt utile doar istoricilor? Ce semnificație are conceptul de națiune dacă reprezentanții ei se căsătoresc mixt, lucrează în întreprinderi străine și își studiază copiii în străinătate? La fel si cu cultura, religia, morala, estetica etc. Capitalul devalorizează totul și, paradoxal, pe sine. Dar mai rămâne ceva...

Singura valoare durabilă a acestei lumi este omul ca unic creator și ca victimă a roadelor propriilor sale invenții. Din acest punct de vedere, procesul globalizării este o expresie a intențiilor interne profunde ale umanității însăși și, mai ales, a jumătății sale vestice. Făcând abstracție de emoții, trebuie să recunoaștem că cerințele globalizării sunt, în mare, cerințele umanității față de ea însăși, și anume, o transformare totală a mentalității către creșterea eficienței și responsabilității proprii. Cealaltă jumătate trebuie să aleagă: să accepte sau să nege noile reguli ale jocului, să schimbe sau să reziste.

Conștiinței tradiționale îi este greu să se reconstruiască și să se schimbe, pentru că i se cere imposibilul: activitate, curaj, hotărâre, responsabilitate, hotărâre, punctualitate, muncă constantă asupra sinelui, autoperfecționare etc. Pentru a parafraza o expresie cunoscută. , putem spune că motto-ul epocii actuale este: „Sau te vei schimba, sau vei fi zdrobit”. Nașterea afacerilor - globalizarea - impune noi cerințe atât „părintelui”, cât și tuturor participanților săi. Nu poate fi anulat, poți doar să o înțelegi și să-ți folosești înțelegerea pentru a câștiga.

În luptă, cei mai puternici supraviețuiesc. Acest lucru este deosebit de relevant acum, când întreprinderile rusești intră pe piața mondială și concurează cu concurenți mai puternici. Problema organizării este pe primul loc munca eficientaîntreprindere, implicând o întreagă gamă de probleme de management conexe. Și aici, ca în orice joc de echipă, creșterea eficienței întreprinderii în ansamblu se realizează prin dezvoltarea potențialului fiecărui jucător. Mai mult, de obicei, cu cât costurile de formare și dezvoltare sunt mai mari, cu atât este mai mare rentabilitatea economică a fiecăruia (conform unor estimări, costurile educației se plătesc de treizeci de ori).

Rapiditatea schimbărilor economice, tehnologice și sfere sociale necesită reînnoirea constantă a cunoștințelor și îmbunătățirea competențelor, educație pe principiul învățării continue și formare avansată (principiul LLL - învățarea pe tot parcursul vieții). Și aici este deosebit de important să înțelegem nu numai ce și cine va preda, ci cel mai important - cum?

Mediul de afaceri nu este interesat de cunoștințe teoretice, ci de rezultate specifice, măsurabile. Adică, capacitatea de a-și folosi cunoștințele în practică: analizează rapid informațiile și ia decizii funcționale în condiții de incertitudine și constrângeri de timp.

Cererea pentru cei care știu să facă acest lucru va crește constant: afaceri moderne Avem nevoie de manageri de înaltă clasă, hotărâți, creativi, independenți, capabili să învețe rapid, să dobândească noi cunoștințe și să-și extindă propria competență. Cu toate acestea, nu este vorba doar de a învăța în sensul obișnuit al cuvântului: credința necondiționată în atotputernicia raționalității tehnologice devine un lucru din trecut. Şcoala şi academicismul devin învechite în sensul că devin din ce în ce mai puţin aplicabile realităţii, iar valoarea lor scade treptat, iar educaţia fundamentală devine lotul numai adepţilor sinceri ai ştiinţei. Cu toate acestea, problema investițiilor în capitalul uman nu a fost anulată și un nou management al cunoștințelor intră în arena.

Cerințele de adaptabilitate ridicată la schimbări în contextul ratelor în continuă creștere ale dezvoltării tehnologice fac necesară crearea unui nou tip de sistem de învățământ. Unul care ar asigura dezvoltarea abilităților de schimbare și dezvoltare internă. Scopul noului sistem de educație este de a forma indivizi capabili să-și extindă constant cunoștințele și să se perfecționeze. Oricine aspiră să fie lider într-un context global nu își mai permite să rămână blocat într-un rol, funcție sau mod de acțiune. Numai pentru că toți sunt supuși în mod necesar testării zilnice de rezistență prin scenarii actualizate constant (de reglementare, tehnologice și științifice).

O persoană se transformă într-un punct de referință: dobândind cunoștințe specifice cu privire la instrumente și tehnologii, subordonându-le scopului său, dobândește capacitatea de a controla strategia, rezultatul și procesul de realizare a acestuia. Prin urmare, în viitorul apropiat, diferența fundamentală dintre oameni nu va mai fi doar în ceea ce privește bunăstarea materială, și nu numai în cantitatea și calitatea educației, ci, mai ales, în cât de eficient sunt utilizate aceste cunoștințe pentru a avansa. spre scop. Situația familiară cetățenilor sovietici, în care angajatul a fost, în primul rând, un interpret și a respectat instrucțiunile, face loc alteia. Acum angajatul este înzestrat cu responsabilitate și autoritate din ce în ce mai mare, lucrând nu după un program, ci într-un mod optim pentru atingerea obiectivelor stabilite pentru el, care de multe ori îi determină remunerația. S-a schimbat și atmosfera de lucru: datorită dezvoltării telecomunicațiilor, angajații au devenit mobili și lucrează adesea în afara biroului și ore suplimentare.

Avem de-a face cu o tendință care nu poate fi oprită. În cele din urmă, în curând majoritatea celor care lucrează în sectorul serviciilor se vor transforma în așa-numiții „lucrători ai cunoștințelor” - lucrători înalt calificați cu grad înalt autonomie, care nu vor mai fi doar muncitori, ci profesioniști liberi care colaborează cu întreprinderile pe principiile voluntarității și parteneriatului. Odată cu schimbarea relației dintre fostul „angajat” și „angajator”, se va schimba și modelul tradițional de management ierarhic.

În Europa, numărul profesioniștilor liberi în 2008 a ajuns la câteva sute de milioane. Pentru aceste persoane, a avea cunoștințe exacte la momentul furnizării unui serviciu nu mai este doar o necesitate, ci o adevărată fundație și principiu principal munca lor. Între timp, companiile se confruntă cu o lipsă acută de personal înalt calificat la toate nivelurile - meșteșugarii liberi sunt mult mai scumpi. Se estimează că pierderile financiare asociate cu lipsa cunoștințelor necesare a conducerii se ridică deja la aproximativ 6 mii de euro pe an per angajat în Europa. Problema este cunoscută sub numele de deficit de cunoștințe. În încercarea de a rezolva această problemă, întreprinderile recurg din ce în ce mai mult la noi proiecte tehnologice și braconează experți din alte companii. Din păcate, rezultatele adesea nu se ridică la nivelul așteptărilor. Peste 50% dintre proiectele de introducere a noilor tehnologii informaționale eșuează în primii doi ani de existență. Din jumătatea rămasă, mai puțin de 50% sunt capabili să recupereze într-un timp rezonabil investitie initiala. Problema principală este că aceste proiecte sunt lansate fără a ține cont de factorul uman. Cu alte cuvinte, toate speranțele sunt puse pe instrumentele tehnologice, în timp ce sângele unei întreprinderi nu este tehnologia, ci oamenii. Dându-și seama de acest lucru, oamenii de afaceri europeni au început să cheltuiască în mod colectiv aproximativ șapte miliarde de euro anual pentru educație. O astfel de creștere pronunțată a atenției pentru managementul cunoștințelor nu este întâmplătoare: este necesară pentru a depăși activitățile de zi cu zi, pentru a privi în viitor și pentru a trece înaintea celorlalți în strategia ta. În Rusia astăzi există o creștere a companiilor în detrimentul teritoriului. Dar se apropie momentul în care principalele surse de creștere extinsă în Rusia vor fi epuizate. Și, apropo, așa cum arată practica mondială, așa este companii inovatoare, care nu depind nici de resursa administrativă notorie, nici de fluctuațiile prețurilor la petrol, gaze sau minereu, demonstrează cea mai bună dinamică pe termen lung. Iar inovația este determinată de resursele umane (sau mai degrabă de modul în care acestea se raportează la muncă), cultură corporatistă si sistem de control. Toate Cercetare științifică in sfera de business demonstreaza ca daca o companie creste rapid, aceasta crestere are neaparat inspiratori – proprietari sau manageri angajati. Prin calitățile personale, de afaceri și profesionale ale liderilor întreprinderile lor primesc cel mai puternic impuls pentru creștere.

Combinația acestor factori permite întreprinderii să răspundă rapid la schimbările din mediul extern, să ia decizii, să reproducă experiența și să ajusteze structura organizationala la specificul noilor regiuni şi pieţe de dezvoltare. Dezvoltarea intensivă este asociată cu o eficiență sporită, cu un mod de a face lucrurile: globalizarea amestecă bunuri și egalizează prețurile, dar crește nevoia de specializare și crește importanța serviciilor. În consecință, oamenii devin o resursă din ce în ce mai importantă.

În astfel de condiții, educația în afaceri devine din ce în ce mai relevantă. Și școlile de afaceri trebuie să înțeleagă cum să lucreze cu oamenii. Trebuie să fie capabil să adune profesori practicanți. În procesul de educație de astăzi, este necesar să se utilizeze metode care să permită nu numai să dobândească noi informații, să exerseze noi abilități, dar și să lucreze la calitati personale. O persoană de astăzi nu se poate opri din creștere; este necesar să renunțe la acele stereotipuri care sunt disfuncționale pentru el. O persoană nu trebuie doar să se schimbe, ci și să declanșeze în interiorul său un mecanism de schimbare constantă cu aceeași viteză cu care se produc schimbările în mediul extern. Școala de afaceri care poate face acest lucru va câștiga.

Soluția oricărei probleme care implică inițial o aplicație practică ca rezultat sub forma rezolvării oricărei probleme sau a unui set de probleme (sau această aplicație apare ca o inevitabilitate logică în procesul studierii problemei) poate fi reprezentată în dezvoltarea acesteia la doua niveluri. Primul nivel este teoretic sau descriptiv, care cuprinde următoarele etape: apariția unei idei, definirea conceptelor, cercetarea problemei, descrierea propriu-zisă, analiza, formularea concluziilor și recomandărilor. Al doilea nivel este aplicat sau tehnologic. Se compune din astfel de etape precum: prezentarea generală a problemei, metodele de rezolvare, detalierea soluției, mijloacele utilizate pentru rezolvare, implementarea, descrierea tehnologiei, utilizare.

Sarcinile legate de managementul oamenilor au ca scop final un aspect practic.

Una dintre principalele caracteristici ale utilizării tehnologiilor informatice în practica rezolvării diverselor probleme, inclusiv sarcini de management al personalului, este eficientizarea și formalizarea tuturor soluțiilor potențiale care vor fi supuse automatizării.

Pentru a rezolva aceste probleme sub aspect aplicativ, i.e. Pentru a trece la al doilea nivel de rezolvare a problemei managementului personalului, în condiții moderne este imposibil să se facă fără utilizarea tehnologiilor informatice.

Toate sarcinile nivelului descriptiv în ceea ce privește automatizarea soluției pot fi diferențiate în funcție de caracteristicile informațiilor utilizate și sunt prezentate într-o formă foarte agregată astfel:

1. Lucrați cu personalul de la nivelul departamentului de resurse umane.

2. Politica de personal.

3. Indicatori de muncă.

4. Raționalizarea forței de muncă.

5. Finanţarea cheltuielilor de personal.

6. Organizarea muncii.

7. Motivația muncii.

8. Aspecte psihologice.

9. Cercetări sociologice.

10. Securitate socială și medicală.

11. Măsuri de siguranță.

Pentru orice specialist HR, aceasta este exact structura sarcinilor domeniul subiectului oferă cea mai clară idee conceptuală a compoziției bazei de informații utilizate în rezolvarea acestora.

Documente similare

Managementul personalului ca zonă integrală a managementului organizațional și procesele sociale. Rolurile paternaliste, strategice și administrative ale managerului de resurse umane. Analiza comparativă a modelelor de management al personalului și al resurselor umane.

lucrare curs, adaugat 18.12.2009


Principii de bază pentru dezvoltarea unei strategii de management al resurselor umane într-o organizație. Diferența dintre managementul resurselor umane și managementul personalului. Analiza managementului strategic la Ecocourier Int. Nivelurile de exprimare ale competenței managerului.

teză, adăugată 27.10.2015


Abordări de bază pentru definirea conceptelor de „managementul personalului” și „managementul resurselor umane”. Omul ca obiect de control. Criza antropologică în sistem modern management. Analiza comparativă a principalelor instrumente de management.

teză, adăugată 22.05.2013


Asigurarea eficacității activității de management al resurselor umane. Formarea și dezvoltarea resurselor de muncă. Îmbunătățirea calității vieții profesionale a personalului. O abordare modernă a managementului resurselor umane uzină de automobile„KAMAZ”.

lucrare de curs, adăugată 12.03.2008


Schimbarea conceptului de management al resurselor umane. Structura personalului organizatiei. Potential de personal. Probleme de management al resurselor umane. Calitatea resurselor umane. Modelul politicii de personal. Serviciul Management Resurse Umane.

test, adaugat 19.12.2008


Munca ca cel mai important factor producția într-o economie de piață. Blocul de informații și componentele sale în managementul resurselor umane ale întreprinderii. Compoziția, numărul și mișcarea forței de muncă ca vectori ai managementului resurselor de muncă la Astarta SRL.

lucrare de curs, adăugată 20.02.2010


Esența și caracteristicile resurselor de muncă. Concepte teoretice, evoluție și starea actuală a managementului resurselor umane în organizațiile rusești. Dezvoltarea unei strategii de management al personalului bazată pe interacțiunea de parteneriat.

lucrare de curs, adăugată 19.01.2011


Evaluarea sistemului de management al resurselor umane folosind exemplul Avtobus LLC, metodologia și obiectivele formării acestuia, conținutul și semnificația. Recalificarea personalului și managementul carierei personalului ca elemente principale ale sistemului de management al resurselor umane.

lucrare curs, adăugată 11.09.2016


Personalul ca forță motrice în organizație. Conceptul de responsabilitate a managerului pentru resurse umane, control și contabilitatea personalului. Caracteristicile metodelor și criteriilor pentru eficacitatea managementului personalului. Esența, tipurile și obiectivele strategiilor corporative ale companiei.

prezentare, adaugat 21.01.2012


Esența capitalului uman. Caracteristicile activităților financiare și economice ale întreprinderii OJSC Neftekamskshina. Evaluarea instruirii interne. Modalități de îmbunătățire a managementului capitalului uman pe baza conceptului de „managementul cunoștințelor”.